เครื่องกำเนิดการขาย

เวลาอ่านหนังสือ: 15 นาที

เราจะส่งเอกสารให้คุณใน:

ในบทความนี้ คุณจะได้เรียนรู้:

• ระบบการจัดการบริษัทที่มีประสิทธิภาพมีพื้นฐานมาจากอะไร?
• อะไรคือหน้าที่ของการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ
• หลักธรรมาภิบาลเป็นอย่างไร
• ภายใต้เงื่อนไขใดที่เป็นไปได้ที่จะดำเนินการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
• อะไรคือวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
• วิธีการสร้างระบบการจัดการบริษัทที่มีประสิทธิภาพ
• วิธีบริหารจัดการพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การพัฒนากระบวนการทางเศรษฐกิจอย่างมีประสิทธิผลเป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีระบบการจัดการสมัยใหม่ที่มีการประสานกันเป็นอย่างดี โครงสร้างการจัดการใดๆ ในสภาวะการพัฒนาแบบไดนามิกในปัจจุบันควรยึดตามเสาหลักสามประการ: การมีอยู่ของวิธีการจัดการที่ก้าวหน้า วัฒนธรรมการจัดการในระดับสูง และการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลอย่างแพร่หลาย บทความนี้จะพิจารณาถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตลอดจนเงื่อนไขสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ระบบการจัดการบริษัทที่มีประสิทธิภาพคืออะไร

เมื่อเราใช้คำว่า "ประสิทธิภาพ" และ "ความไร้ประสิทธิภาพ" เราไม่ได้หมายถึงปริมาณหรือลักษณะที่วัดได้ใดๆ ผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ เช่น วิศวกรการผลิต นักการเมือง ผู้อำนวยการ ผู้จัดการ นักการตลาด - พูดถึงประสิทธิภาพและความไร้ประสิทธิภาพของการจัดการ พวกเขาเข้าใจความหมายของคำเหล่านี้ในรูปแบบต่างๆ

ขั้นแรก คุณต้องกำหนดความหมายของคำว่า "การจัดการ" ที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป การจัดการคือระบบการดำเนินการซึ่งบรรลุเป้าหมายเฉพาะ บุคคลสำคัญในระบบนี้คือผู้จัดการที่มีความรู้ ทักษะ ความสามารถ และมีอำนาจทางการ อย่างไรก็ตาม หากงานไม่ได้ดำเนินการหรือดำเนินการด้วยต้นทุนที่เพิ่มขึ้น (เงิน เวลา) ควรพิจารณาว่าผู้จัดการไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ในการจัดการที่มีประสิทธิภาพ เป็นไปได้มากที่เขาไม่ได้จัดการกับปัญหาอย่างเต็มที่ตามสถานการณ์ที่ต้องการ ดังนั้น การใช้คำว่า "การจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ" จึงไม่ถูกต้องเกี่ยวกับธุรกิจ การผลิต การเมือง: การจัดการมีประสิทธิภาพหรือขาดหายไปโดยสิ้นเชิง

ในการพูดคุยเกี่ยวกับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องประเมินงานของอุปกรณ์การจัดการ (หรือเฉพาะผู้จัดการ) ในพลวัต เพื่อศึกษาตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ผลลัพธ์ของการผลิต (บริษัท) ที่นำโดยเขา และกลยุทธ์การพัฒนา . โดยปกติ การประเมินการจัดการที่มีประสิทธิผลควรมีความครอบคลุมและมีวัตถุประสงค์

เกณฑ์การประเมินสำหรับหน้าที่การจัดการคือ:

แนวทางที่ตรงเป้าหมาย

การประเมินคำนึงถึงความเร็วและคุณภาพของการดำเนินงานที่ผู้จัดการเผชิญอยู่ บางคนมองว่าแนวทางที่เป็นเป้าหมายในกระบวนการประเมินการจัดการนั้นไม่ตรงตามวัตถุประสงค์ แม้ว่าพนักงานทุกคนจะมีแรงจูงใจในการทำงานเฉพาะ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าฝ่ายบริหารจะมีประสิทธิภาพ: ในการดำเนินกิจกรรม เป้าหมาย จำนวนของพวกเขา และความขัดแย้งระหว่างพวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงได้

แนวทางการใช้ทรัพยากร

ด้วยวิธีนี้ จะเป็นการประเมินว่าทรัพยากรของบริษัทได้รับการจัดสรรสำหรับการดำเนินงานดังกล่าวมากน้อยเพียงใด ผลลัพธ์ที่ได้จะต้องสอดคล้องกับทรัพยากรที่ใช้ไป

แนวทางโดยประมาณ

ในเวลาเดียวกัน บริษัท เองก็วิเคราะห์:

• คะแนนของพวกเขาในพื้นที่ตลาด
• กำไรสำหรับปีปัจจุบันเทียบกับปีก่อน
• ข้อดี/ข้อเสียเมื่อเทียบกับคู่แข่ง;
• ความเร็วในการบรรลุตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ฯลฯ

แนวทางที่ซับซ้อน

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าว นี่เป็นแนวทางการประเมินที่มีวัตถุประสงค์มากที่สุด เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการใช้เกณฑ์หลายเกณฑ์พร้อมกัน

จำเป็นต้องเข้าใจว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะทำการวิเคราะห์การจัดการที่มีประสิทธิภาพโดยไม่ประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการ ผู้นำคือตัวเชื่อมหลักและกลไกของการจัดการ ซึ่งได้รับมอบอำนาจสูงสุด

เกณฑ์ต่อไปนี้ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการ:

1. ระดับการศึกษาโดยธรรมชาติแล้ว การศึกษาเฉพาะทางที่สูงขึ้นรวมกับมุมมองทั่วไป (การรู้หนังสือ ความสามารถในการกำหนดแนวคิด ความรู้ที่หลากหลายในสาขาที่เกี่ยวข้อง ฯลฯ) เป็นสัมภาระที่ดีที่สุดสำหรับผู้นำ
2. ความสามารถความสามารถในการนำทางอย่างรวดเร็วในด้านต่างๆ ของบริษัทซึ่งเขาเป็นหัวหน้า ถือเป็นคุณภาพที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้ของผู้จัดการ
3. ทุ่มเทความรับผิดชอบ ความต้านทานต่อสถานการณ์ตึงเครียด ความมั่นใจในเส้นทางที่เลือก ความสงบเมื่อจำเป็นต้องตัดสินใจในสถานการณ์ฉุกเฉิน
4. สุขภาพกายและสุขภาพจิต.
5. ความสามารถในการเรียนรู้สูงขาดอนุรักษ์นิยมมากเกินไป.
6. คลังตัวละคร, สถานะทางกายภาพที่สอดคล้องกับประสิทธิภาพการทำงานของศีรษะ.

4 หน้าที่ของการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการจัดการที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีสี่หน้าที่หลัก: การวางแผน องค์กร การสร้างแรงจูงใจ การวิเคราะห์ผลลัพธ์ หน้าที่เหล่านี้เชื่อมต่อถึงกันอย่างสม่ำเสมอผ่านการสื่อสารและการตัดสินใจ และการใช้งานส่วนหลังจะช่วยให้กลับสู่การทำงานเดิม ปิดวงจรการจัดการ

การวางแผน

ฟังก์ชันนี้จัดเตรียมสำหรับการก่อตัวของโอกาสสำหรับกลยุทธ์การผลิต วิธีการเคลื่อนไปสู่ผลลัพธ์ มันถอดรหัสวิธีที่พนักงานของ บริษัท ควรปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียว (งานเฉพาะได้รับการแก้ไข) การวางแผนเป็นหน้าที่ที่นำคนจำนวนมากมารวมกันเพื่อแก้ปัญหาเดียว ในขณะเดียวกันก็มีการวางแผนจำนวนทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผล แม้ว่าแผนการคิดที่ดีจะไม่รับประกันความสำเร็จอย่างไม่มีเงื่อนไข

ยิ่งไปกว่านั้น มันเป็นไปไม่ได้ที่จะคำนึงถึงรายละเอียดทั้งหมด แต่มันยากที่จะทำงานโดยไม่มีแผน Chuck Knight ผู้อำนวยการของ Emerson Electric เคยกล่าวไว้ว่า "ใครก็ตามที่คิดแผนห้าปีแล้วก็โยนมันลงในถังขยะในอีกหนึ่งปีต่อมาและเริ่มวางแผนอีกครั้งซึ่งต้องแปลกนิดหน่อย แต่ฉันไม่เคยเห็นแผนงานที่กินเวลานานกว่าสองปี และฉันก็ไม่รู้แผนที่จะค่อยๆ ดีขึ้นในกระบวนการนี้เช่นกัน " ไม่ว่าในกรณีใด การวางแผนเป็นโรงเรียนที่ยอดเยี่ยมสำหรับผู้จัดการบริษัท

องค์กร

องค์กรจัดให้มีการสร้างโครงสร้างบางอย่างซึ่งส่วนประกอบทั้งหมดต้องมีการรวมกันตามหลักการบางอย่าง จำเป็นต้องพัฒนาระบบเป้าหมายสำหรับองค์กร เชื่อมโยงบุคลากรเข้ากับมัน เชื่อมโยงข้อมูล วัสดุ และทรัพยากรทางการเงิน ก่อนที่นักแสดงแต่ละคน จำเป็นต้องกำหนดงานที่เฉพาะเจาะจงมาก เพื่อชี้แจงว่าต้องใช้ทรัพยากรใดบ้างในการทำให้เสร็จ และโครงสร้างใดจะช่วยเขาในการแก้ปัญหา

เมื่อ Lucio Noto กลายเป็นหัวหน้าบริษัทน้ำมันรายใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของโลกอย่าง Mobil เขาได้ตระหนักถึงขนาดของโครงสร้างการจัดการขององค์กรนี้ โดดเด่นด้วยการขาดความคล่องตัวและทรัพยากรที่กระจัดกระจาย เขาค่อยๆ ละทิ้งแผนกที่ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมชั้นนำของบริษัท ขจัดการเชื่อมโยงที่ซ้ำซ้อนกับงานของกันและกัน และเริ่มจัดระเบียบระบบราชการของบริษัทใหม่ เมื่อเวลาผ่านไป Lucio Noto ได้เปลี่ยนการถือครองอันยิ่งใหญ่ให้กลายเป็นสิ่งมีชีวิตเพียงตัวเดียวที่สามารถจัดการได้ คนห้าพันคนถูกเลิกจ้าง แต่บริษัทมีผลกำไรและก้าวหน้ามากขึ้น

ผู้นำแต่ละคนมีความคิดเห็นเกี่ยวกับองค์กรขององค์กรในคลังแสงโดยยึดมั่นในโครงสร้างบางอย่าง

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าเทคโนโลยีของการจัดการที่มีประสิทธิภาพซึ่งมุ่งเป้าไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายนั้นได้รับการปรับเปลี่ยนอย่างยืดหยุ่นและพร้อมกันมากที่สุดในการแก้ปัญหาในปัจจุบัน ในคำพูดของ Chuck Knight โมเดลนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็น "องค์กรที่มุ่งเน้นการดำเนินการ" ตามที่เขาพูดมันไม่สำคัญว่าจะดำเนินการในโครงสร้างหรือรูปแบบใด สิ่งสำคัญคือการทำหน้าที่สาเหตุอย่างต่อเนื่อง: “แม้ว่าบางครั้งเราจะไม่ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด แต่สิ่งสำคัญคือต้องก้าวไปข้างหน้าและไม่ ยืนนิ่ง ในบางแผนก เราไม่มีกรอบการทำงานที่ชัดเจนสำหรับบริษัท แต่ถ้าจำเป็นเราจะสร้างโครงสร้างองค์กรที่พนักงานต้องการ เราไม่เคยมีเป้าหมายที่จะสร้างระบบที่เป็นทางการด้วยความซับซ้อนและระบบราชการทั้งหมด เรามุ่งมั่นที่จะจัดกลุ่มความพยายามในการแก้ปัญหาด้วยการดึงดูดโอกาสและไม่ให้อยู่ในสภาพแวดล้อมของอนุสัญญา "

แรงจูงใจ

นี่เป็นองค์ประกอบสำคัญที่กระตุ้นให้พนักงานดำเนินงานตามแผน ผู้จัดการขององค์กรมักจะมีส่วนร่วมในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานเพื่อความสำเร็จในการผลิต บางครั้งถึงแม้จะไม่ได้ตั้งใจก็ตาม ในสมัยโบราณ “แครอทและไม้” เป็นแรงจูงใจ ของขวัญ และรางวัลสำหรับผู้ที่สร้างความแตกต่างในตัวเอง ผู้นำสมัยใหม่จำเป็นต้องรู้แน่นอนว่าแรงจูงใจนั้นมุ่งเน้นที่การตอบสนองความต้องการของนักแสดง และมักจะมีการเปลี่ยนแปลง สัญชาตญาณของผู้จัดการควรแนะนำว่าความต้องการของพนักงานควรได้รับการตอบสนองโดยผ่านความสนใจในกระบวนการทำงานเป็นหลัก

กอร์ดอน เบทูน ผู้ซึ่งสามารถช่วยคอนติเนนตัลแอร์ไลน์จากการล่มสลาย เขียนว่า: “ฉันเคยทำงานในบริษัทที่ประสบความสำเร็จค่อนข้างมาก เช่น Piedmont และ Boeing และในบริษัทที่ก้าวหน้าอย่าง Branife Airways อย่างไรก็ตาม การขาดความสำเร็จมักเกิดจากการขาดความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา จึงต้องเน้นย้ำถึงคุณธรรมและยกย่องนักแสดงให้ทันเวลา สำหรับบุคคล การเอาใจใส่และความเคารพเป็นสิ่งสำคัญ แต่ถ้าผู้จัดการทำให้พนักงานอับอายขายหน้า พบความผิดในการทำงาน พวกเขาไม่น่าจะต้องการทำงานหนักเกินไปและเสียสละตัวเองเพื่อความสำเร็จขององค์กร "

ควบคุม

องค์ประกอบสำคัญในการรักษาเสถียรภาพความสำเร็จที่องค์กรทำได้ การควบคุมการจัดการถูกนำเสนอในสามส่วน ก่อนอื่นคุณต้องกำหนดมาตรฐาน เพื่อที่จะรู้ว่าเรากำลังมุ่งหน้าไปที่ใด จำเป็นต้องระบุเป้าหมายอย่างถูกต้องและกำหนดเวลาในการดำเนินการ เพิ่มเติม - เพื่อประเมินสิ่งที่ทำจริงและเปรียบเทียบกับสิ่งที่วางแผนไว้ และสุดท้าย จำเป็นต้องจัดกลุ่มเป้าหมายใหม่ หากสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไปในลักษณะที่สิ่งที่วางแผนไว้ก่อนหน้านี้ไม่เกี่ยวข้อง

Karol Bartz ประธานคณะกรรมการและประธาน บริษัท Otodesk ให้สัมภาษณ์ ให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าผู้คนไม่มีความรับผิดชอบเพียงพอที่จะทำงานที่มีคุณภาพซึ่งไม่ได้รับการควบคุม “ฉันต้องดูแลลูกสาวทำการบ้านของเธอ ในการบริการ ฉันยังเคยตรวจสอบการกระทำของพนักงาน ฉันอยากให้ลูกสาวของฉัน คนที่ทำงานกับฉัน เข้าใจจุดประสงค์ของการควบคุมของฉันอย่างถูกต้อง และต่อมาด้วยการพัฒนาการควบคุมตนเอง พวกเขาจึงใส่ใจในการปรับปรุงคุณภาพงานของตน "

คำว่า "การควบคุม" สามารถแทนที่ด้วยนิพจน์ "คำติชม" ซึ่งหมายความว่าความสำเร็จจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้นำมีความรู้ในทุกขั้นตอนของการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมายเสมอ โดยรู้ถึงความสำเร็จ ความยากลำบากและความล้มเหลวตลอดเส้นทาง Karol Bartz เน้นย้ำว่าควรรับข้อมูลเกี่ยวกับความล้มเหลวโดยเร็วที่สุด ง่ายกว่าที่จะจัดการกับข้อบกพร่องเมื่อเราไม่ปิดบัง แต่พยายามแก้ไขทุกอย่างอย่างรวดเร็วและเดินหน้าต่อไป

หลักธรรมาภิบาล 6 ประการ Yves Moro หุ้นส่วนของ Boston Consulting Group

1. พยายามถ่ายทอดวิสัยทัศน์ของคุณเกี่ยวกับปัญหาให้กับพนักงานแต่ละคนเพื่อให้ทีมเข้าใจว่าผู้นำกำลังมุ่งมั่นเพื่ออะไร
2. สร้างความน่าเชื่อถือของผู้จัดการผู้รวมระบบโดยมีอำนาจและสิ่งจูงใจเฉพาะ สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการสร้างบรรยากาศที่เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ระหว่างพนักงาน หน้าที่ของพวกเขาคือเปลี่ยนจิตวิญญาณของการแข่งขันให้เป็นพันธมิตรที่เป็นมิตร เพื่อเพิ่มอิทธิพลของผู้รวมระบบ จำเป็นต้องลบการเชื่อมโยงระดับกลางที่ไม่จำเป็นของการจัดการ การทำให้เป็นทางการในโครงสร้างขององค์กร
3. เชื่อใจเจ้าหน้าที่. ปล่อยให้กระบวนการอื่นๆ ต้องทำด้วยตัวเอง สร้างเงื่อนไขให้พนักงานได้ใช้ความรู้และความสามารถของตนเอง เสนองานที่ต้องการปฏิสัมพันธ์จากหลายแผนก ให้พวกเขาสร้างความสัมพันธ์ด้วยตนเอง
4. ให้ข้อมูลกับพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับขั้นตอนของกระบวนการผลิตในทุกแผนกในห่วงโซ่ของเขา สิ่งนี้จะสร้างความรู้สึกว่าทุกคนรอบตัวกำลังทำสิ่งสำคัญอย่างหนึ่ง และผลลัพธ์โดยรวมขึ้นอยู่กับงานคุณภาพของลิงก์เดียว
5. สร้างเงื่อนไขสำหรับการโต้ตอบในวงกว้าง พยายามอย่าส่งเสริมท้องถิ่นในพนักงาน การรับผลลัพธ์โดยรวมมีความสำคัญมากกว่าตัวบ่งชี้เชิงบวกในแต่ละระดับของการผลิต
6. ยกย่องพนักงานที่เปิดรับกิจกรรมการทำงานร่วมกัน ความล้มเหลวมักเกิดจากการที่พนักงานไม่ขอความช่วยเหลือตรงเวลาหรือถูกปฏิเสธความช่วยเหลือนี้ ส่งเสริมความคิดริเริ่มที่จะช่วยคนเกียจคร้านเมื่องานเสร็จสิ้น

หากคุณนำองค์ประกอบทั้งหมดข้างต้นของการจัดการที่มีประสิทธิภาพมาใช้ในงานของคุณ ความสำเร็จจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน สิ่งนี้ได้รับการยืนยันโดยการปฏิบัติแปดปีของฉัน ตอนนี้เราจะพูดถึงหลักการแรกของการจัดการ กฎอีกห้าข้อจะกล่าวถึงในบทความด้านล่าง

ปัจจัยใดบ้างที่ควรพิจารณาเพื่อการบริหารบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ

เพื่อให้การจัดการมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง มีหลายปัจจัยที่ต้องพิจารณา ซึ่งรวมถึงขนาดของการผลิต จำนวนพนักงาน โปรไฟล์ของกิจกรรม แน่นอนว่าการแลกเปลี่ยนทางการเงิน สหกรณ์การเกษตร วิสาหกิจอุตสาหกรรม ศูนย์การค้า และสถาบันวิจัย มีความแตกต่างกันโดยพื้นฐานในการจัดองค์กรด้านแรงงาน คุณสมบัติของบุคลากร และตามลักษณะเฉพาะของการจัดการ เป้าหมายการผลิตที่แตกต่างกัน วิธีการบรรลุผล เงื่อนไขเฉพาะสำหรับการดำเนินการมีผลกระทบโดยตรงต่อการสร้างระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ในบรรดาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการได้รับผลลัพธ์ที่มั่นคงในการบริหารจัดการ มีทั้งภายในและภายนอกที่เกี่ยวข้องกับเรื่องของการจัดการ นอกจากนี้ยังมีเวกเตอร์ของกิจกรรมการจัดการ - โครงสร้าง (เน้นการจัดการกระบวนการผลิต) และการเปิดใช้งาน (มุ่งเป้าไปที่การมีปฏิสัมพันธ์กับทรัพยากรมนุษย์) สำหรับแต่ละองค์กร พวกเขามีอิทธิพลเฉพาะเจาะจงต่อประสิทธิผลของกระบวนการ

ตารางแสดงปัจจัยเหล่านี้ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการจัดการ:

ปัจจัยภายนอก	ปัจจัยภายใน
กิจกรรมของคู่แข่ง	ความสัมพันธ์ในทีมที่มั่นคง
ความผันผวนในการละลายของลูกค้า	ขาดการประสานงานในกระบวนการทำงาน อุปทานขัดข้อง การทำงานเกินกำลัง
วิกฤตเศรษฐกิจและการเมืองที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของวิสาหกิจ	การไม่ปฏิบัติตามวินัยแรงงานและการผลิตของพนักงาน
การเปลี่ยนแปลงระดับโลกในสังคมในประเทศ	ขาดผู้จัดการและพนักงานเนื่องจากการเจ็บป่วย
การปรับโครงสร้างองค์กรในสังคม	เหตุการณ์ที่นำไปสู่การหยุดชะงักหรือการหยุดการผลิต (การนัดหยุดงาน การชุมนุม ฯลฯ)
ภัยพิบัติทางธรรมชาติ	สถานการณ์ความขัดแย้งในการผลิต
สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนในตลาดแรงงาน: ผู้เชี่ยวชาญที่มีข้อมูลเดียวกันจำนวนมากเกินไป, การว่างงาน, คุณสมบัติของคนงานไม่เพียงพอ	การหมุนเวียนบุคลากร
นิติบัญญัติว่าด้วยระเบียบกระบวนการทางสังคมโดยเสียค่าใช้จ่ายของนายจ้าง	การปรับโครงสร้างองค์กร
การกระชับภาษีและการชำระเงินอื่น ๆ สำหรับผู้ประกอบการที่ประกาศโดยรัฐบาล	ความผิดปกติของอุปกรณ์ เทคโนโลยีดิจิทัล การสื่อสาร
กระบวนการย้ายถิ่นที่ส่งผลเสียต่อคุณภาพชีวิตของประชากร	พฤติกรรมทางอาญาของลูกค้าหรือพนักงาน: การโจรกรรม การหลอกลวง การโจรกรรม การก่อกวนทางเทคนิค
ความผันผวนที่สำคัญในตลาดการเงินและอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ	การล็อบบี้โดยผู้มีอิทธิพลที่ส่งเสริมหรือขัดขวางกิจกรรมขององค์กร
ความต้องการพลังงานและวัตถุดิบที่ผันผวนอย่างกะทันหัน	ค่าใช้จ่ายด้านความปลอดภัยของทรัพย์สินและการคุ้มครองแรงงาน
กระบวนการทางการเมืองที่มีอิทธิพลต่อการจัดลำดับความสำคัญในยุทธศาสตร์อุตสาหกรรมของรัฐ	ความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการประดิษฐ์และนวัตกรรม
การใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยในการผลิตสินค้าและบริการ	การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของพนักงานขององค์กรในการพัฒนาแผนพัฒนาการผลิต
สหภาพแรงงานเรียกร้องความปลอดภัยและสภาพการทำงาน	ควบคุมผลลัพธ์ด้านแรงงานโดยการบริหาร การนำสิ่งจูงใจและบทลงโทษไปใช้อย่างต่อเนื่อง
การมีส่วนร่วมของสื่อมวลชนและสื่อมวลชนอื่น ๆ เพื่อสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรและการจัดการ	การก่อตัวของความสนใจในผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการแรงงานในผลลัพธ์สุดท้ายและการมีส่วนร่วมส่วนตัวกับมัน

ปัจจัยเชิงโครงสร้างกิจกรรมการจัดการบ่งบอกถึงวิธีการที่มีวัตถุประสงค์และเป็นระบบสำหรับองค์กรการผลิต วิธีปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรวัสดุและทักษะทางเทคนิค ปัจจัยกระตุ้นควรสร้างลำดับความสำคัญของการริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน ทำนายพฤติกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์ที่กำหนด การจัดการการผลิตจะมีประสิทธิภาพเมื่อผู้จัดการจัดการผลิตโดยคำนึงถึงปัจจัยทั้งสองประเภทในระดับสมัยใหม่ อย่างไรก็ตาม แม้แต่การจัดการที่มีประสิทธิภาพก็ยังรับประกันความสำเร็จในช่วงเวลาสั้นๆ เท่านั้น สถานการณ์ต่อไปจะยังคงต้องการการควบคุม

ในการศึกษาของเรา เราต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าผู้นำจากคาซัคสถานมีผลกระทบค่อนข้างมากต่อปัจจัยเชิงโครงสร้าง ซึ่งไม่สามารถพูดได้เกี่ยวกับอิทธิพลของพวกเขาต่อปัจจัยกระตุ้น

ปัจจัยกระตุ้น- เหล่านี้เป็นองค์ประกอบของการจัดระบบการจัดการคน ระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพทำให้สามารถลดส่วนแบ่งของอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของทักษะทางเทคนิคเนื่องจากการจัดระเบียบงานที่ดีขึ้น เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้นำในการหาแนวทางที่ถูกต้องทั้งกับคู่ค้าและผู้ร่วมงานที่ใกล้ชิดที่สุด และกับสมาชิกแต่ละคนในทีม ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบและวิธีการเป็นผู้นำมักมีขั้วที่แตกต่างกัน อิทธิพลบางส่วนอย่างต่อเนื่อง อื่นๆ ตามสถานการณ์ จากปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างต่อเนื่อง เราสามารถสังเกตสภาพแวดล้อม ตัวชี้วัดของการปรับตัวทางสังคม ลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล สถานการณ์การผลิต และจากปัจจัยชั่วคราว - แนวปฏิบัติที่ดีในการทำงานเป็นผู้จัดการ จิตวิทยาที่มั่นคงของผู้นำ บรรยากาศระหว่างบุคคลในทีม

รูปแบบปัจเจกสถานการณ์สันนิษฐานถึงการใช้งานที่ยืดหยุ่นโดยผู้นำบรรทัดฐานของประชาธิปไตยและการเป็นหุ้นส่วนทางสังคม นี่หมายถึงการเป็นพันธมิตรกับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการผลิต การเคารพประเพณีวัฒนธรรม การใช้องค์ประกอบของภาษาพื้นเมืองโดยผู้ที่ติดต่อ ซึ่งสร้างปฏิสัมพันธ์ที่สะดวกสบาย ในทางปฏิบัติ ผู้นำต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของขอบเขตทางอารมณ์ของพนักงานในบางสัญชาติ เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางวิชาชีพมักแตกต่างกันมาก

วิธีการและเครื่องมือสำหรับการบริหารองค์กรที่ทันสมัยอย่างมีประสิทธิภาพ

เศรษฐกิจของศตวรรษที่ XXI ทิ้งร่องรอยสำคัญในการพัฒนาธุรกิจขนาดใหญ่ การหาเงินเริ่มยากขึ้นเรื่อยๆ และการแย่งชิงตำแหน่งผู้นำก็ยิ่งยากขึ้นไปอีก ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของสินค้าและบริการเพิ่มขึ้นและต้นทุนการผลิตลดลง ในขณะเดียวกัน ความต้องการบุคลากรคุณภาพสูงก็เพิ่มขึ้น และประสิทธิภาพของฝ่ายบริหารก็เพิ่มขึ้นด้วย

ที่แกนหลัก การจัดการที่มีประสิทธิภาพประกอบด้วยวิธีการที่ได้รับการพิสูจน์แล้วจำนวนหนึ่ง ซึ่งรวมถึงการจัดการการผลิตเชิงกลยุทธ์ การจัดการตนเอง และการควบคุม

การจัดการเชิงกลยุทธ์- นี่คือการจัดการที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร กำหนดกิจกรรมการผลิตให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า ตอบสนองต่อความท้าทายของคู่แข่งอย่างยืดหยุ่น และช่วยให้คุณบรรลุข้อได้เปรียบเหนือพวกเขา เมื่อนำมารวมกันจะทำให้องค์กรมีโอกาสอยู่รอดและบรรลุเป้าหมายของตนเองในระยะยาว

หลักการสากลของการจัดการเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปกติของเงื่อนไขภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อระบบการผลิต ในเวลาเดียวกัน การสร้างความสัมพันธ์กับบุคลากรอย่างเพียงพอเป็นพื้นฐาน ซึ่งทำให้สามารถกระตุ้นให้พนักงานทำงานตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ได้สำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อปัจจัยภายนอกที่ส่งผลต่อการผลิตมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ที่หัวใจของ วิธีการจัดระเบียบตนเองหลักการของการพัฒนาตนเองของระบบอยู่ ในปี 1990 P. Senge ได้กำหนดแนวความคิดเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการจัดระเบียบตนเองของระบบที่ซับซ้อนในกระบวนการวิวัฒนาการ การสังเกตการณ์ในทศวรรษที่ผ่านมาได้ยืนยันถึงลักษณะของปรากฏการณ์นี้สำหรับโลกอุตสาหกรรมสมัยใหม่ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าในอนาคตอันใกล้นี้ บริษัทที่มีความหลากหลายจะแตกแขนงออกไปในระดับแนวหน้า ซึ่งการอุทิศตนของพนักงานให้กับบริษัท "เจ้าของภาษา" และความสามารถในการเรียนรู้นั้นเด่นชัดกว่าบริษัทคู่แข่ง องค์กรที่เรียนรู้ด้วยตนเองได้รับคำแนะนำจากหลักการ 5 ประการ:

• การพัฒนาความรู้และทักษะทางวิชาชีพอย่างเป็นระบบ
• มุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานทั่วไป
• การเรียนรู้ร่วมกันในงาน
• การปรับตัวอย่างเป็นระบบและการปรับปรุงแบบแผนที่คิดของผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร
• การคิดแบบบูรณาการ

งานเร่งด่วนอย่างหนึ่งที่องค์กรรัสเซียต้องเผชิญคือการพัฒนาวิธีการที่ทำให้สามารถจัดฝึกอบรมตามระบบใหม่ภายในบริษัทได้ ควรพิจารณาองค์ประกอบของการจัดการตนเอง:

• การพัฒนาวิชาชีพอย่างเป็นระบบของพนักงานแต่ละคนบนพื้นฐานของการฝึกอบรมด้วยตนเอง
• การสร้างเงื่อนไขในการส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรระดับสูง
• การขยายสิทธิทางเศรษฐกิจของการประชุมเชิงปฏิบัติการ การแบ่งส่วนโดยการเพิ่มระดับของความไว้วางใจในส่วนของการจัดการ
• การมอบหมายหน้าที่การจัดการให้กับคณะทำงาน (ทีม);
• ส่งเสริมการประกอบการภายใน
• การอภิปรายร่วมกันและการนำเป้าหมายที่สะท้อนถึงความสนใจของทั้งองค์กร กลุ่มบุคคล พนักงานแต่ละคน การติดต่ออย่างต่อเนื่องในประเด็นเหล่านี้ระหว่างผู้จัดการในแนวราบและแนวดิ่งของการจัดการ
• การแนะนำการจ่ายเงินตามผลงานและกิจกรรมของพนักงาน

แนวคิดของโครงสร้างการเรียนรู้ด้วยตนเองในโลกสมัยใหม่ถือได้ว่าเป็นพื้นฐานเชิงกลยุทธ์สำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพของบริษัทในประเทศ

วิธีการควบคุมประกอบด้วยชุดมาตรฐานการกำกับดูแลกิจการที่ดี การควบคุมรวมระบบการวางแผน การพัฒนา การวิเคราะห์ หน้าที่การบัญชีและการควบคุม การเชื่อมโยงข้อมูล แรงจูงใจในกระบวนการแรงงาน สิ่งจูงใจในทุกระดับ ประกอบด้วย:

• กระบวนการวิเคราะห์โดยละเอียดของการผลิตและกิจกรรมทางการเงินขององค์กร
• การวิเคราะห์ภาวะฉุกเฉินของตัวชี้วัดทางการเงินของการควบคุม
• มาตรฐานที่ครอบคลุมตามดัชนีชี้วัดสมดุล (BSc);
• การบัญชีเพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• การบัญชีและการรายงานโครงสร้าง
• วิธีการวิเคราะห์มาร์จิ้น
• เกณฑ์การประเมินงบประมาณ
• การวิเคราะห์ตามส่วน "แผน" - "ข้อเท็จจริง" พร้อมการควบคุมการเบี่ยงเบน

งานเชิงกลยุทธ์ของการควบคุมคือการชี้นำกระบวนการจัดการไปสู่การแก้ปัญหาระดับโลกและปัจจุบัน ในทางปฏิบัติ ดูเหมือนเป็นการกระตุ้นให้ผู้จัดการทุกระดับตัดสินใจโดยอิสระโดยการให้ข้อมูลที่จำเป็นซึ่งปรับให้เข้ากับการแก้ปัญหาและการมอบสิทธิ์ เป็นผลให้ปรากฎว่าการควบคุมช่วยในการ "จัดการการจัดการ" โดยการรวมการวางแผน การบัญชี การควบคุมและการวิเคราะห์ขององค์กร

ในอดีต ชื่อ "การควบคุม" มีต้นกำเนิดในอังกฤษ อย่างไรก็ตาม การพัฒนาการควบคุมเพิ่มเติมได้รับอิทธิพลอย่างมากจาก German School of Business Administration เนื่องจากมีประสิทธิภาพ การควบคุมจึงมีการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

จัดสรรรายการฟังก์ชันที่การควบคุมดำเนินการ:

• การวางแผน - การก่อตัวของงานเร่งด่วนปัจจุบันระยะยาวและวิธีการดำเนินการ
• การรวบรวมข้อมูลและการบัญชีสำหรับการดำเนินการตามแผนสำหรับตัวชี้วัดทางการเงินและการผลิตขององค์กร ซึ่งแตกต่างจากการบัญชีหรือการบัญชีภาษี ผลลัพธ์ได้รับการออกแบบสำหรับพนักงานหลายคนในองค์กร
• การวิเคราะห์กระบวนการผลิตในช่วงเวลาหนึ่ง
• ควบคุมการปฏิบัติตามการปฏิบัติตามแผน

เป้าหมายสูงสุดของการควบคุมคือการปฐมนิเทศการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไปสู่การดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กำหนดโดยองค์กร ในการนี้การประสานงานของผู้บริหารในการพัฒนาการผลิตจะต้องเป็นไปอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องจัดเตรียมลิงก์ทั้งหมดของระบบการจัดการด้วยข้อมูลที่ครบถ้วนสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เพื่อให้คำแนะนำและช่วยเหลือในกิจกรรมของพวกเขา

วิธีการควบคุมมีการใช้งานสองจุด:

