เมื่อตรวจสอบสาระสำคัญทางสังคมและหลักการพื้นฐานของการจัดการแล้ว เราก็ได้ข้อสรุปอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ว่าการจัดการเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและหลายแง่มุมของหน้าที่สัมพันธ์กันซึ่งเชื่อมโยงกันทางอินทรีย์กับองค์ประกอบโครงสร้างบางอย่าง ดังนั้นเมื่อทำการค้นคว้า กิจกรรมการจัดการสังคมวิทยาการจัดการให้ความสำคัญกับการกำหนดโครงสร้างและหน้าที่ของกิจกรรมนี้ โครงสร้างการจัดการไม่เปลี่ยนแปลง แต่มีลักษณะเฉพาะด้วยความคล่องตัวและความแปรปรวน จากคำจำกัดความของสาระสำคัญจะเห็นได้ชัดว่าเกี่ยวข้องกับอิทธิพลอย่างเป็นระบบของหัวข้อการจัดการ วัตถุทางสังคมอันเป็นสาขาวิชากิจกรรมการจัดการ ซึ่งหมายความว่าองค์ประกอบหลักสองประการเริ่มต้นของโครงสร้างการจัดการคือหัวเรื่องและเป้าหมายของการจัดการ

หัวข้อการจัดการคือบุคคลกลุ่มบุคคลหรือองค์กรที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษซึ่งเป็นผู้มีอิทธิพลในการจัดการต่อวัตถุทางสังคม (ระบบย่อยที่ได้รับการจัดการ) ดำเนินกิจกรรมที่มุ่งรักษาคุณภาพเฉพาะเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติและการเคลื่อนไหวที่ประสบความสำเร็จไปสู่ เป้าหมายที่กำหนด

วัตถุควบคุมคือ ระบบสังคม(ประเทศ ภูมิภาค อุตสาหกรรม องค์กร ทีม ฯลฯ) ซึ่งมีอิทธิพลต่อการจัดการทุกประเภทเพื่อปรับปรุง ปรับปรุงคุณภาพของฟังก์ชันและงาน และบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้อย่างประสบความสำเร็จ

วัตถุการจัดการมีความหลากหลายมาก พวกเขาสามารถพิมพ์ได้หลายสาเหตุ

ตามขนาดและระดับของอิทธิพลในการจัดการ วัตถุการจัดการจะถูกแบ่งดังนี้: ประเทศ อุตสาหกรรม ภูมิภาค วิสาหกิจ ฯลฯ

ตามประเภทของกิจกรรมที่ได้รับการควบคุม วัตถุการจัดการจะแบ่งออกเป็น: กิจกรรมการผลิต สังคม การเมือง กิจกรรมทางสังคมและวัฒนธรรม

ตามที่ผู้รับอิทธิพลการจัดการวัตถุการจัดการแบ่งออกเป็น:

• ประชากรและทุกคน โครงสร้างองค์กรประเทศที่ทำหน้าที่เป็นชุมชนทางสังคมและดินแดนที่เป็นหนึ่งเดียวและครบถ้วน
• ประชากรของชุมชนเขตสังคมและดินแดนระดับภูมิภาค เขต เมือง
• บุคลากรกระทรวงและกรม
• บุคลากรของรัฐวิสาหกิจ สถาบัน สถาบันวิจัย และสถาบันการศึกษา
• บุคลากรด้านการดูแลสุขภาพ ประกันสังคม, หน่วยงานบังคับใช้กฎหมาย, หน่วยทหารและหน่วย ฯลฯ

แต่ไม่ว่าเราจะพิจารณาอันดับลำดับชั้นหรือวัตถุการจัดการประเภทใดความสัมพันธ์ทางสังคมและการมีปฏิสัมพันธ์ของผู้คนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งและรวมกันในองค์กรและสถาบันทางสังคมอย่างใดอย่างหนึ่งก็มาถึงข้างหน้าในสังคมวิทยาเสมอและทุกที่ ศึกษากิจกรรมการจัดการ. .

ในโครงสร้างการจัดการพร้อมกับการแบ่งแยกคนออกเป็นสองกลุ่มหลัก โดยกลุ่มแรกพัฒนาและดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และกลุ่มที่สองดำเนินการด้านการผลิต กิจกรรมทางการเมือง และอื่นๆ ตามการตัดสินใจ มีองค์ประกอบหลายประการ ซึ่งในคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดนั้นถูกกำหนดโดยงานที่ได้รับการตัดสินใจในกระบวนการดำเนินกิจกรรมการจัดการ

ภารกิจหลักของกิจกรรมการจัดการ:

1. การกำหนดเป้าหมายหลักหรือแผนผังเป้าหมาย (สำหรับองค์กรหลายระดับ) การพัฒนากลยุทธ์การดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและการกำหนดแนวคิดของกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กรที่กำหนด - บริษัท บริษัท ฯลฯ
2. การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเช่น การรวมบุคลากรเข้าด้วยกันตามเป้าหมาย (หรือเป้าหมาย) ทั่วทั้งบริษัท สิ่งที่สำคัญที่สุดในการจัดการไม่ใช่ความปรารถนาที่จะทำให้คนอื่นพึ่งพาตนเองเพียงฝ่ายเดียวเพื่อยกระดับสถานะของตนเองเพื่อเสริมสร้างอิทธิพลในองค์กร แต่เพื่อรวบรวมบุคลากรให้มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายที่องค์กรเผชิญและกระตือรือร้น กิจกรรมที่มีคุณสมบัติและมีมโนธรรมในนามของการบรรลุเป้าหมาย
3. แรงจูงใจของบุคลากรที่มีความคิดดีและจัดอย่างมีเหตุผลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท (องค์กร) และแก้ไขปัญหาที่เผชิญอยู่ได้สำเร็จ
4. การก่อตัวของระเบียบองค์กรใน บริษัท เช่น ระบบของการเชื่อมต่อตามลำดับชั้นที่ค่อนข้างเสถียรในระยะยาว มาตรฐาน บรรทัดฐานและตำแหน่ง มักจะจัดทำเป็นเอกสาร (กฎบัตรองค์กร) และการควบคุมปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรตลอดจนระหว่างแผนกและบุคลากรในฐานะสมาชิกขององค์กรเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ของตน ระเบียบองค์กรรวมอยู่ในองค์กรที่เป็นทางการซึ่งรับประกันความมั่นคงและความยั่งยืนของบริษัท องค์กร ฯลฯ ที่กำหนด และประสิทธิผลของการจัดการ
5. การพัฒนาและการใช้เทคโนโลยีเพื่อการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากประสิทธิผลของการจัดการถูกกำหนดในระดับชี้ขาดโดยความสามารถในการเปลี่ยนแปลง โดยความสามารถในการเข้าใจความต้องการของพวกเขาในเวลาที่เหมาะสม และเริ่มต้นและผ่านขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทันทีทันใด
6. คำจำกัดความที่ชัดเจนของการวินิจฉัยการจัดการ หรืออีกนัยหนึ่ง การระบุจุดที่สามารถควบคุมได้มากที่สุดและน้อยที่สุด และจุดที่ไม่อาจควบคุมได้ที่มีอยู่หรืออาจเกิดขึ้นในทุกองค์กร การสร้างการวินิจฉัยด้านการจัดการมีความสำคัญมาก เนื่องจากทำให้สามารถเอาชนะความขัดแย้งที่มักพบบ่อยระหว่างการเติบโตและการพัฒนา ระหว่างขนาดของการจัดการในด้านหนึ่ง และเป้าหมาย วิธีการ และวิธีการในอีกด้านหนึ่ง ปรากฏการณ์ “ผู้อำนวยการร้าน” เป็นที่รู้กันดี เมื่ออดีตผู้จัดการร้านหรือประธานฟาร์มรวมได้เลื่อนขั้นขึ้นไปในอาชีพแล้วพร้อมที่จะจัดการโรงงาน เมือง และภูมิภาคในลักษณะเดียวกับก่อนการประชุมเชิงปฏิบัติการ แต่มีขนาดใหญ่มากเท่านั้น ในกรณีเช่นนี้ ไม่เพียงแต่โซนที่ควบคุมได้ไม่ดีเท่านั้นที่ปรากฏในวัตถุควบคุม แต่ยังรวมถึงจุดที่ควบคุมไม่ได้ด้วย ซึ่งจะทำให้ช่วงแคบลงอย่างมาก การจัดการที่มีประสิทธิภาพระบบ.
7. แนวคิดที่ชัดเจนว่าการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรเป็นอย่างไร น่าเสียดายที่ในปัจจุบันการปฏิบัติกิจกรรมการจัดการของหลายองค์กร องค์กร สถาบัน ฯลฯ การดำเนินการตัดสินใจไม่ถือเป็นองค์ประกอบโครงสร้างที่เป็นอิสระและเป็นขั้นตอนสำคัญในการพัฒนาและดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร นอกจากนี้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมักไม่ได้คำนึงถึงความเป็นไปได้เลย ซึ่งจะทำให้ความสามารถในการควบคุมการดำเนินการลดลงอย่างมาก
8. การพัฒนาระบบเพื่อติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจ การระบุ และการใช้สิ่งจูงใจ การดำเนินการที่มีประสิทธิภาพตลอดจนการลงโทษบุคคล กลุ่มสังคม องค์กร หรือหน่วยงานที่ขัดขวางการดำเนินการ การตัดสินใจทำหรือมีจุดมุ่งหมายและกระตือรือร้นไม่เพียงพอในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยระบบย่อยการจัดการ

ส่วนประกอบโครงสร้างทั้งหมดเหล่านี้ไม่ได้ทำหน้าที่แยกจากกัน แต่ในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ของพวกมันจะสร้างโครงสร้างการจัดการทางสังคมแบบองค์รวมและการพัฒนาแบบไดนามิกไม่มากก็น้อยซึ่งเป็น "รูปทรงหลายเหลี่ยมด้านการจัดการ" ที่ดำเนินงานในขอบเขตทางสังคมที่กว้าง