• ขอบเขตที่กำหนดงาน
• ระยะเวลาที่ใช้ได้ - การดำเนินงานหรือเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์- เพื่อสนับสนุนการทำงานอย่างเต็มที่ของหน่วยงานทั้งหมดขององค์กร เพื่อให้บรรลุภารกิจเชิงกลยุทธ์ เขามีส่วนช่วยในการจัดวางระบบการจัดการบุคลากรให้ถูกต้องเพื่อแก้ไขงานที่วางแผนไว้ทั่วโลก การควบคุมเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้จริงจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สำหรับการตอบสนองในเวลาที่เหมาะสมจากผู้จัดการ การแก้ไขการพัฒนากระบวนการผลิตเพื่อป้องกันปัญหาและความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้น

วัตถุประสงค์ในการควบคุมการปฏิบัติงาน- ระบบที่รับรองการทำงานปัจจุบันขององค์กรอย่างเต็มรูปแบบและการยอมรับการตัดสินใจที่ทันท่วงทีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยคำนึงถึงต้นทุนและผลกำไรในขณะนี้ การควบคุมการปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของกองทุนที่ลงทุน สภาพคล่อง ประสิทธิภาพแรงงาน และให้การประเมินประสิทธิผลของการจัดการบริษัทในระยะเวลาอันสั้น ตัวชี้วัดแบบดั้งเดิมสำหรับมันคือ: วิธีการวิเคราะห์เปรียบเทียบ, วิธีเบี่ยงเบน, การวิเคราะห์ดัชนี, แบบจำลองการเติม, การวิเคราะห์ปัจจัยแผน ตัวชี้วัดที่ระบุจะถูกนำไปใช้ตามลักษณะเฉพาะของการผลิตและสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวอย่างเช่น หากบริษัทใช้เฉพาะเจาะจงตลาดใด ๆ ทั้งหมด การวิเคราะห์คู่แข่งก็เป็นไปไม่ได้ และจุดเน้นหลักในสถานการณ์นี้คือการวางแผนงบประมาณอย่างรอบคอบ

จำเป็นต้องใช้ระบบควบคุมในองค์กรอย่างรอบคอบ ซึ่งด้านรายได้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการใช้ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน การใช้ยาเกินขนาดสามารถกระตุ้นแรงจูงใจที่ลดลงและเป็นผลลบในตัวบ่งชี้

ควรสังเกตว่าวิสาหกิจที่ใช้วิธีการควบคุมบรรลุผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่จับต้องได้ ด้วยการรวบรวมข้อมูลระดับกลางเกี่ยวกับผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร ทำให้ง่ายต่อการดำเนินการตามขั้นตอนการวางแผน ตัดสินใจอย่างถูกต้อง และจัดระเบียบการส่งข้อมูลทันเวลาให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

การก่อตัวของโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพตามแนวคิดของมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ

การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างขององค์ประกอบโครงสร้างขององค์กร การจัดการในขณะที่รักษาศักยภาพในการผลิตและสินทรัพย์ถาวร กฎหมายถอดรหัสรายละเอียดกระบวนการและเอกสารประกอบการปรับโครงสร้างองค์กร

งานหลักที่ต้องเผชิญกับโครงสร้างการดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรคือการสร้างระบบการจัดการที่ทันสมัย ​​พลวัต และมีประสิทธิภาพ ก่อนเริ่มกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กร จำเป็นต้องทำการวินิจฉัยตามวัตถุประสงค์ของงานของผู้บริหารในขั้นตอนปัจจุบัน เป็นผลให้มีการระบุกลุ่มที่จำเป็นต้องจัดระเบียบใหม่

ความสำเร็จทางการเงินไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเกิดจากการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ตัวบ่งชี้ EVA เป็นพื้นฐานของระบบการจัดการทางการเงิน ซึ่งสร้างเงื่อนไขที่สม่ำเสมอสำหรับการตัดสินใจที่เพียงพอในทุกระดับของการจัดการ การใช้ตัวบ่งชี้นี้ทำให้สามารถคาดการณ์ความจำเป็นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในพื้นที่เฉพาะและติดตามผลอย่างสม่ำเสมอสำหรับบุคลากรทุกคน

หนึ่งในตัวชี้วัดประสิทธิภาพการจัดการโดยประมาณคือตัวบ่งชี้มูลค่าเพิ่ม เขามักจะพูดว่า:

• เป็นเครื่องมือที่ใช้วัดความสามารถในการทำกำไรที่แท้จริงขององค์กร
• เป็นเครื่องมือที่แสดงให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงวิธีการกระตุ้นการทำกำไร
• เป็นแนวทางที่ไม่ได้มาตรฐานสำหรับแนวคิดเรื่องการทำกำไร (การเปลี่ยนจากการคำนวณผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ซึ่งวัดเป็นเปอร์เซ็นต์ เป็นการคำนวณมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ (EVA) ซึ่งวัดเป็นเงิน)
• เป็นเครื่องมือที่กระตุ้นกิจกรรมของผู้จัดการองค์กร
• เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรส่วนใหญ่เนื่องจากการหมุนเวียนของเงินทุนที่มีเหตุผลมากขึ้น และไม่ได้เกิดจากการประหยัดต้นทุนในการใช้งาน

บทบาทหลักของตัวบ่งชี้ EVA ถูกกำหนดให้วัดและวิเคราะห์มูลค่า "ส่วนเกิน" ที่ได้รับจากการลงทุน: กำไรจากการดำเนินงานควรเกินต้นทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของทุนที่ใช้ในเงื่อนไขทางการเงิน หากการคำนวณโดยใช้ตัวบ่งชี้ EVA ไม่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ ผู้ถือหุ้น เจ้าของหรือนักลงทุนของบริษัทจะไม่เห็นผลกำไรที่แท้จริง และไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะลงทุนในการผลิตดังกล่าว ตัวบ่งชี้ของ EVA "เน้น" คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หากมีมูลค่าเป็นบวก แสดงว่ามีการใช้เงินลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มมูลค่าของบริษัทเอง หาก EVA เป็นศูนย์ เจ้าของทุนของบริษัทจะได้รับอัตราผลตอบแทนที่ชดเชยความเสี่ยง ค่า EVA เชิงลบบ่งชี้ว่าการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพและมูลค่าของบริษัทลดลง

เนื่องจากมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของต้นทุนทุน ตัวบ่งชี้นี้สามารถกำหนดอัตราผลตอบแทนจากเงินทุนได้อย่างเป็นกลาง ในกรณีนี้ เงินที่ได้รับจากการลงทุนสามารถคำนวณแยกกันได้ ควรสังเกตว่าสิ่งสำคัญในการคำนวณ EVA คือการประเมินมูลค่าตลาดของ บริษัท ในช่วงเวลาที่กำหนด อันที่จริง ตัวบ่งชี้ EVA สะท้อนถึงการเพิ่มมูลค่าตลาดขององค์กรที่เกิดขึ้นจริงในกรณีของระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ปัจจัยของความคาดหวังของค่า EVA เป็นตัวกำหนดมูลค่าของราคาหุ้นของบริษัทโดยตรง: ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนในตลาด ตัวบ่งชี้นี้ไม่เสถียร และราคาหุ้นจะผันผวน อย่างไรก็ตาม เป็นไปไม่ได้ที่จะทำนายความสัมพันธ์ระหว่าง EVA กับราคาหุ้นขององค์กรในช่วงเวลาสั้นๆ การวางแผนกำไรจะต้องเชื่อมโยงกับการวางแผนโครงสร้างการผลิตและราคาทุนเสมอ ซึ่งเป็นงานหลักของการจัดการองค์กร ทีมผู้บริหารมืออาชีพจะประสบความสำเร็จในการวางแผนและคะแนน EVA ที่ดีขึ้นเสมอ ดังนั้น ที่บริษัทตะวันตกที่ใหญ่ที่สุด ค่าเบี้ยประกันภัยของผู้จัดการจึงขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ของ EVA ดังนั้น พวกเขาจึงสนใจที่จะเพิ่มตัวบ่งชี้นี้มาก

ตอนนี้เป็นเวลาที่จะทำลาย EVA ของคุณ ซึ่งจะช่วยระบุโครงสร้างของบริษัทที่ทำงานได้ไม่ดีพอ ในกรณีที่หน่วยงานไม่สามารถรับมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจในเชิงบวก แกนผู้นำจะต้องตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้เงินทุนอย่างมีเหตุผลมากขึ้น

คะแนน EVA สามารถ "เริ่ม" ระบบแรงจูงใจและการให้รางวัลที่นำไปใช้ในทุกระดับขององค์กร มันสามารถแทนที่การศึกษาติดตามได้อย่างสมบูรณ์แบบ ด้วย EVA ผู้จัดการจะได้รับแรงจูงใจในการตัดสินใจลงทุนอย่างมีข้อมูล อย่างไรก็ตาม หากเงินเดือนของผู้จัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการระดับจูเนียร์ เกี่ยวข้องโดยตรงกับความคิดริเริ่มและการสนับสนุนมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ จำเป็นต้องให้สิทธิ์พวกเขาในการตัดสินใจอย่างอิสระ งานของพวกเขาก็จะยิ่งมีความรับผิดชอบและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

เป็นผลให้โปรแกรมการปรับโครงสร้างองค์กรอนุญาตให้ "เจ้าของ" เพื่อสร้าง:

• โครงสร้างที่ก้าวหน้าขององค์กรและองค์กรตามหลักการจัดการใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การกระจายมาตรการความรับผิดชอบระหว่างบุคลากร
• นโยบายบุคลากรที่ก้าวหน้า (เนื่องจากความจำเป็นในการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานที่ได้รับมอบสิทธิ์ในการตัดสินใจกระตุ้นการทำงานอย่างเป็นระบบ)

การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับอะไร?

ในปัจจุบัน การจัดการที่มีประสิทธิภาพควรเข้าใจว่าเป็นการจัดการดังกล่าว ซึ่งผู้จัดการ (ฝ่ายจัดการ) จัดการเพื่อสร้างเงื่อนไขดังกล่าวสำหรับการทำงาน เมื่อพนักงานแต่ละคนที่มีความทุ่มเทอย่างเต็มที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร "ของเขา" กังวลเกี่ยวกับคุณภาพของงาน และจัดทำข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง แล้วรับประกันผลลัพธ์ที่สูง

หากระบบการจัดการได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบ ตรวจสอบเฉพาะสำหรับองค์กรใดองค์กรหนึ่ง และคำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์และความสัมพันธ์ของบุคลากร มีความเป็นไปได้มากทีเดียวที่จะปรับปรุงผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทได้อย่างมาก เมื่อเข้าสู่ตลาดครั้งแรก องค์กรต้องการบุคลากรที่แข็งแกร่ง และเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุหากไม่มีแบรนด์ HR ที่ "ล้ำหน้า"

บริษัทต้องวางตำแหน่งตัวเองเป็นนายจ้างที่ประสบความสำเร็จและได้รับการพิสูจน์แล้ว จากนั้นผู้หางานจะค้นพบตัวเอง ในการโปรโมตบริษัทของคุณในตลาด ขอแนะนำให้คำนึงถึงประสบการณ์ของบริษัทอื่นๆ ในด้านธุรกิจของคุณด้วย สิ่งที่ควรดึงดูดความสนใจของผู้สมัครเมื่อทำความคุ้นเคยกับงานที่เสนอ:

• สภาพการทำงานที่สะดวกสบาย
• การชำระเงินที่เพียงพอและทันเวลา
• ระบบรางวัลเพิ่มเติมสำหรับกิจกรรมและผลลัพธ์สูง
• บรรยากาศทางจิตใจที่ดีในทีมความรู้สึกของทีม

จากนั้นงานของระบบการจัดการจะ "เปิด": มีการเลือกกำลังพลและกำลังพลที่ได้รับมอบหมายให้สร้างระบบสร้างแรงบันดาลใจ ดังนั้นจึงมีการก่อตัวของสภาพการทำงานที่ผู้สมัครอาจสนใจ

การสรรหาเป็นหนึ่งในส่วนที่สำคัญที่สุด

บริษัทส่วนใหญ่ที่ดำเนินงานในสหพันธรัฐรัสเซียดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง การต่อสู้ทางการแข่งขันกำลังดำเนินไป ซึ่งรวมถึงบุคลากรใหม่ด้วย ดังนั้นการเลือกคนงานที่ดีจึงไม่ใช่เรื่องง่าย บางครั้งการหาบุคคลในแผนกธุรการยากกว่าการหาทนายความที่มีความสามารถ

เพื่อการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ คุณต้องสร้างโปรไฟล์ (รายละเอียดความรับผิดชอบตามหน้าที่) สำหรับแต่ละตำแหน่งเพื่อให้มีความคิดว่าพนักงานในอนาคตควรมีความรู้และทักษะอะไรบ้าง ข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพควรมีวัตถุประสงค์ ไม่ละเมิดวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท และสอดคล้องกับขอบเขตของกิจกรรม จำเป็นต้องศึกษาทั้งคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัครและทักษะทางวิชาชีพของเขา (ตามลักษณะจากสถานที่ทำงานก่อนหน้านี้)

ผู้หางานที่มีประสบการณ์และมีความสามารถมากกว่าย่อมได้เปรียบเสมอ ในการสัมภาษณ์ ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จะทดสอบพนักงานในอนาคตโดยใช้แบบทดสอบย่อย: เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะระบุว่าผู้สมัครมีแรงจูงใจในการทำงานที่เสนออย่างไร มีทักษะทางวิชาชีพอะไรบ้าง

คำพูดสุดท้ายในการจ้างผู้มาใหม่ขึ้นอยู่กับหัวหน้าแผนกหรือรองหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล

นอกจากนี้ ผู้สมัครจะได้รับการฝึกอบรมและฝึกงาน ขั้นตอนเหล่านี้มีความสำคัญมากเพราะเป็นที่ที่พนักงานในอนาคตจะทำความคุ้นเคยกับกลไกภายในของบริษัทที่เรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร เมื่อสิ้นสุดหลักสูตรการฝึกอบรม การทดสอบขั้นสุดท้ายจะดำเนินการตามกฎและความคลาดเคลื่อนที่พัฒนาขึ้นในบริษัทนี้โดยเฉพาะ ภัณฑารักษ์พิเศษจากเจ้าหน้าที่ที่มีประสบการณ์เตรียมผู้เข้ารับการฝึกอบรมสำหรับการทดสอบ นอกจากนี้ ในระหว่างการทำงาน พนักงานจะได้รับการเสนอหลักสูตรบังคับและทางเลือกสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงซ้ำแล้วซ้ำเล่า นี้จะช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาตนเอง

แรงจูงใจของพนักงาน

สิ่งสำคัญคือต้องคัดเลือกผู้ที่สนใจเข้าอบรมมากที่สุด แต่เป้าหมายอย่างหนึ่งของการฝึกอบรมคือการกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและมีความรับผิดชอบ นอกจากนี้ยังให้ทัศนคติที่เคารพต่อพนักงานในองค์กรมากขึ้นซึ่งเป็นการรวมตัวของบุคลากรด้วยความคิดร่วมกัน ในบรรดาปัจจัยที่จูงใจ มักจะพิจารณาสองช่วงตึกหลัก: สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ

เป็นสิ่งสำคัญที่ด้านวัสดุจะแสดงด้วยระบบค่าตอบแทนที่โปร่งใสและเรียบง่าย พนักงานจำเป็นต้องรู้หลักเกณฑ์ในการประเมินผลงานที่ได้รับค่าตอบแทน พวกเขาจำเป็นต้องรู้:

• ผู้บริหารประเมินผลงานอย่างไร
• พวกเขาสามารถขึ้นเงินเดือนได้อย่างไร
• ไม่ว่างานของพวกเขาจะได้รับการประเมินอย่างเป็นกลางหรือไม่
• ไม่ว่าระบบรางวัลจะยุติธรรมหรือไม่

ส่วนใหญ่บริษัทมักใช้ระบบโบนัสตามเวลาของค่าตอบแทน พนักงานจะได้รับเงินเดือนตามจำนวนชั่วโมงต่อเดือน และค่าตอบแทนในรูปของโบนัส เงินก้อน โบนัส ฯลฯ จะจ่ายขึ้นอยู่กับความสำเร็จของตัวชี้วัดที่เกินกว่าที่วางแผนไว้ (ปริมาณการขาย จำนวนลูกค้าที่นำมา คุณภาพของการบริการ ฯลฯ จะถูกนำมาพิจารณาด้วย ).

ภายในองค์กรควรมีข้อบังคับเกี่ยวกับค่าจ้างสำหรับพนักงานแต่ละคน (หรือประเภทของพนักงาน) ควรมีข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนการพัฒนาวิชาชีพที่อาจส่งผลต่อการประเมินงานของพนักงานด้วย

สิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้มีบทบาทสำคัญในระบบการจัดการที่มีการจัดระเบียบอย่างเหมาะสม ขยายการแข่งขันขององค์กรเพื่อสิ่งที่ดีที่สุดในวิชาชีพ การประเมินที่ดีของพนักงานชั้นนำ และรางวัลของพวกเขาเพิ่มความน่าเชื่อถือขององค์กร การแสดงความยินดีเป็นการส่วนตัวในวันหยุดและวันเกิดเป็นสิ่งกระตุ้นสำหรับพนักงาน และการมีส่วนร่วมร่วมกันในการเฉลิมฉลองวันครบรอบของบริษัทช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับแนวคิดทั่วไปขององค์กร

ปฏิสัมพันธ์ภายใน

กฎสำคัญที่ใช้การบริหารงานบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ เรียกร้องให้เอาใจใส่ต่อข้อเสนอแนะ / ความปรารถนาของพนักงาน พยายามทำความเข้าใจและช่วยเหลือหากจำเป็น กฎนี้ไม่ควรละเลยโดยผู้บริหารหรือนายหน้า การสร้างคำติชมที่เข้าถึงได้ 50 เปอร์เซ็นต์ช่วยให้มั่นใจได้ถึงความสำเร็จในการจัดการทรัพยากรบุคคล พนักงานของลิงค์ใด ๆ ควรรู้ว่าหากมีคำถามและข้อเสนอแนะเขาสามารถติดต่อหัวหน้าหน่วยโครงสร้างที่ปรึกษาและแม้แต่หัวหน้าฝ่ายผลิตได้ตลอดเวลาและเขาจะรับฟังอย่างแน่นอน เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้งที่ซ่อนเร้นระหว่างพนักงาน จำเป็นต้องตรวจสอบอารมณ์ของทีม ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งนี้สามารถรับได้โดยใช้แบบสอบถามที่ไม่ระบุชื่อ ด้วยความช่วยเหลือของการตรวจสอบดังกล่าว คุณสามารถค้นหา:

• เกี่ยวกับข้อบกพร่องในการทำงานของผู้จัดการแต่ละคน
• เกี่ยวกับความยุ่งยากในกระบวนการผลิตและวิธีการกำจัด
• เกี่ยวกับ "นอต" ทางจิตวิทยาในหน่วยซึ่งจำเป็นต้อง "ปลดปล่อย" อย่างเร่งด่วนก่อนที่ความขัดแย้งจะกระจายไปทั่วทั้งทีม

จำเป็นต้องกระตุ้นกระบวนการจัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงงานโดยพนักงานเอง ผลตอบรับที่ทันท่วงทีจะช่วยในการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพอย่างรวดเร็ว ความปรารถนาของพนักงานทุกคนควรได้รับการพิจารณาโดยทีมผู้บริหารทันที

การจัดการอาชีพ

การจัดการที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับการส่งเสริมให้พนักงานก้าวหน้าในหน้าที่การงาน การไม่สามารถก้าวหน้าในอาชีพการงานนำไปสู่การสูญเสียความสนใจในกระบวนการแรงงานและความเสี่ยงในการเลิกจ้างบุคลากรที่มีแนวโน้มว่าจะตกงาน

การส่งเสริมการขายไม่เพียงแต่ดำเนินการตามผลลัพธ์ของการผลิตที่แสดงโดยพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการประเมินระดับคุณสมบัติและแรงจูงใจในการพัฒนาตนเองด้วย โปรโมชั่นสามารถนำไปใช้กับพนักงานของแผนกโครงสร้างทั้งหมด ดังนั้นเปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่มีนัยสำคัญสามารถเติมเต็มได้ด้วยความช่วยเหลือจากกำลังสำรองที่เตรียมไว้ภายในองค์กร

องค์กรขนาดใหญ่ใช้ระบบที่เรียกว่าการเคลื่อนย้ายภายใน พนักงานปัจจุบันได้รับการคัดเลือกให้เป็นผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้นำใหม่เป็นหลัก นี่เป็นวิธีปฏิบัติที่ค่อนข้างธรรมดา บางครั้ง เพื่อประโยชน์ของงานที่น่าสนใจและมีแนวโน้มเพื่อประโยชน์ของวิสาหกิจพื้นเมือง พนักงานเปลี่ยนที่อยู่อาศัยของพวกเขา

การประสานงานกันอย่างดีของทีมคนที่รู้จักกันดีมีความคิดร่วมกันสามารถรับประกันความสำเร็จทางธุรกิจได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้บริหารกระตุ้นกระบวนการพัฒนาความรู้และความทุ่มเท หากฝ่ายบริหารเข้าถึงพนักงานแต่ละคนด้วยวิธีที่สร้างสรรค์และกระตือรือร้นในการสื่อสารความคิด การตอบรับก็จะได้ผลอย่างแน่นอน และทีมงานจะไม่ทุ่มเทความพยายามและเวลาในการบรรลุเป้าหมายที่สร้างความประทับใจให้พวกเขา

สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐ

มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเชเลียบินสค์

"ประสิทธิผลของวิธีการบริหารงานบุคคล"

เสร็จสมบูรณ์โดย: Khuzina E.Sh.

ตรวจสอบโดย: M.V.

แนวคิดการบริหารงานบุคคลในองค์กร ……………………………………………… .3

หลักการและวิธีการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร ... .... ... .... 6

การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร …………………………………… ... 14

การจัดการบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพของบุคลากรในองค์กร …… .22

หกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบริหารงานบุคคล: สิ่งที่ใช้ได้ผลในรัสเซีย ………… .... 29

วิธีการจัดการทรัพยากรบุคคล ………………………………………… ....... 30

การวิจัยประสิทธิผลของวิธีปฏิบัติจริงของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน บริษัท รัสเซีย ………………………………………………………………………… .. ……… 31

วรรณกรรมที่ใช้แล้ว ……………………………………………………………………………… 34

1. แนวคิดการบริหารงานบุคคลในองค์กร

จนกระทั่งเมื่อไม่นานนี้ แนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" นั้นไม่มีอยู่ในแนวทางการจัดการของเรา จริงอยู่ ระบบการจัดการของแต่ละองค์กรมีระบบย่อยการทำงานสำหรับการบริหารงานบุคคลและการพัฒนาสังคมของทีม แต่งานด้านการบริหารงานบุคคลส่วนใหญ่ดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานของแผนกต่างๆ

หน่วยโครงสร้างหลักสำหรับการบริหารงานบุคคลในองค์กร คือ แผนกบุคคล ซึ่งได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่ว่าจ้างและไล่ออกบุคลากร ตลอดจนจัดฝึกอบรม ฝึกอบรมขั้นสูง และฝึกอบรมบุคลากรขึ้นใหม่ เพื่อทำหน้าที่หลัง แผนกฝึกอบรมหรือแผนกฝึกอบรมด้านเทคนิคมักจะถูกสร้างขึ้น

แผนกบุคลากรไม่ได้เป็นระเบียบหรือให้ข้อมูลหรือเป็นศูนย์ประสานงานสำหรับการทำงานของบุคลากร แยกโครงสร้างจากแผนกขององค์กรแรงงานและค่าจ้าง แผนกคุ้มครองและความปลอดภัยแรงงาน ฝ่ายกฎหมาย และแผนกอื่น ๆ ที่ทำหน้าที่บริหารงานบุคคล เพื่อแก้ปัญหาสังคม การวิจัยทางสังคมและบริการบริการถูกสร้างขึ้นในองค์กร

บริการด้านการบริหารงานบุคคลตามกฎมีสถานะองค์กรต่ำและมีความอ่อนแอทางวิชาชีพ เป็นผลให้พวกเขาไม่ได้ทำงานหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลและรับรองสภาพการทำงานปกติ ที่สำคัญที่สุดคือ: การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา; การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและส่วนตัว ความสัมพันธ์ของผู้บริหาร การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรมและสังคม การสนับสนุนข้อมูลของระบบการบริหารงานบุคคล การจัดการการจ้างงาน การประเมินและคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่าง การวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรบุคคลและบุคลากร การตลาดทรัพยากรบุคคล; การวางแผนและควบคุมการประกอบอาชีพทางธุรกิจ การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงาน การจัดการแรงจูงใจด้านแรงงาน ประเด็นทางกฎหมายของแรงงานสัมพันธ์ จิตวิทยา การยศาสตร์ และสุนทรียศาสตร์ในการทำงาน หากในเงื่อนไขของระบบการบริหารการบัญชาการ งานเหล่านี้ถือเป็นงานรอง ในระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด สิ่งเหล่านี้จะเข้ามาอยู่ในแนวหน้า และทุกองค์กรต่างก็สนใจในการแก้ปัญหาของตน

พื้นฐานของแนวคิดในการบริหารงานบุคคลขององค์กรคือบทบาทที่เพิ่มขึ้นของบุคลิกภาพของพนักงาน ความรู้เกี่ยวกับทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจ ความสามารถในการสร้างและกำกับดูแลให้สอดคล้องกับงานที่องค์กรเผชิญอยู่

การเปลี่ยนแปลงในระบบเศรษฐกิจและการเมืองในประเทศของเราพร้อมกันทำให้เกิดทั้งโอกาสที่ดีและภัยคุกคามที่ร้ายแรงต่อแต่ละบุคคล ความมั่นคงในการดำรงอยู่ของเขา ทำให้เกิดความไม่แน่นอนในระดับที่สำคัญในชีวิตของเกือบทุกคน การจัดการบุคลากรในสถานการณ์ดังกล่าวได้รับความสำคัญเป็นพิเศษ เนื่องจากช่วยให้สามารถนำไปใช้ได้ เพื่อสรุปประเด็นทั้งหมดของการปรับตัวของแต่ละบุคคลให้เข้ากับสภาวะภายนอก โดยคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร โดยรวมแล้ว มีปัจจัยสามประการที่ส่งผลต่อคนในองค์กร

ประการแรกคือโครงสร้างแบบลำดับชั้นขององค์กร โดยที่วิธีการหลักในการมีอิทธิพลคือความสัมพันธ์ของอำนาจ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา แรงกดดันต่อบุคคลจากเบื้องบน ด้วยความช่วยเหลือจากการบีบบังคับ การควบคุมการกระจายความมั่งคั่งทางวัตถุ

ประการที่สอง คือ วัฒนธรรม กล่าวคือ ค่านิยมร่วมกัน บรรทัดฐานทางสังคม และทัศนคติเชิงพฤติกรรมที่สังคม องค์กร กลุ่มคน ซึ่งควบคุมการกระทำของแต่ละบุคคล บังคับบุคคลให้ประพฤติตนในลักษณะนี้ ไม่ใช่อย่างอื่น โดยไม่มีการบังคับที่มองเห็นได้

ที่สามคือตลาด - เครือข่ายของความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันโดยพิจารณาจากการซื้อและขายผลิตภัณฑ์และบริการ ความสัมพันธ์ของทรัพย์สิน ความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้ขายและผู้ซื้อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลเหล่านี้เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างซับซ้อน และในทางปฏิบัติมักไม่ค่อยได้ดำเนินการแยกกัน สิ่งใดที่ให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก เช่น รูปร่างของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กร

ระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด มีการเปลี่ยนจากการจัดการแบบลำดับชั้นอย่างช้าๆ ระบบที่มีอิทธิพลในการบริหารที่เข้มงวด อำนาจบริหารที่แทบไม่จำกัดในทางปฏิบัติต่อความสัมพันธ์ทางการตลาด ความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สินตามวิธีการทางเศรษฐกิจ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาแนวทางใหม่โดยพื้นฐานเพื่อจัดลำดับความสำคัญของค่านิยม สิ่งสำคัญภายในองค์กรคือพนักงาน และภายนอกคือผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องหันจิตสำนึกของคนงานเข้าหาผู้บริโภค ไม่ใช่หันไปทางเจ้านาย เพื่อประโยชน์และไม่สูญเปล่า ถึงผู้ริเริ่ม ไม่ใช่ผู้ดำเนินการที่ไร้ความคิด ย้ายไปสู่บรรทัดฐานทางสังคมตามสามัญสำนึกทางเศรษฐกิจโดยไม่ลืมเรื่องศีลธรรม ลำดับชั้นจะค่อยๆ ลดลง ทำให้เกิดวัฒนธรรมและตลาด

บริการการจัดการบุคลากรใหม่ถูกสร้างขึ้นตามกฎบนพื้นฐานของบริการดั้งเดิม: แผนกบุคคล, แผนกองค์กรแรงงานและค่าจ้าง, แผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย ฯลฯ งานของบริการใหม่คือการดำเนินการบุคลากร นโยบายและประสานงานกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร ... ในเรื่องนี้พวกเขาเริ่มขยายขอบเขตหน้าที่และย้ายจากปัญหาบุคลากรล้วนๆ ไปสู่การพัฒนาระบบเพื่อกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน การจัดการความก้าวหน้าทางวิชาชีพ การป้องกันความขัดแย้ง การศึกษาตลาดแรงงาน ฯลฯ

แน่นอน โครงสร้างของบริการบริหารงานบุคคลนั้นส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยธรรมชาติและขนาดขององค์กร ลักษณะของผลิตภัณฑ์ ในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง หน้าที่การบริหารงานบุคคลจำนวนมากดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานเป็นหลัก และในองค์กรขนาดใหญ่ หน่วยงานโครงสร้างอิสระจะจัดตั้งขึ้นเพื่อดำเนินการตามหน้าที่

ในหลายองค์กร มีการสร้างโครงสร้างการบริหารงานบุคคล รวมกันภายใต้การนำของรองผู้อำนวยการฝ่ายการบริหารงานบุคคล แผนกทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานกับบุคลากรภายใต้การนำของรองผู้อำนวยการฝ่ายบริหารบุคคล บน ข้าว. หนึ่งองค์ประกอบของระบบย่อยการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรได้รับการผสมผสานฟังก์ชั่นที่เป็นเนื้อเดียวกันซึ่งผู้ให้บริการเป็นหน่วยงานต่าง ๆ สำหรับการทำงานกับบุคลากร องค์ประกอบของแผนกจะเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร: ในองค์กรขนาดเล็ก แผนกหนึ่งสามารถทำหน้าที่ของระบบย่อยได้หลายระบบ และในองค์กรขนาดใหญ่ หน้าที่ของแต่ละระบบย่อยมักจะดำเนินการโดยแผนกแยกต่างหาก

ข้าว. 1. องค์ประกอบของระบบย่อยการทำงาน
ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรและหน้าที่หลัก

ระบบย่อยของสภาพการทำงาน	ระบบย่อยของแรงงานสัมพันธ์	ระบบย่อยการลงทะเบียนและการบัญชีของบุคลากร	ระบบย่อยการวางแผน พยากรณ์ และการตลาดของบุคลากร	ระบบย่อยการพัฒนาบุคลากร
การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตสรีรวิทยาของแรงงาน	การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์แบบกลุ่มและส่วนตัว	การลงทะเบียนและการบัญชีของการรับสมัครการเลิกจ้างและการโอน	การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล	การฝึกอบรมด้านเทคนิคและเศรษฐกิจ
การปฏิบัติตามข้อกำหนดของการยศาสตร์ในการทำงาน	การวิเคราะห์และระเบียบการบริหารงานสัมพันธ์	การสนับสนุนข้อมูลของระบบการบริหารงานบุคคล	การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์	การอบรมขึ้นใหม่และการฝึกขั้นสูง
การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจรรยาบรรณทางเทคนิค	การจัดการความขัดแย้งและความเครียดในอุตสาหกรรม	คำแนะนำด้านอาชีพ	วิเคราะห์ตลาดแรงงาน วางแผนและคาดการณ์ความต้องการบุคลากร การจัดโฆษณา	ทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง
อาชีวอนามัยและความปลอดภัย	การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา	การจัดหางาน	การวางแผนบุคลากร	การวางแผนและควบคุมการประกอบอาชีพทางธุรกิจ
การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม	การยึดมั่นในมาตรฐานทางจริยธรรมของความสัมพันธ์	การเชื่อมต่อกับแหล่งภายนอกเพื่อให้องค์กรมีทรัพยากรบุคคล	การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงานใหม่
การจัดการสหภาพแรงงาน	การประเมินผู้สมัครตำแหน่งว่าง
การประเมินพนักงานเป็นระยะอย่างต่อเนื่อง

ระบบย่อยการวิเคราะห์และพัฒนาแรงจูงใจแรงงาน	ระบบย่อยของบริการด้านกฎหมาย	ระบบย่อยการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม	ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ
การปันส่วนและอัตราภาษีของกระบวนการแรงงาน	การแก้ปัญหาทางกฎหมาย	จัดเลี้ยง	การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการ
การพัฒนาระบบค่าจ้าง	การประสานงานเอกสารทางธุรการเพื่อการบริหารงานบุคคล	การจัดการบริการ	การออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการ
การใช้สิ่งจูงใจ	การแก้ปัญหาทางกฎหมายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ	การพัฒนาวัฒนธรรมและพลศึกษา	การพัฒนาโต๊ะพนักงาน
การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในผลกำไรและทุน	สุขภาพและการพักผ่อน	การสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ของการจัดการ
การจัดการแรงจูงใจในการทำงาน	ดูแลเด็ก
การจัดการความขัดแย้งทางสังคมและความเครียด
จัดงานขายอาหารและเครื่องอุปโภคบริโภค

ลักษณะทั่วไปของประสบการณ์ขององค์กรในประเทศและต่างประเทศทำให้สามารถสร้างเป้าหมายหลักของระบบการบริหารงานบุคคล: การจัดหาบุคลากร, องค์กรของการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ, การพัฒนาวิชาชีพและสังคม ตามเป้าหมายเหล่านี้ องค์กรกำลังสร้างระบบการบริหารงานบุคคล เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างหลักการคือกฎและวิธีการที่พัฒนาโดยวิทยาศาสตร์และทดสอบโดยการปฏิบัติ

2. หลักการและวิธีการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

มีหลักการสองกลุ่มสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร: หลักการที่กำหนดลักษณะข้อกำหนดสำหรับการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคล และหลักการที่กำหนดทิศทางของการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล (ตารางที่ 1) หลักการทั้งหมดในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลนั้นได้รับความร่วมมือ การรวมกันของพวกเขาขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ตารางที่ 1. หลักการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร

หลักการกำหนดลักษณะข้อกำหนดสำหรับการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคล
เงื่อนไขของหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลตามเป้าหมายของการผลิต	หน้าที่การบริหารงานบุคคลเกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลงโดยไม่ได้ตั้งใจ แต่เป็นไปตามความต้องการและเป้าหมายของการผลิต
หน้าที่หลักของการบริหารงานบุคคล	องค์ประกอบของระบบย่อยของระบบการบริหารงานบุคคล โครงสร้างองค์กร ข้อกำหนดสำหรับพนักงานและจำนวนขึ้นอยู่กับเนื้อหา จำนวน และความเข้มแรงงานของหน้าที่การบริหารงานบุคคล
ความเหมาะสมของอัตราส่วนของฟังก์ชันภายในโครงสร้างพื้นฐานของการบริหารงานบุคคล	กำหนดสัดส่วนระหว่างหน้าที่ที่มุ่งจัดระบบการบริหารงานบุคคล (intra-functions) และหน้าที่ของการบริหารงานบุคคล (infra-functions)
ความสมดุลของแนวทางการจัดการที่เหมาะสมที่สุด	กำหนดความจำเป็นในการเลื่อนตำแหน่งหน้าที่การบริหารงานบุคคลไปสู่การพัฒนาการผลิตเมื่อเปรียบเทียบกับหน้าที่ที่มุ่งสร้างความมั่นใจในการทำงานของการผลิต
ของเลียนแบบที่อาจเกิดขึ้น	การเกษียณอายุชั่วคราวของพนักงานแต่ละคนไม่ควรขัดขวางกระบวนการปฏิบัติงานด้านการจัดการใดๆ สำหรับสิ่งนี้ พนักงานแต่ละคนของระบบการบริหารงานบุคคลจะต้องสามารถเลียนแบบการทำงานของผู้บังคับบัญชา / ผู้ใต้บังคับบัญชาและพนักงานหนึ่งหรือสองคนในระดับของเขา
ลดค่าใช้จ่าย	ถือว่าองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุดของระบบการบริหารงานบุคคล การลดส่วนแบ่งของต้นทุนสำหรับระบบการจัดการในต้นทุนรวมต่อหน่วยของผลผลิต และการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต หากหลังจากมาตรการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลแล้ว ต้นทุนการบริหารเพิ่มขึ้น ก็ควรซ้อนทับกันด้วยผลกระทบในระบบการผลิตที่ได้รับอันเป็นผลมาจากการนำไปปฏิบัติ
ความก้าวหน้า	การปฏิบัติตามระบบการบริหารงานบุคคลกับคู่ค้าขั้นสูงทั้งในและต่างประเทศ
มุมมอง	ในการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคลควรคำนึงถึงโอกาสในการพัฒนาองค์กรด้วย
ความซับซ้อน	เมื่อสร้างระบบการบริหารงานบุคคล จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่มีผลกระทบต่อระบบการจัดการ (ความสัมพันธ์กับหน่วยงานระดับสูง ความสัมพันธ์ตามสัญญา สถานะของวัตถุการจัดการ ฯลฯ)
ความรวดเร็ว	การตัดสินใจอย่างทันท่วงทีเกี่ยวกับการวิเคราะห์และปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล การป้องกันหรือขจัดความเบี่ยงเบนในทันที
ความเหมาะสม	การศึกษาข้อเสนอหลายตัวแปรสำหรับการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลและทางเลือกของตัวเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับเงื่อนไขการผลิตเฉพาะ
คุณเพียงแค่	ยิ่งระบบ HR ง่ายขึ้นเท่าไร ก็ยิ่งทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่รวมถึงการลดความซับซ้อนของระบบการบริหารงานบุคคลไปจนถึงความเสียหายของการผลิต
วิทยาศาสตร์	การพัฒนามาตรการสำหรับการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลควรขึ้นอยู่กับความสำเร็จของวิทยาศาสตร์ในด้านการจัดการและคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในกฎหมายของการพัฒนาการผลิตทางสังคมในสภาวะตลาด
ลำดับชั้น	ในส่วนแนวตั้งใดๆ ของระบบการบริหารงานบุคคล ควรมีปฏิสัมพันธ์ตามลำดับชั้นระหว่างระดับการจัดการ (แผนกโครงสร้างหรือผู้จัดการแต่ละราย) ลักษณะพื้นฐานคือการส่งข้อมูลแบบอสมมาตร "ลง" (การแยกส่วน รายละเอียด) และ "ขึ้น" ( รวม) ตามระบบการจัดการ
เอกราช	ในส่วนแนวนอนและแนวตั้งของระบบการบริหารงานบุคคล ควรมีการตรวจสอบความเป็นอิสระของหน่วยโครงสร้างหรือผู้จัดการแต่ละรายอย่างมีเหตุผล
ความสม่ำเสมอ	ปฏิสัมพันธ์ระหว่างการเชื่อมโยงแบบลำดับชั้นในแนวดิ่ง ตลอดจนระหว่างการเชื่อมโยงแบบอิสระของระบบการบริหารงานบุคคลในแนวนอน โดยทั่วไปควรสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กรและซิงโครไนซ์ในเวลา
ความยั่งยืน	เพื่อให้มั่นใจว่าระบบการบริหารงานบุคคลจะทำงานได้อย่างยั่งยืน จำเป็นต้องมี "หน่วยงานกำกับดูแลในท้องถิ่น" พิเศษ ซึ่งเมื่อเบี่ยงเบนจากเป้าหมายที่กำหนดขององค์กร พนักงานหรือหน่วยงานนั้นเสียเปรียบและสนับสนุนให้พวกเขาควบคุม ระบบการบริหารงานบุคคล
หลากหลายมิติ	การจัดการบุคลากรทั้งในแนวตั้งและแนวนอนสามารถทำได้ผ่านช่องทางต่างๆ: การบริหาร เศรษฐกิจ เศรษฐกิจ กฎหมาย ฯลฯ
ความโปร่งใส	ระบบการบริหารงานบุคคลควรมีแนวความคิดที่เป็นหนึ่งเดียว มีคำศัพท์เดียวที่เข้าถึงได้ กิจกรรมของทุกแผนกและผู้จัดการควรอยู่บนพื้นฐานของ "โครงสร้างสนับสนุน" ทั่วไป (ขั้นตอน ขั้นตอน หน้าที่) สำหรับเนื้อหาทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกันของกระบวนการบริหารงานบุคคล
สะดวกสบาย	ระบบการบริหารงานบุคคลควรให้ความสะดวกสูงสุดสำหรับกระบวนการสร้างสรรค์ของการให้เหตุผล การพัฒนา การรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม และการดำเนินการตามการตัดสินใจของบุคคล ตัวอย่างเช่น การเลือกการพิมพ์ข้อมูล การประมวลผลที่หลากหลาย การออกแบบเอกสารพิเศษโดยเน้นข้อมูลที่จำเป็น ลักษณะที่กลมกลืนกัน การกำจัดงานที่ไม่จำเป็นเมื่อกรอกเอกสาร ฯลฯ
หลักการกำหนดทิศทางการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล
ความเข้มข้น	มีการพิจารณาในสองทิศทาง: ความเข้มข้นของความพยายามของพนักงานในแผนกแยกต่างหากหรือระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมดเพื่อแก้ปัญหาพื้นฐาน หรือความเข้มข้นของการทำงานที่เป็นเนื้อเดียวกันในแผนกเดียวของระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งขจัดความซ้ำซ้อน
ความเชี่ยวชาญพิเศษ	กองแรงงานในระบบบริหารงานบุคคล (จัดสรรแรงงานของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน) มีการจัดตั้งหน่วยงานแยกกันซึ่งเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานของกลุ่มฟังก์ชันที่เป็นเนื้อเดียวกัน
ความเท่าเทียม	มันเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้บริหารแต่ละคนพร้อมกัน เพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคล
การปรับตัว (ความยืดหยุ่น)	หมายถึงความสามารถในการปรับตัวของระบบการบริหารงานบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงไปของวัตถุควบคุมและสภาพการทำงาน
ความต่อเนื่อง	ใช้หลักการทั่วไปในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลในระดับต่าง ๆ และออกแบบมาตรฐานโดยผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน
ความต่อเนื่อง	ไม่มีการหยุดชะงักในการทำงานของพนักงานของระบบบริหารงานบุคคลหรือแผนก ลดเวลาที่ใช้ในเอกสาร การหยุดทำงานของการควบคุมทางเทคนิค ฯลฯ
จังหวะ	การปฏิบัติงานจำนวนเท่ากันในช่วงเวลาปกติและความสม่ำเสมอของการทำงานซ้ำซ้อนของการบริหารงานบุคคล
ความตรง	ความเป็นระเบียบเรียบร้อยและความมีจุดมุ่งหมายของข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาเฉพาะ อาจเป็นแนวนอนและแนวตั้ง (ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานและความสัมพันธ์ระหว่างระดับการจัดการต่างๆ)

วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติได้พัฒนาชุดเครื่องมือสำหรับศึกษาสถานะของระบบการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่ขององค์กร การสร้าง เหตุผล และการนำระบบใหม่ไปใช้ (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2. การจำแนกประเภทวิธีการวิเคราะห์และการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

วิธีการสำรวจ (การเก็บรวบรวมข้อมูล)	วิธีการวิเคราะห์	วิธีการก่อตัว
สอบเอง	การวิเคราะห์ระบบ, การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์	แนวทางระบบ
สัมภาษณ์ พูดคุย	การสลายตัว	ความคล้ายคลึง
การสังเกตอย่างแข็งขันของวันทำงาน	สม่ำเสมอ การทดแทน การเปรียบเทียบ	ผู้เชี่ยวชาญและการวิเคราะห์ พารามิเตอร์ Blocky
การสังเกตทันที	พลวัต เป้าหมายโครงสร้าง กฎเกณฑ์	การจำลอง การทำงานและต้นทุน การวิเคราะห์ เป้าหมายโครงสร้าง
แบบสอบถาม	พารามิเตอร์ การจำลอง	มีประสบการณ์ การประชุมเชิงสร้างสรรค์
ตรวจเอกสาร		สมุดรวมเล่ม คำถามทดสอบ
การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่	องค์ประกอบหลัก สมดุล การวิเคราะห์การถดถอยสหสัมพันธ์ มีประสบการณ์ เมทริกซ์	6-5-3 การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา

มาเปิดเผยสาระสำคัญของวิธีการเหล่านี้กัน

การวิเคราะห์ระบบทำหน้าที่เป็นเครื่องมือระเบียบวิธี แนวทางระบบเพื่อแก้ไขปัญหาการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล แนวทางที่เป็นระบบนำผู้วิจัยไปสู่การเปิดเผยระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมและองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ: เป้าหมาย หน้าที่ โครงสร้างองค์กร บุคลากร วิธีการจัดการทางเทคนิค ข้อมูล วิธีการจัดการคน เทคโนโลยีการจัดการ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เพื่อระบุการเชื่อมต่อประเภทต่างๆ ของส่วนประกอบเหล่านี้ระหว่างตัวเองกับสภาพแวดล้อมภายนอก และนำมารวมกันเป็นภาพองค์รวมเดียว สภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับการบริหารงานบุคคลไม่ได้เป็นเพียงระบบย่อยอื่นๆ ของระบบการจัดการขององค์กรที่กำหนด (เช่น ระบบย่อยสำหรับการจัดการความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจภายนอก เป็นต้น) แต่ยังรวมถึงองค์กรภายนอกด้วย (ซัพพลายเออร์และผู้บริโภค องค์กรระดับสูง เป็นต้น) .)

วิธีการสลายตัวช่วยให้คุณสามารถแบ่งปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนออกเป็นปรากฏการณ์ที่ง่ายกว่าได้ ยิ่งองค์ประกอบง่ายขึ้นเท่าใด การเจาะลึกของปรากฏการณ์และคำจำกัดความของสาระสำคัญก็จะยิ่งสมบูรณ์ยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น ระบบการบริหารงานบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นระบบย่อย ระบบย่อย - เป็นฟังก์ชัน ฟังก์ชัน - เป็นขั้นตอน ขั้นตอน - เป็นการดำเนินงาน หลังจากการแยกส่วน จำเป็นต้องสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขึ้นใหม่ทั้งหมด นั่นคือการสังเคราะห์ ในกรณีนี้ จะใช้วิธีการสร้างแบบจำลองการสลายตัว โดยที่ตัวแบบสามารถเป็นแบบเชิงตรรกะ แบบกราฟิก และแบบดิจิทัล

วิธีการทดแทนตามลำดับอนุญาตให้ศึกษาอิทธิพลต่อการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลของแต่ละปัจจัยแยกจากกันภายใต้อิทธิพลที่รัฐได้พัฒนาขึ้นยกเว้นการกระทำของปัจจัยอื่น ๆ ปัจจัยต่างๆ ได้รับการจัดอันดับและคัดเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุด

วิธีเปรียบเทียบช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบระบบการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่กับระบบที่คล้ายคลึงกันขององค์กรขั้นสูงกับสถานะหรือสถานะเชิงบรรทัดฐานในระยะเวลาที่ผ่านมา พึงระลึกไว้เสมอว่าการเปรียบเทียบให้ผลในเชิงบวก โดยมีเงื่อนไขว่าระบบที่ศึกษาสามารถเปรียบเทียบกันได้และเป็นเนื้อเดียวกัน

เป็นไปได้ที่จะขยายขอบเขตของการเปรียบเทียบโดยกำจัดปัจจัยที่เข้ากันไม่ได้

วิธีไดนามิกจัดเตรียมตำแหน่งของข้อมูลในชุดไดนามิกและการยกเว้นค่าเบี่ยงเบนแบบสุ่มจากมัน จากนั้นซีรีส์ก็สะท้อนถึงแนวโน้มที่มั่นคง วิธีนี้ใช้ในการศึกษาตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่กำหนดลักษณะระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการวางโครงสร้างเป้าหมายจัดให้มีเหตุผลเชิงปริมาณและคุณภาพของเป้าหมายขององค์กรโดยรวมและเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคลในแง่ของการปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร การวิเคราะห์เป้าหมาย การใช้งานในระบบลำดับชั้น การสร้างความรับผิดชอบของแผนกสำหรับผลงานขั้นสุดท้าย การกำหนดตำแหน่งของพวกเขาในระบบการผลิตและการจัดการ การขจัดความซ้ำซ้อนในการทำงานเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับการสร้างระบบการจัดการบุคลากรที่มีเหตุผล เมื่อมีการจัดโครงสร้าง การเชื่อมต่อระหว่างกัน ความสมบูรณ์ การเปรียบเทียบเป้าหมายของระดับต่างๆ ของการบริหารงานบุคคลควรได้รับการดูแล

วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลที่มีคุณสมบัติสูง บุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรในกระบวนการปรับปรุง เมื่อใช้วิธีนี้ สิ่งสำคัญคือต้องหารูปแบบของการจัดระบบ บันทึก และนำเสนอความคิดเห็นและความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญอย่างชัดเจน การใช้วิธีนี้จะระบุทิศทางหลักของการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล การประเมินผลการวิเคราะห์และสาเหตุของข้อบกพร่อง อย่างไรก็ตาม ความแม่นยำและความเที่ยงธรรมไม่ได้สูงเสมอไป เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญไม่มีเกณฑ์การประเมินที่เหมือนกัน วิธีนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการตรวจหลายขั้นตอน

มีผลพิเศษในการปฏิบัติของการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลให้ วิธีการเชิงบรรทัดฐานจัดให้มีการใช้ระบบมาตรฐานที่กำหนดองค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่การบริหารงานบุคคล จำนวนพนักงานตามหน้าที่ ประเภทของโครงสร้างองค์กร เกณฑ์สำหรับการสร้างโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการขององค์กรโดยรวมและ ระบบการบริหารงานบุคคล (อัตราการควบคุม ระดับของการรวมศูนย์ของหน้าที่ จำนวนขั้นตอนการจัดการ การเชื่อมโยงจำนวน ขนาดของหน่วยงาน ลำดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์ของหน่วยงาน) ฝ่ายและความร่วมมือด้านแรงงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลขององค์กร .

ใช้กันอย่างแพร่หลายมากขึ้น วิธีพารามิเตอร์วัตถุประสงค์ของวิธีนี้คือเพื่อสร้างการพึ่งพาการทำงานระหว่างพารามิเตอร์ขององค์ประกอบของระบบการผลิตและระบบการบริหารงานบุคคลเพื่อกำหนดระดับของการปฏิบัติตาม

ล่าสุด เมื่อปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ก็เริ่มใช้ วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงานวิธีนี้ช่วยให้คุณเลือกตัวเลือกดังกล่าวสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลหรือทำหน้าที่เฉพาะของการบริหารงานบุคคล ซึ่งต้องใช้ต้นทุนต่ำที่สุดและมีประสิทธิภาพสูงสุดในแง่ของผลลัพธ์สุดท้าย ช่วยให้คุณสามารถระบุหน้าที่การจัดการที่ไม่จำเป็นหรือซ้ำกัน ฟังก์ชันที่ไม่ได้ดำเนินการด้วยเหตุผลใดก็ตาม เพื่อกำหนดระดับของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการบริหารงานบุคคล ฯลฯ

วิธีการองค์ประกอบหลักให้คุณสะท้อนคุณสมบัติของตัวบ่งชี้หลายสิบตัวในตัวบ่งชี้เดียว (ส่วนประกอบ) ทำให้สามารถเปรียบเทียบไม่ใช่ชุดของตัวบ่งชี้ของระบบการบริหารงานบุคคลหนึ่งกับชุดของตัวบ่งชี้ของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน แต่มีเพียงตัวเดียว (องค์ประกอบที่ 1, 2 หรือ 3)

วิธียอดคงเหลือช่วยให้คุณทำการเปรียบเทียบความสมดุล การเชื่อมโยง ตัวอย่างเช่น ผลลัพธ์ของการประมวลผลภาพถ่ายของวันทำงานและแผนภูมิเทคโนโลยีของการปฏิบัติงานและขั้นตอนการจัดการจะถูกนำมาเปรียบเทียบกับเงินทุนจริงของเวลาทำงานสำหรับผลการปฏิบัติงาน

วิธีการที่มีประสบการณ์ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของช่วงเวลาก่อนหน้าของระบบการบริหารงานบุคคลนี้และประสบการณ์ของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน

การพัฒนาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลที่ได้รับ วิธีการเปรียบเทียบจะประกอบด้วยการใช้รูปแบบองค์กรที่มีความสมเหตุสมผลในการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งมีลักษณะทางเศรษฐกิจและองค์กรที่คล้ายคลึงกันเกี่ยวกับระบบที่พิจารณา สาระสำคัญของวิธีเปรียบเทียบอยู่ในการพัฒนาโซลูชันมาตรฐาน (เช่น โครงสร้างองค์กรทั่วไปสำหรับการบริหารงานบุคคล) และการกำหนดขอบเขตและเงื่อนไขของการใช้งาน

วิธีที่มีประสิทธิภาพในการใช้โซลูชันมาตรฐานในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลคือ วิธีบล็อกการจำแนกประเภทของระบบย่อยของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นและเป้าหมายของโปรแกรม โซลูชันบล็อกทั่วไปเชื่อมโยงกับโซลูชันองค์กรดั้งเดิมในระบบการจัดการบุคลากรในองค์กรเดียว วิธีบล็อกช่วยเร่งกระบวนการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลใหม่และเพิ่มประสิทธิภาพของระบบด้วยต้นทุนต่ำสุด

วิธีการประชุมที่สร้างสรรค์เกี่ยวข้องกับการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับทิศทางการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ ประสิทธิผลของวิธีการนี้อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าแนวคิดที่แสดงโดยบุคคลหนึ่งทำให้เกิดแนวคิดใหม่จากผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ ในการประชุม และในทางกลับกัน สิ่งเหล่านี้ก็ทำให้เกิดแนวคิดต่อไปนี้ ส่งผลให้เกิดกระแสความคิด วัตถุประสงค์ของการประชุมเชิงสร้างสรรค์คือการระบุตัวเลือกให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้สำหรับการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการแชร์โน้ตบุ๊ก("ธนาคาร" แห่งความคิด) ช่วยให้คุณสามารถรวมการนำเสนอแนวคิดโดยอิสระโดยผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนกับการประเมินโดยรวมในที่ประชุมเพื่อหาวิธีปรับปรุงระบบการจัดการบุคลากร

วิธีทดสอบคำถามคือการเปิดใช้งานการค้นหาอย่างสร้างสรรค์เพื่อแก้ไขปัญหาในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลโดยใช้รายการคำถามชั้นนำที่เตรียมไว้ล่วงหน้า รูปแบบของคำถามควรเป็นแบบที่มี "คำใบ้" เกี่ยวกับสิ่งที่ควรทำและวิธีแก้ไขปัญหา

วิธีที่ 6-5-3ถูกออกแบบให้จัดระบบกระบวนการค้นหาแนวคิดในการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล สาระสำคัญของวิธีนี้คือสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญหกคนเขียนแนวคิดสามข้อบนกระดาษแผ่นแยกต่างหากและส่งต่อไปยังสมาชิกกลุ่มที่เหลือซึ่งในทางกลับกันเขียนตามตัวเลือกที่เสนอแล้ว แนวคิดเพิ่มเติมอีกสามข้อ ฯลฯ เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนนี้ จะมีการบันทึกโซลูชัน 18 แบบลงในแผ่นงานแต่ละแผ่นจากหกแผ่น และจะมีทั้งหมด 108 แบบ

การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยาเป็นวิธีการศึกษาทางเลือกทุกประเภทสำหรับการแก้ปัญหาองค์กรที่เสนอสำหรับการดำเนินการตามหน้าที่ส่วนบุคคลของการบริหารงานบุคคล หากเราเขียนฟังก์ชันทั้งหมดในคอลัมน์ และจากนั้น ในแต่ละฟังก์ชัน ทีละบรรทัดระบุตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับการสูญเสีย จากนั้นเราจะได้เมทริกซ์สัณฐานวิทยา แนวคิดเบื้องหลังวิธีนี้คือการแบ่งปัญหาที่ซับซ้อนออกเป็นงานย่อยเล็กๆ ที่แก้ปัญหาทีละอย่างได้ง่ายขึ้น ในกรณีนี้ สันนิษฐานว่าวิธีแก้ปัญหาที่ซับซ้อนประกอบด้วยวิธีแก้ไขสำหรับงานย่อย

ผลกระทบและคุณภาพของระบบการจัดการบุคลากรที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเกิดขึ้นเมื่อระบบของวิธีการถูกนำไปใช้ในเชิงซ้อน การใช้ระบบวิธีการทำให้คุณสามารถดูเป้าหมายของการปรับปรุงได้จากทุกด้าน ซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงการคำนวณผิดพลาด

ตัวอย่างเช่น , การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน (FSA)ระบบการบริหารงานบุคคลเป็นวิธีการสากลช่วยให้สามารถใช้ระบบวิธีการในระหว่างการดำเนินการได้ FSA ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: การเตรียมการ, การให้ข้อมูล, การวิเคราะห์, ความคิดสร้างสรรค์, การวิจัย, ข้อเสนอแนะ, การนำไปใช้

ในขั้นตอนการเตรียมการจะทำการสำรวจอย่างครอบคลุมเกี่ยวกับสถานะการผลิตและการจัดการขององค์กรเลือกวัตถุประสงค์ของ FSA กำหนดงานเฉพาะของการวิเคราะห์แผนงานและคำสั่งให้ดำเนินการ FSA ดึงขึ้นมา. มีการใช้วิธีการต่างๆ เช่น แบบสำรวจตนเอง สัมภาษณ์ ภาพถ่ายวันทำงาน แบบสอบถาม ฯลฯ

ในขั้นตอนข้อมูล การรวบรวม การจัดระบบ และการศึกษาข้อมูลที่ระบุลักษณะระบบการบริหารงานบุคคลหรือระบบย่อยแต่ละรายการ ตลอดจนข้อมูลเกี่ยวกับระบบที่คล้ายคลึงกัน ถือเป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการปรับปรุงการจัดการ ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในขั้นเตรียมการ

ขั้นตอนการวิเคราะห์ใช้เวลานานที่สุด ใช้สำหรับการกำหนดสูตร การวิเคราะห์และการจำแนกฟังก์ชัน การสลายตัว การวิเคราะห์ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ระหว่างแผนกต่างๆ ของอุปกรณ์การจัดการ ต้นทุนของประสิทธิภาพและระดับคุณภาพของฟังก์ชันจะถูกคำนวณ ที่นี่กำหนดระดับความสำคัญของฟังก์ชันและสาเหตุของความคลาดเคลื่อนกับระดับต้นทุนและคุณภาพของการใช้งานฟังก์ชัน มีการเปิดเผยฟังก์ชันที่ซ้ำกันมากเกินไป เป็นอันตราย ผิดปกติ มีการจัดทำภารกิจค้นหาแนวคิดและแนวทางในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ในขั้นตอนนี้ จะใช้วิธีการวิเคราะห์ตามตาราง 2.

ในขั้นตอนความคิดสร้างสรรค์ จะมีการเสนอแนวคิดและวิธีการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการ ตัวเลือกสำหรับการใช้งานฟังก์ชันต่างๆ ได้รับการกำหนดขึ้นตามเกณฑ์ การประเมินเบื้องต้นและการเลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุดและเป็นจริง เพื่อหาทางเลือกในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลให้ได้มากที่สุด ขอแนะนำให้ใช้วิธีต่อไปนี้: การประชุมเชิงสร้างสรรค์ สมุดบันทึกรวม คำถามควบคุม "6-5-3" การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา ฯลฯ การเลือกวิธีการค้นหาแนวคิดขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์และสถานการณ์เฉพาะที่พัฒนาขึ้นในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ

ในขั้นตอนการวิจัย จะมีการอธิบายรายละเอียดของตัวเลือกที่เลือกแต่ละรายการ การประเมินองค์กรและเศรษฐกิจเปรียบเทียบ และการเลือกเหตุผลที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับการดำเนินการ ในขั้นตอนนี้ มีการพัฒนาโครงการระบบการบริหารงานบุคคลโดยมีเหตุผลที่จำเป็นทั้งหมด โครงการสามารถครอบคลุมทั้งระบบการบริหารงานบุคคลหรือระบบย่อยแยกแผนก ความซับซ้อนและระยะเวลาในการพัฒนาโครงการขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุที่ออกแบบ ใช้วิธีการให้เหตุผลในตาราง 2.

ในขั้นตอนการแนะนำ จะดำเนินการวิเคราะห์และอนุมัติโครงการระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งพัฒนาโดยใช้ FSA และตัดสินใจเกี่ยวกับขั้นตอนการดำเนินการ กำหนดการสำหรับการดำเนินการตามคำแนะนำของ FSA ได้รับการร่างและอนุมัติ

ในขั้นตอนของการดำเนินการตามผลลัพธ์ของ FSA จะมีการเตรียมการทางสังคมและจิตวิทยา มืออาชีพ วัสดุและเทคนิคสำหรับการดำเนินการ ที่นี่กำลังพัฒนาระบบของวัสดุและแรงจูงใจทางศีลธรรมสำหรับการดำเนินโครงการการฝึกอบรมการฝึกอบรมซ้ำและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรและการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินการ

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่าง วิธีการวิเคราะห์และการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลนั้นสอดคล้องกับตรรกะของขั้นตอนของ FSA ซึ่งช่วยให้สร้างระบบดังกล่าวได้

3. การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร

3.1. สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการวางแผนกำลังคน

แนวคิดของนโยบายด้านกำลังคนในระยะยาวที่มุ่งเน้นอนาคตซึ่งคำนึงถึงแง่มุมทั้งหมดเหล่านี้สามารถเกิดขึ้นได้ผ่านการวางแผนกำลังคน วิธีการบริหารงานบุคคลนี้สามารถกระทบยอดและสร้างสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง

สาระสำคัญของการวางแผนบุคลากรคือมีหน้าที่จัดหางานให้กับผู้คนในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการตามความสามารถ ความโน้มเอียง และข้อกำหนดด้านการผลิต ในแง่ของผลิตภาพและแรงจูงใจ งานควรช่วยให้คนงานพัฒนาความสามารถของตนอย่างเหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน และตรงตามข้อกำหนดในการสร้างสภาพการทำงานและการจ้างงานที่เหมาะสม บน รูปที่ 2มีการแสดงตำแหน่งการวางแผนบุคลากรในระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ข้าว. 2. สถานที่จัดวางผังบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร

การวางแผนบุคลากรดำเนินการทั้งเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและเพื่อผลประโยชน์ของบุคลากร เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะต้องมีในเวลาที่เหมาะสม ในสถานที่ที่เหมาะสม ในปริมาณที่เหมาะสม และด้วยคุณสมบัติที่เหมาะสม บุคลากรดังกล่าวที่จำเป็นในการแก้ปัญหาการผลิต เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแผนกำลังคนควรสร้างเงื่อนไขในการจูงใจผลิตภาพและความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้น ผู้คนมักถูกดึงดูดโดยงานที่มีเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความสามารถและรับประกันรายได้ที่สูงและคงที่ งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร

ควรจำไว้ว่าการวางแผนกำลังคนจะมีประสิทธิภาพเมื่อรวมเข้ากับกระบวนการวางแผนโดยรวมในองค์กร

การวางแผนกำลังคนควรตอบคำถามต่อไปนี้:

ต้องใช้แรงงานกี่คน คุณสมบัติอะไร เมื่อไร และที่ไหน

คุณจะดึงดูดบุคลากรที่จำเป็นและลดบุคลากรที่ไม่จำเป็นโดยไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อสังคมได้อย่างไร?

วิธีที่ดีที่สุดในการใช้พนักงานตามความสามารถของพวกเขาคืออะไร?

จะมั่นใจได้อย่างไรว่าการพัฒนาบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานที่มีคุณภาพและรักษาความรู้ตามความต้องการในการผลิต?

ค่าใช้จ่ายของกิจกรรมการจัดหาพนักงานที่วางแผนไว้คืออะไร?

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนกำลังคนสามารถสรุปได้ในรูปแบบของแผนภาพที่นำเสนอบน ข้าว. 3.

ข้าว. 3. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนกำลังคนในองค์กร

การวางแผนบุคลากรจะดำเนินการผ่านการดำเนินกิจกรรมที่สัมพันธ์กันทั้งหมดซึ่งรวมอยู่ในแผนปฏิบัติการในการทำงานกับบุคลากร

3.2. แผนการดำเนินงานร่วมกับบุคลากร

โครงสร้างของแผนปฏิบัติการทั่วไปสำหรับการทำงานกับบุคลากรในองค์กรนั้นถูกกำหนดไว้ ข้าว. 4.

ข้าว. 4. โครงสร้างแผนปฏิบัติการทั่วไปสำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กร

ในการพัฒนาแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับบุคลากร จำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลต่อไปนี้โดยใช้แบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ:

ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานประจำ (ชื่อ, นามสกุล, นามสกุล, ถิ่นที่อยู่, อายุ, เวลาเข้าทำงาน, ฯลฯ );

ข้อมูลเกี่ยวกับโครงสร้างของบุคลากร (คุณสมบัติ เพศและอายุ โครงสร้างของประเทศ สัดส่วนของคนพิการ สัดส่วนของคนงาน ลูกจ้าง แรงงานมีฝีมือ ฯลฯ)

การหมุนเวียนพนักงาน

การสูญเสียเวลาอันเป็นผลมาจากการหยุดทำงานเนื่องจากการเจ็บป่วย

ข้อมูลเกี่ยวกับระยะเวลาของวันทำงาน (ลูกจ้างเต็มหรือทำงานบางส่วน ทำงานในกะเดียว หลายกะ หรือกะกลางคืน ระยะเวลาวันหยุด)

ค่าจ้างของคนงานและลูกจ้าง (โครงสร้าง, ค่าจ้างเพิ่มเติม, เบี้ยเลี้ยง, การจ่ายเงินตามอัตราและสูงกว่าอัตราภาษี);

ข้อมูลเกี่ยวกับบริการทางสังคมที่จัดทำโดยรัฐและองค์กรทางกฎหมาย (ค่าใช้จ่ายทางสังคมที่จัดสรรตามกฎหมายข้อตกลงด้านภาษีโดยสมัครใจ)

แบบสอบถามควรได้รับการออกแบบในลักษณะที่ควบคู่ไปกับเป้าหมายการผลิต สามารถใช้เป็นการวางแผนบุคลากรได้ ข้อมูลบุคลากรสามารถจัดระบบและนำเสนอในรูปแบบไดอะแกรมที่แสดงใน ข้าว. 5

ข้าว. 5. ข้อมูลบุคลากร

ข้อมูลบุคลากรคือชุดของข้อมูลการปฏิบัติงานทั้งหมด รวมทั้งกระบวนการในการประมวลผลเพื่อการวางแผนบุคลากร

ข้อมูลบุคลากรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

ความเรียบง่าย - นี่หมายความว่าข้อมูลควรมีข้อมูลมากเท่าที่จำเป็นในกรณีนี้เท่านั้น

ความชัดเจน - ควรนำเสนอข้อมูลในลักษณะที่คุณสามารถระบุสิ่งสำคัญได้อย่างรวดเร็วหลีกเลี่ยงการใช้คำฟุ่มเฟือย ในการทำเช่นนี้ คุณต้องใช้ตาราง กราฟ การออกแบบสีของวัสดุ

ความไม่ชัดเจน - ข้อมูลไม่ควรมีความชัดเจน ในการตีความ ควรปฏิบัติตามความไม่ชัดเจนทางความหมาย วากยสัมพันธ์ และตรรกะของเนื้อหา

การเปรียบเทียบ - ข้อมูลควรนำเสนอในหน่วยที่เปรียบเทียบได้และเกี่ยวข้องกับวัตถุที่เปรียบเทียบได้ทั้งภายในองค์กรและภายนอก

ความต่อเนื่อง - ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่ส่งในช่วงเวลาที่ต่างกันต้องมีวิธีการคำนวณและรูปแบบการนำเสนอเดียวกัน

ความเกี่ยวข้อง - ข้อมูลจะต้องสดใหม่ ใช้งานได้จริง และทันเวลา กล่าวคือ ส่งข้อมูลโดยไม่ชักช้า

การวางแผนสำหรับการจัดหาพนักงานเป็นขั้นตอนเริ่มต้นในกระบวนการวางแผนกำลังคน และขึ้นอยู่กับข้อมูลของงานที่มีอยู่และที่วางแผนไว้ แผนองค์กร ตารางการจัดพนักงาน และแผนตำแหน่งว่าง ในการพิจารณาความจำเป็นของบุคลากรในแต่ละกรณี ขอแนะนำให้ใช้หัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

โครงการการวางแผนพนักงานจะได้รับใน ข้าว. 6.

ข้าว. 6. แบบแผนความต้องการบุคลากร

หน้าที่ของการวางแผนการดึงดูดบุคลากรคือการตอบสนองความต้องการบุคลากรในอนาคตผ่านแหล่งภายในและภายนอก (รูปที่ 7)

ข้าว. 7. แหล่งดึงดูดบุคลากร

ข้อดีและข้อเสียของแหล่งดึงดูดบุคลากรภายในและภายนอกแสดงไว้ในตาราง 3.

ตารางที่ 3

ข้อดีและข้อเสียของแหล่งดึงดูดบุคลากรภายในและภายนอก

ประโยชน์ของการดึงดูด	ข้อเสียของแรงดึงดูด
แหล่งดึงดูดบุคลากรภายใน
การเกิดขึ้นของโอกาสในการเติบโตในอาชีพ (การเพิ่มระดับความผูกพันกับองค์กร การปรับปรุงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในที่ทำงาน) ต้นทุนต่ำในการสรรหา ผู้สมัครตำแหน่งเป็นที่รู้จักกันดีในองค์กร ผู้สมัครตำแหน่งรู้จักองค์กร รักษาระดับค่าตอบแทนที่มีอยู่ในองค์กรที่กำหนด (ผู้ยื่นคำขอจากภายนอกอาจเรียกร้องสูงขึ้นเกี่ยวกับค่าตอบแทนที่มีอยู่ในตลาดแรงงานในขณะนี้) ตำแหน่งงานเต็มเวลาที่ว่างอย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องปรับตัวนาน ลาออกจากตำแหน่งเพื่อการเติบโตของบุคลากรรุ่นเยาว์ขององค์กรนี้ "ความโปร่งใส" ของนโยบายบุคลากร ระดับสูงของการควบคุมสถานการณ์การรับพนักงานในปัจจุบัน ความเป็นไปได้ของการฝึกอบรมบุคลากรตามเป้าหมาย การเกิดขึ้นของโอกาสที่จะหลีกเลี่ยงการหมุนเวียนพนักงานที่ไม่ได้ผลกำไรตลอดเวลา เพิ่มผลิตภาพแรงงาน (หากการย้ายตำแหน่งใหม่ตรงกับความต้องการของผู้สมัคร) ปัญหาการจ้างงานบุคลากรของตัวเองกำลังคลี่คลาย เพิ่มแรงจูงใจ ความพึงพอใจในงาน	ตัวเลือกที่จำกัดสำหรับการเลือกเฟรม อาจมีความตึงเครียดหรือการแข่งขันในทีมในกรณีที่มีผู้สมัครหลายคนสำหรับตำแหน่งผู้นำ ความคุ้นเคยในการแก้ปัญหาทางธุรกิจเนื่องจากเมื่อวานนี้ผู้สมัครตำแหน่งหัวหน้าอยู่ในระดับเดียวกับเพื่อนร่วมงานของเขา ไม่เต็มใจที่จะปฏิเสธบางสิ่งบางอย่างให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์การทำงานในองค์กรนี้มาอย่างยาวนาน ลดกิจกรรมของคนงานธรรมดาที่สมัครตำแหน่งผู้จัดการเนื่องจากรองผู้จัดการเป็นผู้สืบทอดโดยอัตโนมัติ ในเชิงปริมาณ การย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ไม่สนองความต้องการบุคลากร ตอบสนองความต้องการคุณภาพสูงเท่านั้น แต่ผ่านการอบรมขึ้นใหม่หรือการฝึกอบรมขั้นสูง ซึ่งเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

แหล่งภายนอกของการสรรหา
ทางเลือกที่ดีกว่า การเกิดขึ้นของแรงกระตุ้นใหม่สำหรับการพัฒนาองค์กร คนใหม่มักจะถูกจดจำได้ง่าย การสรรหาครอบคลุมความต้องการอย่างแท้จริงสำหรับพนักงาน	ค่าใช้จ่ายในการสรรหาที่สูงขึ้น สัดส่วนแรงงานเอาท์ซอร์สที่สูงมีส่วนทำให้การหมุนเวียนพนักงานเพิ่มขึ้น บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในองค์กรกำลังถดถอย ความเสี่ยงสูงในช่วงทดลองงาน ความรู้ที่ไม่ดีขององค์กร ระยะเวลาในการปรับตัวที่ยาวนาน ปิดกั้นโอกาสทางอาชีพของพนักงานในองค์กร

ปัญหาหนึ่งของการทำงานกับบุคลากรในองค์กรในการดึงดูดบุคลากรคือ การจัดการด้านการปรับตัวด้านแรงงาน ในระหว่างการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร การปรับตัวร่วมกันของพวกเขาเกิดขึ้น ซึ่งเป็นพื้นฐานของการที่พนักงานค่อยๆ เข้าสู่สภาพการทำงานใหม่ทางวิชาชีพและเศรษฐกิจและสังคม

การปรับตัวมีสองทิศทาง:

เบื้องต้นคือการปรับตัวของบุคลากรรุ่นเยาว์ที่ไม่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพ (ตามกฎแล้วในกรณีนี้เรากำลังพูดถึงผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษา)

รองนั่นคือการปรับตัวของผู้ปฏิบัติงานที่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพ (ตามกฎแล้วเปลี่ยนเป้าหมายของกิจกรรมหรือบทบาททางวิชาชีพเช่นเมื่อย้ายไปอยู่ในตำแหน่งผู้จัดการ)

ในสภาพการทำงานของตลาดแรงงาน บทบาทของการปรับตัวในขั้นทุติยภูมิเพิ่มมากขึ้น ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องศึกษาประสบการณ์ของบริษัทต่างชาติอย่างรอบคอบซึ่งให้ความสำคัญกับการปรับตัวในขั้นต้นของแรงงานรุ่นใหม่ บุคลากรประเภทนี้ต้องการการดูแลเป็นพิเศษจากการบริหารองค์กร

การวางแผนสำหรับการปล่อยหรือลดจำนวนบุคลากรมีความสำคัญในกระบวนการวางแผนกำลังคน เนื่องจากการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิตหรือการจัดการ แรงงานส่วนเกินจึงเกิดขึ้น การวางแผนการปล่อยบุคลากรเพื่อหลีกเลี่ยงการถ่ายโอนบุคลากรที่มีคุณสมบัติไปยังตลาดแรงงานภายนอกและการสร้างปัญหาทางสังคมสำหรับบุคลากรนี้ จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้กิจกรรมด้านการบริหารงานบุคคลยังไม่ได้รับการพัฒนาในองค์กรในประเทศ

การวางแผนสำหรับการทำงานกับพนักงานที่ลาออกนั้นขึ้นอยู่กับการจำแนกประเภทของการเลิกจ้าง เกณฑ์การจัดหมวดหมู่คือระดับความสมัครใจของพนักงานที่ออกจากองค์กร:

ตามความคิดริเริ่มของพนักงานเช่นตามคำขอของเขาเอง

ตามความคิดริเริ่มของนายจ้างหรือฝ่ายบริหาร

เกี่ยวกับการเกษียณอายุ

ในมุมมองของความสำคัญของเหตุการณ์เช่นการออกจากองค์กร ภารกิจหลักของการบริการการจัดการบุคลากรเมื่อทำงานกับพนักงานที่ลาออกคือการบรรเทาสูงสุดที่เป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงไปสู่การผลิตที่แตกต่างกัน สถานการณ์ทางสังคมและส่วนบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการเลิกจ้างสองประเภทสุดท้าย

การออกจากองค์กรเนื่องจากการเกษียณอายุมีลักษณะเด่นหลายประการที่แตกต่างจากการเลิกจ้างประเภทก่อนหน้า ประการแรก สามารถคาดการณ์และวางแผนการเกษียณอายุได้ในเวลาที่เหมาะสม ประการที่สอง เหตุการณ์นี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในขอบเขตส่วนบุคคล ประการที่สามการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในวิถีชีวิตของบุคคลนั้นชัดเจนมากสำหรับสภาพแวดล้อมของเขา ในที่สุด ในการประเมินการเกษียณอายุที่จะเกิดขึ้น บุคคลนั้นมีลักษณะเป็นคู่ ความไม่ลงรอยกันบางอย่างกับตัวเอง ทัศนคติขององค์กรที่มีต่อพนักงานที่มีอายุมากกว่า (เช่นเดียวกับนโยบายของรัฐบาลที่เกี่ยวข้อง) เป็นตัวชี้วัดระดับของวัฒนธรรมการจัดการและอารยธรรมของระบบเศรษฐกิจ

การวางแผนการใช้บุคลากรดำเนินการผ่านการพัฒนาแผนเพื่อทดแทนตำแหน่งที่จัดตั้งขึ้น นอกเหนือจากการพิจารณาคุณสมบัติในการกำหนดสถานที่ทำงานแล้วยังจำเป็นต้องคำนึงถึงความเครียดทางร่างกายและจิตใจของบุคคลและความสามารถของผู้สมัครในด้านนี้ด้วย ในการวางแผนการใช้บุคลากร ควรนำเสนอข้อกำหนดดังกล่าวเพื่อหลีกเลี่ยงโรคจากการทำงาน การเริ่มทุพพลภาพในระยะแรก และการบาดเจ็บจากการทำงาน จำเป็นต้องจัดให้มีสภาพการทำงานที่สมศักดิ์ศรีสำหรับมนุษย์ ในการวางแผนการใช้บุคลากรควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการจ้างงานคนหนุ่มสาว สตรี ผู้สูงวัย และผู้ทุพพลภาพ เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะใช้คนงานประเภทเหล่านี้ตามคุณสมบัติและความสามารถของพวกเขา เพื่อจุดประสงค์นี้ จำเป็นต้องจองงานที่เหมาะสมในองค์กร

มีความจำเป็นในองค์กรสำหรับการฝึกอบรม รวมทั้งการฝึกอบรมซ้ำและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน การวางแผนการฝึกอบรมบุคลากรครอบคลุมถึงกิจกรรมการฝึกอบรมภายในองค์กร การฝึกอบรมนอกองค์กร และกิจกรรมการฝึกอบรมด้วยตนเอง

การวางแผนการฝึกอบรมบุคลากรช่วยให้พนักงานสามารถใช้ทรัพยากรการผลิตของตนเองได้โดยไม่ต้องมองหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงในตลาดแรงงานภายนอก นอกจากนี้ การวางแผนดังกล่าวยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการเคลื่อนไหว แรงจูงใจ และการควบคุมตนเองของพนักงาน ช่วยเร่งกระบวนการปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับสภาพการผลิตที่เปลี่ยนแปลงไปในที่ทำงานเดียวกัน

ในทางปฏิบัติ การฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรมี 2 รูปแบบ คือ ในสถานที่ทำงานและภายนอกองค์กร

การฝึกอบรมภาคปฏิบัตินั้นถูกกว่าและเร็วกว่า มีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานประจำวัน และทำให้ผู้ปฏิบัติงานที่ไม่คุ้นเคยกับการเรียนรู้ในห้องเรียนสามารถเข้าสู่กระบวนการเรียนรู้ได้ง่ายขึ้น

วิธีการฝึกอบรมที่สำคัญที่สุดในที่ทำงานคือ: วิธีการเพิ่มความซับซ้อนของงาน, การเปลี่ยนสถานที่ทำงาน (การหมุนเวียน), การได้รับประสบการณ์โดยตรง, การสอนการผลิต, การใช้คนงานเป็นผู้ช่วย, วิธีการมอบหมาย (โอน) ส่วนหนึ่งของหน้าที่และความรับผิดชอบ .

การฝึกอบรมนอกสถานที่มีประสิทธิภาพมากกว่า แต่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายทางการเงินเพิ่มเติมและการเสียสมาธิของพนักงานจากหน้าที่การงาน ในขณะเดียวกัน สภาพแวดล้อมก็เปลี่ยนไปโดยเจตนาและพนักงานก็ถูกแยกออกจากงานประจำวันของเขา

วิธีการที่สำคัญที่สุดในการเรียนรู้นอกที่ทำงาน ได้แก่ การบรรยาย การเล่นเกมทางธุรกิจ การวิเคราะห์สถานการณ์อุตสาหกรรมเฉพาะ การจัดการประชุมและสัมมนา การจัดกลุ่มเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การสร้างวงกลมที่มีคุณภาพ

ต้นทุนบุคลากรเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาประสิทธิภาพขององค์กรและตัวชี้วัดทางสังคม ส่วนแบ่งของต้นทุนบุคลากรในต้นทุนการผลิตมีแนวโน้มเติบโต อันเนื่องมาจากปัจจัยดังต่อไปนี้

ไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างผลิตภาพแรงงานและต้นทุนบุคลากร

การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ทำให้ความต้องการคุณสมบัติของบุคลากรสูงขึ้นซึ่งมีราคาแพงกว่า

การเปลี่ยนแปลงกฎหมายในด้านกฎหมายแรงงาน การเกิดขึ้นของอัตราภาษีใหม่ การเพิ่มขึ้นของราคาสินค้าจำเป็น (ปัจจัยภายนอก)

เมื่อวางแผนต้นทุนบุคลากร อันดับแรก ควรพิจารณารายการต้นทุนต่อไปนี้: เงินเดือนพื้นฐานและเงินเดือนเพิ่มเติม เงินสมทบประกันสังคม ค่าเดินทางและการเดินทางเพื่อธุรกิจ ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการจัดเลี้ยงสาธารณะ ที่อยู่อาศัยและบริการผู้บริโภค วัฒนธรรมและพลศึกษา การดูแลสุขภาพและนันทนาการ การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกในการดูแลเด็ก และการซื้อเสื้อผ้าพิเศษ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องวางแผนค่าใช้จ่ายสำหรับการคุ้มครองแรงงานและสิ่งแวดล้อมเพื่อสร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยมากขึ้น (การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตสรีรวิทยาและการยศาสตร์ของแรงงาน สุนทรียศาสตร์ทางเทคนิค) บรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีต่อสุขภาพในองค์กร .

หากอัตราการลาออกของพนักงานสูง จะมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาพนักงานใหม่ การสอนและการควบคุมงาน ด้วยอัตราการลาออกของพนักงานที่สูง ขนาดของค่าล่วงเวลาจะเพิ่มขึ้น การปฏิเสธและการหยุดทำงานที่เพิ่มขึ้น ระดับของการเจ็บป่วย การบาดเจ็บจากอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น และความทุพพลภาพในระยะแรกเริ่มเข้ามา ทั้งหมดนี้เป็นการเพิ่มต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น และความสามารถในการแข่งขันลดลง

เมื่อความสัมพันธ์ทางการตลาดพัฒนาขึ้น จำเป็นต้องคำนึงถึงต้นทุนประเภทใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรและทุนขององค์กร

4.การบริหารงานบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพของบุคลากรในองค์กร

4.1. บริการและระบบส่งเสริมอาชีพ

แนวคิดของ "การบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพ" และ "อาชีพ" นั้นใกล้เคียงกัน แต่ไม่เหมือนกัน คำว่า "บริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพ" เป็นสิ่งที่คุ้นเคยที่สุดสำหรับเรา เนื่องจากคำว่า "อาชีพ" ไม่ได้ถูกนำมาใช้จริงในวรรณกรรมพิเศษของเราและในทางปฏิบัติ

การบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นลำดับที่เสนอโดยองค์กร ของขั้นตอนต่างๆ (ตำแหน่ง งาน ตำแหน่งในทีม) ที่พนักงานสามารถผ่านได้

อาชีพเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นลำดับขั้นตอนจริง (ตำแหน่งงานตำแหน่งในทีม)

ความบังเอิญของเส้นทางการบริการที่ตั้งใจไว้และความก้าวหน้าทางวิชาชีพและอาชีพจริงในทางปฏิบัติเกิดขึ้นค่อนข้างน้อยและเป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎเกณฑ์

ให้เราพิจารณาระบบการบริการและการส่งเสริมการขายอย่างมืออาชีพโดยใช้ตัวอย่างจาก line manager ขององค์กรที่พัฒนาในประเทศของเรา ระบบจัดให้มีห้าขั้นตอนหลักของผู้จัดการสายการฝึกอบรม (รูปที่ 8)

ข้าว. 8. ขั้นตอนของระบบการบริการและการส่งเสริมอาชีพของผู้จัดการสายงานในองค์กร

ระยะแรกเป็นงานร่วมกับนักศึกษารุ่นพี่ของสถาบันพื้นฐานหรือนักศึกษาที่สั่งสอนจากมหาวิทยาลัยอื่นๆ ผู้เชี่ยวชาญของแผนกบริหารงานบุคคล พร้อมด้วยหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้อง โดยที่นักศึกษาจะฝึกงาน เลือกนักศึกษาที่มีความสามารถมากที่สุด มีแนวโน้มที่จะเป็นผู้นำ และเตรียมความพร้อมสำหรับกิจกรรมเฉพาะในแผนกต่างๆ ขององค์กร นักศึกษาที่สำเร็จการฝึกอบรมและฝึกฝนจะได้รับคำแนะนำคุณลักษณะสำหรับการมอบหมายให้ทำงานในแผนกที่เกี่ยวข้องขององค์กรนี้ ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมภาคปฏิบัติในองค์กรนี้จะได้รับการทดสอบเมื่อว่าจ้างและจะได้รับความช่วยเหลือด้านคำปรึกษา

ขั้นตอนที่สองคือการทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้รับการยอมรับในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ได้รับมอบหมายช่วงทดลองงาน (ตั้งแต่หนึ่งถึงสองปี) ในระหว่างนั้นพวกเขาจะต้องสำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมเบื้องต้น (ทำความรู้จักกับองค์กรโดยละเอียด) นอกเหนือจากการฝึกอบรมสำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์แล้ว ยังมีการฝึกงานในแผนกต่างๆ ขององค์กรในระหว่างปีอีกด้วย

จากการวิเคราะห์ผลงานของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ประจำปี การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่อเนื่อง ลักษณะเฉพาะของหัวหน้าการฝึกงาน ผลการฝึกงานจะสรุปผล และการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญชุดแรกเพื่อลงทะเบียนเรียน สำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหาร ข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในระบบการบริการและการเลื่อนตำแหน่งแบบมืออาชีพจะถูกบันทึกไว้ในไฟล์ส่วนตัวของเขาและเข้าสู่ฐานข้อมูลข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรขององค์กร

ขั้นตอนที่สามคือการทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานระดับผู้บริหารที่ต่ำที่สุด ในขั้นตอนนี้ พนักงานบางคนที่สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยภาคค่ำและการติดต่อสื่อสารที่ประสบความสำเร็จในการทำงานเป็นทีมและผ่านการทดสอบ จะเข้าร่วมกับผู้จัดการสายงานที่ได้รับการคัดเลือกในระดับต่ำสุด (หัวหน้างาน หัวหน้าแผนก) ตลอดระยะเวลา (2-3 ปี) กลุ่มนี้ทำงานโดยมีเป้าหมายเฉพาะ พวกเขาเข้ามาแทนที่ผู้นำที่ขาดหายไป เป็นตัวสำรอง และได้รับการฝึกอบรมในหลักสูตรทบทวน หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนการเตรียมการ บนพื้นฐานของการวิเคราะห์กิจกรรมการผลิตของผู้จัดการเฉพาะแต่ละคน การเลือกรองและการทดสอบจะดำเนินการ ผู้จัดการที่ผ่านการคัดเลือกครั้งที่สองได้สำเร็จจะได้รับการเสนอให้เลื่อนตำแหน่งเป็นตำแหน่งว่างของผู้จัดการร้านและตัวแทนของพวกเขา ผ่านการฝึกงานในตำแหน่งเหล่านี้ก่อนหน้านี้ หรือลงทะเบียนในสำรอง และเมื่อตำแหน่งว่างปรากฏขึ้น จะได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง คนงานที่ผ่านการฝึกอบรมที่เหลือยังคงทำงานในตำแหน่งของตน การเคลื่อนไหวในแนวนอนเป็นไปได้

ขั้นตอนที่สี่คือการทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานระดับผู้บริหารระดับกลาง ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการร้านที่มีอนาคตสดใสและเจ้าหน้าที่จะเข้าร่วมกลุ่มผู้จัดการรุ่นเยาว์ที่จัดตั้งขึ้นแล้ว งานถูกสร้างขึ้นตามแผนของแต่ละบุคคล แต่ละคนที่ได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้จัดการระดับกลางจะได้รับมอบหมายให้เป็นที่ปรึกษา - ผู้จัดการอาวุโสสำหรับการทำงานเป็นรายบุคคลกับเขา หัวหน้างานที่ปรึกษาร่วมกับผู้เชี่ยวชาญของฝ่ายบริหารงานบุคคลตามการวิเคราะห์คุณสมบัติส่วนบุคคลและความรู้ทางวิชาชีพทักษะของผู้สมัครจัดทำแผนการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับเขา โดยทั่วไปแล้ว โปรแกรมเหล่านี้เป็นโปรแกรมการฝึกอบรมพื้นฐานของธุรกิจ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ แนวทางการจัดการขั้นสูง เศรษฐศาสตร์ และกฎหมาย ในขั้นของการเตรียมการนี้ มีการจัดให้มีการฝึกงานสำหรับผู้จัดการสายงานระดับผู้บริหารระดับกลางในองค์กรขั้นสูงด้วยการเตรียมโปรแกรมมาตรการเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร (หน่วย) ทุกปีจะมีการทดสอบผู้จัดการระดับกลาง ซึ่งเผยให้เห็นทักษะทางวิชาชีพ ความสามารถในการจัดการทีม การแก้ปัญหาการผลิตที่ซับซ้อนอย่างมืออาชีพ จากการวิเคราะห์ผลการทดสอบของผู้จัดการรายใดรายหนึ่ง จึงมีข้อเสนอสำหรับการเลื่อนตำแหน่งต่อไป

ขั้นตอนที่ห้าคือการทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานระดับผู้บริหารสูงสุด การแต่งตั้งผู้นำให้ดำรงตำแหน่งระดับสูงเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ปัญหาหลักประการหนึ่งคือการเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดหลายประการ ผู้บริหารระดับสูงต้องมีความรู้ด้านอุตสาหกรรมและองค์กรเป็นอย่างดี เขาต้องมีประสบการณ์ในระบบย่อยการทำงานหลักเพื่อนำทางการผลิต การเงิน ปัญหาบุคลากร และดำเนินการอย่างชำนาญในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจสังคมและการเมืองที่รุนแรง การหมุนเวียน กล่าวคือ การย้ายจากแผนกหนึ่งขององค์กรไปยังอีกแผนกหนึ่ง ควรเริ่มต้นล่วงหน้า เมื่อผู้จัดการอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับล่างและระดับกลาง การคัดเลือกเพื่อเลื่อนตำแหน่งและบรรจุตำแหน่งอาวุโสที่ว่างควรดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขัน ควรดำเนินการโดยคณะกรรมการพิเศษซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการอาวุโส (ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต สาขา หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ) โดยมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากแผนกที่เกี่ยวข้องของการบริหารงานบุคคล และการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญอิสระ หากจำเป็น

ข้าว. 9. แผนภาพตรรกะของกระบวนการจัดการบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพ
ผู้จัดการสายงานในองค์กร

เป็นตัวอย่างใน ข้าว. 9ไดอะแกรมลอจิคัลของกระบวนการจัดการบริการและการส่งเสริมอาชีพของผู้จัดการสายงานในองค์กรร่วมสร้างเครื่องจักรแห่งใดแห่งหนึ่ง ในการประเมินและคัดเลือกผู้สมัครเพื่อเสนอชื่อสำหรับตำแหน่งผู้บริหารที่ว่างจะใช้วิธีการพิเศษที่คำนึงถึงระบบธุรกิจและลักษณะส่วนบุคคลซึ่งครอบคลุมกลุ่มคุณสมบัติต่อไปนี้:

วุฒิภาวะทางสังคมและพลเมือง . สิ่งเหล่านี้รวมถึง: ความสามารถในการควบคุมความสนใจส่วนตัวต่อสาธารณะ ความสามารถในการฟังคำวิจารณ์วิจารณ์ตนเอง การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกิจกรรมทางสังคม ระดับสูงของความรู้ทางการเมือง

ทัศนคติในการทำงาน . กลุ่มนี้ครอบคลุมคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับงานที่ได้รับมอบหมาย ทัศนคติที่ละเอียดอ่อนและเอาใจใส่ต่อผู้คน การทำงานอย่างหนัก; วินัยส่วนบุคคลและความเข้มงวดต่อวินัยของผู้อื่น ระดับความสวยงามของงาน

ระดับความรู้ . กลุ่มนี้มีคุณสมบัติเช่นความพร้อมของคุณสมบัติที่สอดคล้องกับตำแหน่ง ความรู้พื้นฐานวัตถุประสงค์ของการจัดการการผลิต ความรู้เกี่ยวกับแนวปฏิบัติในการเป็นผู้นำที่ดี ความรู้เกี่ยวกับความสามารถของเทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัยและความสามารถในการใช้ในงานของคุณ ความรู้ทั่วไป

ความสามารถขององค์กร . ซึ่งรวมถึงความสามารถในการจัดระบบการจัดการและงานของคุณ ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้นำขององค์กรต่างๆ ความรู้เกี่ยวกับแนวปฏิบัติในการเป็นผู้นำที่ดี ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายสั้น ๆ และชัดเจน แสดงความคิดเห็นในจดหมายธุรกิจ คำสั่ง คำแนะนำ การมอบหมาย การมอบหมาย; ความสามารถในการสร้างทีมที่เหนียวแน่น ความสามารถในการจัดการประชุมทางธุรกิจ ความสามารถในการประเมินตนเองและงานของตน ตลอดจนผู้อื่น ความสามารถในการเลือก จัดเรียง และรักษาความปลอดภัยเฟรม

ความสามารถในการเป็นผู้นำระบบการจัดการ . กลุ่มนี้มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความสามารถในการตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสม ความสามารถในการควบคุมการนำไปปฏิบัติ ความสามารถในการนำทางอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่ยากลำบากและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ความสามารถในการรักษาสุขอนามัยทางจิตความสามารถในการควบคุมตนเอง ความมั่นใจในตนเอง.

ความสามารถในการรักษาความเป็นผู้นำ . กลุ่มนี้รวมถึง: ความสามารถในการมองเห็นสิ่งใหม่; ยกย่องและสนับสนุนนักประดิษฐ์ ผู้ที่ชื่นชอบและนักประดิษฐ์ ความสามารถในการรับรู้และแก้ความคลางแคลงใจ อนุรักษ์นิยม ถอยหลังเข้าคลอง และนักผจญภัย; ความคิดริเริ่ม; ความกล้าหาญและความมุ่งมั่นในการรักษาและแนะนำนวัตกรรม ความกล้าหาญและความสามารถในการรับความเสี่ยงที่เหมาะสม

ลักษณะคุณธรรมและจริยธรรม . กลุ่มนี้รวมถึง: ความซื่อสัตย์สุจริต, ความขยันหมั่นเพียร, ความเหมาะสม, การยึดมั่นในหลักการ; สุขุม, ยับยั้งชั่งใจ, ความสุภาพ; วิริยะ; เข้ากับคนง่ายมีเสน่ห์; เจียมเนื้อเจียมตัว; ความเรียบง่าย สุขภาพที่ดี ประสบการณ์การทำงานในองค์กรนี้ (รวมถึงตำแหน่งผู้บริหาร) ความเรียบร้อยและความเรียบร้อยของรูปลักษณ์

ในต่างประเทศที่พัฒนาแล้วจำนวนหนึ่งมีประสบการณ์ที่น่าสนใจในการจัดการบริการและการส่งเสริมมืออาชีพของผู้จัดการซึ่งใช้ในองค์กรของเราอย่างประสบความสำเร็จ

บน ข้าว. 10แสดงให้เห็นถึงรูปแบบการบริการทั่วไปและการเลื่อนตำแหน่งแบบมืออาชีพในบริษัทญี่ปุ่นแห่งหนึ่ง รวมถึงช่วงทดลองงาน (1-3 ปี) ในระหว่างที่พนักงานที่มาหลังจากสำเร็จการศึกษาจะต้องสอบเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถกำหนดมูลค่าที่แท้จริงของประกาศนียบัตรมหาวิทยาลัยได้ จากนั้นพนักงานก็เข้ารับการปฐมนิเทศในกิจการของ บริษัท (ตั้งแต่ 2 สัปดาห์ถึง 6 เดือน) มีการตรวจสอบจำนวนหนึ่งรวมถึงความภักดี

ข้าว. 10. แผนบริการและส่งเสริมวิชาชีพพนักงานบริหาร
(แบบญี่ปุ่น)

หลังจากช่วงทดลองงาน พนักงานจะลงทะเบียนในงานประจำ และภายใน 8-10 ปีจะมีการหมุนเวียนจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่งอย่างเป็นระบบ จากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง การฝึกงาน และการเดินทางไปต่างประเทศเพื่อธุรกิจ นอกจากนี้ยังมีระบบการมอบหมายงานที่รับผิดชอบซึ่งมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไป

เมื่ออายุ 36 ปี พนักงานเป็นที่รู้จักกันดีในบริษัท และสามารถตัดสินชะตากรรมในอนาคตของเขาได้: สั่งให้เขาผ่านระบบการเคลื่อนย้ายของผู้บริหารหรือผ่านอาชีพของผู้เชี่ยวชาญ

เนื่องจากภายใต้ระบบหมุนเวียนอย่างเป็นระบบ พนักงานรู้ว่าเขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหลังจากช่วงเวลาหนึ่ง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องหาคนมาแทนตัวเอง การต่ออายุผู้จัดการจะดำเนินการแบบไดนามิกมากขึ้น การเคลื่อนย้ายกำลังพลสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง . ท้ายที่สุด ตอนนี้ผู้จัดการหลายคนกลัวที่จะติดต่อขอเลือกผู้แทนตามหลักการ "ยิ่งแย่ยิ่งดี"

4.2. ทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง

การวางแผนกลุ่มผู้มีความสามารถมีเป้าหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับ และกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ต้องมีการศึกษาห่วงโซ่การเลื่อนตำแหน่งการเลิกจ้างพนักงานเฉพาะรายทั้งหมด

แผนสำรองบุคลากรสามารถร่างขึ้นได้ในรูปแบบของแผนการทดแทน ซึ่งมีรูปแบบต่างๆ ขึ้นอยู่กับลักษณะและประเพณีขององค์กรต่างๆ เราสามารถพูดได้ว่ารูปแบบการแทนที่เป็นความแตกต่างของรูปแบบการพัฒนาโครงสร้างองค์กร โดยเน้นที่บุคคลเฉพาะที่มีลำดับความสำคัญต่างกัน วงจรสมมูลเชิงเดี่ยวจะขึ้นอยู่กับวงจรสมมูลทั่วไป ได้รับการพัฒนาโดยบริการ HR สำหรับโครงสร้างองค์กรและเป็นตัวแทนของรูปแบบแนวคิดของการหมุนเวียนงาน

การทำงานกับบุคลากรสำรองในองค์กรภายในประเทศมีประสบการณ์มากมาย พิจารณาวิธีการดำเนินการในองค์กรของรัสเซีย

ขั้นตอนหลักของกระบวนการสร้างกำลังพลสำรองคือ:

การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในองค์ประกอบของผู้บริหาร

การสรรหาเบื้องต้นของผู้สมัครสำรอง;

การรับข้อมูลเกี่ยวกับธุรกิจ คุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัคร

การก่อตัวขององค์ประกอบของกำลังสำรอง

เกณฑ์หลักในการคัดเลือกผู้สมัครสำรองคือ:

ระดับการศึกษาและการฝึกอบรมที่เหมาะสม

การตัดสินใจรวมคนงานในกลุ่มสำรองนั้นทำโดยคณะกรรมการพิเศษและได้รับการอนุมัติโดยคำสั่งขององค์กร

สำหรับพนักงานแต่ละคน (ผู้เข้ารับการฝึกอบรม) ผู้จัดการการฝึกงาน (หลัก) และผู้นำของแต่ละขั้นตอนของการฝึกงานจะได้รับการอนุมัติ ซึ่งจะเป็นผู้จัดทำแผนส่วนบุคคลของการฝึกงานในแต่ละขั้นตอน

ผู้นำของผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่รวมอยู่ในกลุ่มสำรองกำลังพลจะได้รับรางวัลวัสดุสำหรับความสำเร็จของขั้นตอนการบริการและระบบเลื่อนตำแหน่งผู้ฝึกงานที่ประสบความสำเร็จ

ผู้ฝึกงานจะได้รับเงินเดือนอย่างเป็นทางการซึ่งสอดคล้องกับตำแหน่งใหม่ที่เขาครอบครอง แต่สูงกว่าเงินเดือนก่อนหน้า และแรงจูงใจด้านวัตถุทุกประเภทที่มอบให้สำหรับตำแหน่งนี้มีผลกับเขา

ความรับผิดชอบของผู้ฝึกงานและหัวหน้าผู้เข้ารับการฝึกอบรมสรุปไว้ในตาราง 5.

ตารางที่ 5. ความรับผิดชอบของผู้ฝึกงานและหัวหน้าเด็กฝึก

ความรับผิดชอบของผู้ฝึกงาน

ความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชาการฝึกงาน

ปฏิบัติตามแผนการฝึกงานรายบุคคลในเชิงบวกและตรงเวลา ในแต่ละขั้นตอนของการเตรียมการ ศึกษาและใช้รายละเอียดงานของผู้จัดการที่เขาเข้ามาแทนที่และรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับพื้นที่ทำงานของคุณ ปฏิบัติตามคำพูดของผู้นำในการฝึกงาน ได้รับคำแนะนำจากความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ เพื่อทำงานในการระบุและใช้ปริมาณสำรองการผลิต การแนะนำข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การประหยัดทรัพยากรวัสดุ เสร็จสิ้นการฝึกอบรมเชิงทฤษฎีที่วางแผนไว้อย่างทันท่วงทีและมีประสิทธิภาพ จัดทำรายงานเกี่ยวกับงานที่ทำหลังจากผ่านแต่ละขั้นตอนของการเตรียมการและข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงองค์กรของการผลิตและการจัดการ สังเกตตนเองและให้แน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามกฎระเบียบแรงงานภายใน มาตรการความปลอดภัย แรงงานและวินัยในการผลิต

เพื่อให้ผู้ฝึกงานได้รู้จักกับหน้าที่การงานใหม่ ตำแหน่งของหน่วยงาน พัฒนาแผนงานส่วนบุคคลสำหรับขั้นตอนทั้งหมดของการฝึกงานร่วมกับผู้ฝึกงานและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการ ออกให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีงานการผลิตเฉพาะเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีปัญหาโดยมีกำหนดเวลาเฉพาะสำหรับการดำเนินการและผลลัพธ์สุดท้ายที่คาดหวัง มีส่วนร่วมในการก่อตัวของรูปแบบและวิธีการที่จำเป็นในการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จในเด็กฝึกหัด ศึกษาคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนตัวของผู้ฝึกงาน ความสามารถในการรักษาความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับทีมและผู้นำในระดับต่างๆ เตรียมข้อสรุปเกี่ยวกับงานของผู้ฝึกงานพร้อมข้อเสนอสำหรับการใช้งานต่อไปและส่งไปยังแผนกทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสม

5. หกวิธีที่มีประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคล: สิ่งที่ใช้ได้ผลในรัสเซีย

รูปแบบการจัดการทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับบริษัทรัสเซียคืออะไร

อะไรคือคุณค่าของการศึกษาคู่แข่งในบริษัทรัสเซีย?