โครงสร้างการจัดการพร้อมกับองค์ประกอบหลักของกิจกรรมการจัดการรวมถึงโครงสร้างองค์กรของการจัดการ มีลักษณะเป็นการกระจายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ระหว่างกัน ระดับที่แตกต่างกันและการเชื่อมโยงกิจกรรมการจัดการ ดังนั้นโครงสร้างองค์กรของการจัดการจึงเป็นชุดของระดับและการเชื่อมโยงของกิจกรรมการจัดการที่สอดคล้องกับขอบเขตหน้าที่ของตนซึ่งอยู่ในสังกัดที่เข้มงวดและสร้างความมั่นใจในความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการและระบบการจัดการสำหรับ ความสำเร็จที่มีประสิทธิภาพเป้าหมาย โดยมุ่งเน้นการสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างแต่ละฝ่ายในระบบการจัดการ การกระจายสิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบระหว่างกัน

องค์ประกอบหลักต่อไปนี้มีความโดดเด่นในโครงสร้างองค์กรของการจัดการ: ระดับ (ขั้นตอน) ของการจัดการการเชื่อมโยงและการเชื่อมต่อแนวนอนและแนวตั้ง

เราเพิ่งตรวจสอบการเชื่อมต่อในแนวดิ่ง โดยระบุลักษณะการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบลำดับชั้น โดยที่ระดับการจัดการที่ต่ำกว่าอยู่ในการจัดการแนวดิ่งที่ขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับกลาง และจากนั้นก็ในทางกลับกัน ในการพึ่งพาแนวตั้งที่ระดับผู้บริหารระดับสูง

นอกจากนี้ยังมีการเชื่อมต่อในแนวนอนในระบบการจัดการ โดยมีการกำหนดตำแหน่งของผู้จัดการเฉพาะที่หัวหน้า แผนกบุคคล. ตัวอย่างเช่น องค์กรหลายแห่งมีหัวหน้าแผนกการผลิต แผนกการเงิน แผนกพลังงาน แผนกออกแบบ และแผนกการตลาด

เนื่องจากว่าในระบบการควบคุมควบคู่ไปด้วย การเชื่อมต่อแนวนอนนอกจากนี้ยังมีการเชื่อมต่อในแนวตั้ง และยังมีโครงสร้างการจัดการในแนวตั้งอีกด้วย พวกเขาแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามลำดับชั้นของระดับโครงสร้างที่แตกต่างกันของกิจกรรมการจัดการ ลักษณะทั่วไปของโครงสร้างการจัดการดังกล่าวคือ "แนวดิ่งการจัดการ" ที่ด้านบนสุดของแนวดิ่งนี้คือประธานาธิบดีของประเทศ - เจ้าหน้าที่สูงสุด ผู้ค้ำประกันอธิปไตย ความเป็นอิสระ และบูรณภาพแห่งดินแดนของรัฐ ฝ่ายบริหารของประธานาธิบดีเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของเขา ด้านล่างนี้เพื่อลดระดับอำนาจและขนาดของกิจกรรมการบริหารจัดการคือฝ่ายบริหารระดับภูมิภาคและต่ำกว่า - ฝ่ายบริหารของเขตและเมือง เป็นผลให้โครงสร้างการจัดการเสี้ยมแบบหลายขั้นตอนที่สร้างขึ้นบนหลักการของการพึ่งพาในแนวตั้งมีรูปร่างและหน้าที่

บ่อยครั้งที่การพึ่งพาอาศัยกันเฉพาะถูกสร้างขึ้นในระบบการจัดการซึ่งสร้างขึ้นโดยการรวมโครงสร้างสองประเภทเข้าด้วยกัน: เชิงเส้นและแนวตั้ง การรวมกันนี้เกิดจากความจำเป็นในการประสานงานกิจกรรมในกรณีที่กิจกรรมดังกล่าวมีการกระจายไปตามเป้าหมาย วัตถุประสงค์ เนื้อหาทั้งในแนวนอนและแนวตั้งที่เกิดขึ้นในองค์กรและสถาบันทางสังคมสมัยใหม่ขนาดใหญ่ โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทนี้เรียกว่าเมทริกซ์ เช่น โครงสร้างเมทริกซ์หน้าที่การจัดการในองค์กรขนาดใหญ่ เช่น ในโรงงานรถยนต์ เป็นต้น บริษัทร่วมหุ้นและองค์กรอื่นๆ

นอกจากโครงสร้างการจัดการองค์กรแล้ว ยังมีโครงสร้างการจัดการที่แตกต่างกันในลักษณะและเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการ ดังนั้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในบางองค์กรและสถาบันจึงมีโครงสร้างการจัดการเชิงกลซึ่งอิทธิพลของการจัดการต่อพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชานั้นดำเนินการโดยใช้วิธีระบบราชการแบบดั้งเดิมและเทคนิคการจัดการที่เป็นนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงใน สิ่งแวดล้อมจะไม่นำมาพิจารณา โครงสร้างการจัดการแบบปรับเปลี่ยนได้มีลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ทำให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้อย่างยืดหยุ่น และคำนึงถึงเทคนิคการจัดการเชิงนวัตกรรมทั้งหมด โครงสร้างการจัดการผู้ป่วยบนพื้นฐานของการรวมพนักงานและตัวแทนของพวกเขาในกระบวนการพัฒนา นำไปใช้ และนำไปปฏิบัติอย่างแข็งขัน มีความโดดเด่นด้วยความคิดริเริ่มที่สำคัญ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร(จากการแลกเปลี่ยนข้อมูล การปรึกษาหารือ และการเจรจา ไปจนถึงการรวมตัวแทนพนักงานไว้ในคณะกรรมการกำกับดูแลและผู้บริหาร การมีส่วนร่วมของพวกเขาในการกระจายผลกำไร และในการพัฒนาโปรแกรมการปรับปรุงการผลิต)

พลวัตเชิงโครงสร้างของกิจกรรมการจัดการนั้นเชื่อมโยงกันอย่างเป็นธรรมชาติกับหน้าที่ที่ดำเนินการ ความสามัคคีและการพึ่งพาซึ่งกันและกัน (ฟังก์ชันก่อให้เกิดโครงสร้างที่สอดคล้องกันและการเกิดขึ้นของโครงสร้างใหม่ย่อมนำไปสู่การเกิดขึ้นของฟังก์ชันใหม่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้หรือเปลี่ยนฟังก์ชันแฝงซึ่งก่อนหน้านี้มองไม่เห็นโดยฝ่ายบริหารให้กลายเป็นฟังก์ชันเปิด) ก่อให้เกิดความซับซ้อน และระบบกิจกรรมการจัดการที่หลากหลาย

ฟังก์ชั่นการจัดการ:

1. รับประกันการกำหนดเป้าหมายและการบรรลุเป้าหมายด้วยกำลังและวิธีการที่เราจัดการ ระบบที่ได้รับการจัดการ. หน้าที่ของการตั้งเป้าหมายและการบรรลุเป้าหมายนั้นถูกนำไปใช้โดยการนำเสนอ:

• การวางแนวเป้าหมายที่แสดงความสนใจและแรงบันดาลใจร่วมกันของบุคคล กลุ่ม และแผนกต่างๆ ที่ประกอบกันเป็นองค์กรที่ได้รับการจัดการ
• เป้าหมาย-งาน-แผน คำแนะนำ คำแนะนำที่กำหนดให้กับระบบที่ถูกจัดการโดยระบบย่อยการควบคุมหรือองค์กรที่สูงกว่า
• ระบบเป้าหมายที่ให้ความมั่นคงความสมบูรณ์เสถียรภาพพลวัตของระบบการจัดการที่จัดตั้งขึ้นโดยฝ่ายบริหารและจำเป็นสำหรับการทำงานของโครงสร้างที่เป็นรูปธรรมและเป็นรูปธรรมขององค์กรที่กำหนด - บริษัท องค์กร บริษัท ฯลฯ การประสานงานที่ชัดเจนของทั้งสามองค์ประกอบของฟังก์ชันนี้เป็นงานที่สำคัญที่สุดของการจัดการ เนื่องจากความแตกต่างระหว่างองค์ประกอบเหล่านี้เป็นสาเหตุของความผิดปกติและพยาธิวิทยาทางสังคมของกิจกรรมการจัดการ

2. ฟังก์ชันการบริหาร สะท้อนให้เห็นถึงกิจกรรมของโครงสร้างการจัดการบนพื้นฐานของกฎหมายแรงงานและกฎระเบียบที่ควบคุมภาคบุคลากรและที่เกิดขึ้นใหม่ แรงงานสัมพันธ์รวมถึงการวาดภาพด้วย โต๊ะพนักงานองค์กร การจ้างงาน การเลิกจ้าง การเคลื่อนย้ายบุคลากร การปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน เป็นต้น

3. ฟังก์ชั่นข้อมูลและการวิเคราะห์ รับประกันการไหลของข้อมูลจากสภาพแวดล้อมทางสังคมโดยรอบไปยังองค์กรที่กำหนดและจากองค์กรนี้สู่สิ่งแวดล้อม เช่นเดียวกับการสนับสนุนข้อมูลสำหรับโครงสร้างการจัดการ หน่วยโครงสร้างย่อย และบุคคลที่รวมอยู่ในองค์กร บริษัท องค์กร ฯลฯ ที่กำหนด หากไม่มีสิ่งนี้ ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะรับประกันการตั้งเป้าหมายและการดำเนินการ และรวมสมาชิกขององค์กรเพื่อแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย

4. สังคม. ประกอบด้วย การสนับสนุนทางสังคมและการคุ้มครองคนงาน การสร้างเงื่อนไขในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ การกำหนดระดับ ค่าจ้างผลประโยชน์ทางสังคม การปรับปรุงสุขภาพของคนงานและครอบครัว การจัดระเบียบนันทนาการที่มีความหมายของพวกเขา

5. การพยากรณ์ ประกอบด้วยการระบุการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมทางสังคมโดยรอบ เช่น สภาวะตลาด และการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกันของงานและการดำเนินการขององค์กรที่กำหนด การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรที่เป็นไปได้จะถูกนำมาพิจารณาด้วย ซึ่งรวมถึงทรัพยากรบุคคล ในการฝึกอบรม การฝึกอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน และในการวางแผนอาชีพของพวกเขา

6. การวางแผน เป็นกระบวนการเลือกเป้าหมายของระบบที่กำหนด (องค์กร) และการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