การศึกษาขนาดใหญ่เกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในรัสเซียนั้นหาได้ยาก ดังนั้นการเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติดังกล่าวจึงเป็นที่ต้องการอย่างกว้างขวางในตลาด ผู้เขียนนำเสนอข้อมูลสั้น ๆ เกี่ยวกับส่วนรัสเซียในการศึกษาผลกระทบของวิธีทรัพยากรบุคคลต่อประสิทธิภาพของ บริษัท ซึ่งจัดทำโดยโรงเรียนเศรษฐศาสตร์แห่งสตอกโฮล์มในสี่ประเทศ ได้แก่ รัสเซีย สหรัฐอเมริกา จีน และฟินแลนด์

สมมติฐานของการศึกษานี้รวมถึงสมมติฐานเกี่ยวกับผลกระทบของวิธีการบริหารงานบุคคลที่เป็นสากล ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วในตะวันตกว่า เงินเดือนสูง การจ่ายเงินผันแปร การให้อำนาจแก่พนักงานด้วยสิทธิในทรัพย์สิน ความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงาน การฝึกอบรมบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงาน และอื่นๆ . ในระหว่างการศึกษา แนวทางปฏิบัติในการใช้แต่ละวิธีการที่ระบุไว้ได้รับการพิจารณาจากตัวอย่างของบริษัทหลายร้อยแห่ง และวิเคราะห์ประสิทธิภาพ เครื่องมือวิจัยเป็นแบบสอบถามซึ่งมีโครงสร้างที่นำเสนอในบทความและคำถามที่ผู้จัดการและพนักงานของบริษัทจำนวนหนึ่งขอให้ตอบ

สิ่งสำคัญคือต้องรวบรวมข้อมูลที่ครอบคลุมสูงสุดเกี่ยวกับการจัดการในแต่ละ บริษัท เพื่อสรุปแนวโน้มทั่วไปสำหรับตลาดรัสเซียในคำหนึ่งเพื่อทำการเปรียบเทียบเพื่อให้สามารถให้ข้อมูลนี้แก่บริการด้านบุคลากรของ บริษัท .

การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการฝึกอบรมและการพัฒนาทักษะ ตลอดจนการประเมินประสิทธิภาพและความสามารถ มีประสิทธิภาพสูงสุดในการมีอิทธิพลต่อความสามารถของพนักงาน การจูงใจ และปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานในรัสเซีย

เพื่อจูงใจพนักงาน ใช้สิ่งต่อไปนี้: ความก้าวหน้าในอาชีพของบุคลากรภายในบริษัท ค่าตอบแทน การสื่อสาร

ความสำคัญในทางปฏิบัติของการศึกษาสำหรับ บริษัท รัสเซียนั้นอยู่ที่ความเป็นไปได้ของการใช้ผลลัพธ์ในสองทิศทาง: เมื่อพิสูจน์ข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติสำหรับการบริการบุคลากรของ บริษัท ที่อยู่ระหว่างการศึกษาตลอดจนเมื่อดำเนินโครงการให้คำปรึกษาในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน อนาคต.

โรงเรียนเศรษฐศาสตร์แห่งสตอกโฮล์มโดยได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากสภาวิจัยแห่งสวีเดนได้ทำการศึกษาผลกระทบของการใช้วิธีปฏิบัติจริงของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน บริษัท รัสเซียต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม การวิจัยที่ดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของโครงการระหว่างประเทศที่ดำเนินการพร้อมกันในสหรัฐอเมริกา จีน ฟินแลนด์ และรัสเซีย

นี่คือส่วนหนึ่งของการศึกษาภาษารัสเซีย ซึ่งอิงจากการวิเคราะห์งานของบริษัท 101 แห่ง การศึกษาเชิงประจักษ์ดำเนินการโดยใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงโครงสร้างที่ค่อนข้างใหม่ แต่มีการพัฒนาแบบไดนามิก ซึ่งมักจะให้ผลลัพธ์ที่ดีในสภาวะที่กลุ่มตัวอย่างมีขนาดเล็ก และเป็นไปไม่ได้ที่จะทำข้อเสนอล่วงหน้าเกี่ยวกับการกระจายปริมาณที่มีอยู่

6. วิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทต่างประเทศและรัสเซียที่ประสบความสำเร็จทำให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับวิธีการจัดการที่สำคัญที่สุดจากคลังแสงของบริษัทเหล่านั้น ลองพิจารณาวิธีการเหล่านี้โดยละเอียด

เงินเดือนที่สูงขึ้นมักจะดึงดูดผู้สมัครมากขึ้น ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถเลือกได้มากขึ้นสำหรับผู้สมัครที่มีแนวโน้มจะเรียนรู้มากขึ้น นอกจากนี้ หากเงินเดือนสูงกว่าที่ตลาดกำหนด พนักงานอาจรับรู้รายได้เพิ่มเติมเป็นของขวัญจากบริษัท ซึ่งมักจะกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุผลการปฏิบัติงานสูงสุด

เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าค่าแรงต่ำเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จในการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ มันไม่ได้เป็นเช่นนั้นเลย เนื่องจากสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ ค่าแรงเป็นเพียงเศษเสี้ยวของต้นทุนทั้งหมด ยิ่งไปกว่านั้น แม้ว่าจะสูง แต่ก็มักจะได้รับการชดเชยด้วยการเพิ่มระดับของผลผลิตโดยรวม

ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้จัดการมักจะประเมินค่าเงินที่จูงใจสูงเกินไป พยายามใช้เพื่อแก้ปัญหาขององค์กรส่วนใหญ่ การให้สิทธิในทรัพย์สินแก่พนักงานมีประโยชน์หลักสองประการ ประการแรก พนักงานที่กลายเป็นเจ้าของร่วมของบริษัทจะแก้ความขัดแย้งแบบคลาสสิกระหว่างแรงงานกับทุนในขอบเขตที่แสดงถึงผลประโยชน์ของทั้งทุนและแรงงาน ประการที่สอง ขั้นตอนการให้สิทธิพนักงานที่มีสิทธิความเป็นเจ้าของโอนหุ้นของบริษัทไปอยู่ในมือของพนักงานของบริษัท ซึ่งมีแนวโน้มว่าจะกังวลเกี่ยวกับแผนระยะยาวของบริษัท กลยุทธ์ นโยบายการลงทุน และมีแนวโน้มน้อยกว่า สนับสนุนการซ้อมรบทางการเงินต่างๆ หากพนักงานมีส่วนทำให้เกิดผลสำเร็จในการปรับปรุงของบริษัท ก็มีสิทธิที่จะแบ่งปันผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญจากผลลัพธ์เหล่านี้ การยอมรับทางสังคมในเรื่องคุณธรรม การค้ำประกันการจ้างงานระยะยาว และการแก้ไขข้อขัดแย้งที่ยุติธรรมสามารถจูงใจพนักงานได้มากพอๆ กับเงิน

พิจารณากรณีเขตแดน: หากผลกำไรทั้งหมดจากความพยายามของพนักงานตกเป็นของผู้จัดการระดับสูงหรือเจ้าของธุรกิจ เมื่อเวลาผ่านไปความไม่เป็นธรรมของสถานการณ์จะชัดเจนขึ้นและจะลดระดับพนักงานอย่างจริงจัง หลายองค์กรใช้การจ่ายเงินจูงใจแบบผันแปร โดยปล่อยให้ส่วนหนึ่งของเงินเดือนแปรผัน ทำให้ขึ้นอยู่กับผลผลิต คุณภาพ นวัตกรรม และความร่วมมือ การประเมินผลลัพธ์ในวงกว้างนี้ช่วยลดผลกระทบด้านลบมากมายของแผนจูงใจแบบง่าย

แน่นอน หากเราเชื่อในความต้องการอำนาจทางการตลาดแบบเบ็ดเสร็จ เนื่องจากเป็นตลาดที่ต้องสร้างวินัยด้านทุน การเพิ่มขีดความสามารถให้กับพนักงานด้วยทรัพย์สินจะลดความสำคัญของกลไกตลาดและส่งผลให้ประสิทธิภาพของตลาดลดลง อย่างไรก็ตาม แนวทางปฏิบัติในปัจจุบันชี้ให้เห็นว่าผลประโยชน์มีมากกว่าข้อเสีย

ผลสุดท้ายของการให้ทรัพย์สินแก่พนักงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับวิธีการนำขั้นตอนนี้ไปใช้ในแต่ละบริษัท ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการให้อำนาจแก่พนักงานด้วยสิทธิ์ในทรัพย์สินมีผลดีต่อประสิทธิภาพการทำงานที่มั่นคง

โดยปกติ ฝ่ายบริหารของบริษัทจะแบ่งปันข้อมูลกับพนักงานจำนวนมากอย่างระมัดระวัง โดยอธิบายโดยข้อเท็จจริงที่ว่าข้อมูลสามารถรั่วไหลไปยังคู่แข่งได้ แต่ถ้าคุณตระหนักดีว่าผู้คนต้องกลายเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน พวกเขาก็ต้องได้รับข้อมูลที่จำเป็นเพื่อทำสิ่งที่พวกเขาต้องการ ดังนั้นการแยกข้อมูลจึงเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการบริหารงานบุคคล

ส่งเสริมอาชีพพนักงานภายในบริษัท วิธีนี้เป็นส่วนเสริมที่มีค่าสำหรับวิธีการควบคุมอื่นๆ โอกาสในการทำงานเป็นสายสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างลูกจ้างและนายจ้าง ส่งเสริมการกระจายอำนาจของการจัดการและการมอบอำนาจ เนื่องจากจะสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจระหว่างระดับลำดับชั้นขององค์กร นอกจากนี้ พนักงานที่ได้รับตำแหน่งผู้บริหารรู้จักธุรกิจเป็นอย่างดีจากภายใน: เทคโนโลยีและกระบวนการที่พวกเขาจัดการ

โอกาสในการทำงานภายในองค์กรเป็นสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับผลงานที่ดี และแม้ว่าความก้าวหน้าในอาชีพดังกล่าวจะเกี่ยวข้องกับสิ่งจูงใจทางการเงิน (โดยปกติจะทำให้ขนาดของค่าจ้างเพิ่มขึ้น) แต่ก็มีองค์ประกอบที่ไม่เป็นตัวเงินด้วย เช่น สถานะงานที่เพิ่มขึ้น ความมั่นใจในความเกี่ยวข้องของตนเองในตลาดแรงงาน และความรู้สึก ของการเติมเต็มตนเอง

ประโยชน์ที่สำคัญที่สุดของการส่งเสริมคือสร้างความรู้สึกเป็นธรรมและเป็นกลางในหมู่คนในองค์กร

ส่วนสำคัญของระบบการจัดการสมัยใหม่คือการฝึกอบรมพนักงานและการพัฒนาทักษะ ไม่น่าแปลกใจที่ในสภาพเช่นนี้ ผลของการฝึกอบรมไม่ชัดเจนนัก แม้ว่าหลังจากเสร็จสิ้นแล้ว พนักงานจะกลับไปทำงานอีกครั้ง ไม่เพียงแต่มีทักษะใหม่ๆ เท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลงานที่ยอดเยี่ยมอีกด้วย การฝึกอบรมใด ๆ จะให้ผลลัพธ์ที่ดีก็ต่อเมื่อพนักงานมีโอกาสที่จะใช้ความรู้ที่ได้รับจากการทำงานของเขาเท่านั้น ข้อผิดพลาดทั่วไปในองค์กรส่วนใหญ่คือการที่พวกเขาสนับสนุนการพัฒนาทักษะของทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่เปลี่ยนโครงสร้างการทำงาน ซึ่งจะเป็นการป้องกันไม่ให้ผู้คนทำสิ่งใหม่

การประเมินประสิทธิภาพและความสามารถช่วยให้คุณสามารถตัดสินว่าองค์กรบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ประการที่สอง พนักงานส่วนใหญ่เมื่อทำการรับรองงาน จะพยายามแสดงคุณสมบัติที่ดีที่สุด แม้ว่าจะไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมในทันทีก็ตาม พวกเขามีแรงจูงใจที่จะพัฒนาทักษะของตนเพื่อผลประโยชน์สูงสุดขององค์กร เมื่อพวกเขารู้ว่าองค์กรใส่ใจในเรื่องนี้จริงๆ

แนวปฏิบัติในการจัดการที่ระบุไว้นั้นเป็นสากล มีการใช้อย่างประสบความสำเร็จโดยบริษัทต่างๆ ทั่วโลก ตรงกันข้ามกับวิธีการที่สามารถใช้ได้ในบางสภาพทางภูมิศาสตร์เท่านั้น ซึ่งก็คือวิธีการที่เกี่ยวข้อง เช่น กับโมเดลการจัดการของอเมริกาหรือญี่ปุ่น

อย่างไรก็ตาม รายการนี้ไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ การจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นกระบวนการทางสังคมที่ซับซ้อน และการพิจารณาโดยพิจารณาจากองค์ประกอบแต่ละส่วน - แนวทางปฏิบัติที่กล่าวข้างต้น - เป็นเพียงวิธีหนึ่งในการประมาณค่าแรกเท่านั้น เพื่อให้ได้คุณลักษณะบางอย่างของกระบวนการบริหารงานบุคคล อย่างไรก็ตามสามารถสันนิษฐานได้ว่าวิธีการพื้นฐานที่มีชื่อนั้นมีอยู่ในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพในรัสเซีย

7. การวิจัยประสิทธิผลของวิธีปฏิบัติจริงของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน บริษัท รัสเซีย

หลังจากระบุวิธีการหลักในการบริหารงานบุคคล ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทในหลายประเทศทั่วโลก จำเป็นต้องตรวจสอบประสิทธิภาพของการใช้วิธีการพื้นฐานของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสภาพของรัสเซีย

จากประสบการณ์ที่ได้รับจากการศึกษาก่อนหน้านี้ แบบสอบถามที่มีคำถามมากกว่า 100 ข้อได้รับการพัฒนาขึ้นที่โรงเรียนเศรษฐศาสตร์แห่งสตอกโฮล์มในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสี่ช่วงตึกโดยประมาณ:

ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับ บริษัท - อายุ, จำนวนพนักงาน, สาขาวิชา, จำนวนพนักงานในแผนก HR;

ข้อมูลเกี่ยวกับระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลของบริษัท (ความพร้อมของกลยุทธ์การพัฒนาอาชีพสำหรับพนักงานภายในบริษัท โปรแกรมพัฒนาทักษะพนักงาน ระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานประเภทต่าง ๆ ในบริษัท ฯลฯ)

ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินของผลการดำเนินงานของ บริษัท (ระดับแรงจูงใจของพนักงาน, การลาออกของพนักงาน, ระดับความสามารถโดยเฉลี่ยของแต่ละกลุ่ม);

ตัวชี้วัดทางการเงินของผลการดำเนินงานของ บริษัท

บริษัทที่ได้รับการคัดเลือกตามเกณฑ์อายุ (ระยะเวลาทำงานไม่น้อยกว่า 3 ปี) และขนาด (จำนวนพนักงานต้องเกิน 15 คน) ได้ส่งแบบสอบถามในปี 2544 ตัวอย่างสุดท้ายประกอบด้วยบริษัทรัสเซีย 101 แห่ง ส่วนแบ่งของผู้ตอบแบบสอบถามคือ 28% ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีสำหรับเงื่อนไขของรัสเซีย ระยะเวลาเฉลี่ยของการดำเนินงานของบริษัทคือ 8 ปี

แบบสอบถามถูกกรอกโดยหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลหรือโดยหัวหน้า บริษัท หาก บริษัท ไม่มีหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล

นอกเหนือจากแบบสอบถามแล้ว บริษัทแต่ละแห่งยังได้สัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้จัดการและพนักงานหลายคน

เป้าหมายสูงสุดของโครงการคือการทดสอบเชิงประจักษ์ความสัมพันธ์ที่แสดงในรูป

การวิเคราะห์เชิงประจักษ์เกี่ยวกับปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์มักเต็มไปด้วยความท้าทายทางเทคนิคสองประการ ประการแรก การศึกษาดังกล่าวจะต้องครอบคลุมเพียงพอ กล่าวคือ ครอบคลุมพื้นที่ทั้งหมดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตัวอย่างเช่น ค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ระหว่างเงินเดือนพนักงานและประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทนั้นไม่น่าสนใจนัก เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงตัวชี้วัดที่สำคัญอื่นๆ ที่ส่งผลต่ออัตราส่วนเงินเดือนต่อผลผลิต ดังนั้นในระหว่างการศึกษา ไม่เพียงแต่จะต้องเลือกอย่างถูกต้องและวัดปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานของบริษัทได้อย่างถูกต้องและแม่นยำเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงโครงสร้างที่ซับซ้อนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันระหว่างกันด้วย

ประการที่สอง การปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์แทบจะไม่สามารถวัดได้โดยตรงโดยใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ ในทางปฏิบัติ ผลรวมถ่วงน้ำหนักของคุณลักษณะที่ง่ายกว่าบางอย่างใช้เพื่อระบุแม้กระทั่งค่าสัมพัทธ์ที่แสดงลักษณะความเข้มของตัวแปรที่ซับซ้อนทางสังคมดังกล่าว ในกรณีนี้ ผู้วิจัยจำเป็นต้องยืนยันการเลือกตุ้มน้ำหนักดังกล่าวอย่างถูกต้อง ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ที่วัดได้ยาก เช่น สถานะทางสังคมของพนักงาน สามารถประเมินเป็นผลรวมถ่วงน้ำหนักของค่าเชิงปริมาณเพิ่มเติมได้หลายค่า: ระดับของรายได้ทั่วไป ที่ตั้งที่อยู่อาศัย ระดับการศึกษา

จากผลการทดสอบสมมติฐานของการศึกษาพบว่า การใช้วิธีการจัดการทรัพยากรบุคคลมีผลดีต่อระดับแรงจูงใจและความสามารถของพนักงานของบริษัท ในทางกลับกัน ระดับแรงจูงใจและความสามารถของพนักงานก็ส่งผลดีต่อผลการดำเนินงานของบริษัท

ผลการศึกษาเผยผลเสริมฤทธิ์กันระหว่างแรงจูงใจและความสามารถของพนักงาน: ผลกระทบของผลกระทบที่เกิดขึ้นพร้อมกันนั้นเกินผลรวมของผลกระทบส่วนบุคคลที่มีต่อผลการดำเนินงานของบริษัท ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการฝึกฝน - แม้แต่มืออาชีพในระดับสูงสุดก็ไม่สามารถแสดงให้เห็นได้ ส่งผลให้งานไม่มีแรงจูงใจที่จะทำ ... ในทางกลับกัน แม้ว่าจะมีแรงจูงใจสูง พนักงานก็จะไม่สามารถบรรลุผลงานในระดับสูงได้หากเขาไม่มีรูปที่ แบบจำลองแนวคิดของอิทธิพลของวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีต่อประสิทธิภาพของบริษัทที่มีความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานนี้

ผลลัพธ์ที่ได้รับมีความสนใจทางวิทยาศาสตร์เนื่องจากเป็นครั้งแรกที่มีการตรวจสอบอิทธิพลเชิงประจักษ์ของวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในกิจกรรมของ บริษัท บนพื้นฐานของข้อมูลรัสเซีย ผลการศึกษาได้แสดงให้เห็นอย่างน่าเชื่อถึงความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์และประสิทธิภาพของ บริษัท รัสเซีย

ผลลัพธ์เหล่านี้ส่วนใหญ่สอดคล้องกับผลการวิจัยจากนักวิจัยชั้นนำในสาขานี้ในบริบททางภูมิศาสตร์อื่นๆ ในเวลาเดียวกันพวกเขาทำให้สามารถระบุคุณลักษณะเฉพาะที่แสดงให้เห็นได้อย่างแม่นยำในเงื่อนไขของรัสเซีย

ตัวอย่างเช่น ความหลากหลายสูงของตลาดแรงงานในรัสเซียเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศอื่น ๆ เพิ่มความเกี่ยวข้องของงานในกระบวนการคัดเลือกพนักงานเมื่อจ้างงาน นอกจากนี้ โดยปกติแล้ว พนักงานชาวรัสเซียจะมีการศึกษาระดับสูง แต่ไม่ใช่ในสาขาที่พวกเขาทำงาน ซึ่งทำให้โปรแกรมการฝึกอบรมและการพัฒนาทักษะเฉพาะมีประสิทธิภาพสูงสุด

ความสำคัญในทางปฏิบัติของการศึกษาอยู่ที่ความเป็นไปได้ของการใช้ผลลัพธ์สำหรับบริษัทรัสเซียเมื่อดำเนินโครงการให้คำปรึกษาในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เทคโนโลยีการเปรียบเทียบการแข่งขันที่มุ่งค้นหาประสบการณ์ที่ดีที่สุด (หรือในระยะสั้นคือการเปรียบเทียบ) ทำให้ผลลัพธ์ที่ได้เป็นเครื่องมือที่จำเป็นในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

หนังสือมือสอง.

1 Egorshin A.P. การจัดการบุคลากร: ตำราเรียน (ตราประทับของกระทรวงกลาโหมของสหพันธรัฐรัสเซีย) - M.: NIMB, 2007 .-- 1100 p.

2 Kibanov V.Ya. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล: ตำราเรียน (GRIF) - ฉบับที่ 2 รายได้ และเพิ่ม - ม.: INFRA-M, 2550 .-- 447 น.

3 ลูกิเชวา แอล.ไอ. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง (คอ). - ครั้งที่ 3 ลบ. - M.: สำนักพิมพ์ "Omega-L", 2550. - 264 หน้า

4 Popov S. G. การจัดการบุคลากร: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง (คอ). - ฉบับที่ 2 รายได้ และเพิ่ม - M.: Os-89, 2007 .-- 144 p.

5 ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ส่วนที่ 1 - M.: RIOR, 2007 .-- 700 p.

6 ทฤษฎีการควบคุม: ตำรา / เอ็ด. ยู.วี. Vasilyeva, N.V. Parakhina, L. I. Ushvitsky. ฉบับที่ 2, เพิ่ม. - ม.: การเงินและสถิติ, 2549

วิธีการแบบคลาสสิกระหว่างวิธีการจัดการบุคลากรคือหลักการแบบแครอทและแบบแท่ง อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้ไม่ประสบความสำเร็จมาเป็นเวลานาน

ในบทความนี้ คุณจะอ่าน:

• ระบบการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยอะไรบ้าง?
• เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของระบบการบริหารงานบุคคลคืออะไร
• อะไรคือหลักการหลักและรองของการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่
• วิธีการบริหารงานบุคคลมีสามกลุ่มอย่างไร
• วิธีใดของการจัดการแรงจูงใจในบุคลากรที่นำไปใช้ในทางปฏิบัติ
• วิธีการประเมินประสิทธิผลของวิธีการบริหารงานบุคคล

ในความเป็นจริงสมัยใหม่ทั้ง บริษัท ต่างประเทศและรัสเซียกำลังพยายามใช้วิธีการจัดการบุคลากรที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ซึ่งช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์บางอย่างในแง่ของเศรษฐศาสตร์และผลกำไรตลอดจนช่วยรักษาและเสริมสร้างความภักดีของพนักงานต่อพวกเขา องค์กร.

บทความยอดเยี่ยมประจำเดือน

หากคุณทำทุกอย่างด้วยตัวเอง พนักงานจะไม่เรียนรู้ที่จะทำงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่รับมือกับงานที่คุณมอบหมายทันที แต่ถ้าไม่มีการมอบหมาย คุณจะถึงวาระแห่งความกดดันด้านเวลา

เราได้เผยแพร่อัลกอริธึมการมอบสิทธิ์ในบทความนี้ซึ่งจะช่วยคุณกำจัดกิจวัตรและหยุดทำงานตลอดเวลา คุณจะได้เรียนรู้ว่าใครสามารถและไม่สามารถมอบหมายงานได้ วิธีการมอบหมายงานให้เสร็จสมบูรณ์อย่างถูกต้อง และวิธีควบคุมบุคลากร

ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ในการเริ่มต้น เราจะพิจารณาสาระสำคัญของวิธีการบริหารงานบุคคลโดยสังเขป

โดยทั่วไป วิธีการบริหารงานบุคคลทั้งระบบประกอบด้วย:

1. วัตถุควบคุมเป้าหมายของการจัดการคือพนักงานทุกคน (ทั้งรายบุคคลและทั้งทีม) เนื่องจากวิธีการและเทคโนโลยีของการบริหารงานบุคคลมุ่งเป้าไปที่พวกเขาโดยตรง
2. เรื่องของการจัดการเรื่องของการจัดการคือผู้จัดการฝ่ายบุคคลหรือหัวหน้างานโดยตรงที่พัฒนาโซลูชันและดำเนินการ
3. วิธีการจัดการวิธีการหลักในการบริหารงานบุคคลขององค์กรคือวิธีที่หัวเรื่องมีอิทธิพลต่อวัตถุเพื่อให้บรรลุงานที่ได้รับมอบหมาย
4. โครงสร้างการจัดการบุคลากรเป็นกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท การอยู่ใต้บังคับบัญชาร่วมกันของพนักงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการบริหารงานบุคคล

เป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ของระบบวิธีการบริหารงานบุคคล

วิธีการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพช่วยให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารสามารถแข่งขันกับบริษัท เพิ่มผลิตภาพอย่างต่อเนื่อง และรักษาเสถียรภาพ เป้าหมาย วิธีการ หลักการบริหารงานบุคคลมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการบริหารงานบุคคลและสร้างเงื่อนไขที่ศักยภาพทางวิชาชีพของพนักงานมีการเติบโตและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง วัตถุประสงค์ของระบบการจัดการทั้งหมดคือการบรรลุเป้าหมายหลัก เพิ่มผลกำไร ดังนั้น หน้าที่ของวิธีการบริหารงานบุคคลสามารถจัดกลุ่มเป็นระบบย่อยได้หลายระบบ

วิธีการจัดการบุคลากรมีดังต่อไปนี้ 4 กลุ่ม:

1. วิธีเศรษฐศาสตร์ของการบริหารงานบุคคลมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุมูลค่าเป้าหมายของรายได้และผลกำไร
2. วิธีการทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของการจัดการบุคลากรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าระดับการผลิตและผลิตภัณฑ์ที่ทันสมัย
3. วิธีการจัดการบุคลากรทางอุตสาหกรรมและเชิงพาณิชย์ทำให้สามารถแข่งขันได้ของผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ
4. วิธีการบริหารงานบุคคลทางสังคมมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานพึงพอใจกับคุณภาพและการประเมินงานในระดับที่ต้องการ

งานและวิธีการจัดการบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของเป้าหมายหลัก - การดึงดูดการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพและการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งในขณะเดียวกันก็ภักดีต่อองค์กร

หลักการและวิธีการบริหารงานบุคคลขององค์กร

เป็นเรื่องปกติที่จะเน้นถึงหลักการพื้นฐานและวิธีการเสริม และวิธีการของระบบการบริหารงานบุคคล ซึ่งในที่สุดก็จะมีลักษณะทั่วไป กล่าวคือ แต่ละองค์กรเฉพาะจะเลือกการผสมผสานหลักการและวิธีการบริหารงานบุคคลที่เหมาะสมกับกิจกรรมเฉพาะของตน

หลักการพื้นฐานและวิธีการสร้างระบบบริหารงานบุคคล:

• ยอมจำนนต่อผลประโยชน์ร่วมกัน(การทำงานเป็นทีม ความช่วยเหลือ และความเข้าใจระหว่างตัวแทนของกลุ่มงาน)
• การแบ่งงาน(เพิ่มผลผลิตโดยรวมด้วยความพยายามเท่ากันจากพนักงานแต่ละคน)
• การลงโทษ(การปฏิบัติตามกฎบัตร กฎและข้อบังคับ)
• ความสามัคคีของผู้บริหาร(ควรมีเจ้านายหนึ่งคนที่ได้รับคำสั่งไม่มีการจัดการซ้ำซ้อน)
• สายสื่อสาร(การเชื่อมโยงทั้งหมดของห่วงโซ่การควบคุมจะต้องเชื่อมต่อถึงกัน);
• ความสามัคคีของผู้นำ(การปรากฏตัวของการจัดการแบบครบวงจรและแผนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน);
• พลัง(ผู้นำต้องเป็นผู้มีอำนาจและเป็นที่ยอมรับในระดับสากล)
• ค่าตอบแทนพนักงาน(สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคือโบนัสส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของพนักงาน)

หลักการย่อยของการบริหารงานบุคคล:

• คำสั่ง(องค์กรที่เหมาะสมของงาน);
• ความยุติธรรม(สภาพการทำงานของพนักงานทุกคนควรเหมือนกัน และไม่ควรมีความเห็นอกเห็นใจส่วนบุคคลจากฝ่ายบริหารสำหรับพนักงานแต่ละคน)
• ความมั่นคงของพนักงาน(หลีกเลี่ยงการหมุนเวียนพนักงาน);
• ความคิดริเริ่ม(คุณควรสนับสนุนความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ รวมทั้งรับฟังข้อเสนอริเริ่มของพวกเขา)
• จิตวิญญาณองค์กร(วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งคือกุญแจสู่ความสัมพันธ์ที่ดีและความสามัคคีในทีม)

วิธีการสร้างการบริหารงานบุคคล

วิธีการบริหารงานบุคคลในอาคารเป็นวิธีการสร้างผลกระทบต่างๆ ต่อพนักงาน ซึ่งใช้หลักการพื้นฐานของการบริหารงานบุคคล และใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์บางประการ

ตามธรรมเนียมมี วิธีการบริหารงานบุคคล 3 กลุ่ม คือ

• ธุรการ;
• เศรษฐกิจ;
• สังคมและจิตวิทยา

วิธีการบริหาร (องค์กร) ของการบริหารงานบุคคล

สาระสำคัญของวิธีการบริหารงานบุคคลคือผลกระทบต่อพนักงาน ซึ่งควรอยู่บนพื้นฐานอำนาจ วินัย และการลงโทษ ภายในกรอบของแนวทางนี้ อิทธิพลต่อแรงจูงใจของพฤติกรรมของพนักงานคือ:

• มุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กร
• การเรียกร้องของหน้าที่;
• ความรับผิดชอบ;
• ความภักดีต่อบริษัท
• การลงโทษ.

วิธีการบริหารงานบุคคลกลุ่มนี้แสดงถึงผลกระทบโดยตรง เมื่อต้องปฏิบัติตามการดำเนินการด้านการบริหารหรือระเบียบข้อบังคับ

วิธีการดำเนินการทางปกครอง

1. ผลกระทบต่อองค์กร(กฎบัตรของสถาบัน การจัดบุคลากร โครงสร้างองค์กรของการจัดการ เป็นต้น)

เอกสารการบริหารทั้งหมด ยกเว้นกฎบัตร สามารถทำเป็นมาตรฐานขององค์กรได้ และต้องมีผลบังคับใช้โดยคำสั่งที่เหมาะสมซึ่งลงนามโดยหัวหน้า อย่างไรก็ตาม วิธีการบริหารงานบุคคลเหล่านี้และประสิทธิผลของผลกระทบโดยตรงนั้นขึ้นอยู่กับจิตใจของพนักงาน ความพร้อมในการปฏิบัติตามคำแนะนำและการทำงานตามกฎอย่างเคร่งครัด

2. อิทธิพลการบริหาร(การบรรยายสรุป คำสั่งและคำแนะนำ คำแนะนำ และอื่นๆ)

เป้าหมายและวิธีการบริหารงานบุคคลภายในกรอบของผลกระทบของลักษณะการกำกับดูแลหมายถึงการดำเนินการตามเอกสารกำกับดูแลภายในหรือการบำรุงรักษาระบบการจัดการของสถาบันในพารามิเตอร์ที่กำหนดเนื่องจากระเบียบการบริหารโดยตรง รูปแบบอิทธิพลที่เด็ดขาดที่สุดประเภทนี้ถือเป็นคำสั่ง การไม่ปฏิบัติตามซึ่งมีโทษ (กล่าวคือ มีการคว่ำบาตรบางอย่าง)

3. ความรับผิดทางวัตถุและบทลงโทษ(เสียโบนัส หักเงินเดือน และอื่นๆ)

4. ความรับผิดทางวินัยและบทลงโทษ(ตำหนิ, ข้อสังเกต, เลิกจ้าง).

5. ความรับผิดชอบทางปกครอง(บทลงโทษ การตักเตือน เป็นต้น)

ทุกวันนี้ วิธีการที่สำคัญของการบริหารงานบุคคลนั้นไม่ธรรมดา วิธีการบริการบุคลากรในยุคโซเวียตนั้นใช้มาตรการทางการบริหาร และแนวโน้มนี้ได้กลายเป็นอดีตไปแล้ว อย่างไรก็ตาม แม้กระทั่งทุกวันนี้ ยังมีองค์กรที่อาจถูกปรับแม้ทำงานสายห้านาที (เช่น Sberbank) โรงงานหลายแห่งซึ่งเปิดดำเนินการมาตั้งแต่สมัยโซเวียต ยังคงติดตั้งระบบจุดตรวจที่บันทึกเวลาที่พนักงานใช้ในที่ของตน

เราตรวจสอบวิธีการบริหารของการบริหารงานบุคคล วิธีการทางเศรษฐกิจก็ควรค่าแก่การพิจารณาในรายละเอียดเพิ่มเติม

วิธีเศรษฐศาสตร์ของการบริหารงานบุคคล

วิธีการทางเศรษฐกิจ (เศรษฐกิจและสังคม) ของการบริหารงานบุคคลรวมถึงทางเลือกทั้งหมดสำหรับการกระตุ้นวัสดุของพนักงาน วิธีการบริหารงานบุคคลเหล่านี้แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม:

1. การดำเนินงานภายในองค์กร:

• เงินเดือน;
• การจ่ายเงินจูงใจ (โบนัส, โบนัส);
• การค้ำประกันและการชดเชย (การชดใช้ค่าใช้จ่ายในการย้ายและชำระพนักงานและสมาชิกในครอบครัวของเขา การชดใช้ค่าใช้จ่ายสำหรับการชำระค่าบริการทางการแพทย์ ฯลฯ );
• การมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรและทุนขององค์กร (การกระจายผลกำไรของ บริษัท ณ สิ้นไตรมาสหรือหนึ่งปีให้กับพนักงานในรูปแบบของโบนัส)
• ระบบการลงโทษและรางวัลสำหรับคุณภาพของงานและประสิทธิภาพการทำงาน (การแนะนำระบบการให้เกรดและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก)

2. ระดับชาติ:

• การประกันสังคมสำหรับพนักงาน (เงินบำนาญ ทุนการศึกษา ผลประโยชน์การว่างงาน เงินลาป่วย ฯลฯ );
• การกำหนดค่าจ้างขั้นต่ำ
• ภาษีรายได้ส่วนบุคคล.

ข้อได้เปรียบหลักของวิธีการบริหารงานบุคคลกลุ่มนี้คือความยืดหยุ่น เนื่องจากเมื่อมีอิทธิพลต่อพนักงาน ความสนใจของพวกเขาจะถูกนำมาพิจารณาด้วย ความคล่องตัวของระบบทำให้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับงานการจัดการเฉพาะ นอกจากนี้ ประสิทธิภาพและศักยภาพของพนักงานเพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อมีโอกาสได้รับรางวัลอันเป็นรูปธรรมจากการทำงาน

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

สิ่งจูงใจสำหรับทุกคน

Maria Kravchenko,

ผู้อำนวยการทั่วไปของกลุ่มบริษัท Novturinvest, Veliky Novgorod

บริษัทของเรามีระบบแรงจูงใจแยกสำหรับแต่ละแผนก ตัวอย่างเช่น แม่บ้านจะได้รับค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับแต่ละห้องที่ทำความสะอาดเกินอัตราที่กำหนดไว้ พี่เลี้ยงที่ฝึกพนักงานใหม่ยังได้รับรางวัลเพิ่มเติม นอกจากนี้ พนักงานร้านอาหารยังได้รับรางวัลเพิ่มเติมสำหรับความรู้ภาษาต่างประเทศ ทำงานในงานเลี้ยง และอื่นๆ พนักงานที่มีประสบการณ์การทำงานมากกว่าหนึ่งปีจะได้รับเงินโบนัสสำหรับวันหยุดพักร้อนโดยมีการชดเชยบัตรกำนัลเด็กบางส่วนให้กับค่ายหรือสถานพยาบาล

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาของการบริหารงานบุคคล

วิธีการบริหารงานบุคคลกลุ่มนี้ประกอบด้วย

• ความสามารถของเจ้านายในการจูงใจพนักงานและจัดการบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ แสดงให้เห็นตัวอย่างส่วนตัวของงานที่ดี
• ความสามารถของหัวหน้าในการจัดตั้งคณะทำงานโดยคำนึงถึงประเภททางจิตวิทยาและลักษณะของคนงาน นั่นคือ การสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยและสภาพภูมิอากาศที่เหมาะสมที่สุดในกลุ่มงาน
• การมีส่วนร่วมของพนักงานในการบริหารองค์กรและในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• การมีส่วนร่วมของพนักงานและการระบุตัวตนและทัศนคติในการทำงานกับเป้าหมายและภารกิจขององค์กร
• เปิดโอกาสให้พนักงานได้ตอบสนองความต้องการทางจิตวิญญาณและวัฒนธรรม
• การสนับสนุนบรรทัดฐานทางสังคมและจริยธรรมที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป
• จัดหาพนักงานคุ้มครองสังคมในรูปแบบของโบนัส สวัสดิการ แพ็คเกจทางสังคม และอื่นๆ
• การสร้างระบบการให้รางวัลและการคว่ำบาตรทางศีลธรรม ซึ่งรวมเอาสิ่งจูงใจทั้งด้านลบและด้านบวกเข้าด้วยกัน

วิธีทางสังคมและจิตวิทยาของการจัดการบุคลากรขององค์กรนั้นแพร่หลายใน บริษัท สมัยใหม่ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต ตัวอย่างเช่น Google อนุญาตให้พนักงานพักค้างคืน และสำนักงานมีที่สำหรับนอนและห้องอาบน้ำ บริษัทยังมีห้องออกกำลังกาย โต๊ะและอุปกรณ์สำหรับปิงปองและวิดีโอเกมฟรี ชั้นเรียนโยคะจัดขึ้นทุกสัปดาห์ในสำนักงานโดยมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญ มีห้องนวดแบบอยู่กับที่พร้อมผู้เชี่ยวชาญที่ท่านสามารถนัดหมายได้ สำหรับผู้ที่ไม่สามารถหาหมอนวดมืออาชีพได้ มีเก้าอี้นวดพิเศษในอาคารสำนักงาน

วิธีการบริหารงานบุคคลแบบไหนดีกว่าที่จะใช้และที่ไหน

ตามแนวทางปฏิบัติ องค์กรต่างพยายามใช้วิธีการแบบเดิมๆ ของการบริหารงานบุคคลโดยรวม แต่ประสิทธิผลของการใช้งานโดยตรงขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของการผลิต ดังนั้นในองค์กรเผด็จการจะดีกว่าถ้าใช้วิธีการบริหารของการบริหารงานบุคคลและในองค์กรของรัฐเนื่องจากเงินเดือนต่ำจึงควรใช้วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาในการบริหารงานบุคคล

วิธีเศรษฐศาสตร์ของการบริหารงานบุคคลจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นในองค์กรที่เน้นหลักแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงาน อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ ไม่ควรลืมเกี่ยวกับวิธีการทางสังคมของการบริหารงานบุคคล ซึ่งสามารถมีบทบาทได้เช่นกัน

วิธีการจัดการแรงจูงใจในบุคลากร

วิธีการจัดการแรงจูงใจรวมองค์ประกอบของวิธีเศรษฐศาสตร์และจิตวิทยาสังคมของการบริหารงานบุคคล ดังนั้นวิธีการบริหารงานบุคคลทั้งทางตรงและทางอ้อมและแรงจูงใจจึงมีความโดดเด่น

แรงจูงใจทางวัสดุโดยตรงเกี่ยวข้องกับวิธีการจูงใจพนักงานผ่านการจ่ายเงินรางวัล (โบนัส โบนัส ของขวัญ ฯลฯ)

แรงจูงใจทางวัสดุทางอ้อมรวมถึงวิธีการจัดการดังต่อไปนี้:

• การชำระเงินสำหรับบัตรกำนัล;
• ประกันชีวิตและสุขภาพ
• ค่าเทอม;
• วันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดเพิ่มเติม
• ความสามารถในการซื้อสินค้าของบริษัทในราคาที่ลดลง

แรงจูงใจด้านวัสดุแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม:

1. ระบบการลงโทษ... บทลงโทษจะถูกนำไปใช้กับพนักงานในกรณีที่ผลงานของเขาไม่ดีหรือเนื่องจากความผิดพลาด
2. ระบบแรงจูงใจให้รางวัลพนักงานสำหรับงานที่ทำได้ดีหรือสำเร็จใดๆ

แรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้ยังมีอีกหลายประเภท:

1. สรรเสริญจากผู้นำวิธีการบริหารงานบุคคลในรูปแบบแรงจูงใจนี้มีประสิทธิภาพมาก ประเด็นคือคำพูดที่ใจดีจากฝ่ายบริหารมีส่วนช่วยให้พนักงานมีความปรารถนาที่จะพัฒนาและทำงานได้ดียิ่งขึ้น ตัวอย่างที่โดดเด่นของสิ่งจูงใจดังกล่าวคือ คณะกรรมการเกียรติยศ (ทางกายภาพหรือเสมือน)
2. การเติบโตของอาชีพพนักงานเข้าใจดีว่าหากงานทำเสร็จด้วยคุณภาพสูงและตรงเวลาเสมอ เขาก็สามารถนับการเพิ่มขึ้นได้ ซึ่งหมายความว่าสถานะทางสังคมของเขาจะเพิ่มขึ้นและโอกาสใหม่ ๆ สำหรับการพัฒนาในขอบเขตวิชาชีพจะปรากฏขึ้น
3. การฝึกอบรมค่าใช้จ่ายของบริษัทเป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่ยอดเยี่ยมสำหรับพนักงานที่ต้องการเรียนหลักสูตรใด ๆ โดยเสียค่าใช้จ่ายขององค์กร
4. บรรยากาศทีมที่ดีความสัมพันธ์ที่อบอุ่นและเป็นกันเองในทีมช่วยให้งานทำงานได้ดีขึ้น กฎผกผันยังใช้: บรรยากาศที่ไม่ดีมีผลเสียต่ออารมณ์ของพนักงาน
5. ภาพลักษณ์ของบริษัทหลายคนต้องการทำงานในบริษัทที่มีชื่อเสียงซึ่งมีสถานะที่ดีไม่เพียงแต่ในฐานะผู้เล่นในตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในฐานะนายจ้างด้วย
6. กีฬาและกิจกรรมทางวัฒนธรรมกิจกรรมการสร้างทีมและกิจกรรมองค์กรที่น่ารื่นรมย์เป็นเครื่องมือที่สร้างแรงบันดาลใจที่ยอดเยี่ยมและมีส่วนช่วยในการสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยในกลุ่มงาน นอกจากนี้หลังจากพักผ่อนอย่างเต็มที่แล้วพนักงานก็จะสามารถทำงานได้ดี

เจ้านายแต่ละคนเลือกเครื่องมือจูงใจที่เหมาะสมกับธุรกิจของเขาจากสองกลุ่มนี้

8 วิธีการดั้งเดิมในการจัดการแรงจูงใจของบุคลากร

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของผู้แทนกลุ่มแรงงานและเพื่อใช้วิธีการบริหารงานบุคคลอย่างถูกต้อง ไม่คุ้มที่จะหันไปใช้สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและราคาแพงเสมอไป มีวิธีการดั้งเดิมและเรียบง่ายมากมายที่ต้องใช้ต้นทุนทางการเงินน้อยที่สุด

1. การลงโทษที่ตลกขบขันสำหรับพนักงานที่แย่ที่สุด เพื่อเป็นการลงทัณฑ์ที่ขี้เล่น ชื่อเรื่องตลกและฉายาสำหรับคนทำงานที่แย่ที่สุด เช่น "เต่าแห่งเดือน" สามารถประดิษฐ์ขึ้นได้
2. ความบันเทิง. บริษัทต่างชาติส่วนใหญ่มีสถานบันเทิงในอาณาเขตของสำนักงาน ซึ่งพนักงานสามารถพักผ่อนและหลีกหนีจากการทำงานได้ สิ่งนี้จะหลีกเลี่ยงความคิดเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการทำงานที่ตกต่ำและปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน
3. ของขวัญที่เกิดขึ้นเอง เซอร์ไพรส์เล็กๆ น้อยๆ แต่น่าพอใจ เป็นกำลังใจให้พนักงานและกระตุ้นให้พวกเขาทำงาน
4. เอาใจใส่สมาชิกในครอบครัวของพนักงาน การแสดงความสนใจดังกล่าวอาจเป็นบัตรกำนัลสำหรับเด็กไปยังค่ายหรือโรงพยาบาล ของขวัญวันปีใหม่ และอื่นๆ
5. แทนที่พรีเมี่ยมด้วยตัวเลือกงบประมาณที่มากขึ้น หากงบประมาณขององค์กรไม่อนุญาตให้จ่ายโบนัสให้กับพนักงานที่ดีที่สุด ก็สามารถสนับสนุนอย่างอื่นได้ เช่น วันหยุดเพิ่มเติม
6. รางวัลสำหรับผู้ที่มีสุขภาพแข็งแรง วิธีนี้ได้รับความนิยมในต่างประเทศมาช้านาน มันเกี่ยวข้องกับการให้กำลังใจของพนักงานที่ไม่เคยลาป่วยเลยในหนึ่งปีและยังได้รับการตรวจสุขภาพที่จำเป็นทั้งหมดจากสถาบันอย่างสม่ำเสมอ
7. เข้าชมงานฟรี สิ่งที่ดีที่สุดสามารถโอนไปยังกำหนดการได้ฟรี
8. ของรางวัลมากมายสำหรับผลงานดีๆ คุณสามารถเลือกรางวัลที่น่าพอใจให้กับพนักงานที่ดีที่สุดได้ (สมาชิกฟิตเนส ทริปไปร้านอาหาร ภาพยนตร์ ฯลฯ)

เมื่อเลือกรูปแบบการจูงใจพนักงาน คุณต้องพึ่งพาความสามารถที่แท้จริงขององค์กร ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์จะสามารถเลือกวิธีการที่มีประสิทธิภาพเพื่อส่งเสริมแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างเหมาะสม

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

Yulia Nemova,

หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล กลุ่มบริษัท Landia กรุงมอสโก

ผลกระทบด้านลบอาจเกิดจากการกระทำของพนักงานที่ทำงานในบริษัทมาเป็นเวลานาน ในกรณีนี้ ประเด็นที่สร้างแรงบันดาลใจจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากจำเป็นต้องคำนึงถึงการลดลงของผลิตภาพแรงงานอันเนื่องมาจากการหมดเวลาและความเหนื่อยหน่ายในวิชาชีพที่อาจเกิดขึ้น นอกจากนี้พฤติกรรมของ "คนแก่" และทัศนคติต่อการทำงานของพวกเขาอาจส่งผลเสียต่อระดับแรงจูงใจของพนักงานคนอื่น ๆ ดังนั้น ค่าใช้จ่ายในการรักษาพนักงานที่มีประสบการณ์เหล่านี้จะต้องถูกชั่งน้ำหนักเทียบกับต้นทุนในการรักษาประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน บางครั้งการลงทุนในการค้นหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่มีกำไรมากกว่าที่จะลงทุนในการค้นหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่ด้วยความภักดีต่อบริษัทและงานของตนมากขึ้น

วิธีบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ในองค์กร : 5 เทคนิคที่จะเป็นประโยชน์ต่อธุรกิจ

วิธีที่ 1 อภิปรายผลงานของคุณกับพนักงานของคุณบริษัทที่ประสบความสำเร็จเกือบทั้งหมดใช้การอภิปรายร่วมกันระหว่างหัวหน้าและผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับผลงานของฝ่ายหลังเป็นวิธีการบริหารงานบุคคล ในการดำเนินการนี้ ทีมผู้บริหารต้อง:

• สื่อสารกับพนักงานอย่างสม่ำเสมอและหารือเกี่ยวกับประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร
• ช่วยเหลือคนงานในการหาวิธีที่มีประสิทธิภาพและต้นทุนต่ำที่สุดในการทำงานให้สำเร็จ
• จัดสรรเวลาทำงานของตนเองมากถึง 50% เพื่อพัฒนาพนักงาน
• จัดประชุมกับพนักงานอย่างสม่ำเสมอและหารือเกี่ยวกับผลงาน จัดทำข้อเสนอแนะเพื่ออธิบายให้ทีมทราบถึงการดำเนินการที่ถูกต้อง และข้อใดควรเปลี่ยนแปลงหรือเพิ่มเติม
• ส่งเสริมให้พนักงานคิดแนวคิดที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ (โดยปกติตัวบ่งชี้นี้รวมอยู่ใน KPI)

วิธีที่ 2 ไม่มีเป้าหมายร่วมกัน. บ่อยครั้งเนื่องจากความไม่สอดคล้องกันของผู้นำในบริษัท เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ไม่เกิดร่วมกัน โดยปกติแล้ว เหตุผลจะอยู่ที่การกำหนดปัญหาจากล่างขึ้นบน ในกรณีนี้ พนักงานทั่วไปจะกำหนดเกณฑ์ในการประเมินงานของตนเอง อย่างไรก็ตาม ตามแนวทางปฏิบัติ พนักงานรู้เพียงด้านเดียวของธุรกิจโดยไม่เข้าใจภาพรวมของกิจการ ดังนั้นตัวชี้วัดที่กำหนดอย่างอิสระจึงไม่สอดคล้องกับเป้าหมายของการจัดการและธุรกิจโดยรวม ในทางปฏิบัติของบริษัทชั้นนำของโลก จะใช้หลักการตั้งค่างานจากบนลงล่าง

วิธีที่ 3 ผู้นำต้องมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีมโดยรวมในรัสเซีย มีผู้จัดการเพียง 46% เท่านั้นที่มีส่วนร่วมในการแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา ในขณะที่ในองค์กรต่างประเทศ นี่เป็นเรื่องปกติ สิ่งนี้ทำให้เกิดความขัดแย้งในบริษัทรัสเซียหลายแห่ง ซึ่งผู้บังคับบัญชาชอบที่จะทำงานแยกจากผู้ใต้บังคับบัญชา ทำลายความรู้สึกของชุมชนและทีม ในบริษัทชั้นนำของโลก ผู้จัดการอาวุโสจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะซึ่งต้องการแนวทางแบบบูรณาการและการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานทุกคน สำหรับสหพันธรัฐรัสเซีย หลักการนี้ยังคงเป็นข้อยกเว้นที่ค่อนข้างหายากสำหรับกฎที่ยอมรับโดยทั่วไป

วิธีที่ 4. การมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของผู้จัดการในการบริหารงานบุคคลในวิธีนี้ ผู้จัดการควรมีส่วนร่วมในเวิร์กโฟลว์หลัก (การประชุมพร้อมสรุปวัน ร่วมกันค้นหาแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุด และอื่นๆ) ผู้นำยังสามารถรักษาค่านิยมองค์กรผ่านข้อความในนามของเขาผ่านทางเว็บไซต์ทางการ อีเมลองค์กร และอื่นๆ

วิธีที่ 5. ส่งเสริมความคิดริเริ่มของพนักงาน. ผู้จัดการระดับสูงของบริษัทชั้นนำของโลกจัดหาทรัพยากรบุคคลชั่วคราว การเงินและทรัพยากรบุคคลให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ตลอดจนอำนาจบางอย่าง ตามตารางเวลาที่กำหนดไว้ ความคิดจะถูกรวบรวม คำติชมทำงานได้อย่างราบรื่น หากไอเดียได้รับการอนุมัติ พนักงานก็ได้รับการสนับสนุน ในรัสเซีย บริษัทประมาณ 30% ใช้ระบบดังกล่าว นั่นคือ 70% ของกรณี ความคิดริเริ่มของพนักงานถูกทิ้งไว้โดยไม่มีใครดูแล

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการพัฒนาวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมและส่งเสริมวิธีการทำงานใหม่ ๆ ให้กับพนักงานของคุณ

Anna Safonova,

ผู้เชี่ยวชาญของ Korn Ferry Hay Group มอสโก

โรงงานเฟอร์นิเจอร์ของรัสเซีย "มาเรีย" ได้ดำเนินการตามแนวทางปฏิบัติดังต่อไปนี้ในการทำงาน: ผู้จัดการระดับบนสุดแต่ละคนต้องผ่านขั้นตอนการทำงานทั้งหมดกับลูกค้าเป็นการส่วนตัว ตั้งแต่การวัดผลและสิ้นสุดด้วยการโทรเพื่อควบคุมคุณภาพหลังจากเสร็จสิ้นการสั่งซื้อ . มีทั้งหมดหกขั้นตอนดังกล่าว:

• ลบการวัด
• หารือเกี่ยวกับโครงการครัวกับลูกค้าในสตูดิโอ
• เยี่ยมชมการผลิต;
• มีส่วนร่วมในการติดตั้งห้องครัว
• สื่อสารกับผู้ซื้อในกรณีที่มีการเรียกร้อง;
• โทรหาเขาหลังการขาย

หลังจากผ่านขั้นตอนทั้งหมดแล้ว ผู้จัดการระดับสูงต้องกรอกรายงานออนไลน์และส่งภายในสามวัน ในรายงานนี้ เขาควรอธิบายปัญหาทั้งหมดที่พบในแต่ละขั้นตอน รวมทั้งเสนอแนะแนวคิดในการแก้ปัญหาเหล่านี้

การฝึกสอนเป็นวิธีการบริหารงานบุคคล

นอกจากวิธีการจัดการบุคลากรแบบเดิมๆ แล้ว การฝึกสอนแบบตะวันตก (การฝึกสอนภาษาอังกฤษ - การให้คำปรึกษา) ซึ่งเป็นทิศทางของการให้คำปรึกษาด้านจิตวิทยาและธุรกิจสมัยใหม่ได้กลายเป็นที่แพร่หลายในรัสเซีย

วิธีนี้รวมถึงการผสมผสานวิธีการต่างๆ ของการให้คำปรึกษาทางจิตวิทยาส่วนบุคคล การฝึกอบรมทางสังคมและจิตวิทยา และการให้คำปรึกษาแบบดั้งเดิมของผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์เกี่ยวกับคนหนุ่มสาว

งานหลักของผู้ฝึกอบรมคือการสนับสนุนให้พนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมดำเนินการและตัดสินใจอย่างอิสระ ในกรณีนี้ พี่เลี้ยงควรช่วยในการหาทางแก้ไขเท่านั้น ไม่ใช่แก้ปัญหาให้กับพนักงาน งานหลักของการสนทนาระหว่างโค้ชและพนักงานคือการสนับสนุนให้คนหลังเข้าใจความสามารถและข้อ จำกัด ของพวกเขาอย่างลึกซึ้งรวมถึงเป้าหมายในหลักการ

ขั้นตอนหลักของการฝึก:

1. การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพี่เลี้ยงและผู้เข้ารับการฝึกอบรม ในระยะแรกจะมีการตกลงกฎพื้นฐานของการทำงาน
2. ในขั้นตอนที่สอง งานระดับกลางของการประชุมแต่ละครั้งจะถูกกำหนด และพนักงานจะแสดงความคาดหวังของเขาสำหรับการสนทนาแต่ละครั้ง
3. ในขั้นตอนที่สาม มีการศึกษาสถานการณ์ปัจจุบัน (โค้ชถามคำถามและประเมินทัศนคติของลูกค้าต่อสถานการณ์ปัจจุบัน จากนั้นพนักงานร่วมกับที่ปรึกษาจะตรวจสอบทัศนคติของเขาต่อสถานการณ์นี้)
4. มีการระบุอุปสรรคภายในและภายนอกที่ป้องกันไม่ให้พนักงานบรรลุเป้าหมาย
5. จากนั้นวิเคราะห์โอกาสที่เป็นไปได้ในการเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ (โค้ชกระตุ้นให้พนักงานหาวิธีแก้ปัญหา)

การประชุมผู้ให้คำปรึกษาและพนักงานแต่ละครั้งเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สิ่งที่ได้ทำไปแล้วและสิ่งที่สามารถทำได้ดีขึ้น

มีดังต่อไปนี้ ประเภทของการฝึก:

• ภายนอก(โค้ชได้รับเชิญจากด้านข้าง);
• ภายใน(จัดโดยผู้จัดการเองผ่านการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือกับพนักงานเฉพาะผ่านการประชุม การเจรจา เป็นต้น)

วิธีการจัดการบุคลากรจากรุ่นต่างๆ

นักวิจัยได้แบ่งคนออกเป็นหมวดหมู่ตามเงื่อนไขตามอายุและช่วงเวลาที่พวกเขาเกิด และระบุคนรุ่นต่อไปนี้:

• มหาราช - 1900-1923 ข.
• เงียบ ("ศิลปิน") - บี 2466-2486
• เบบี้บูมเมอร์ ("พเนจร") - เกิดในปี 2486-2506
• รุ่น X ("ศาสดา") - ข. 2506-2527
• Generation Y ("ฮีโร่") - เกิดในปี 2527-2543
• Generation Z - ผู้ที่เกิดในช่วงสามปีแรกของศตวรรษที่ 21
• Generation Alpha - เด็กที่เกิดหลังปี 2546

วันนี้ตลาดแรงงานประกอบด้วยคนรุ่น X และรุ่น Y เป็นหลัก ในไม่ช้าคนรุ่น Z ก็จะเข้ามาทำงานด้วย เพื่อให้ใช้วิธีการต่างๆ ของการบริหารงานบุคคลในสภาพสมัยใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ คุณควรทราบคุณลักษณะของคนรุ่นเหล่านี้

1. รุ่น X("ศาสดา") - เกิดในปี 2506-2527

ตัวแทนของคนรุ่นนี้ได้ผ่านยุคของการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองทั่วโลกและการแนะนำนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงมีความสามารถในการคิดแบบอื่นและการเรียนรู้ที่เพิ่มขึ้น และยังรู้วิธีเลือกอีกด้วย ตัวแทนหลายคนในยุคนี้เริ่มเส้นทางแรงงานตั้งแต่เนิ่นๆ ดังนั้นจึงรู้วิธีเอาตัวรอดได้ด้วยตัวเอง ค่านิยมหลักของคนเหล่านี้:

• คนบ้างาน;
• ปัจเจกนิยม;
• ความสามารถในการแข่งขัน
• มุ่งมั่นเพื่อการเติบโตอย่างมืออาชีพ
• การทำกำไร;
• ลัทธิปฏิบัตินิยม

ตัวแทนของ Generation X เป็นพนักงานที่ "เก่งกาจ" ซึ่งหมายความว่าพวกเขามีค่ามากสำหรับองค์กรใด ๆ

วิธีจัดการคน Gen X

พื้นฐานสำหรับผลิตภาพแรงงานระดับสูงของคนเหล่านี้คือ:

• ความมั่นคงของบริษัท
• โอกาสในการเติบโตในอาชีพ
• มีระบบแรงจูงใจที่เหมาะสม

พนักงานเหล่านี้จำเป็นต้องรักษาไว้ในองค์กรและต้องสื่อสารเป้าหมายของบริษัทให้ชัดเจน แม้จะให้ข้อมูลที่สำคัญในเชิงกลยุทธ์ก็ตาม พวกเขาควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจด้านการจัดการที่สำคัญ

สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าหากบริษัทขาดระบบแรงจูงใจที่ดี ตัวแทนของคนรุ่นนี้ก็มีแนวโน้มที่จะเริ่มหางานใหม่ แม้ในยามวิกฤต เนื่องจากพวกเขาไม่กลัวความยากลำบาก

2. รุ่น Y("ฮีโร่") - 1984-2000 ข.

ตัวแทนของคนรุ่นนี้ค่อนข้างผ่อนคลายและเป็นอิสระ พวกเขาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว มีทัศนคติที่ดี และรักในการสื่อสาร พวกเขาเติบโตขึ้นที่จุดสูงสุดของการพัฒนาเทคโนโลยีและความก้าวหน้าของข้อมูล ดังนั้นการควบคุมคอมพิวเตอร์จึงเป็นเรื่องง่ายสำหรับพวกเขา จุดแข็งโดยเฉพาะอย่างยิ่งของคนเหล่านี้คือการไม่สามารถคิดอย่างเป็นสูตรและดั้งเดิมได้

แฟชั่น ความคิดสร้างสรรค์ งานอิสระกลายเป็นกิจกรรมที่สะดวกสบายสำหรับพวกเขา พวกเขามีความสามารถในการเรียนรู้สูงและชอบทำงานในองค์กรขนาดใหญ่

วิธีจัดการคน Gen Y

ในการจัดระเบียบงานของตัวแทนในยุคนี้ การใช้องค์ประกอบของวิธีการบริหารงานบุคคลเป็นสิ่งที่คุ้มค่า เช่น

• วัฒนธรรมองค์กร;
• ภารกิจของบริษัท
• ค่านิยมของบริษัท
• ประเพณีขององค์กร

มันคุ้มค่าที่จะตั้งค่างานสำหรับพวกเขาโดยสังเขปและชัดเจนโดยระบุความแตกต่างที่สำคัญทั้งหมด

มาดูตัวอย่างกัน

งานที่ตั้งค่าไม่ถูกต้องจะมีเสียงเช่น: "ทำรายงานการขายสมาร์ทโฟน" "Igrek" จะพบตัวอย่างในรายงานฉบับแรกที่เจอบนเว็บ และจะนำมาเปรียบเทียบเอง ซึ่งไม่น่าจะเหมาะกับผู้จัดการ

การใช้ถ้อยคำที่ถูกต้องของงานจะมีลักษณะดังนี้: “ภายในวันอังคาร เราต้องการรายงานการขายสมาร์ทโฟนสำหรับไตรมาสที่สองของปีนี้ สามารถรับข้อมูลการขายได้จาก Oleg Anatoly จะให้อัลกอริทึมและสูตรสำหรับการคำนวณ จำเป็นต้องมีรายงานสำหรับการประชุมที่สำคัญ ส่งรายงานของคุณไปที่ Alexei เพื่อตรวจสอบ "

ในกรณีที่สอง "นักเล่นเกม" จะทำทุกอย่างตามคำแนะนำและผู้จัดการจะได้รับข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด

3. เจเนอเรชั่น Z("ศิลปิน") - ผู้ที่เกิดในสามปีแรกของศตวรรษที่ 21

คนรุ่นนี้ถือกำเนิดในยุคดิจิทัล เป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะจินตนาการถึงโลกที่ปราศจากสมาร์ทโฟน คอมพิวเตอร์ และอุปกรณ์อื่นๆ คนเหล่านี้ประมวลผลข้อมูลในทันทีและสามารถค้นหาสิ่งที่ต้องการท่ามกลางเสียงรบกวนของข้อมูลได้

ในขณะนี้ เป็นไปไม่ได้ที่จะบอกว่าคนเหล่านี้จะเป็นใครในที่ทำงาน จากการวิจัยที่จัดทำโดย Millennial Branding ค่า Gen Z จะลดลงเหลือเพียงการสื่อสารฟรี การรับรู้ของโลกด้วยความกระตือรือร้น คุณสมบัติหลักของคนเหล่านี้จะเป็น:

• การเรียนรู้;
• มุ่งมั่นเพื่อการศึกษาด้วยตนเอง
• แนวทางที่สร้างสรรค์

สันนิษฐานได้ว่าความสนใจของคนรุ่นต่อไปจะมุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมและวิทยาศาสตร์ ชีวการแพทย์ ศิลปะและวิทยาการหุ่นยนต์

วิธีที่ยอดเยี่ยมในการจัดการบุคลากรที่เกิดในช่วงเวลานี้ คือ

• ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์
• ส่งเสริมเสรีภาพ
• ความเป็นไปได้ของการใช้แนวทางที่ไม่ได้มาตรฐานในการแก้ปัญหา
• โอกาสในการทำงานในโครงการที่สำคัญและน่าสนใจ

ตัวแทนของคนรุ่นนี้ไม่ยอมรับแนวคิดที่ว่า "จำเป็น" พวกเขามีความ "ต้องการ" ที่ใกล้กว่าและสำคัญกว่ามาก ดังนั้นพวกเขาจึงทำงานไม่ใช่เพราะพวกเขา "จำเป็น" แต่เพราะ "ต้องการ" ดังนั้นหาก "คนเฒ่า" ที่เกิดและเติบโตในปีก่อนๆ ชินกับการทำงานแบบ "จำเป็น" เพราะ "มันจำเป็น" แล้ว คนรุ่นใหม่ยุคใหม่ก็อยากจะใช้เวลาอย่างน่าสนใจ ท่องเที่ยวรอบโลก ประกอบอาชีพที่มันทำได้ ก็จะ "ไม่ขุ่นเคือง" ...

วิธีจัดการ Gen Z . อย่างถูกต้อง

อัลกอริธึมต่อไปนี้จะกลายเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการใช้วิธีการจัดการบุคลากรรุ่น Z:

• จัดให้มีสายอาชีพที่ดีที่เข้ากันได้กับความก้าวหน้าในอาชีพในแนวนอน (การขยายความรู้) และไม่ใช่แค่การสร้างรายได้ที่ดี ตัวแทนของคนรุ่นนี้จำเป็นต้องมีความกระตือรือร้นในการทำงาน และด้วยเหตุนี้จึงต้องมีความน่าสนใจ (โครงการที่สดใส กิจกรรมการวิจัย พื้นที่รับผิดชอบขนาดใหญ่)
• พยายามให้พนักงานรุ่นนี้มีโอกาสได้เดินทางผ่านงานในระยะยาว (ส่งไปเรียนต่อต่างประเทศ ทัศนศึกษาต่างประเทศ เป็นต้น)
• สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้คือมันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับตัวแทนแต่ละคนในยุคนี้ที่จะรู้สึกเหมือนเป็นคน บุคลิกลักษณะ ที่จะแตกต่างจากคนอื่นๆ (นอกจากนี้ คนรอบข้างควรถือเป็นบุคลิกและบุคลิกที่สดใส). ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องเปิดโอกาสให้คนรุ่น Z มีเอกลักษณ์และในลักษณะที่ผู้อื่นสามารถเห็นได้ (เช่น คุณสามารถอ้างอิงคำพูดของพวกเขาโดยชี้ไปที่ผู้เขียน "catch phrase") .

ดังนั้น หากเป็นไปตามเงื่อนไขทั้งหมดที่อธิบายไว้ ตัวแทนของคนรุ่นนี้ก็จะรู้สึกดี ซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะทำงานได้ดี

วิธีการที่ไม่ได้มาตรฐานของการบริหารงานบุคคลในต่างประเทศ

บริษัทต่างชาติใช้วิธีการต่างๆ ในการบริหารงานบุคคลอย่างแข็งขัน ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การฝึกอบรมพนักงานและพัฒนาความรู้เป็นหลัก สิ่งที่น่าสนใจที่สุดควรค่าแก่การพิจารณา

1. รอง.

วิธีการจัดการบุคลากรนี้บ่งบอกถึงประเภทของงาน "การเดินทางเพื่อธุรกิจ" ของพนักงานในช่วงเวลาที่กำหนดให้กับโครงสร้างองค์กรอื่นเพื่อรับทักษะใหม่ (การหมุนเวียนบุคลากร) วิธีการนี้มีความแตกต่างที่สำคัญมากอีกประการหนึ่ง: การดำเนินการที่สองสามารถทำได้ภายในบริษัทเดียว (พนักงานเปลี่ยนงานหรือแผนกภายในองค์กรหนึ่งๆ) แต่ยังรวมถึงภายนอกด้วย เมื่อพนักงาน "ส่ง" ไปยังองค์กรที่ทำงานในพื้นที่อื่น (การค้า , ภาครัฐ, โรงเรียน, บริษัทท้องถิ่น, การกุศล).

ในองค์กรต่างประเทศ มันเป็นการเสริมภายนอกที่แพร่หลายมากขึ้น วิธีการบริหารงานบุคคลนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายโดยเฉพาะในบริษัทที่มีโครงสร้างเรียบ ซึ่งจำกัดความเป็นไปได้ของการเติบโตของอาชีพและการเลื่อนตำแหน่งใดๆ ของพนักงาน ดังนั้นจึงจำกัดการพัฒนาใหม่ ทักษะ

มีการแลกเปลี่ยนระยะสั้น (ภายใน 100 ชั่วโมงการทำงาน) และมีการแลกเปลี่ยนระยะยาวภายใน 12 เดือน วิธีการบริหารงานบุคคลนี้มีผลกับพนักงานทุกระดับ ตั้งแต่ผู้บริหารไปจนถึงตัวแทนเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค

ต่อไปนี้คือตัวอย่างการประยุกต์ใช้วิธีการบริหารงานบุคคลนี้:

• ทีมบริการลูกค้าถูกส่งไปเพื่อรับความรู้และประสบการณ์ใหม่ในการจัดการซัพพลายเชนแบบ end-to-end ให้กับซัพพลายเออร์และลูกค้าของบริษัท
• Budgens เครือข่ายร้านค้าปลีกส่งกลุ่มผู้จัดการไปที่โรงเรียนใน Derbyshire เพื่อรับทักษะด้านการสื่อสารและมนุษยสัมพันธ์ ความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน Budgens ก็ถูกทดสอบเช่นกัน: กลุ่มได้รับมอบหมายให้สร้างสิ่งพิเศษสำหรับนักเรียนของโรงเรียนนี้ซึ่งส่งผลให้ "โซนของการเล่นที่สร้างสรรค์" นอกเหนือจากทักษะที่ได้รับ ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการทดลองนี้คือการทำงานร่วมกันที่เพิ่มขึ้นของทีม Budgens

สำหรับสหพันธรัฐรัสเซีย เราสามารถระบุปัญหาคอขวดของวิธีนี้ได้อย่างง่ายดาย:

• วิธีการบริหารงานบุคคลนี้ไม่ค่อยมีใครรู้จักในประเทศของเรา
• ไม่มีฐานเอกสารที่พัฒนาขึ้นสำหรับการออกแบบการเสริมภายนอก
• ไม่มีกลไกในการแทนที่บุคคลที่ถูกส่งไปฝึกอบรมดังกล่าว (ไม่มีใครทำงานของเขาและจะสะสม)

2. บัดดี้ (เพื่อนระบบ).