7. ฟังก์ชั่นกระตุ้นแรงบันดาลใจ เกี่ยวข้องกับการสร้างสรรค์ เงื่อนไขที่จำเป็น(วัสดุและเทคนิค การเงิน สังคมจิตวิทยา ครัวเรือน ฯลฯ) ส่งเสริมให้พนักงานมีความกระตือรือร้นและมีประสิทธิภาพ กิจกรรมแรงงานผ่านทางเศรษฐกิจ (เงินเดือน โบนัส ฯลฯ) คุณธรรม (ความกตัญญู รางวัล ตำแหน่งกิตติมศักดิ์ ฯลฯ) และปัจจัยอื่น ๆ ประการแรกต้องคำนึงถึงความจำเป็นในการประเมินงานตามคุณภาพประสิทธิภาพและผลลัพธ์ด้วย

8. กิจกรรมแก้ไขของระบบที่ถูกจัดการ มุ่งป้องกันการหยุดชะงักและการไม่ปฏิบัติตามงานที่ได้รับมอบหมาย โดยเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของทุกแผนกและหน่วยงานของสถานจัดการที่กำหนด

9. การรักษาความเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ในการทำงานของระบบ (องค์กร) ภายในขอบเขตที่กำหนด ทำให้มั่นใจได้ถึงการรักษาความสมบูรณ์ ความเฉพาะเจาะจงเชิงคุณภาพ และความเสถียรแบบไดนามิก

10. สร้างความมั่นใจในความสามารถและวินัยของบุคลากรทุกคนทุกคน เจ้าหน้าที่ขององค์กรนี้ในกิจกรรมการทำงานประจำวันของพวกเขา

11. การควบคุมทุกแผนกขององค์กรนี้ รับประกันการมีปฏิสัมพันธ์ที่เป็นระเบียบและมีประสิทธิภาพขององค์ประกอบต่างๆ ผ่านกฎระเบียบ (รวมถึงกฎหมาย)

12. การสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยให้กับ งานที่ประสบความสำเร็จพนักงานทุกคนขององค์กรมีส่วนช่วยให้บรรลุผลสัมฤทธิ์สูงในกิจกรรมขององค์กรนี้

13. การดูแลความสมบูรณ์ของระบบ (องค์กร) การรักษาความเข้มแข็งของลักษณะเฉพาะเชิงคุณภาพและการพัฒนาที่ยั่งยืนแบบไดนามิก

14. การปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพของกิจกรรมการทำงาน รวมถึงการพัฒนาการประเมินการคาดการณ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกและการเปลี่ยนแปลงภายในการกำหนดและการดำเนินการตามข้อเสนอและแผนเพื่อปรับปรุงองค์กรของงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงการวางแนวในหน่วยโครงสร้างเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจและการกระตุ้นทุกด้านของกิจกรรมขององค์กรสำหรับ สร้างความมั่นใจในประสิทธิภาพสูงของกิจกรรม

เมื่อพิจารณาถึงพลวัตเชิงโครงสร้างทางสังคมของการจัดการจากมุมมองทางสังคมวิทยาแล้ว แนวโน้มที่น่าทึ่งประการหนึ่งไม่สามารถละเลยได้ ในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ 19 และ 20 ตำแหน่งผู้นำในเศรษฐกิจโลกขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำในด้านเทคโนโลยีเป็นหลัก เยอรมนี ซึ่งเป็นผู้นำระดับโลกเมื่อปลายศตวรรษที่ผ่านมา ต้องขอบคุณความสำเร็จและตำแหน่งของตน การค้นพบทางวิทยาศาสตร์และพวกเขา การใช้งานจริงในสาขาเคมี ทัศนศาสตร์ การใช้พลังงานไฟฟ้า สหรัฐอเมริกาซึ่งเข้ามาแทนที่เยอรมนีในฐานะผู้นำเศรษฐกิจโลกเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 เป็นผู้นำครั้งแรกในอุตสาหกรรมยานยนต์ เทคโนโลยีการเกษตร การบิน และจากนั้นในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษในด้านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ และโทรคมนาคม แต่หนึ่งในมหาอำนาจทางเศรษฐกิจที่ทรงพลังที่สุดในโลกสมัยใหม่ ญี่ปุ่นไม่ใช่ผู้บุกเบิกหรือผู้นำในสาขาวิทยาศาสตร์หรือเทคโนโลยีใด ๆ และไม่ประสบความสำเร็จอย่างเด็ดขาดในด้านใด ๆ ภาคการผลิตยกเว้นอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ทางวิทยุ ซึ่งเห็นได้จากความสำเร็จที่ได้รับการยอมรับในระดับสากลของ Panasonic Corporation ผู้จัดการของบริษัทเรียนรู้ได้เร็วและดีกว่าใครๆ ว่าสิ่งสำคัญในกิจกรรมการจัดการคือการปฏิบัติต่อพนักงาน ผู้คน ในฐานะทรัพยากรหลักสู่ความสำเร็จ ในฐานะทุนที่มีค่าที่สุดที่ต้องได้รับการสนับสนุนและเลี้ยงดู ญี่ปุ่นซึ่งดีกว่าประเทศอื่นๆ ได้เรียนรู้ที่จะซึมซับความสำเร็จล่าสุดของทฤษฎีการจัดการและนำไปใช้ในทางปฏิบัติได้อย่างประสบความสำเร็จ

เราไม่ควรมองข้ามคำเตือนของปรมาจารย์ด้านความคิดด้านการจัดการนักสังคมวิทยาและนักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน P. Drucker: “ความสำเร็จขององค์กรใดๆ ในปัจจุบันไม่ได้ขึ้นอยู่กับทรัพยากรที่มีอยู่ ไม่ใช่ปริมาณ เงินและไม่ได้มาจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวย แต่จากการจัดการ คุณภาพและประสิทธิภาพของมัน" ดังนั้นในโครงสร้างของความรู้ทางสังคมวิทยาในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ 21 ความสำคัญและบทบาทของสังคมวิทยาของการจัดการจึงเพิ่มขึ้น

โครงสร้างองค์กรของการจัดการคือโครงสร้างภายในของระบบการผลิตและเศรษฐกิจใด ๆ นั่นคือวิธีการจัดองค์ประกอบต่างๆ ให้เป็นระบบ ชุดของการเชื่อมต่อที่มั่นคงและความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น โครงสร้างการจัดการเป็นรูปแบบที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น และมีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงระบบโดยรวมไปสู่คุณภาพใหม่

โครงสร้างการจัดการได้รับการเสริมด้วยรูปแบบใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องทำให้องค์กรใด ๆ สามารถเลือกโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพสูงสุดหรือรวมกันได้เอง

โครงสร้างองค์กรของการจัดการคือโครงสร้างภายในของระบบการผลิตและเศรษฐกิจใด ๆ นั่นคือวิธีการจัดองค์ประกอบต่างๆ ให้เป็นระบบ ชุดของการเชื่อมต่อที่มั่นคงและความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น

โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้น (ระบบราชการ) เป็นรูปแบบโครงสร้างองค์กรแรกที่พัฒนาอย่างเป็นระบบและยังคงเป็นรูปแบบหลักและโดดเด่น โครงสร้างองค์กรของระบบราชการมีลักษณะการแบ่งงานในระดับสูงลำดับชั้นการจัดการที่พัฒนาแล้วสายการบังคับบัญชาการมีกฎและบรรทัดฐานมากมายของพฤติกรรมบุคลากรและการคัดเลือกบุคลากรตามธุรกิจและคุณสมบัติทางวิชาชีพ ระบบราชการมักถูกเรียกว่าโครงสร้างองค์กรแบบคลาสสิกหรือแบบดั้งเดิม ส่วนใหญ่ องค์กรสมัยใหม่เป็นตัวแปรของโครงสร้างแบบลำดับชั้น เหตุผลในการใช้โครงสร้างราชการมายาวนานและแพร่หลายเช่นนี้ก็คือ ลักษณะของโครงสร้างระบบราชการยังคงค่อนข้างเหมาะสมสำหรับบริษัทอุตสาหกรรม องค์กรบริการ และทุกประเภท เจ้าหน้าที่รัฐบาล. ความเที่ยงธรรมของการตัดสินใจช่วยให้ระบบราชการที่ได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ การเลื่อนตำแหน่งพนักงานตามความสามารถช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคและพนักงานธุรการที่มีคุณวุฒิและมีความสามารถสูงหลั่งไหลเข้าสู่องค์กรดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง

โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นมีหลายรูปแบบ ในระหว่างการก่อตั้ง ความสนใจหลักคือการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่ของแต่ละบุคคล ลำดับชั้นรวมถึงโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นและเชิงหน้าที่

มาดูโครงสร้างการทำงานให้ละเอียดยิ่งขึ้น

โครงสร้างการจัดการตามสายงานมีลักษณะเฉพาะด้วยการสร้างแผนกโครงสร้าง ซึ่งแต่ละฝ่ายมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน งานเฉพาะและความรับผิดชอบ ดังนั้นภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างนี้ ฝ่ายบริหารแต่ละฝ่ายรวมถึงนักแสดงจึงมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางประเภท (หน้าที่) มีการสร้างเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบเท่านั้น พื้นที่เฉพาะงาน.