วิธีการบริหารงานบุคคลนี้เป็นความช่วยเหลือชนิดหนึ่ง แม้กระทั่งการปกป้องพนักงานคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกผ่านการถ่ายโอนข้อมูลใหม่และการฝึกอบรมซึ่งกันและกัน

ส่วนใหญ่มักใช้วิธีการบริหารงานบุคคลนี้เมื่อ:

• จำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานใหม่ในช่วงเวลาของการปรับตัว (ทั้งผู้เริ่มต้นและผู้มีประสบการณ์เมื่อย้ายไปยังตำแหน่งอื่นภายใน บริษัท)
• จำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนก (แผนก) ของบริษัท
• จำเป็นต้องปรับกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่าง บริษัท ที่ดำเนินโครงการร่วมกันให้เหมาะสม
• จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมเพื่อสร้างทีม

การบัดดี้อยู่บนพื้นฐานของการให้ข้อมูลและ/หรือข้อเสนอแนะที่เป็นกลางและตรงไปตรงมาแก่กันและกันในขณะที่ทำงานให้เสร็จ (ทั้งส่วนตัวและองค์กร) ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทักษะใหม่

อย่างไรก็ตาม ควรทำความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงความแตกต่างระหว่างวิธีการบริหารงานบุคคลนี้กับการฝึกสอนตามปกติ (การให้คำปรึกษา) ที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ในบทความนี้ หากอยู่ในกรอบของการฝึกสอน มีผู้ฝึกสอนและพนักงานฝึกงาน ดังนั้นภายในกรอบของการเป็นคู่หู ผู้เข้าร่วมจะเท่าเทียมกันอย่างแน่นอน โดยไม่แบ่งออกเป็น "รุ่นพี่" และ "รุ่นน้อง" ผู้เข้ารับการฝึกอบรมและผู้เรียน และอื่นๆ

ในบรรดาบริษัทต่างๆ ในสหพันธรัฐรัสเซีย วิธีการบริหารงานบุคคลนี้ค่อนข้างแพร่หลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรูปแบบของการมอบหมาย "เพื่อน-หุ้นส่วน" ให้กับผู้มาใหม่ ซึ่งค่อนข้างจะแนะนำผู้มาใหม่สู่เส้นทางธุรกิจ

3. เงา.

การทำเงา (แปลอย่างหลวม ๆ - "เป็นเงา") เป็นวิธีการบริหารงานบุคคลมักใช้โดย บริษัท ที่พร้อมจะจ้างคนหนุ่มสาวที่ไม่มีประสบการณ์การทำงานเท่านั้น ตัวอย่างเช่น นักเรียนรุ่นพี่ต้องการเป็นนักการตลาดหรือคนอื่น องค์กรอนุญาตให้เขาใช้เวลาสองสามวันในอาณาเขตของตนเพื่อทำความคุ้นเคยกับลักษณะเฉพาะของงาน (ราวกับว่าช่วยให้เขาเป็นเงาในองค์กรและติดตามทุกสิ่งที่เกิดขึ้น) บางครั้งนักเรียนดังกล่าวอาจได้รับมอบหมายงานที่ไม่จริงจังบางอย่างที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเฉพาะที่เขาต้องการทำงาน

ดังนั้นนักเรียนจะกลายเป็นพยานถึง "วันหนึ่งในชีวิตของนักการตลาด" และเริ่มเข้าใจอย่างน้อยก็ประมาณสาระสำคัญของงานในอนาคตของเขา สามารถวิเคราะห์ความรู้ของเขาและเข้าใจทักษะที่เขายังคงขาดอยู่ นอกเหนือจากข้อเท็จจริงที่ว่าวิธีการนี้น่าสนใจเพียงอย่างเดียว ยังกระตุ้นความสนใจของนักเรียนในความเชี่ยวชาญพิเศษของเขาเพิ่มขึ้น และกระตุ้นให้เขาสำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยด้วย

อย่างไรก็ตาม เพื่อให้กระบวนการเรียนรู้มีประสิทธิภาพ เป็นจริง และให้ข้อมูลมากที่สุด ก่อนเปิดตัวโปรแกรมแชโดว์เป็นวิธีการบริหารงานบุคคลที่น่าสนใจ จำเป็นต้องจัดฝึกอบรมสำหรับผู้ที่ “เงา” เหล่านี้จะปฏิบัติตาม .

เป็นที่น่าสังเกตว่าพนักงานของบริษัทต่างๆ กระตือรือร้นที่จะทำ "งานเพิ่มเติม" ดังกล่าว เนื่องจากไม่ต้องใช้ความพยายามและทรัพยากรเวลามากนัก และโอกาสที่จะได้รับพนักงานที่มีแรงจูงใจในแผนกเพิ่มขึ้นอย่างมาก นอกจากนี้ ในกระบวนการแรเงา ความรู้ใหม่ไม่ได้มาจาก "เงา" เท่านั้น - พนักงานที่ได้รับมอบหมายจะได้เรียนรู้ทักษะการสื่อสารเพิ่มเติมด้วย

วิธีการประเมินประสิทธิผลของวิธีการบริหารงานบุคคล

ในการปรับปรุงวิธีการจัดการบุคลากรภายในบริษัทของคุณให้ดียิ่งขึ้น คุณจะต้องสามารถประเมินวิธีการที่มีอยู่ได้ การประเมินดังกล่าวขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์องค์ประกอบต่างๆ เช่น

1. ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการบริหารงานบุคคลสำหรับสิ่งนี้ จะทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบของกำไรและต้นทุน ตัวบ่งชี้นี้ช่วยให้คุณประเมินงานของ บริษัท ในโครงการที่ดำเนินการ โดยปกติ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะถูกประเมินโดยใช้ตัวชี้วัดหลัก 3 ตัว ได้แก่ บนพื้นฐานของ:

• อัตราส่วนประสิทธิภาพต้นทุน
• ระยะเวลาคืนทุน;
• ผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปี

นอกจากนี้ยังสามารถใช้ตัวชี้วัดอื่นๆ ที่เลือกโดยผู้บริหารของบริษัทได้อีกด้วย

2. ประสิทธิภาพทางสังคมของการบริหารงานบุคคลขององค์กร... มีการประเมินลักษณะทางสังคมของแรงงาน สำหรับสิ่งนี้ พวกเขามักจะวัด:

• แรงจูงใจของพนักงาน
• บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในคณะทำงาน
• ระดับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลในบริษัทตามเกณฑ์ต่างๆ (เงินเดือนเฉลี่ยของพนักงาน ส่วนแบ่งของกองทุนค่าจ้างในการรับเงิน อัตราการเติบโตของค่าจ้าง เป็นต้น)

3. ประสิทธิผลองค์กรของการบริหารงานบุคคล... องค์ประกอบนี้ในการประเมินประสิทธิผลของวิธีการบริหารงานบุคคลในบริษัทเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ตัวชี้วัด เช่น

• ความสม่ำเสมอของการโหลดพนักงาน
• มาตรฐานความสามารถในการจัดการโดยพนักงานต่อผู้จัดการ
• อัตราการเติบโตของพนักงาน
• คุณภาพของผู้บริหาร
• ตัวบ่งชี้อื่น ๆ ที่มีความสำคัญสำหรับองค์กรเฉพาะ

นอกจากนี้ ภายในกรอบของการบริหารทรัพยากรบุคคล ยังมีแนวทางอื่นๆ ในการวัดประสิทธิภาพของวิธีการจัดการบุคลากรในบริษัทอีกด้วย ในการประเมินระดับคุณภาพของการบริหารงานบุคคล คุณสามารถ:

• ประเมินผลลัพธ์สุดท้ายของทั้งบริษัทโดยใช้ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ เช่น การใช้ยอดขาย กำไรสุทธิ ต้นทุน และอื่นๆ
• ประเมินผลิตภาพแรงงานโดยรวมโดยใช้การประมาณต้นทุนของผลิตภาพ ผลผลิตเฉลี่ยต่อคนงาน อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน และอื่นๆ
• กำหนดระดับคุณภาพชีวิตในการทำงานโดยวิเคราะห์ลักษณะกลุ่มงาน ระบบค่าตอบแทน โอกาสทางอาชีพของพนักงาน เป็นต้น
• กำหนดจำนวนเงินสมทบแรงงานทั้งหมด ตัวอย่างเช่น ภายใต้ระบบค่าจ้างที่แตกต่างกัน (โดยปลอดภาษีหรือรายชั่วโมง) เป็นต้น

1. David Meister “ก่อนอื่นเท่ากับ เป็นผู้นำกลุ่มมืออาชีพอย่างไร”

วลีที่รู้จักกันดีสามารถกลายเป็นบทประพันธ์ที่ยอดเยี่ยมสำหรับหนังสือ: “การรวบรวมคนดีไม่ใช่เรื่องยาก มันยากกว่ามากที่จะให้พวกเขาเล่นด้วยกัน” - Casey Stengel ผู้จัดการทีมเบสบอลของ New York Yankees ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้เป็นผู้มีอำนาจระดับโลกในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคล ประกอบด้วยเทคนิคในการจัดการพนักงานที่มีความสามารถ มีความทะเยอทะยาน และมีความมั่นใจ ซึ่งถูกมองว่าเท่าเทียมกันมากกว่าแค่ผู้ใต้บังคับบัญชา

2. Geoffrey Liker และ David Mayer "พนักงานที่มีความสามารถ"

หนังสือเล่มนี้จะบอกเกี่ยวกับวิธีการศึกษาและการฝึกอบรมที่น่าสนใจในจิตวิญญาณของโตโยต้า ซึ่งใช้วิธีการเฉพาะของการบริหารงานบุคคล และระบบ HR ทั้งหมดมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว หัวใจของผู้นำระดับโลกด้านการจัดการและสรรหาบุคลากรของ TWI คือกระบวนการฝึกอบรมที่ได้มาตรฐานและรอบคอบ ซึ่งให้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมกับคนทั่วไป ในขณะเดียวกัน แนวทางนี้อันที่จริงนำไปสู่ผลลัพธ์ด้านทรัพยากรทางการเงินที่รวดเร็วและเสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่าวิธีการที่รู้จักและใช้กันอย่างแพร่หลายทั้งหมด ซึ่งแสดงให้เห็นในหนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับการปฏิบัติในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลของโตโยต้า

3. มาร์คัส บัคกิงแฮม “ไอ้ข้อบกพร่อง! วิธีการใช้จุดแข็งของคุณ”.

พิจารณาว่า Richard Branson ซีอีโอของ Virgin ใช้รูปลักษณ์ของเขาเพื่อจุดประสงค์ทางธุรกิจอย่างไร นี่เป็นหนึ่งในตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดในการนำเสนอคุณลักษณะของคุณในสภาพแสงที่เหมาะสมที่สุด ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้จะบอกคุณถึงวิธีการระบุและเน้นจุดแข็งและจุดแข็งส่วนบุคคลของพนักงานอย่างถูกต้อง จากนั้นจึงใช้ประโยชน์สูงสุดจากจุดแข็งเหล่านี้ หนังสือเล่มนี้จะสอนวิธีใช้ประโยชน์จากบุคลิกภาพของคนของคุณ

4. Edward Michaels "สงครามแห่งพรสวรรค์"

ไม่ใช่ความลับสำหรับทุกคนที่ "กษัตริย์ถูกสร้างขึ้นโดยบริวาร" และนั่นคือสาเหตุที่ผู้นำจะ "นั่งในแอ่งน้ำ" ไม่ช้าก็เร็วถ้าเขาไม่สามารถรักษาคนที่มีความสามารถไว้ได้ ในหนังสือเล่มนี้ เอ็ดเวิร์ด ไมเคิลส์ ผู้อำนวยการ McKinsey & Company อธิบายว่าผู้นำของบริษัท 77 แห่งทำอย่างไร

5. Claudio Fernandez Araos “การคัดเลือกผู้แข็งแกร่งที่สุด ในฐานะผู้นำ ให้ตัดสินใจครั้งสำคัญเกี่ยวกับผู้คน "

ผู้นำของบริษัทขนาดใหญ่หลายคนกังวลว่าจะค้นหาและจัดตำแหน่งพนักงานให้ถูกต้องได้อย่างไร ประเด็นคือ การลองผิดลองถูกอาจมีราคาแพง ในเรื่องนี้ ผู้จัดการหลายคนชอบที่จะมอบความไว้วางใจในการคัดเลือกบุคลากรให้กับผู้เชี่ยวชาญ แต่นี่ไม่ใช่ทางเลือก เนื่องจากผู้จัดการต้องเลือกพนักงานหลักเอง สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าสามารถฝึกทักษะในการคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถได้ ไม่มีการลงทุนอื่นใดในการพัฒนาที่จะให้ผลตอบแทนสูงเช่นนี้ Claudio Fernandez Araos หุ้นส่วนและสมาชิกคณะกรรมการกำกับของ Egon Zehnder International ซึ่งเป็นบริษัทค้นหาผู้บริหาร อธิบายวิธีการทำเช่นนี้

วิธีการจัดการบุคลากรเป็นชุดของเทคนิคและวิธีการที่มีอิทธิพลต่อวัตถุควบคุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร

สิ่งเหล่านี้เป็นวิธีที่มีอิทธิพลต่อทีมและพนักงานแต่ละคนเพื่อประสานงานกิจกรรมของพวกเขาในกระบวนการทำงานขององค์กร

วิธีการจัดการบุคลากรสามารถจำแนกได้ตาม แอตทริบิวต์ที่เป็นของฟังก์ชันการควบคุมทั่วไป:

องค์กร

การวางแผน,

ปันส่วน

แรงจูงใจ,

กระตุ้น

การวิเคราะห์,

ควบคุม,

ระเบียบข้อบังคับ,

ประสานงาน.

การจำแนกประเภทรายละเอียดเพิ่มเติมของวิธีการจัดการบุคลากรช่วยให้คุณสร้างได้ สู่ห่วงโซ่เทคโนโลยีตลอดวงจรการทำงานกับบุคลากร:

การคัดเลือกและสรรหาบุคลากร

การขัดเกลาทางสังคม

คำแนะนำด้านอาชีพและการปรับตัวในการทำงาน

แรงจูงใจ,

การจัดระบบการฝึกอบรม

การจัดการความขัดแย้งและความเครียด

การบริหารความปลอดภัยบุคลากร

องค์กรแรงงาน

การจัดการอาชีพธุรกิจ,

การปล่อยตัวบุคลากร

พวกเขาจำแนกวิธีการจัดการตามเนื้อหา จุดเน้น และรูปแบบองค์กร ซึ่งอันที่จริงแล้ว สะท้อนถึงผลกระทบด้านการบริหาร เศรษฐกิจ และสังคมต่อระบบควบคุม

วิธีการขององค์กรและการบริหาร - อาศัยอำนาจ วินัย และการลงโทษ และเป็นที่รู้จักในประวัติศาสตร์ว่าเป็น "วิธีการแส้" วิธีการเหล่านี้แตกต่างไปตามลักษณะโดยตรงของผลกระทบ: การดำเนินการด้านกฎระเบียบและการบริหารใด ๆ อยู่ภายใต้บังคับบังคับ วิธีการบริหารมีลักษณะโดยการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมายที่บังคับใช้ในระดับหนึ่งของการจัดการตลอดจนการกระทำและคำสั่งของผู้บริหารระดับสูง

วิธีการจัดการจะขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของการจัดการคนเดียว วินัย และความรับผิดชอบ และดำเนินการในรูปแบบของอิทธิพลขององค์กรและการบริหาร

วิธีการขององค์กรและการบริหารมีผลกระทบโดยตรงต่อวัตถุควบคุมผ่านคำสั่ง คำแนะนำ คำแนะนำในการปฏิบัติงานที่ให้ไว้เป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยวาจา การติดตามการนำไปปฏิบัติ ระบบวิธีการบริหารเพื่อรักษาวินัยแรงงาน ฯลฯ ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มีความชัดเจนในองค์กรและมีระเบียบวินัยในการทำงาน วิธีการเหล่านี้ถูกควบคุมโดยการกระทำทางกฎหมายของแรงงานและกฎหมายทางเศรษฐกิจ โดยมีวัตถุประสงค์หลักคือ: กฎระเบียบทางกฎหมายของแรงงานสัมพันธ์ การเสริมสร้างหลักนิติธรรม การปกป้องสิทธิและผลประโยชน์ที่ชอบด้วยกฎหมายขององค์กรและพนักงานตามประมวลกฎหมายแรงงาน ของสหพันธรัฐรัสเซียและนิติบัญญัติอื่นๆ

วิธีการทางเศรษฐกิจ - อยู่บนพื้นฐานของการใช้กฎหมายเศรษฐกิจที่ถูกต้องและเป็นที่รู้จักโดยวิธีการที่มีอิทธิพลในฐานะ "วิธีแครอท" เหล่านี้เป็นองค์ประกอบของกลไกทางเศรษฐกิจที่ทำให้มั่นใจถึงการพัฒนาที่ก้าวหน้าขององค์กร

เฉพาะในเงื่อนไขของความเป็นอิสระที่ชอบธรรมเท่านั้นที่จะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงสู่วิธีการเป็นผู้นำทางเศรษฐกิจที่เป็นไปได้: การจำหน่ายทรัพย์สินทางวัตถุโดยรวม รายได้ที่ได้รับ (กำไร) ค่าจ้าง และตระหนักถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ วิธีการทางเศรษฐกิจช่วยในการระบุโอกาสและทุนสำรองใหม่ เรากำลังพูดถึงการเปลี่ยนแปลงระบบสิ่งจูงใจด้านวัตถุ โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการผลิต

วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการพัฒนาการวางแผนทั่วไปและตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและวิธีการบรรลุผล นี่เป็นกลไกทางเศรษฐกิจชนิดหนึ่งในความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ

วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยา - อยู่บนพื้นฐานของวิธีการจูงใจและอิทธิพลทางศีลธรรมต่อผู้คนและเรียกว่าวิธีการ "โน้มน้าวใจ" ความจำเพาะของวิธีการเหล่านี้อยู่ในสัดส่วนที่มีนัยสำคัญของการใช้ปัจจัยที่ไม่เป็นทางการ ความสนใจของแต่ละบุคคล กลุ่ม และทีมในกระบวนการบริหารงานบุคคล

ในแง่ของขนาดและวิธีการเปิดรับแสง วิธีการเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก:

• สังคมวิทยา - วิธีการที่มุ่งเป้าไปที่กลุ่มคนและปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาในกระบวนการทำงาน
• จิตวิทยา - วิธีการที่ส่งผลโดยตรงต่อบุคลิกภาพของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

เฉพาะ - เฉพาะองค์กร / แผนก / พนักงาน;

วัดได้ - วัดได้ (กำหนดตัวชี้วัดสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพ);

ทำได้ - ทำได้จริง;

เน้นผลลัพธ์ - เน้นผลลัพธ์ ไม่ใช่ความพยายาม

ตามเวลา - กำหนดข้อกำหนดด้านเวลาสำหรับเป้าหมาย

ไม่ควรมีเป้าหมายมากมายในทุกระดับ จำนวนที่เหมาะสมคือจำนวน 3-5 เป้าหมายหลัก เมื่อสิ้นสุดระยะเวลา จะคำนวณว่าบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร และส่วนโบนัสของพนักงานแต่ละคนก็ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

การจัดการตามวัตถุประสงค์มีความต้องการสูงต่อบุคลากรขององค์กรและเหนือสิ่งอื่นใดคือการจัดการ หนึ่งในคุณสมบัติหลักของ MBO คือลำดับชั้นของเป้าหมายภายในองค์กร ยิ่งพนักงานเข้าใจเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขามากขึ้นเท่านั้น และยิ่งเป้าหมายหลังตรงกับปณิธานของเขามากเท่าใด ก็ยิ่งมีโอกาสสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น

รูปที่ 3.11 - แผนการเพิ่มประสิทธิภาพเป้าหมายของพนักงาน

แนวทางทีละขั้นตอนในการดำเนินการตามวิธีการจัดการตามเป้าหมายช่วยให้องค์กรและองค์กรของรัสเซียค่อยๆปรับปรุงระบบการจัดการ

วี การจัดการผลลัพธ์ ผู้จัดการเข้าใจความหมายของงานอย่างลึกซึ้งเป็นสิ่งสำคัญ การพัฒนาตัวพนักงานเองก็มีความสำคัญเช่นกัน สิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อพนักงานตระหนักถึงความสามารถในการบรรลุผลตามที่ตกลงกันไว้

พนักงานเชิงรุกเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของทีมงาน ในอนาคต สมาชิกแต่ละคนจะต้องมีคุณสมบัติทางปัญญา สัญชาตญาณ และทางกายภาพที่ไม่ธรรมดาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ในระดับที่มากยิ่งขึ้น

การคิดอย่างมีประสิทธิภาพหมายความว่าผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดเป้าหมายจากนั้นส่วนใหญ่เลือกวิธีที่สามารถทำได้ ดังนั้น หน้าที่ของการจัดการการผลิตจึงถูกมอบหมายให้อยู่ในระดับต่ำสุดให้มากที่สุด ผู้บริหารระดับสูง ปลดเปลื้องตนเองจากกิจวัตรการจัดการ ช่วยให้พนักงานบรรลุผลลัพธ์คุณภาพสูงสำหรับเป้าหมายที่ได้รับการขัดเกลาอย่างต่อเนื่อง โดยการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินงานและการพัฒนาองค์กร

ดุลยภาพ- เครื่องมือใหม่ที่นำพาบริษัทไปสู่กลยุทธ์แห่งความสำเร็จในระยะยาว แปลวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นชุดของตัวชี้วัดสมดุลที่มีความสัมพันธ์กัน ซึ่งประเมินปัจจัยสำคัญไม่เพียงแต่ในปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงการพัฒนาองค์กรในอนาคตด้วย . เทคโนโลยีสารสนเทศไม่เพียงแต่จะสร้างและติดตามกระบวนการทางธุรกิจในทุกด้านของบริษัทเท่านั้น พวกเขายังบอกเป็นนัยถึงความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนพนักงานและผลการปฏิบัติงานของบริษัท

เน้นที่ประสิทธิภาพการทำงาน ความพึงพอใจและการรักษาพนักงาน

แนวทางปฏิบัติในปัจจุบันของบริษัทตะวันตก « การมีส่วนร่วม » , จัดให้มีการมีส่วนร่วมของพนักงานสามระดับที่แตกต่างกันในชีวิตและการดูแลของบริษัท

รูปที่ 3.12 - ระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในชีวิตและข้อกังวลของบริษัท

การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการจัดการ- ให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาและตัดสินใจ การรับรองคุณสมบัติทางวิชาชีพ การทำงานเกี่ยวกับการกระจายผลประโยชน์ทางสังคม ฯลฯ จากการศึกษาของผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตก แม้แต่รูปแบบที่ง่ายที่สุดของการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการอภิปรายและการตัดสินใจในบริษัทก็นำไปสู่ความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้น เพิ่มทัศนคติที่สำคัญต่อความขัดแย้ง

การมีส่วนร่วมของบุคลากรในรายได้ของบริษัทตัวเลือกนี้ไม่จำเป็นต้องหมายความถึงการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่ถึงกระนั้น ทุกคนก็ให้ความสนใจในการบรรลุผลสุดท้าย นอกจากนี้ยังสามารถใช้ตัวเลือกต่าง ๆ ในการนำหลักการนี้ไปใช้

ที่ง่ายที่สุดและเป็นที่รู้จักมากที่สุดคือ เป็น "ร้อยละของยอดขาย"ซึ่งมักจะเสนอให้กับพนักงานของแผนกการค้า นี่เป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่ค่อนข้างแข็งแกร่ง และตามกฎแล้ว ผลลัพธ์หลังจากการปฏิบัติตามกฎที่เหมาะสมนั้นใช้เวลาไม่นาน อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการหลายคนที่ลองใช้ระบบดังกล่าวในการดำเนินการจะละทิ้งพวกเขาไปอย่างรวดเร็ว

ความเป็นเจ้าของของพนักงานเป็นจริงผ่านกระบวนการบรรษัท การประชุมผู้ถือหุ้นจะถือเป็นโมฆะตามกฎหมาย เว้นแต่จะมีการส่งคำเชิญส่วนตัวไปยังผู้ถือหุ้นอย่างน้อยหนึ่งพันคน แม้ว่าเขาจะไม่จำเป็นต้องเข้าร่วมการประชุม และมันก็ไม่สมเหตุสมผลเลย เนื่องจากมีเพียงไม่กี่คนที่มีส่วนได้เสียร้ายแรง ผู้ถือหุ้นแต่ละรายจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับแนวทางของธุรกิจ แต่ความคิดเห็นของเขาเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำต่อไปนั้นแทบจะไม่สนใจผู้ที่ทำการตัดสินใจจริงๆ

หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการใช้วิธีนี้คือสิ่งที่เรียกว่า การมีส่วนร่วม "พันธมิตร"ใครก็ตามที่มาที่บริษัทรู้ว่าเขามีโอกาสที่จะเป็นหุ้นส่วนของบริษัท

เครื่องมือเพื่อให้บรรลุผลของการมีส่วนร่วม - "คำสั่ง" ในองค์กร. โดยพื้นฐานแล้วพวกเขาเป็นประเภทของการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบริหาร บริษัท แต่ในขณะเดียวกัน "ทีม" ที่ดีก็ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยในกิจกรรมทั้งหมดเพื่อการจัดองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ตั้งแต่วิธีการอภิปรายกลุ่ม การพัฒนาและการตัดสินใจ ไปจนถึงระบบการจัดการที่ทันสมัยเช่น "การบริหารโครงการ" "การบริหารผลงาน" "ระบบบริหารคุณภาพ" และสิ่งที่ชอบ

การจัดการประสิทธิภาพ
หลายประเทศ (บริเตนใหญ่ แคนาดา สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ ฯลฯ) ได้แนะนำระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานที่หลากหลายในระดับสถาบัน (หรือองค์กร) และระดับบุคคล งานหลักของระบบดังกล่าวคือการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานทั้งในระดับองค์กรและพนักงานแต่ละคน ประเทศต่าง ๆ อยู่ในขั้นตอนต่าง ๆ ในภูมิภาค
การพัฒนาระบบบริหารจัดการผลงาน ในบางประเทศระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานจะใช้ในระดับสถาบัน แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่มีระบบในระดับปัจเจก ในขณะที่ประเทศอื่นๆ มีการเน้นย้ำเป็นพิเศษในการพัฒนาระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานในระดับบุคคล และระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานสำหรับ องค์กรยังด้อยพัฒนา แต่ละประเทศกำลังพยายามใช้ระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานสำหรับทั้งองค์กรและพนักงาน และที่สำคัญกว่านั้นคือเชื่อมโยงและรวมระบบเหล่านี้เข้ากับระบบการจัดการโดยรวมและวัฒนธรรมการผลิต
การจัดการผลการปฏิบัติงานในระดับสถาบันและระดับบุคคลถูกกำหนดโดยชุดของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรเป็นเครื่องมือในการประเมินผลงานที่ดำเนินการเกี่ยวกับโปรแกรมที่กำหนดไว้และเป้าหมายขององค์กร ในส่วนที่เกี่ยวกับงานของพนักงานแต่ละคน นี่คือการประเมินผลงานที่ทำโดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับพนักงานรายนี้หรือสำหรับกลุ่มพนักงาน
ในทั้งสองกรณี ระบบการประเมินประกอบด้วย: การกำหนดงานที่องค์กรหรือพนักงานต้องแก้ไข (นี่เป็นสิ่งที่ยากที่สุด); เอกสารยืนยัน "กระบวนการผลิต" ของการเปลี่ยนแปลงของงานที่ทำในผลลัพธ์ สำหรับองค์กร นี่หมายถึงเอกสารยืนยันสินค้าและบริการที่ผลิตโดยองค์กร สำหรับพนักงานแต่ละคน - เอกสารยืนยันผลงานที่ได้รับจากเขา การประเมินผล สำหรับองค์กร นี่หมายถึงการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับชุดงาน สำหรับพนักงานแต่ละคน - การเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับงานที่กำหนดไว้ในสัญญา
การวัดผลการปฏิบัติงานเป็นสิ่งบ่งบอกถึงผลลัพธ์ที่องค์กรหรือบุคคลทำได้ แต่อย่าวิเคราะห์ผลลัพธ์เหล่านั้น (นี่เป็นงานของโครงการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในครั้งต่อไป ซึ่งพนักงาน ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญอิสระมีส่วนร่วม) ตามกฎแล้ว การประเมินประสิทธิภาพประกอบด้วย 5 องค์ประกอบ: ประสิทธิผล

ประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพ เศรษฐกิจ ความสอดคล้อง และคุณภาพ ประสิทธิผลเป็นคำที่สัมพันธ์กัน ดังนั้นจึงมักวัดจากบรรทัดฐานและมาตรฐานเฉพาะ (เช่น ผลลัพธ์ก่อนหน้า โปรแกรมหรือองค์กรที่เปรียบเทียบกันได้ เป้าหมายงบประมาณหรือพันธกิจ)
จากประสบการณ์มากมายของผู้นำในการประยุกต์ใช้การจัดการประสิทธิภาพในภาครัฐและเอกชน สรุปได้ว่าหนึ่งในกลยุทธ์ที่แพร่หลายที่สุด ได้แก่ 10 ลักษณะที่แสดงถึงระบบการจัดการประสิทธิภาพขั้นสูงสุด ซึ่งรวมถึง: มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ ในชุดงานจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับงานจริงขององค์กรหรือโปรแกรมตลอดจนกระตุ้นพนักงานเพื่อทำให้ระบบการดึงดูดบุคคลและองค์กรอื่น ๆ ให้ความร่วมมือง่ายขึ้น ความรัดกุมและความเรียบง่าย หากงานทั้งหมดมีลำดับความสำคัญเท่ากัน แสดงว่าไม่มีลำดับความสำคัญ หากมีการกำหนดงานหลายอย่าง จำเป็นต้องอธิบายสาระสำคัญอย่างชัดเจนและสร้างระบบที่ชัดเจนสำหรับการประเมินและการจัดการประสิทธิภาพ ความท้าทายที่ท้าทายแต่สมจริง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ทั้งหมด โดยไม่คำนึงถึงระดับความซับซ้อน จะต้องบรรลุผลได้ การจำแนกประเภท "จากมากไปน้อย" และ "จากน้อยไปมาก" แสดงให้พนักงานเห็นว่าต้องทำอะไรเพื่อทำงานขององค์กรแต่ละงานให้เสร็จลุล่วง ช่วยองค์กรในการจำแนกงานจากล่างขึ้นบนเพื่อจัดตำแหน่งพนักงานและหน้าที่ทางธุรกิจ จากนั้นจากบนลงล่างเพื่อให้แน่ใจว่างานจะเสร็จสมบูรณ์ทั่วทั้งองค์กร แอปพลิเคชั่นกว้าง สิ่งสำคัญคือต้องใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพในกิจกรรมประจำวันขององค์กร การให้ข้อมูล จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสื่อสารข้อมูลประสิทธิภาพให้กับพนักงาน จะต้องเผยแพร่เป็นลายลักษณ์อักษรทั้งในและนอกองค์กร ข้อมูลแบบโต้ตอบ ให้โอกาสพนักงาน (สำหรับผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง ตลอดจน
พนักงาน) วิเคราะห์และอภิปรายข้อมูลผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ทราบถึงประสิทธิภาพของตนและสามารถปรับปรุงได้หากจำเป็น อัปเดต. ข้อมูลที่อัปเดตและครอบคลุมช่วยให้พนักงานระบุและแก้ไขปัญหาได้ การแบ่งส่วน การแบ่งข้อมูลออกเป็นส่วนๆ (ตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ กลุ่มลูกค้า ภาคอุตสาหกรรม โปรแกรม ฯลฯ) ช่วยให้พนักงานสามารถประเมินผลการปฏิบัติงาน หาข้อสรุปจากพวกเขา และปรับปรุงพวกเขาได้ ข้อเท็จจริง ความแม่นยำในการวัดเป็นส่วนประกอบสำคัญของระบบการวัดประสิทธิภาพที่ประสบความสำเร็จ
ควรมีข้อสังเกตที่สำคัญอย่างหนึ่งที่นี่ ซึ่งเตือนไม่ให้เชื่อมโยงการประเมินประสิทธิภาพกับรางวัลหรือการลงโทษ ให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าระบบแรงจูงใจที่มีโครงสร้างไม่ดีสามารถทำให้เกิดพฤติกรรมเฉยเมยหรือแม้กระทั่งพฤติกรรมที่ไม่ก่อผลของบุคลากร
งานวิจัยล่าสุดในการจัดการประสิทธิภาพระดับบุคคลและระดับองค์กร
จนถึงปัจจุบัน มีการศึกษาเชิงทฤษฎีและประยุกต์จำนวนมากในหัวข้อสำคัญ เช่น วิธีการจัดการผลการปฏิบัติงานในระดับสถาบันและระดับบุคคล ด้านล่างนี้คือภาพรวมโดยย่อของการศึกษาเหล่านี้ คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการศึกษาเหล่านี้คือ สิ่งเหล่านี้ทั้งหมดทุ่มเทให้กับการพัฒนาและการใช้สิ่งจูงใจและรางวัลเป็นหลัก รวมถึงคำถามเช่น: แรงจูงใจส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานและแรงจูงใจอย่างไร อะไร
ผลกระทบเชิงลบของสิ่งจูงใจและวิธีจัดการกับสิ่งจูงใจ วิธีที่ดีที่สุดในการจัดโครงสร้างระบบแรงจูงใจและการให้รางวัล คำถามสำคัญต่อไปนี้ถูกเน้นไว้ด้านล่าง: เมื่อใดที่จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน และมีจุดใดที่จะเชื่อมโยงความสำเร็จตามเป้าหมายกับสิ่งจูงใจทางการเงิน การแนะนำสิ่งจูงใจเข้าสู่ระบบดังกล่าวส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานตลอดจนแรงจูงใจและพฤติกรรมของพวกเขาอย่างไร? แรงจูงใจนี้ควรอยู่ในรูปแบบใด?
สิ่งจูงใจนำมาสู่ระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานในด้านใดบ้าง? จำเป็นต้องมีแรงจูงใจทางการเงินหรือเพียงพอที่จะมีเป้าหมายและข้อเสนอแนะหรือไม่?
งานวิจัยจำนวนมากเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมายแสดงให้เห็นว่าคนที่ถูกท้าทายด้วยงานที่เฉพาะเจาะจงและท้าทายนั้นทำงานได้ดีกว่าผู้ที่ได้รับมอบหมายให้ทำอย่าง "แสดงให้ดีที่สุด" หรือไม่มีเป้าหมายเลย ... งานที่ได้รับมอบหมายมี 4 หน้าที่: เพื่อดึงดูดความสนใจไปที่งาน ระดมความพยายามในการดำเนินการ กระตุ้นการแก้ปัญหา เร่งการพัฒนากลยุทธ์สำหรับงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ชุดงาน: ระบุทิศทางที่จำเป็นต้องทำงานโดยเฉพาะ แจ้งพนักงานว่าไม่จำเป็นต้องทำงานเกินขอบเขต เตือนพนักงานว่างานมีความสมบูรณ์ที่มองเห็นได้ และส่งเสริมให้พนักงานทำงานให้เสร็จโดยเร็วที่สุด
ผลการศึกษาผลตอบรับแสดงให้เห็นว่าบุคลากรที่ได้รับแจ้งเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานเป็นประจำนั้นทำได้ดีกว่าบุคลากรที่ไม่ได้รับผลตอบรับ นอกจากนี้ การใช้ผลป้อนกลับเชิงเปรียบเทียบยังมีประโยชน์อย่างยิ่ง การศึกษาเปรียบเทียบข้อเสนอแนะใน
เงื่อนไขที่พนักงาน (หรือพนักงาน) สามารถเปรียบเทียบระดับของพวกเขากับระดับของพนักงานคนอื่น ๆ และในเงื่อนไขที่พนักงานหรือพนักงานนี้สามารถประเมินทักษะของพวกเขาแบบออฟไลน์ได้ การเปรียบเทียบนั้นมีผลกระทบมากที่สุดต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน การรวมกันของงานและผลตอบรับมีผลมากขึ้น
จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อการรวมกันนี้เสริมด้วยแรงจูงใจทางการเงิน แม้ว่างานและผลตอบรับจะช่วยเพิ่มผลผลิต แต่สิ่งจูงใจด้านการเงินเพิ่มเติมสามารถเพิ่มความน่าสนใจในการทำงานให้เสร็จและเร่งให้งานเสร็จเร็วขึ้น สิ่งจูงใจจะส่งผลในเชิงบวกต่อแรงจูงใจหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับว่าสิ่งจูงใจเหล่านี้ได้รับเลือกอย่างถูกต้องหรือไม่
รางวัลมีผลกระทบมากที่สุดต่อแรงจูงใจและประสิทธิภาพของพนักงานเมื่อใด
โมเดลหลักสำหรับการทำความเข้าใจและคาดการณ์ผลกระทบของรางวัลที่มีต่อแรงจูงใจและประสิทธิภาพของพนักงานคือโมเดลความคาดหวังของ Vruum ความน่าเชื่อถือและความแม่นยำของแบบจำลองนี้ได้รับการยืนยันจากการวิจัยหลายทศวรรษ แบบจำลองนี้พิสูจน์ว่าระดับของผลกระทบของรางวัลที่มีต่อแรงจูงใจและผลการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นแบ่งออกเป็นสามองค์ประกอบ ได้แก่ ความคาดหวัง วิธีการ และความน่าดึงดูดใจ ความคาดหวังคือความเข้าใจของพนักงานถึงความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างประสิทธิภาพและผลลัพธ์ หากพนักงานทำงานหนักและทุ่มเทให้กับการทำงาน สิ่งนี้จะส่งผลให้ผลงานของเขาดีขึ้นหรือไม่? หรือมีข้อ จำกัด ที่จะลบล้างความพยายามพิเศษหรือไม่? เครื่องมือนี้คือความเข้าใจของพนักงานว่ามีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผลการปฏิบัติงานและค่าตอบแทน หากพนักงานทำงานได้ดี เขาจะได้รับค่าตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อหรือไม่? หรืองบประมาณสำหรับหน่วยของเขาจะถูกตัดออก? ความน่าดึงดูดใจคือการประเมินมูลค่าค่าตอบแทนของพนักงาน พนักงานใส่ใจเกี่ยวกับค่าตอบแทนที่ได้รับหรือไม่? หรือเขาได้รับบำเหน็จไร้ค่า?