โครงสร้างการจัดการตามสายงานขึ้นอยู่กับหลักการของการจัดการที่สมบูรณ์: การปฏิบัติตามคำแนะนำของหน่วยงานภายในความสามารถนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับแผนกต่างๆ การจัดการตามหน้าที่ดำเนินการโดยแผนกบางชุดที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานประเภทเฉพาะที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในระบบการจัดการสายงาน

แนวคิดของโครงสร้างการทำงานคือประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละฟังก์ชันในประเด็นเฉพาะนั้นถูกกำหนดให้กับผู้เชี่ยวชาญเช่น ฝ่ายบริหาร (หรือผู้บริหาร) แต่ละฝ่ายมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมบางประเภท

ตามกฎแล้วในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นผู้เชี่ยวชาญ หน่วยโครงสร้าง(แผนก) เช่น ฝ่ายการตลาด ฝ่ายวางแผน ฝ่ายบัญชี เป็นต้น ดังนั้น, งานทั่วไปการบริหารองค์กรมีการแบ่งแยกตั้งแต่ระดับกลางตามเกณฑ์สายงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่

การจัดการตามหน้าที่มีอยู่ควบคู่ไปกับการจัดการเชิงเส้น ซึ่งสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าสำหรับนักแสดง

ดังที่เห็นได้จากรูป 1.1. แทนที่จะเป็นผู้จัดการสากล (ที่มีโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น) ที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่การจัดการทั้งหมด พนักงานของผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏซึ่งมีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบในทิศทางที่แน่นอน (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์) . ความเชี่ยวชาญด้านการทำงานของเครื่องมือการจัดการนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมาก

นักแสดง

โครงสร้างการจัดการตามสายงานมีข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 1.1)

ตารางที่ 1.1 ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

ในรูปแบบที่เป็นสากลที่สุด หลักการของความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในการใช้งาน โดยไม่ขัดแย้งกับหลักการของเอกภาพของการบังคับบัญชา ถูกนำไปใช้ในโครงสร้างเชิงเส้น เกือบทั้งหมด ลักษณะสำคัญคือการจัดการทรัพยากรทั่วไปและการกำหนดเป้าหมายเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการสายงาน และการจัดการกระบวนการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ภายในทรัพยากรที่จัดสรรและข้อจำกัดอื่น ๆ บางอย่างได้รับมอบหมายให้กับหัวหน้าแผนกบริการและแผนกตามสายงาน

โครงสร้าง ระบบข้อมูลประกอบด้วยส่วนต่าง ๆ รวมกันเรียกว่าระบบย่อย ระบบย่อยเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่มีลักษณะเฉพาะบางประการ โครงสร้างทั่วไปของระบบสารสนเทศถือได้ว่าเป็นชุดของระบบย่อย โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตของการใช้งาน ในกรณีนี้พวกเขาพูดถึงคุณสมบัติโครงสร้างของการจำแนกประเภทและระบบย่อยเรียกว่าการสนับสนุน (รูปที่ 7.6)

ข้าว. 7.6.

การสนับสนุนทางเทคนิค – นี่คือชุดของวิธีการทางเทคนิคที่มีไว้สำหรับการทำงานของระบบสารสนเทศตลอดจนเอกสารที่เกี่ยวข้องสำหรับวิธีการและกระบวนการทางเทคโนโลยีเหล่านี้ วิธีการทางเทคนิคที่ซับซ้อนมักประกอบด้วยคอมพิวเตอร์รุ่นใดก็ได้ อุปกรณ์สำหรับรวบรวม จัดเก็บ ประมวลผล ส่งและส่งออกข้อมูล อุปกรณ์ส่งข้อมูลและสายสื่อสาร อุปกรณ์สำนักงานและอุปกรณ์ดึงข้อมูลอัตโนมัติ วัสดุการดำเนินงาน ฯลฯ

เอกสารประกอบครอบคลุมถึง: การเลือกวิธีการทางเทคนิคเบื้องต้น, การจัดองค์กรการดำเนินงาน, กระบวนการทางเทคโนโลยีการประมวลผลข้อมูลอุปกรณ์เทคโนโลยี เอกสารสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

• ทั่วทั้งระบบ รวมถึงมาตรฐานของรัฐและอุตสาหกรรมสำหรับการสนับสนุนทางเทคนิค
• เฉพาะทางซึ่งประกอบด้วยชุดเทคนิคสำหรับการพัฒนาฮาร์ดแวร์ทุกขั้นตอน
• เชิงบรรทัดฐานและการอ้างอิงที่ใช้ในการคำนวณสำหรับการสนับสนุนทางเทคนิค

จนถึงปัจจุบัน มีรูปแบบหลักสองรูปแบบในการจัดการสนับสนุนทางเทคนิค (รูปแบบการใช้วิธีการทางเทคนิค) ได้แก่ แบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจบางส่วนหรือทั้งหมด

การสนับสนุนทางเทคนิคแบบรวมศูนย์ขึ้นอยู่กับการใช้คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่และศูนย์คอมพิวเตอร์ในระบบสารสนเทศ

การกระจายอำนาจของวิธีการทางเทคนิคเกี่ยวข้องกับการนำระบบย่อยที่ใช้งานได้ไปใช้ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลโดยตรงในที่ทำงาน

คณิตศาสตร์และ ซอฟต์แวร์ เป็นคอลเลกชัน วิธีการทางคณิตศาสตร์แบบจำลองอัลกอริทึมและโปรแกรมสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของระบบสารสนเทศตลอดจนการทำงานปกติของวิธีการทางเทคนิคที่ซับซ้อน เครื่องมือซอฟต์แวร์ประกอบด้วย: เครื่องมือสำหรับการสร้างแบบจำลองกระบวนการควบคุม งานการจัดการทั่วไป วิธีการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ สถิติทางคณิตศาสตร์, ทฤษฎีการเข้าคิว ฯลฯ

ซอฟต์แวร์ประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ทั้งระบบและผลิตภัณฑ์พิเศษ ตลอดจนเอกสารทางเทคนิค ซอฟต์แวร์ระบบทั่วไปประกอบด้วยโปรแกรมเชิงซ้อนของโปรแกรมที่มุ่งเน้นผู้ใช้ซึ่งออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาการประมวลผลข้อมูลโดยทั่วไป ทำหน้าที่ขยายฟังก์ชันการทำงานของคอมพิวเตอร์ ควบคุมและจัดการกระบวนการประมวลผลข้อมูล

ซอฟต์แวร์พิเศษคือชุดของโปรแกรมที่พัฒนาขึ้นระหว่างการสร้างระบบข้อมูลเฉพาะ ประกอบด้วยแพ็คเกจซอฟต์แวร์แอปพลิเคชัน (APP) ที่ใช้โมเดลที่พัฒนาแล้วซึ่งมีระดับความเพียงพอที่แตกต่างกันซึ่งสะท้อนถึงการทำงานของวัตถุจริง

เอกสารทางเทคนิคสำหรับการพัฒนาซอฟต์แวร์จะต้องมีคำอธิบายของงาน งานสำหรับอัลกอริทึม แบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ของปัญหา และตัวอย่างการทดสอบ

การสนับสนุนองค์กร – นี่เป็นชุดของวิธีการและหมายถึงการควบคุมปฏิสัมพันธ์ของคนงานด้วย วิธีการทางเทคนิคและระหว่างกันเองอยู่ในกระบวนการพัฒนาและปฏิบัติการระบบสารสนเทศ

การสนับสนุนทางกฎหมาย – ชุดของบรรทัดฐานทางกฎหมายที่กำหนดการสร้าง สถานะทางกฎหมายและการทำงานของระบบสารสนเทศที่ควบคุมขั้นตอนการรับ แปลง และใช้ข้อมูล เป้าหมายหลักการสนับสนุนทางกฎหมายคือการเสริมสร้างหลักนิติธรรม การสนับสนุนทางกฎหมายรวมถึงกฎหมาย กฤษฎีกา มติของหน่วยงานของรัฐ คำสั่ง คำแนะนำ และอื่นๆ กฎระเบียบกระทรวง กรม องค์กร หน่วยงานท้องถิ่น ในการสนับสนุนทางกฎหมาย เราสามารถแยกแยะส่วนทั่วไปที่ควบคุมการทำงานของระบบข้อมูลใดๆ และส่วนท้องถิ่นที่ควบคุมการทำงานของระบบ ระบบเฉพาะ. การสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับขั้นตอนการพัฒนาระบบสารสนเทศ ได้แก่ กฎระเบียบ, ที่เกี่ยวข้อง ความสัมพันธ์ตามสัญญาผู้พัฒนาและลูกค้าและ กฎระเบียบทางกฎหมายการเบี่ยงเบนไปจากสัญญา การสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับขั้นตอนการทำงานของระบบสารสนเทศประกอบด้วย: สถานะของระบบสารสนเทศ สิทธิ หน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากร บทบัญญัติทางกฎหมายกระบวนการจัดการบางประเภท ขั้นตอนการสร้างและใช้ข้อมูล ฯลฯ

ระบบข้อมูลจะมีโครงสร้างเหมือนกันเสมอ และถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าด้วยโรงงานผลิตใดๆ พร้อมด้วยเทคนิคการจัดการใดๆ ข้อมูลจะถูกรวบรวม จัดเก็บ อัปเดต ประมวลผล และส่งผ่าน

การเติบโตของปริมาณการผลิตและความซับซ้อนของโครงสร้างการจัดการทำให้ปริมาณข้อมูลที่ผู้จัดการต้องประมวลผลเพิ่มขึ้นเพื่อตัดสินใจและพัฒนาทีม การเร่งพลวัตในการผลิตจำเป็นต้องลดเวลาที่ใช้ในการประมวลผลข้อมูลและพัฒนาคำสั่งเพิ่มเติม การสื่อสารข้อมูลหัวหน้าขององค์กรสามารถแสดงได้ในรูปแบบของแผนภาพต่อไปนี้ (รูปที่ 7.7)

ข้าว. 7.7.

การกำหนดความต้องการข้อมูลถือเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพข้อมูลและคำแนะนำ เมื่อพิจารณาถึงความต้องการข้อมูลคุณต้องสร้าง ขั้นต่ำที่จำเป็นความรู้ทางการเมือง เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ธรรมชาติ เทคนิค สังคม และอื่นๆ ที่สมาชิกแต่ละคนในทีมต้องมีเพื่อปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้เกิดประโยชน์สูงสุด ตลอดจนรูปแบบ เวลาที่เหมาะสม ช่วงเวลาที่ต้องให้ข้อมูล

ข้อมูลเอาต์พุตจะถูกส่งไปยังนักแสดงเพื่อการตัดสินใจ ข้อมูลภายในขององค์กรแสดงถึงลักษณะต่างๆ ของกิจกรรมทางอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจ มีลักษณะการปฏิบัติงานและสะท้อนถึงผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กร การถ่ายโอนข้อมูลไปยังนักแสดงจะดำเนินการในรูปแบบของคำสั่ง คำแนะนำ โปรแกรม วิธีการ ฯลฯ บทบาทสำคัญในการถ่ายโอนข้อมูลถูกกำหนดให้กับเครื่องมือพิเศษภายใต้หัวหน้า (เลขานุการ ผู้อ้างอิงเลขานุการ ฯลฯ ) ซึ่งถูกเรียกร้องให้รวบรวม ลงทะเบียน จัดเรียง วิเคราะห์ และเตรียมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจ

การแบ่งงานในสังคมใด ๆ ดำเนินไปในสองทิศทางที่แตกต่างกัน:
1) การแบ่งตามแนวนอนซึ่งแยกความแตกต่างของปริมาณแรงงานทั้งหมดที่ดำเนินการโดยองค์กรออกเป็น "ส่วน" ที่แยกจากกัน งานที่ออกให้กับบุคคลหรือกลุ่ม (แผนก) แต่ละงานสอดคล้องกับจำนวนบุคคลในกลุ่ม และ "ส่วน" ของแต่ละบุคคลสอดคล้องกับความสามารถในการทำงาน ทักษะการทำงาน ฯลฯ
2) การแบ่งงานตามแนวตั้งเกิดขึ้นจากความจำเป็นในการประสานงานการทำงานของบุคคลและกลุ่ม
การจัดการสังคมเป็นกิจกรรมทางสังคมของประชาชนเพื่อประสานการทำงานของบุคคล กลุ่มสังคม องค์กร และสังคมโดยรวม
เมื่อสังคมเติบโตและมีความแตกต่าง กิจกรรมในการจัดการก็กลายเป็นเรื่องยากมากขึ้นที่จะดำเนินการอย่างไม่เป็นมืออาชีพ "แบบสุ่ม" จึงต้องเน้นกิจกรรมการจัดการ แม้จะอยู่ในองค์กรที่แยกจากกัน เพื่อให้การทำงานราบรื่น กิจกรรมการจัดการจะต้องแยกออกจากแรงงานประเภทอื่น นอกจากนี้ การสร้างองค์กรขนาดใหญ่จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรมการจัดการ โครงสร้างการจัดการถูกแยกออกจากโครงสร้างทางเทคนิค เชิงพาณิชย์ และโครงสร้างอื่นๆ ที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขององค์กรนี้อย่างชัดเจน
นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน พี. ดรักเกอร์ เชื่อว่าการบริหารจัดการเป็นเช่นนั้น ชนิดพิเศษกิจกรรมที่เปลี่ยนฝูงชนที่ไม่เป็นระเบียบให้กลายเป็นกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ มุ่งเน้น และมีประสิทธิผล
มันคือการบริหารจัดการ คุณลักษณะเฉพาะองค์กร เช่น การมีอยู่ของฝ่ายบริหารตลอดจนโครงสร้างและเป้าหมายที่ผลัดกัน กลุ่มสังคมให้กับองค์กร
ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่เท่าใดก็ยิ่งต้องทำงานด้านการจัดการมากขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการจำเป็นต้องมีโครงสร้าง และโครงสร้างดังกล่าวจะเป็นทั้งแนวนอน (เช่น ตำแหน่งหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้อง) และแนวตั้ง (ตำแหน่งผู้จัดการ) (รูปที่ 6)
การแบ่งระดับแนวตั้งของกิจกรรมการจัดการเรียกว่าระดับการจัดการ
องค์กรต้องมีการจัดการกี่ระดับจึงจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ?
โรมัน โบสถ์คาทอลิกซึ่งมีประชากรหลายร้อยล้านคน มีการปกครองเพียง 4 ระดับระหว่างสมเด็จพระสันตะปาปาและพระสงฆ์
กองทัพสหรัฐฯ มี 7 ระดับและ 20 อันดับ โดยแยกเสนาธิการทหารร่วมและพลทหารออกจากเอกชน มีการจัดการ 9 ระดับและ 20 อันดับในกองทัพรัสเซีย

ข้าว. 6. ระดับการจัดการองค์กร
ไม่ว่าระดับการจัดการจะเป็นอย่างไร ผู้จัดการมักถูกแบ่งออกเป็นสามประเภท T. Parsons ตรวจสอบผู้จัดการประเภทนี้จากมุมมองของหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติงานในองค์กร (รูปที่ 7):
ในระดับเทคนิค ผู้คนจะจัดการกับการปฏิบัติงานในแต่ละวันที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานมีประสิทธิภาพโดยไม่หยุดชะงัก
ในระดับบริหาร ผู้จัดการมีส่วนร่วมในการประสานงานและกำกับกิจกรรมของแต่ละหน่วยงานภายในองค์กร
ในระดับสถาบัน ผู้จัดการจะพัฒนาแผนระยะยาว กำหนดเป้าหมาย เช่น ปรับกิจกรรมขององค์กรให้เข้ากับ สภาพแวดล้อมภายนอก(ธรรมชาติและสังคม)

ข้าว. 7. หมวดหมู่ของผู้จัดการ (ตาม I Parsons)
นอกจากนี้ ผู้บริหารทั้งหมดยังแบ่งออกเป็น:
ผู้จัดการระดับล่าง เหล่านี้เป็นผู้ปฏิบัติงาน ผู้จัดการหลัก ผู้จัดการทันทีคนงาน, นักแสดง (หัวหน้า, หัวหน้าแผนก, หัวหน้าแผนก, ผู้บัญชาการแผนก) นี่คือผู้จัดการส่วนใหญ่ คุณสมบัติงานของพวกเขาตึงเครียดและการกระทำเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง ระยะเวลาในการดำเนินการเพื่อการตัดสินใจนั้นสั้น โดยทั่วไปประมาณสองสัปดาห์ จุดเน้นของกิจกรรมของพวกเขาอยู่ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา ในระดับที่น้อยกว่าในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน และแม้แต่น้อยไปที่ผู้บังคับบัญชาของพวกเขา ผู้จัดการระดับกลาง พวกเขาประสานงานและควบคุมการทำงานของผู้จัดการระดับล่าง เมื่อเร็ว ๆ นี้ในทุกองค์กรบทบาทของระดับนี้เพิ่มขึ้นอย่างมากและจำนวนผู้จัดการระดับกลางก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ในบางองค์กร ผู้จัดการระดับกลางแบ่งออกเป็น:
ผู้บริหารระดับกลางระดับสูง
ระดับกลางตอนล่าง
ดังนั้นจึงมีรูปแบบการควบคุมสี่ลิงค์เกิดขึ้น การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเพื่อดำเนินการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ คุณควรมีระดับการจัดการไม่เกินสามหรือสี่ระดับ ดังนั้นในองค์กรขนาดใหญ่และใหญ่มากจึงจำเป็นต้องจัดทำขึ้น วงจรที่ซับซ้อนฝ่ายบริหาร มอบหมายงานแต่ละอย่างให้กับหน่วยงานอิสระ
ตำแหน่งทั่วไปสำหรับผู้จัดการระดับกลาง ได้แก่ หัวหน้าแผนก (in องค์กรการผลิต) คณบดีคณะ (ใน องค์กรการศึกษา) ในกองทัพ - ตำแหน่งเจ้าหน้าที่ทั้งหมดตั้งแต่ร้อยโทถึงพันเอกในโบสถ์ - ถึงบิชอป
ลักษณะงานของผู้จัดการระดับกลางจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับตำแหน่งและประเภทองค์กร ในบางกรณีจะคล้ายกับธรรมชาติของกิจกรรมของผู้จัดการระดับล่าง ในบางกรณีก็เกี่ยวข้องกับงานและความรับผิดชอบของผู้จัดการอาวุโส
บทบาททั่วไปของผู้จัดการดังกล่าวคือการเชื่อมโยงการส่งข้อมูล ซึ่งเป็นบัฟเฟอร์ระหว่างผู้จัดการอาวุโสและระดับล่าง ผู้จัดการระดับกลางใช้เวลาส่วนใหญ่ในการสื่อสารกับผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างคนอื่นๆ
การใช้คอมพิวเตอร์และการพัฒนาอุปกรณ์สำนักงานโดยทั่วไปจะช่วยลดจำนวนผู้จัดการระดับกลาง คอมพิวเตอร์ทำหน้าที่ในการเตรียมข้อมูลเพื่อการตัดสินใจและถ่ายโอนการตัดสินใจไปยังระดับล่าง ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 บริษัท
ด้วยการแนะนำอุปกรณ์สำนักงานของ Krayϲцer ทำให้จำนวนผู้จัดการระดับกลางลดลง 40% โดยไม่ลดประสิทธิภาพการผลิต โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการประเภทนี้จะเป็นประเภทแรกที่จะถูกตัดออกระหว่างการรณรงค์เพื่อลดระบบราชการขององค์กรของรัฐทั้งในรัสเซียและในโลกตะวันตก เธอมักถูกตำหนิถึงความไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรเนื่องจากความล้มเหลวในการปฏิรูป (เช่น Gorbachev ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 - ต้นปี 1990 ในสหภาพโซเวียต)
ผู้จัดการอาวุโสมีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญซึ่งส่งผลกระทบต่อองค์กรโดยรวมหรือบางส่วน ผู้จัดการอาวุโสที่มีอำนาจทิ้งรอยประทับของบุคลิกภาพไว้ในกิจกรรมขององค์กรทางสังคมใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นรัฐ พรรคการเมืองหรือบริษัทอุตสาหกรรม บทบาทของพวกเขาในประสิทธิภาพขององค์กรนั้นสูงมากซึ่งในความเป็นจริงแล้วมีความสำคัญอย่างยิ่ง กิจกรรมของพวกเขาเข้มข้นมาก ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถหลีกหนีจากปัญหาทั้งที่บ้านหรือในวันหยุดได้พวกเขาเชื่อมโยงกับจิตใจตลอดเวลาและใช้วิธีการสื่อสาร สัปดาห์การทำงาน 60-80 ชั่วโมงไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับพวกเขา
เราคุ้นเคยกับโครงสร้างของการจัดการทางสังคมแล้ว ตอนนี้เราจะพิจารณาหน้าที่หรือบทบาทของผู้จัดการ
นักสังคมวิทยา G. Mintzberg ระบุบทบาทดังกล่าว 10 ประการ:
ผู้นำหลัก ได้แก่ หัวหน้าเชิงสัญลักษณ์ขององค์กร
ผู้นำ ได้แก่ รับผิดชอบในการจูงใจ กระตุ้นกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา สรรหา และฝึกอบรมพนักงานใหม่
ลิงค์เชื่อมต่อซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงการทำงานของเครือข่ายผู้ติดต่อภายนอกและรับข้อมูล
“ ผู้รับข้อมูล” เป็น“ ศูนย์กลางประสาท” ชนิดหนึ่ง โดยได้รับข้อมูลภายนอกและภายในทั้งหมดซึ่งใช้เพื่อประโยชน์ของธุรกิจ
ผู้เผยแพร่ข้อมูล - ส่งและตีความข้อมูลภายนอกและภายใน
ตัวแทน - ส่งข้อมูลไปยังผู้ติดต่อภายนอกเกี่ยวกับแผนนโยบายการดำเนินการผลงานขององค์กร
ผู้ประกอบการ - แสวงหาโอกาสภายในและภายนอกองค์กร พัฒนาโครงการปฏิรูป ควบคุมโครงการบางโครงการ
ขจัดการละเมิด - แก้ไขการกระทำของแต่ละหน่วย, กำจัด ความขัดแย้งทางสังคมการละเมิดในกิจกรรมขององค์กร
ผู้จัดสรรทรัพยากร
ผู้เจรจาต่อรอง
บุคลิกภาพของแต่ละคนสามารถมีอิทธิพลต่อธรรมชาติของบทบาทได้ แต่ไม่ใช่เนื้อหา G. Mintzberg กล่าว เขาแบ่งบทบาททั้งหมดออกเป็นสามประเภท:
บทบาทระหว่างบุคคลเกิดขึ้นจากสถานะและอำนาจของผู้นำในองค์กรและครอบคลุมขอบเขตของการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คน (ดูบทบาท 1-3)
บทบาทด้านข้อมูลเกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล จากตำแหน่งผู้นำในฐานะศูนย์ประมวลผลข้อมูล (ดูบทบาท 4, 5, 6)
3. บทบาทการตัดสินใจเป็นผลมาจากบทบาทสองประเภทแรก (ดูบทบาท 7-10)
ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกหรือการบริหารคือหัวหน้าของบริษัททำเหมืองถ่านหินขนาดใหญ่ของฝรั่งเศส อองรี ฟาโยล ตัวแทนของโรงเรียนแห่งนี้คือผู้บริหารและผู้จัดการและพยายามบรรลุเป้าหมาย ประสิทธิภาพสูงสุดงานของบริษัทของตน โดยไม่สนใจปัญหาสังคมของคนงานเลย โรงเรียนแห่งนี้ได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันในปี พ.ศ. 2463-2493 เป้าหมายของเธอคือการสร้างหลักการจัดการที่เป็นสากลซึ่งควรให้ความกระจ่างในสองด้าน:
การพัฒนาระบบการจัดการอย่างมีเหตุผลให้กับองค์กร ได้แก่ วิธีที่ดีที่สุดแยกออกเป็นฝ่าย ประสานงานและติดตามการปฏิบัติงานของแต่ละคน
การสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรและพนักงานเช่น การดำเนินการตามแผนและหลักการที่มีเหตุผล
A. Fayol อันเป็นผลมาจากทฤษฎีและ กิจกรรมภาคปฏิบัติกำหนดหลักการบริหาร 14 ประการ:
การแบ่งงาน;
อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ เช่น ที่ใดมีอำนาจก็ต้องมีความรับผิดชอบ
การลงโทษ. การเชื่อฟังและเคารพข้อตกลงระหว่างผู้บริหารและพนักงาน การลงโทษที่ใช้อย่างเป็นธรรม;
เอกภาพของคำสั่ง. คนงานแต่ละคนจะได้รับคำสั่งและรายงานไปยังเจ้านายเพียงคนเดียวเท่านั้น
ความสามัคคีของทิศทาง แต่ละแผนกควรมีแผนเดียวและมีผู้นำหนึ่งคน
การอยู่ใต้บังคับบัญชาผลประโยชน์ส่วนตัวต่อผลประโยชน์ส่วนรวม
ค่าตอบแทนพนักงาน เงินเดือนที่ยุติธรรม
การรวมศูนย์ เข้าใจว่าเป็นสัดส่วนกับการกระจายอำนาจ
ห่วงโซ่สเกลาร์ กล่าวคือ สัญญาณควบคุมเดียวจากผู้จัดการระดับสูงถึงผู้จัดการระดับล่าง
ลำดับ: ทุกอย่างอยู่ในที่ของมัน;
ความยุติธรรม. การผสมผสานระหว่างความเมตตาและความยุติธรรม
ความมั่นคงในการทำงานให้กับพนักงาน ขาดการหมุนเวียนพนักงาน เช่น เราต้องการคนที่รักษาตำแหน่งไว้ แม้ว่าพวกเขาจะมีความสามารถน้อยกว่าก็ตาม
ความคิดริเริ่ม. การพัฒนาแผนและรับรองการดำเนินการ
จิตวิญญาณขององค์กร สหภาพผู้จัดการและการจัดการอันเป็นผลมาจากการทำงานที่กลมกลืนกัน
หลักการเหล่านี้เป็นพื้นฐานของโรงเรียนการจัดการคลาสสิก (วิทยาศาสตร์)
ในฐานะที่เป็นชุดของบทบาทที่เกี่ยวข้องกันกิจกรรมการจัดการการจัดการทางสังคมถือได้ว่าเป็นกระบวนการที่ไม่ประกอบด้วยพร้อมกัน แต่ในการดำเนินฟังก์ชั่นการจัดการตามลำดับ - การวางแผนองค์กรแรงจูงใจการควบคุม ในกรณีนี้ การจัดการทางสังคมควรเข้าใจว่าเป็นกระบวนการหรือ ระบบไดนามิกกับ ข้อเสนอแนะ(รูปที่ 8)

ข้าว. 8. กระบวนการบริหารจัดการสังคม
พิจารณาว่าแต่ละฟังก์ชันถูกนำไปใช้อย่างไรในกระบวนการจัดการ
การวางแผน. หน้าที่นี้จะตัดสินว่าองค์กรมีเป้าหมายอะไร และแผนกใดและบุคลากรควรทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แผนคือทิศทางของความพยายามของสมาชิกทุกคนขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแผนจะต้องดำเนินต่อไปเมื่อเป้าหมายเปลี่ยนไปและอนาคตก็ไม่แน่นอน
องค์กร. การจัดระเบียบหมายถึงการสร้างโครงสร้างบางอย่าง ทั้งหมด องค์ประกอบโครงสร้างจะต้องรับงานที่กระจายไปยังบุคคลเฉพาะ ผู้จัดการมอบหมายงานและอำนาจหน้าที่ ตลอดจนสิทธิ์ในการใช้ทรัพยากรและกระจายความรับผิดชอบในการทำให้งานสำเร็จ การมอบหมายเป็นวิธีหนึ่งของความเป็นผู้นำ ดำเนินงานโดยได้รับความช่วยเหลือจากผู้อื่น
แรงจูงใจ. วัตถุประสงค์ของหน้าที่นี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าสมาชิกขององค์กรปฏิบัติงานตามภารกิจที่ได้รับมอบหมายให้เป็นไปตามแผน แสดงความขยัน และความรับผิดชอบ
ผู้นำมักจะทำหน้าที่จูงใจอยู่เสมอ ไม่ว่าพวกเขาจะตระหนักหรือไม่ก็ตาม กับ ปลาย XVIIIตัวอย่างเช่น ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 เชื่อกันว่ายิ่งมีโอกาสหาเงินมากเท่าไร คนก็จะยิ่งทำงานมากขึ้นเท่านั้น แนวทางการสร้างแรงจูงใจนี้ได้รับการพัฒนาโดยโรงเรียน การจัดการทางวิทยาศาสตร์(พ.ศ. 2428-2463) ผู้ก่อตั้งโรงเรียนแห่งนี้คือ Frederico Taylor, Frank และ Lilia Gilbert เริ่มต้นกิจกรรมของพวกเขาในฐานะคนทำงานธรรมดา ดังนั้นวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์จึงขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์การปฏิบัติงานด้านแรงงานและการระบุประเภทที่มีเหตุผลมากที่สุด ตัวอย่างเช่น เอฟ. เทย์เลอร์ วัดปริมาณแร่เหล็กและถ่านหินที่สามารถยกได้ด้วยพลั่วอย่างละเอียดถี่ถ้วน ขนาดต่างๆ. ครอบครัว Gilberts คิดค้นอุปกรณ์ไมโครโครโนมิเตอร์สำหรับบันทึกช่วงเวลาสูงสุด 1/2000 วินาที พวกเขาใช้ร่วมกับกล้องถ่ายภาพยนตร์เพื่อวัดเวลาที่คนงานใช้ไปกับการเคลื่อนไหวแต่ละครั้ง การกระตุ้นแรงงานประกอบด้วยการสร้างบรรทัดฐานที่มีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ที่เป็นไปได้อย่างสมบูรณ์ หากเกินมาตรฐาน คนงานจะได้รับโบนัส
นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน Elton Mayo (พ.ศ. 2423-2492) ในระหว่างการทดลองฮอว์ธอร์นอันโด่งดัง (เกิดขึ้นที่โรงงาน Western Electric ในย่านชานเมืองชิคาโกของฮอว์ธอร์นในปี พ.ศ. 2470-2475) ค้นพบว่าการออกแบบการปฏิบัติงานและ เงินเดือนดีไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลผลิตเสมอไป กองกำลังที่เกิดขึ้นระหว่างปฏิสัมพันธ์ของนักแสดงบางครั้งก็เกินความพยายามของผู้จัดการนั่นคือคนงานมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อแรงกดดันจากสมาชิกในทีมอย่างรุนแรงมากกว่าการปรับปรุงสภาพการทำงาน ผลผลิตไม่ได้เพิ่มขึ้นเมื่อคนอื่นเชื่อว่าพนักงานไม่ควร "ทุ่มเทอย่างเต็มที่" เพื่อที่เงินเดือนของผู้อื่นจะได้ไม่ต้องทนทุกข์ทรมาน ในทางตรงกันข้าม ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้นเพียงเพราะสมาชิกในทีมรู้ว่าตนมีส่วนร่วมในการทดลอง ในเวลาเดียวกัน ผลิตภาพแรงงานแทบไม่ได้รับผลกระทบจากแรงจูงใจดังกล่าวจากโรงเรียนวิทยาศาสตร์การจัดการ เช่น การเปลี่ยนแปลงความถี่ของการพัก การส่องสว่างในสถานที่ทำงาน โบนัสสำหรับการเกินบรรทัดฐาน เป็นต้น กระบวนทัศน์อีกประการหนึ่งในทฤษฎีการจัดการเกิดขึ้นจากการวิจัยของ E. Mayo - สำนักวิชา "มนุษยสัมพันธ์"
ต่อมา การศึกษาของอับราฮัม มาสโลว์ (พ.ศ. 2451-2513) ช่วยให้เข้าใจและเข้าใจถึงความสำคัญของปัจจัย "มนุษย์" ได้ดีขึ้น A. Maslow ได้สร้างสิ่งที่เรียกว่าลำดับชั้น (hierarchy) ที่เรียกว่า ความต้องการของมนุษย์ในแนวตั้ง ซึ่งแสดงลำดับของการเกิดขึ้นของความต้องการที่ตามมาในขณะที่ตอบสนองความต้องการก่อนหน้า (รูปที่ 9)

ข้าว. 9. ลำดับชั้นความต้องการของมนุษย์ (อ้างอิงจาก A. Maslow)
ความต้องการของมนุษย์โดยเฉพาะ ระดับสูงไม่พอใจเพียงเงินและสภาพการทำงานที่ดีขึ้น ทุกคนต้องการการยอมรับถึงความสำเร็จและคุณงามความดีของเขา สภาพแวดล้อมในการสื่อสารบางอย่างที่เอื้อต่อการบรรลุแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์ของเขา ยิ่งความต้องการวัสดุหลักมีความพึงพอใจมากเท่าใด ผู้คนก็ยิ่งต้องตระหนักถึงความต้องการที่สูงขึ้นเท่านั้น
จากมุมมองของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ แรงจูงใจในการทำงานควรรวมถึงสิ่งจูงใจทางวัตถุไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแรงจูงใจทางศีลธรรมด้วย: การยอมรับอำนาจของคนงานชั้นนำ การปรึกษาหารือกับพวกเขา การสื่อสารโดยตรงระหว่างหัวหน้าและนักแสดง การทำให้รูปแบบการจัดการเป็นประชาธิปไตยและทั่วไป ความสัมพันธ์ในองค์กร ฯลฯ
ควบคุม. มันเป็นเรื่องของไม่เกี่ยวกับสังคมแต่เกี่ยวกับการควบคุมการผลิตซึ่งหมายถึงกระบวนการเปรียบเทียบผลลัพธ์ด้านแรงงานและเป้าหมายที่ตั้งไว้ อย่างไรก็ตาม การควบคุมการผลิตไม่ทางใดก็ทางหนึ่งที่รวมอยู่ในระบบการผลิต กล่าวคือ สังคม ความสัมพันธ์ และในแง่นี้ถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบควบคุมทางสังคม
การควบคุมรวมถึงการแก้ไขแผนเบื้องต้นเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก (สิ่งแวดล้อม สังคม) หรือ สภาพภายใน. การแก้ไขแผนและเป้าหมายกิจกรรมจะดำเนินการในทิศทางของความสมจริง ความเพียงพอ และการปฏิบัติตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

การบรรยายนามธรรม. 9.2. โครงสร้างและหน้าที่ของกิจกรรมการจัดการ - แนวคิดและประเภท การจำแนกประเภทสาระสำคัญและคุณสมบัติ

การแบ่งงานในสังคมใด ๆ ดำเนินไปในสองทิศทางที่แตกต่างกัน:

1. การแบ่งแนวนอน ซึ่งแยกความแตกต่างของปริมาณแรงงานทั้งหมดที่ดำเนินการโดยองค์กรออกเป็น "ส่วน" ที่แยกจากกันงานที่ออกให้กับบุคคลหรือกลุ่ม (แผนก) แต่ละงานสอดคล้องกับจำนวนบุคคลในกลุ่ม และ "ส่วน" ของแต่ละบุคคลสอดคล้องกับความสามารถในการทำงาน ทักษะการทำงาน และเป้าหมายขององค์กร

2. การแบ่งตามแนวตั้ง แรงงานเกิดขึ้นจากความจำเป็นในการประสานงานการทำงานของบุคคลและกลุ่ม

การจัดการทางสังคมเป็นกิจกรรมทางสังคมของประชาชนเพื่อประสานการทำงานของบุคคล กลุ่มสังคม องค์กร และสังคมโดยรวม

เมื่อสังคมเติบโตและสร้างความแตกต่าง กิจกรรมในการจัดการก็กลายเป็นเรื่องยากมากขึ้นที่จะดำเนินการในลักษณะที่ไม่เป็นมืออาชีพ จึงต้องเน้นกิจกรรมการจัดการ แม้จะอยู่ในองค์กรที่แยกจากกัน เพื่อให้การทำงานราบรื่น กิจกรรมการจัดการจะต้องแยกออกจากแรงงานประเภทอื่น ยิ่งไปกว่านั้น การสร้างองค์กรขนาดใหญ่จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการแยกกิจกรรมการจัดการและโครงสร้างการจัดการออกจากโครงสร้างทางเทคนิค เชิงพาณิชย์ และโครงสร้างอื่นๆ ที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขององค์กรนั้นๆ อย่างชัดเจน

นักสังคมวิทยาอเมริกัน พี. ดรักเกอร์เชื่อว่าการจัดการเป็นกิจกรรมประเภทพิเศษที่เปลี่ยนฝูงชนที่ไม่เป็นระเบียบให้กลายเป็นกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ มุ่งเน้น และมีประสิทธิผล

การจัดการเป็นคุณลักษณะเฉพาะขององค์กรเช่น การมีอยู่ของฝ่ายบริหารตลอดจนโครงสร้างและวัตถุประสงค์ทำให้กลุ่มทางสังคมกลายเป็นองค์กร ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่เท่าใดก็ยิ่งต้องทำงานด้านการจัดการมากขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

วิทยาศาสตร์ปรากฏขึ้นซึ่งเริ่มเรียกว่า การจัดการ คือชุดหลักการ วิธีการ วิธีการ และรูปแบบการจัดการการผลิตขององค์กร

โครงสร้างการจัดการขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร โครงสร้างที่ครอบคลุมที่สุด แน่นอนว่า อยู่ในองค์กร เช่น คริสตจักรหรือกองทัพ ตัวอย่างเช่น ในกองทัพของสาธารณรัฐเบลารุสมีการจัดการ 9 ระดับและ 20 อันดับ โครงสร้างการจัดการสามารถทำได้ทั้งแนวนอนและแนวตั้ง เรียกว่าการแบ่งระดับแนวตั้งของกิจกรรมการจัดการ ระดับการจัดการ .

การจัดการมีสามระดับ ซึ่งแต่ละระดับมีคุณสมบัติการจัดการของตัวเอง ผู้บริหารระดับสูง สร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการจัดการองค์กร สำหรับงานของพวกเขา ข้อมูลเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อพวกเขา และตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ต่างๆ เป็นสิ่งสำคัญ บน ระดับเฉลี่ย ฝ่ายบริหาร (เป็นหัวหน้าแผนกเฉพาะ) มีการกำหนดกลยุทธ์การปฏิบัติงานเพื่อดำเนินการตามเป้าหมายการพัฒนาระยะยาวขององค์กรเนื่องจากพนักงานในระดับนี้จัดการกิจกรรมเฉพาะขององค์กร บน ระดับต่ำสุด ฝ่ายบริหารคือพนักงานที่รับรองการปฏิบัติตามแผนและการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่กำหนดโดยตรง เหล่านี้คือหัวหน้าคนงานของการประชุมเชิงปฏิบัติการ กะ ฯลฯ กลุ่มคนงานหลักเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา

ที. พาร์สันส์ยังแยกแยะผู้จัดการสามประเภทตามหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติในองค์กร:

1.) เปิด ระดับเทคนิค ผู้คนปฏิบัติงานประจำวันที่จำเป็นเพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินงานมีประสิทธิภาพโดยไม่หยุดชะงัก

2.) เปิด ระดับการจัดการ ผู้จัดการมีส่วนร่วมในการประสานงานและกำกับกิจกรรมของแต่ละหน่วยงานภายในองค์กร

3.) เปิด ระดับสถาบัน ผู้จัดการพัฒนาแผนระยะยาว กำหนดเป้าหมาย เช่น ปรับกิจกรรมขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก (ธรรมชาติและสังคม)

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าแผนการควบคุมสามระดับมีประสิทธิภาพมากที่สุด

สำหรับแนวคิดการจัดการสังคม การกำหนดหน้าที่หรือบทบาทให้ถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญมาก นักสังคมวิทยาดังนั้น จี. มินท์ซเบิร์กระบุฟังก์ชั่นสิบประการ:

1. ผู้นำหลัก ได้แก่ หัวหน้าสัญลักษณ์ขององค์กร

2. ผู้นำ ได้แก่ รับผิดชอบในการจูงใจ กระตุ้นกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา การสรรหาและฝึกอบรมพนักงาน

3. ลิงก์ที่ช่วยให้มั่นใจถึงการทำงานของเครือข่ายผู้ติดต่อภายนอกและการรับข้อมูล

4. “ผู้รับข้อมูล” - “ศูนย์กลางประสาท” ประเภทหนึ่ง เขาได้รับข้อมูลภายนอกและภายในทั้งหมดซึ่งเขาใช้เพื่อผลประโยชน์ของธุรกิจ

5. ผู้เผยแพร่ข้อมูล - ส่งและตีความข้อมูลภายนอกและภายใน

6. ตัวแทน – ส่งข้อมูลไปยังผู้ติดต่อภายนอกเกี่ยวกับแผน นโยบาย การดำเนินการ ผลลัพธ์ของงานขององค์กร

7. ผู้ประกอบการ – แสวงหาโอกาสภายในและภายนอกองค์กร พัฒนาโครงการปฏิรูป ควบคุมโครงการบางโครงการ

8. ขจัดการละเมิด - แก้ไขการกระทำของแต่ละแผนก ขจัดความขัดแย้งทางสังคมและการละเมิดในกิจกรรมขององค์กร

9. ผู้จัดจำหน่ายทรัพยากร

10. ผู้เจรจาต่อรอง

บุคลิกภาพของแต่ละคนสามารถมีอิทธิพลต่อธรรมชาติของบทบาทได้ แต่ไม่ใช่เนื้อหา G. Mintzberg กล่าว เขาแบ่งบทบาททั้งหมดออกเป็นสามประเภท:

1.บทบาทระหว่างบุคคล เกิดจากสถานะและอำนาจของผู้นำในองค์กรและครอบคลุมขอบเขตปฏิสัมพันธ์กับบุคคล (ดูบทบาทที่ 1-3)

2. ข้อมูล บทบาทเกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลจากตำแหน่งผู้นำเป็นศูนย์กลางข้อมูล (บทบาท 4, 5, 6)

3. บทบาทการตัดสินใจ (บทบาท 7-10)

ผู้สร้าง คลาสสิกหรือการบริหาร โรงเรียนการจัดการเป็นหัวหน้าของบริษัทเหมืองถ่านหินขนาดใหญ่ในฝรั่งเศส อองรี ฟาโยล. ตัวแทนของโรงเรียนแห่งนี้ตั้งเป้าหมายในการสร้างหลักการจัดการสากลซึ่งควรจะชี้แจงสองประเด็น:

1.) การพัฒนาระบบการจัดการอย่างมีเหตุผลสำหรับองค์กร

2.) การสร้างโครงสร้างองค์กรและการบริหารพนักงาน ได้แก่ การดำเนินการตามแผนและหลักการที่มีเหตุผล

อ. ฟาโยลอันเป็นผลมาจากกิจกรรมทางทฤษฎีและการปฏิบัติของเขาเขาจึงกำหนด หลักการบริหารจัดการ 14 ประการ : การแบ่งงาน; อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ4 วินัย; เอกภาพของคำสั่ง; ความสามัคคีของทิศทาง การอยู่ใต้บังคับบัญชาผลประโยชน์ส่วนตัวต่อผลประโยชน์ส่วนรวม ค่าตอบแทน; การรวมศูนย์; ห่วงโซ่สเกลาร์ (สัญญาณการจัดการเดียวจากบนลงล่าง) 4 ลำดับ; ความยุติธรรม; ความมั่นคงในการทำงาน ความคิดริเริ่ม; จิตวิญญาณขององค์กร

หลักการเหล่านี้เป็นพื้นฐานของโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิก

นอกเหนือจากชุดของบทบาทที่เกี่ยวข้องกันของกิจกรรมการจัดการแล้ว การจัดการสังคมยังถือได้ว่าเป็น กระบวนการ ซึ่งประกอบด้วยไม่พร้อมกัน แต่ในการใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการตามลำดับ - การวางแผน การจัดระเบียบ การจูงใจ และการควบคุม ในกรณีนี้ การจัดการสังคมควรเข้าใจว่าเป็นกระบวนการหรือระบบแบบไดนามิกพร้อมผลตอบรับ

4. รูปแบบการบริหารจัดการ.

มีการศึกษารูปแบบการบริหารจัดการ (ความเป็นผู้นำ) ในฐานะปัญหาทางสังคมวิทยาตั้งแต่ต้นศตวรรษที่ 20 ปัจจุบันมีการพัฒนาแนวทางระเบียบวิธีหลายประการในการศึกษารูปแบบการจัดการ

แนวทางจากมุมมองของคุณสมบัติส่วนบุคคล มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุคุณสมบัติและลักษณะส่วนบุคคล คนที่โดดเด่นผู้จัดการ ตาม ทฤษฎีบุคลิกภาพความเป็นผู้นำ (“ทฤษฎีมหาบุรุษ”) เช่น ความฉลาดและความรู้ รูปลักษณ์ที่น่าประทับใจ ความซื่อสัตย์ การใช้ความคิดเบื้องต้นความคิดริเริ่ม การศึกษาทางสังคมและเศรษฐกิจ ความมั่นใจในตนเอง ถูกครอบงำโดยผู้นำส่วนใหญ่

จากมุมมอง แนวทางพฤติกรรม ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำนั้นไม่ได้ถูกกำหนดโดยคุณสมบัติส่วนบุคคลมากนัก เช่นเดียวกับพฤติกรรมของผู้จัดการและความสัมพันธ์ของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่การศึกษารูปแบบความเป็นผู้นำเมื่อเร็ว ๆ นี้นำไปสู่ข้อสรุปว่าพฤติกรรมของผู้นำเพื่อให้ความเป็นผู้นำมีประสิทธิผลจะต้องเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์

แนวทางสถานการณ์ ศึกษารูปแบบความเป็นผู้นำในสถานการณ์เฉพาะ เช่น ที่มีความสัมพันธ์ที่แตกต่างกันระหว่างผู้นำและผู้บริหารและ เงื่อนไขที่แตกต่างกันการควบคุมที่สร้างขึ้นโดยสภาพแวดล้อม

หนึ่งในคนกลุ่มแรกๆ ที่ศึกษาประสิทธิผลของรูปแบบความเป็นผู้นำ เคิร์ต เลวิน(1939) เขาศึกษาการแสดงของเด็กชายอายุ 10 ขวบที่ได้รับมอบหมายให้อยู่ในกลุ่มต่างๆ ซึ่งนำโดยผู้นำผู้ใหญ่ที่ปฏิบัติตาม สไตล์ต่างๆคู่มือ เขากำหนดและอธิบาย รูปแบบต่อไปนี้การควบคุม:

· สไตล์ประชาธิปไตย จัดให้มีการแบ่งอำนาจและมีส่วนร่วมในการบริหารผู้ใต้บังคับบัญชาโดยที่ความรับผิดชอบไม่กระจุกตัว แต่กระจายระหว่างกัน

· สไตล์เสรีนิยมหมายถึงการมีส่วนร่วมน้อยที่สุดของผู้นำในการจัดการกลุ่มมีอิสระอย่างเต็มที่ในการตัดสินใจของตนเอง

เลวินพบว่าผู้จัดการเผด็จการทำงานได้สำเร็จมากกว่าผู้จัดการที่เป็นประชาธิปไตย การศึกษาล่าสุดไม่สามารถยืนยันได้อย่างสมบูรณ์ถึงการค้นพบว่าผู้นำเผด็จการมีประสิทธิผลสูงกว่า แต่แสดงให้เห็นว่ามีความพึงพอใจต่ำกว่าความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตย

นักจิตวิทยาสังคมอเมริกัน ดักลาส แมคเกรเกอร์(1960) ตั้งชื่อบรรพบุรุษของความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ "ทฤษฎีเอ็กซ์" ต่อไปนี้เป็นสมมุติฐานหลักของทฤษฎีนี้:

· ในตอนแรกผู้คนไม่ชอบทำงานและหลีกเลี่ยงงานทุกครั้งที่ทำได้

สิ่งที่ผู้คนต้องการมากที่สุดคือความปลอดภัย

· การบังคับคนทำงานจำเป็นต้องใช้การบังคับ การควบคุม และการขู่ว่าจะลงโทษ

ตามบทบัญญัติเหล่านี้ผู้เผด็จการรวมอำนาจไว้ที่ศูนย์กลางจัดโครงสร้างงานของผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ให้อิสระแก่พวกเขาในการตัดสินใจเขาจัดการงานทั้งหมดอย่างเข้มงวดและเพื่อให้แน่ใจว่ามีการนำไปใช้งานสามารถใช้แรงกดดันทางจิตใจและคุกคามได้ D. Max-Gregor เรียกแนวคิดของผู้นำประชาธิปไตยว่า "ทฤษฎี Y"

การอภิปรายเพิ่มเติมโดยนักสังคมวิทยา นักจิตวิทยาสังคม และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการได้เสริมทฤษฎีเหล่านี้

ร. ลิเคิร์ตเอาท์พุท 4 ระบบพื้นฐานรูปแบบความเป็นผู้นำ:

· สถานการณ์ที่ 3: ประชาธิปไตยเชิงปรึกษาหารือ . ผู้นำให้ความไว้วางใจและรับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาที่สำคัญแต่ไม่สมบูรณ์ เขาใช้การสื่อสารสองทาง ยอมรับการตัดสินใจบางอย่างของพวกเขา แต่ส่วนใหญ่ คำถามสำคัญถือว่า "อยู่ด้านบน"

· ระบบที่ 4: ประชาธิปไตย ระบบนี้ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของทุกคนในการตัดสินใจ ผู้นำเชื่อใจผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชามีความเป็นมิตรและไว้วางใจได้ การสื่อสารเป็นแบบสองทาง บางครั้งไม่มีลำดับชั้นแบบดั้งเดิม สไตล์นี้ได้รับการอธิบายอย่างเพียงพอโดยทฤษฎี "U" ตามความเห็นของ R. Likert ทฤษฎีการจัดการที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

รูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือ ปรับตัวได้ หรืออันนั้น คริส อาร์จิริสเรียกมันว่าสไตล์ มุ่งเน้นความเป็นจริง เนื่องจากช่วยในการเปลี่ยนตำแหน่งเช่น สร้างอาชีพจากล่างขึ้นบนหรือย้าย:

· จากหน่วยที่มีงานแบบมีโครงสร้างไปจนถึงหน่วยที่มีงานไม่มีโครงสร้าง

· จากแผนกที่มีความรับผิดชอบสูงไปจนถึงแผนกที่มีความรับผิดชอบต่ำ

· จากองค์กรที่ตั้งอยู่ในสภาพแวดล้อมย่อยวัฒนธรรมหนึ่งไปจนถึงองค์กรของวัฒนธรรมย่อยหรือวัฒนธรรมอื่นของประเทศ

ดังนั้นผู้จัดการจึงต้องเรียนรู้การใช้งาน สไตล์ที่แตกต่างและนำไปใช้ตามเงื่อนไขที่มีอยู่เพื่อพัฒนาสิ่งที่เรียกว่ารูปแบบการปรับตัวหรือรูปแบบที่มุ่งเน้นความเป็นจริง