ดังนั้นระบบที่มีประสิทธิภาพจึงต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งสามนี้ด้วย ในขณะเดียวกัน บุคลากรควรรู้ว่า: การสนับสนุนเพิ่มเติมในการทำงานจะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่ดี ผลงานที่ดีจะนำไปสู่ผลตอบแทน รางวัลนั้นน่าดึงดูดและสะท้อนให้เห็นในการจ่ายเงินที่เหมาะสม
จากการศึกษาพบว่า หากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเหล่านี้อ่อนแอลง ระบบแรงจูงใจจะไม่สามารถแสดงผลลัพธ์เชิงบวกที่มีนัยสำคัญใดๆ ได้ นี่แสดงให้เห็นว่าจำเป็นต้องระมัดระวังอย่างมากเกี่ยวกับการก่อตัวและการพัฒนาระบบค่าตอบแทน (ในรูปแบบเงินหรือรูปแบบอื่น ๆ ) เพื่อกระตุ้นผลิตภาพของพนักงาน
การศึกษาเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ผลกระทบของสิ่งจูงใจที่มีต่อผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน แล้วผลกระทบต่อองค์กรล่ะ? องค์กรที่ใช้ระบบจูงใจพนักงานทำงานได้ดีขึ้นจริงหรือ หลักฐานมีอยู่ แต่มันขัดแย้งกัน นักวิชาการบางคนสรุปได้อย่างมั่นใจว่าการเชื่อมโยงการจ่ายกับผลการปฏิบัติงานทำให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้นในระดับองค์กร คนอื่นๆ พบว่าการจ่ายตามสัดส่วนไม่มีผลกระทบที่วัดผลได้ต่อประสิทธิภาพขององค์กร ข้อสรุปที่คลาดเคลื่อนสามารถอธิบายได้เพียงบางส่วนจากข้อเท็จจริงที่ว่าข้อมูลการวิจัยประกอบด้วยรายการระบบจูงใจจำนวนมาก เช่น การเพิ่มค่าจ้างตามคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงาน การจ่ายโบนัสแบบครั้งเดียว โปรแกรมสำหรับพนักงาน การมีส่วนร่วมในผลกำไรของบริษัท นอกจากนี้ การศึกษาเหล่านี้ยังพิจารณาผลงานในแง่ของตัวชี้วัดต่างๆ ได้แก่ ลักษณะเชิงคุณภาพหรือลักษณะเชิงปริมาณของงานที่ทำ ฐานะการเงิน การรับรู้ของบุคลากร เป็นต้น
การทำนายผลด้านลบของสิ่งจูงใจ
ภายใต้สภาวะที่เหมาะสม สิ่งจูงใจสามารถนำไปสู่แรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น การลงทุนเพิ่มเติมในการทำงาน และผลผลิตที่เพิ่มขึ้น
ผู้สนับสนุนกิจกรรม อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง การกระตุ้นสามารถนำไปสู่ผลด้านลบ ผลกระทบด้านลบที่รับรู้และศึกษากันอย่างกว้างขวางที่สุดคือความไม่พอใจของพนักงานที่เกิดจากความเชื่อในทัศนคติของพนักงานที่มีต่อความอยุติธรรม เมื่อจ่ายค่าตอบแทนให้สมกับงานที่ทำ ในที่สุด พนักงานก็ปรับตัวเข้ากับระบบ หากการจ่ายค่าตอบแทน แม้เพียงเล็กน้อย ถือว่าไม่เป็นธรรมจากลูกจ้าง อาจเกิดปัญหาร้ายแรงได้
นักวิทยาศาสตร์ได้พยายามทำความเข้าใจว่าจุดใดที่พนักงานมีแนวโน้มที่จะรู้สึกถึงความไม่ยุติธรรมของจำนวนเงินค่าตอบแทนที่ได้รับและปฏิกิริยาของพวกเขาจะเป็นอย่างไร เพื่อศึกษาปัญหานี้ คุณสามารถใช้ทฤษฎีความยุติธรรมโดย J. Adams ซึ่งในการปรับเปลี่ยนต่างๆ ได้ถูกนำมาใช้ในการวิจัยอย่างประสบความสำเร็จเป็นเวลาหลายทศวรรษ บทสรุปของทฤษฎีนี้คือเมื่อพนักงานประเมินว่าค่าตอบแทนนั้นยุติธรรมเพียงใด เขาจะเปรียบเทียบตัวเองกับผู้อื่น เขาเปรียบเทียบไม่เพียงแต่ค่าตอบแทนที่ได้รับ แต่ยังรวมถึงผลงานของเขาด้วย เช่นเดียวกับอัตราส่วนของค่าตอบแทนต่อผลงานของเขา การมีส่วนร่วมในงานเกี่ยวข้องกับการลงทุนด้วยความพยายาม ความสามารถ และความอาวุโส หากอัตราส่วนนี้แย่กว่าอัตราส่วนของเพื่อนร่วมงาน พนักงานจะถือว่าโครงการจ่ายค่าตอบแทนไม่ยุติธรรม เขาจะพยายามฟื้นฟูความยุติธรรมโดยนำองค์ประกอบของอัตราส่วนนี้ไปสู่ความสมดุล จากการศึกษาพบว่า ในกรณีนี้ วิธีทั่วไปที่สุดในการฟื้นฟูความยุติธรรมคือการลดการมีส่วนร่วมในการทำงาน เมื่อเขาพยายามค้นหาสาเหตุของสถานการณ์ปัจจุบัน ส่วนใหญ่แล้วสิ่งเหล่านี้จะไม่ใช่สาเหตุภายใน แต่เป็นสาเหตุภายนอก (เจ้านาย องค์กร ระบบแรงงานที่เข้มข้นเกินไป) ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่เมื่อพนักงานรู้สึกไม่เป็นธรรมเกี่ยวกับจำนวนเงินที่ได้รับ
สัญชาติ มีความเป็นไปได้สูงที่อาจนำไปสู่การโจรกรรม การก่อวินาศกรรม การติดสินบน การทุจริต การเมือง และการหมุนเวียนพนักงาน
ในเวลาเดียวกัน เมื่อพนักงานประเมินระดับความเป็นธรรมของค่าตอบแทนที่ได้รับ สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อเขาพบว่าอัตราส่วนของผลงานต่อค่าตอบแทนสูงกว่าเพื่อนร่วมงานของเขา ในระยะสั้น การตอบสนองของพนักงานอาจเป็นการเพิ่มผลงานในการทำงานให้ตรงกับค่าตอบแทนที่ได้รับ อย่างไรก็ตาม ในระยะยาว มีความเป็นไปได้ที่พนักงานอาจสรุปได้ว่าค่าตอบแทนนั้นสอดคล้องกับเงินสมทบของเขา แทนที่จะเพิ่มเงินสมทบนั้น
เมื่อพนักงานเปรียบเทียบอัตราส่วนผลงาน / รางวัลกับเพื่อนร่วมงานของเขา มีโอกาสสูงที่เขาจะมีอัตราส่วนที่ต่ำกว่าของพวกเขา นี่เป็นเพราะคนมักจะพูดเกินจริงในข้อดีของตน นอกจากนี้ ผู้คนมักจะเปรียบเทียบรายได้ของพวกเขากับรายได้ของคนเหล่านั้น ซึ่งตามความเห็นของพวกเขา มีส่วนสนับสนุนงานเท่าเทียมกับงาน แต่ได้รับมากกว่า จากแนวโน้มเหล่านี้ สามารถสันนิษฐานได้ว่า เป็นไปได้มากว่า คนงานส่วนใหญ่จะไม่พอใจกับค่าตอบแทนที่พวกเขาได้รับ โดยเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าจ้างต่ำเกินไป
การจัดการกับผลกระทบด้านลบของสิ่งจูงใจ
ผู้จัดการจะแก้ปัญหาที่ดูเหมือนหลีกเลี่ยงไม่ได้ของความไม่พอใจของพนักงานกับความคลาดเคลื่อนระหว่างค่าตอบแทนที่ได้รับและผลงานในการทำงานอย่างไร? ทางเลือกหนึ่งในการแก้ปัญหาคือการลดส่วนแบ่งค่าจ้างพนักงาน ซึ่งขึ้นอยู่กับผลงานของเขา วิธีการนี้ลดผลกระทบเชิงบวกของแรงจูงใจที่มีต่อแรงจูงใจและประสิทธิภาพ การวิจัยที่ดำเนินการในพื้นที่นี้แสดงให้เห็นว่าวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการแก้ปัญหาความเชื่อมั่นของพนักงานในการกระจายค่าตอบแทนอย่างไม่เป็นธรรมคือการแนะนำ "ขั้นตอนการกระจายที่เป็นธรรม" ที่เรียกว่า กระบวนการที่กำหนดจำนวนเงินค่าตอบแทน
การวิจัยผลกระทบของการกระจายรางวัลอย่างเท่าเทียมกันเผยให้เห็นความสัมพันธ์ที่น่าสนใจ งาน
Nicks ถือว่าค่าจ้างที่สูงนั้นยุติธรรม โดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่พวกเขากำหนด พนักงานถือว่าค่าจ้างต่ำนั้นไม่ยุติธรรมก็ต่อเมื่อกระบวนการที่พวกเขาตัดสินแล้วว่าไม่ยุติธรรม กล่าวอีกนัยหนึ่ง คนงานยอมให้มีการกระจายผลประโยชน์ที่พวกเขาเห็นว่าไม่เป็นธรรมหากวิธีการที่ใช้ในการกำหนดจำนวนเงินชดเชยนั้นยุติธรรม วิธีการมักจะถูกมองว่ายุติธรรมหากดำเนินการในลักษณะที่เปิดกว้างและโปร่งใส และเมื่อพนักงานสามารถมีส่วนร่วมได้โดยการให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง (เช่น ผ่านความคิดเห็นจากล่างขึ้นบน)
จะจัดโครงสร้างกระบวนการจูงใจได้อย่างไร ภาระผูกพันหลักที่ระบุมีอะไรบ้าง?
เมื่อพิจารณาถึงระดับความสนใจในประเด็นการจ่ายตามสัดส่วนในภาครัฐและเอกชน จึงไม่น่าแปลกใจที่มีการวิจัยเพียงเล็กน้อยที่ดำเนินการเพื่อค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการจัดโครงสร้างระบบแรงจูงใจ บางทีเหตุผลอาจอยู่ที่ความยากลำบากในการทำการศึกษาเปรียบเทียบ ซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูงและใช้เวลานาน นักวิทยาศาสตร์พบว่าโครงการที่มีรูปแบบการให้รางวัลที่เข้มข้นกว่า (เปอร์เซ็นต์ของการจ่ายเงินที่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและดังนั้นจึงสัมพันธ์กับความเสี่ยง) มีผลในเชิงบวกต่อแรงจูงใจและผลการปฏิบัติงานมากกว่าโครงการที่มีระบบการให้รางวัลที่เข้มข้นน้อยกว่า เป็นที่ทราบกันดีว่าเมื่อออกแบบสิ่งจูงใจสำหรับกลุ่ม ยิ่งกลุ่มมีขนาดเล็กเท่าใด แรงจูงใจก็จะยิ่งส่งผลต่อแรงจูงใจมากขึ้นเท่านั้น
การกระตุ้นควรทำบนพื้นฐานของกลุ่ม / องค์กรหรือรายบุคคล? จากการศึกษาพบว่าหลักการทั้งสองมีข้อดีและข้อเสีย การกระจายค่าตอบแทนตามหลักการปฏิบัติงานของแต่ละคน ตามกฎแล้ว ควบคู่ไปกับแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นต่อพนักงานแต่ละคนเพื่อให้เขาทำงานได้ดีขึ้น มีความรับผิดชอบ
ดำเนินการและยังรับความเสี่ยงมากยิ่งขึ้นอีกด้วย เมื่อแผนงานแต่ละแบบช่วยระบุผู้ปฏิบัติงานที่เป็นผู้นำและคนงานที่ล้าหลังได้สำเร็จ แผนดังกล่าวจะให้แหล่งข้อเสนอแนะด้านประสิทธิภาพที่มีคุณค่า /> ในการแจกรางวัลตามหลักการแสดงกลุ่ม (ในกรณีนี้ตามกฎหมายความว่าสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มได้รับค่าตอบแทนเท่ากัน) สมาชิกในกลุ่มแสดงความเคารพซึ่งกันและกันมากขึ้นมีระดับในตนเองสูง - ความนับถือและการควบคุมตนเอง มีความวิตกกังวลในระดับต่ำ และเพิ่มระดับความพึงพอใจจากการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย การวิจัยในด้านนี้แสดงให้เห็นระดับการสื่อสารที่สูงขึ้นระหว่างสมาชิกในกลุ่มเมื่อมีการแจกจ่ายรางวัลตามหลักการของกลุ่มมากกว่าตามหลักการของการปฏิบัติงานของแต่ละคน แม้ว่างานจะไม่ต้องการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่มก็ตาม งานวิจัยหลายชิ้นแสดงให้เห็นถึงการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และข้อมูลระหว่างสมาชิกในกลุ่มในระดับที่สูงขึ้นเมื่อมีการกระจายค่าตอบแทนตามหลักการของกลุ่ม การศึกษาอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่าการกระจายรางวัลตามหลักการปฏิบัติงานกลุ่มช่วยเพิ่มปฏิสัมพันธ์และความช่วยเหลือซึ่งกันและกันของสมาชิกในกลุ่ม
หลักการแจกจ่ายรางวัลทั้งสองมีข้อบกพร่องร้ายแรง ด้วยวิธีการเฉพาะบุคคล มีโอกาสสูงที่พนักงานจะซ่อนทรัพยากรและข้อมูลแทนที่จะแบ่งปันกับเพื่อนร่วมงาน ระบบของแต่ละคนในการกระจายรางวัลสามารถแบ่งสมาชิกขององค์กรออกเป็นผู้โชคดีและโชคร้าย ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ คะแนนสูงสุดสำหรับประสิทธิภาพจะถูกกำหนดให้กับชนกลุ่มน้อยที่ได้รับการคัดเลือก อย่างน้อยก็ในทางทฤษฎี สถานการณ์นี้อาจทำให้ตกใจ อย่างแรกเลย คนเหล่านั้นที่ต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน แทนที่จะพยายามทำให้ดีขึ้น พวกเขาอาจมองว่าการประเมินงานของพวกเขาต่ำเป็นสัญญาณของความไร้ความสามารถหรืออคติในส่วนของผู้ที่ทำการประเมิน องค์กรอาจมีชั้นของพนักงานไม่พอใจที่จะ
บอกว่าพวกเขาไม่ได้เป็นหนี้อะไรกับองค์กรของพวกเขา ยิ่งกว่านั้นพวกเขาอาจไม่ต้องการให้มันเจริญงอกงาม พนักงานแนวหน้าอาจได้รับอันตรายจากการใช้แผนค่าตอบแทนส่วนบุคคล ตัวอย่างคลาสสิกหลายประการของการใช้แผนจูงใจระบุว่าบางครั้งคนงานประเภทนี้ต้องประสบกับการกีดกันและผลทางสังคมเชิงลบอื่นๆ
การใช้วิธีการแบบกลุ่มสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ด้านลบได้เช่นกัน แทนที่จะบรรลุคะแนนสูงสุด สิ่งจูงใจแบบกลุ่มอาจหมายความว่าคนงานที่ล้าหลังอาจไม่มีแรงจูงใจที่จะพัฒนาทักษะและเพิ่มผลงานในการทำงาน ความกระตือรือร้นในการทำงานของพนักงานแนวหน้าอาจลดลงหรืออาจออกจากองค์กร อีกทางหนึ่ง พนักงานแนวหน้าอาจพยายามส่งเสริมให้คนล้าหลังเพื่อปรับปรุงผลงานของตน เป็นผลให้คนงานที่ล้าหลังอาจได้รับแรงกดดันและการวิพากษ์วิจารณ์อย่างรุนแรงจากส่วนที่เหลือของกลุ่ม ซึ่งจะทำให้การปฏิบัติงานของพวกเขาแย่ลงไปอีก นอกจากนี้ ผลงานของกลุ่มอาจได้รับผลกระทบในทางลบจากข้อเท็จจริงที่ว่าคนงานที่ล้าหลังตระหนักถึงสถานะที่ต่ำของตน ซึ่งไม่อนุญาตให้พวกเขามีอิทธิพลต่อสถานะของกิจการในกลุ่มหรือแสดงความคิดเห็น
จากการศึกษาเหล่านี้และคำนึงถึงข้อดีและข้อเสียทั้งหมดข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่า: จำเป็นต้องใช้สิ่งจูงใจตามหลักประสิทธิผลของกลุ่มในกรณีที่ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานและการแลกเปลี่ยนข้อมูลมีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับ ประสิทธิภาพของงาน (เช่น ในโครงการที่มีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านและองค์กรต่างๆ) ความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์และระดับการพึ่งพาอาศัยกันของคนงานมักถูกกำหนดโดยความซับซ้อนของงานที่ทำอยู่ สิ่งจูงใจตามหลักการของการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลเป็นที่ยอมรับได้เมื่อความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับทักษะส่วนบุคคลของพนักงาน แต่หลักการนี้ใช้กับงานที่มีความซับซ้อนน้อยกว่าและไม่
ต้องการการพึ่งพาอาศัยกันเป็นพิเศษกับคนงาน กล่าวโดยสรุป โครงสร้างของระบบแรงจูงใจควรกำหนดโดยลักษณะของงานที่ทำ
มีคำถามข้อหนึ่งที่ต้องตอบคือ โครงสร้างระบบแรงจูงใจควรเปลี่ยนตามประเภทพนักงานอย่างไร? ทศวรรษที่ผ่านมา มีการระบุความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างวิธีการชำระเงินของผู้บริหารและพนักงานระดับอาวุโสและระดับกลาง ในปัจจุบัน ในกรณีส่วนใหญ่ ความแตกต่างเหล่านี้ใช้ไม่ได้ ผลการศึกษาบางชิ้นแสดงให้เห็นว่าการจ่ายเงินตามผลงานไม่เหมาะสมสำหรับคนงานที่ไม่เต็มใจรับความเสี่ยง ในระบบค่าตอบแทนที่ผันผวนและผันแปร คนงานเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะปฏิเสธที่จะทำงานให้เสร็จโดยเจตนาหรือโดยไม่รู้ตัว งานวิจัยอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่าความเข้มข้นของแรงจูงใจ (เปอร์เซ็นต์ของรางวัลที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง) จะสูงกว่าในระดับที่สูงกว่าของลำดับชั้นขององค์กรมากกว่าในระดับที่ต่ำกว่า ซึ่งถือเป็นเรื่องปกติ เนื่องจากพนักงานในระดับงานที่สูงกว่ามีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์กรมากกว่า
ภาพรวมโดยย่อของการวิจัยที่ครอบคลุมเกี่ยวกับกรอบการวัดประสิทธิภาพในระดับบุคคลและระดับกลุ่มนี้ ให้ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญบางประการเกี่ยวกับพารามิเตอร์ที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการออกแบบและการนำระบบดังกล่าวไปใช้ อย่างไรก็ตาม ไม่ได้ให้ความกระจ่างว่าระบบเป้าหมายใดทำงานในบริบทขององค์กรและวัฒนธรรมที่กำหนด ในเรื่องนี้ เราจะพิจารณาโดยสังเขปของการศึกษาหลักเกี่ยวกับระบบเป้าหมายที่นำไปใช้ในองค์กรภาครัฐในบริบทขององค์กรและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน
การวิจัยเป้าหมาย
ในราชการของอังกฤษมีการศึกษาเปรียบเทียบในด้านระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน (นี่เป็นการศึกษาขนาดใหญ่ครั้งแรกในประเภทนี้) ซึ่ง
ซึ่งทำให้เราได้ข้อสรุปที่สำคัญ พวกเขามีเจ้าหน้าที่กรมสรรพากรและเจ้าหน้าที่บริการจัดหางาน 5,000 คนเข้าร่วม โรงพยาบาลสาธารณสุขสองแห่ง ผู้อำนวยการโรงเรียนประถมศึกษาและมัธยมศึกษา และผู้คนจากหลากหลายอาชีพและอาชีพ
การเปิดตัวระบบการจ่ายตามผลงานในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และการเปลี่ยนระบบค่าจ้างตามเวลาอย่างสมบูรณ์ในปลายทศวรรษ 1990 ทำให้สามารถประเมินผลลัพธ์ของแผนการชำระเงินทั้งสองที่กล่าวถึงข้างต้นได้
ผลการศึกษานี้ส่วนใหญ่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่กล่าวข้างต้น จากการศึกษานี้ สรุปได้ว่าการแนะนำระบบการจ่ายตามผลงานส่งผลต่อระดับภาระงานที่เพิ่มขึ้นในหมู่คนงานทั่วไปและผู้จัดการระดับกลางที่ประเมินงานของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ สิ่งจูงใจทางการเงินมีความสำคัญน้อยกว่าบทบาทที่สำคัญกว่าที่การตั้งค่างานและการประเมินประสิทธิภาพเล่น การศึกษาเน้นย้ำว่าการปรับปรุงในการตั้งเป้าหมายสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้สองวิธี และทำให้เกิดความสับสนได้: ส่วนหนึ่งสามารถทำให้เป้าหมายชัดเจนขึ้น และอีกส่วนหนึ่งสามารถช่วยให้ผู้นำสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเพิ่มผลิตภาพซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นด้วยความสมัครใจเสมอไป นักวิจัยสรุปว่าในกรณีของคนทำงานทั่วไป จำเป็นต้องมีแนวทางที่เป็นระบบมากขึ้นในการกำหนดและแก้ไขปัญหา ตลอดจนความสัมพันธ์ของผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ทั้งหมด ศึกษาไม้บรรทัดข้อเสนอล่าสุด
การย้ายของสหราชอาณาจักรในการแนะนำการจ่ายตามผลการปฏิบัติงานสำหรับครูในโรงเรียนมีนัยสำคัญและทำให้เกิดคำถามสำคัญหลายประการ นักวิจัยสรุปว่าแผนจูงใจใช้ได้ผล แต่ต้องได้รับการออกแบบด้วยความระมัดระวังและพิถีพิถันอย่างสูงสุดเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบด้านลบที่ไม่ต้องการและไม่ได้ตั้งใจ ผลที่ไม่พึงประสงค์โดยทั่วไป ได้แก่ ความปรารถนาของพนักงานในการบรรลุตัวชี้วัดเชิงปริมาณโดยเสียค่าใช้จ่ายด้านคุณภาพ รวมถึงการให้รางวัลครูที่ดีที่สุดในโรงเรียนด้วยการแต่งตั้งพวกเขาให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหาร หลังจากนั้นพวกเขาหยุดสอน ปัจจัยเพิ่มเติมที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพ ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของแผนการจ่ายเงินตามผลงานขึ้นอยู่กับสถานการณ์หลายประการ ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ นั่นคือเหตุผลที่การใช้ระบบดังกล่าวในรัสเซียต้องมีการปรับเปลี่ยน จากการวิจัยขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของการดำเนินการตามโครงการจ่ายตามผลงานจะขึ้นอยู่กับเงื่อนไขต่อไปนี้เป็นส่วนใหญ่: การมีอยู่ของประเพณีการลงนามข้อตกลงร่วม ทัศนคติของสหภาพแรงงาน ตัวอย่างเช่น ทัศนคติเชิงลบของสหภาพแรงงานในมาเลเซียเป็นอุปสรรคต่อการแนะนำระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน ในขณะที่ในสิงคโปร์ การสนับสนุนของสหภาพแรงงานในประเทศนี้เป็นเพียงการเร่งการแนะนำระบบดังกล่าว ปัจจัยทางวัฒนธรรม ตัวอย่างเช่น ระบบที่ใช้แนวทางการจ่ายค่าตอบแทนแบบกลุ่มอาจมีความเหมาะสมทางวัฒนธรรมในบางประเทศ กลยุทธ์ HR ที่ใช้รางวัลวัสดุเพื่อนำกลยุทธ์เป้าหมายขององค์กรไปใช้ ดังนั้นองค์กรที่มีการผลิตต้นทุนต่ำจะกระตุ้นนวัตกรรมการพัฒนาวิชาชีพ
ผลงานและผลงานของพนักงาน ตัวอย่างเช่น องค์กรบริการใช้แผนการจ่ายตามผลงานที่แตกต่างกัน พวกเขาจะมีกลยุทธ์ HR ที่แตกต่างกัน และวัตถุประสงค์ของระบบค่าตอบแทนจะต้องตรงกัน การปรากฏตัวของบรรยากาศการทำงานที่เอื้ออำนวยในองค์กรซึ่งก่อให้เกิดประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจที่ส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงงานจะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อใช้โครงการจ่ายตามผลงาน
ปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อผลงาน: ประสบการณ์หรือความเป็นมืออาชีพซึ่งเป็นพื้นฐานของศักยภาพในการเติบโตและต้องการการพัฒนาอย่างต่อเนื่องผ่านการพัฒนาวิชาชีพและการฝึกอบรมใหม่ ทัศนคติต่อการทำงานซึ่งเป็นตัวกำหนดความพร้อมในการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของพนักงานและจะต้องรวมกับระบบแรงจูงใจและค่าตอบแทนที่เพียงพอ
การปฏิบัติตามปัจจัยข้างต้นของพนักงานของบริษัทถือเป็นพื้นฐานสำหรับประสิทธิภาพและหน้าที่หลักของระบบการบริหารงานบุคคล
ในระบบการให้แรงจูงใจ จำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับแง่มุมที่อาจมีความสำคัญมากกว่าค่าตอบแทน ตัวอย่างเช่น: การจัดระเบียบใหม่ของเวิร์กโฟลว์ การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ โอกาสในการพัฒนาความคิดและการนำไปปฏิบัติ สิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้ การเติบโตของอาชีพ กำหนดเป้าหมายในระดับพนักงานแต่ละคนและองค์กร
การศึกษาของ ILO เสนอ "ทิศทางแบบมีเงื่อนไข" ต่อไปนี้สำหรับการพัฒนาระบบการจ่ายตามผลงาน: การจ่ายเงินตามผลงานควรได้รับการออกแบบเพื่อกระตุ้นผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ
จำเป็นต้องปรึกษากับพนักงานในการเตรียมแผนค่าตอบแทน (เพื่อกำหนดรูปแบบของค่าตอบแทนที่จะมีแรงจูงใจ) เกี่ยวกับประสิทธิภาพและการกระจายของค่าตอบแทนตลอดจนการติดตามระบบค่าจ้าง เกณฑ์ค่าตอบแทนตามผลงานต้อง: มีวัตถุประสงค์; สามารถเปลี่ยน; เพียงพอกับผลงาน ให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานทุกคน ไม่ใช่แค่ผู้จัดการ เข้าใจดี; ให้มีความสามารถในการควบคุมพนักงาน ระบบแรงจูงใจภายในควรมีความเข้มแข็ง ผ่านการปรึกษาหารือและการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน การฝึกอบรม การเพิ่มความพึงพอใจในการทำงานของพนักงาน การเพิ่มความรับผิดชอบ และการจัดกระบวนการทำงานใหม่ คำถามเกี่ยวกับโครงการค่าตอบแทนมีความสำคัญพอๆ กับจำนวนเงินค่าตอบแทน เนื่องจากการกระจายโครงการส่งผลต่อการรับรู้ของพนักงานถึงความเป็นธรรมของโครงการ ประสิทธิผลของโครงการรางวัลที่นำมาใช้ยังขึ้นอยู่กับความถี่ของการชำระเงินด้วย ดังนั้นค่าตอบแทนควรเป็นไปตามงานที่ทำโดยตรง ควรมีการสื่อสารแผนค่าตอบแทนกับพนักงานทุกคนในองค์กร ระดับคุณภาพของงานที่ต้องการจะต้องทำได้ มิฉะนั้น โครงการจะไม่สร้างแรงจูงใจ จำนวนเงินที่ชำระควรกำหนดไว้อย่างชัดเจนและขึ้นอยู่กับผลงานโดยตรง
ข้อสังเกตบางประการเกี่ยวกับการประเมินประสิทธิภาพองค์กรและรายบุคคล

ประสบการณ์และการวิจัยประยุกต์ทำให้เกิดข้อสังเกตที่สำคัญหลายประการเกี่ยวกับการพัฒนาและการนำระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานไปใช้ในระดับองค์กรและระดับบุคคล
ตัวชี้วัดประสิทธิภาพในระดับองค์กรมีความสำคัญแต่ต้องได้รับการจัดการด้วยความระมัดระวังอย่างยิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกี่ยวข้องกับสัญญาส่วนบุคคลสำหรับผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน จำเป็นต้องหารือและชี้แจงความหมายของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ไม่เช่นนั้นอาจบิดเบือนลักษณะงานขององค์กร ผู้จัดการ และพนักงานทั่วไป ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจำเป็นต้องปรับให้เข้ากับสภาพท้องถิ่นและอาจแตกต่างกันไปตามความรับผิดชอบงานของผู้ที่ได้รับการประเมินและข้อกำหนดของผู้ที่ใช้ข้อมูลและผลการประเมิน ในระดับปฏิบัติการ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพควรแก้ไขปัญหาที่แคบกว่า (เช่น การจัดการทรัพยากรและกระบวนการผลิต) ในระดับประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ตัวชี้วัดอาจแก้ไขปัญหาที่กว้างขึ้น (เช่น ประสิทธิภาพของโปรแกรม)
การประเมินประสิทธิภาพเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับการวัดประสิทธิภาพในระดับบริหาร ตัวชี้วัดประสิทธิภาพสามารถใช้เพื่อประเมินความสอดคล้องของโปรแกรมโดยมีเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น ในภาคถนน สามารถใช้เมตริกความปลอดภัย (เช่น จำนวนอุบัติเหตุต่อกิโลเมตรของทางหลวง) ในการจัดเตรียมและกำกับดูแลการดำเนินการตามแผน การประเมินประสิทธิภาพอาจเป็นประโยชน์สำหรับการเพิ่มมูลค่าของการรายงานการจัดการโดยการพิจารณายอดคงเหลือของต้นทุนและผลลัพธ์ แต่ไม่น่าจะนำไปใช้เชื่อมโยงต้นทุนกับบรรทัดล่างสุด สมมติว่าผู้นำในระดับหนึ่งในการดูแลสุขภาพสามารถรายงานจำนวนการฉีดวัคซีนที่ได้รับ แต่สถานะสุขภาพของประชากรทั้งหมดไม่สามารถเป็นตัวบ่งชี้การรายงานสำหรับพวกเขาได้
การใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในระบบแรงงานสัมพันธ์ตามสัญญาอาจเป็นปัญหาได้ แม้ว่าสัญญาจะกำหนดให้ชำระจากงบประมาณ ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและการจัดสรร
ทรัพยากรจะเป็นทางอ้อมที่ดีที่สุด ระบบการจ่ายตามผลงานสามารถเชื่อมโยงองค์ประกอบบางอย่างของประสิทธิภาพกับค่าตอบแทนสำหรับงานเฉพาะประเภทและด้วยเหตุนี้จึงช่วยเพิ่มผลผลิต อย่างไรก็ตามต้องใช้ความระมัดระวังเป็นพิเศษในการใช้ระบบที่เชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานกับค่าจ้างโดยตรง การเลือกเมตริกที่เหมาะสมเป็นกระบวนการที่ยากและละเอียดอ่อนมาก ในอีกด้านหนึ่ง ปัญหาอาจเกิดขึ้นได้หากพนักงานต้องรับผิดชอบต่อสิ่งที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของตน ในทางกลับกัน การมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่พนักงานสามารถควบคุมได้สามารถกระตุ้นให้พวกเขาโฟกัสไปที่ผลลัพธ์ในระยะสั้นได้ แต่ต้องเสียเป้าหมายระยะยาวไป ระบบที่ยึดตามผลลัพธ์สามารถนำไปสู่เอฟเฟกต์ที่ไม่ต้องการได้ในรูปแบบของ "การตัด" หรือการเลือกลูกค้าที่ใช้งานง่ายที่สุด
ตัวอย่างเช่น หากเงินอุดหนุนที่โรงพยาบาลได้รับขึ้นอยู่กับจำนวนผู้ป่วยที่อยู่ในรายการรอ ผู้บริหารโรงพยาบาลและแพทย์จะได้รับแรงจูงใจให้ผู้ป่วยที่ไม่ติดวิกฤตอยู่ในรายการรอนานที่สุดในขณะที่ดูแลผู้ป่วยรายอื่นในระหว่างนี้ ( คุณภาพการดูแลส่วนน้อยคุณภาพต่ำ - สำหรับคนส่วนใหญ่)
การใช้ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานสำหรับองค์กรและพนักงานแต่ละคน (ผู้จัดการระดับสูงและระดับกลาง พนักงานทั่วไป) ถือว่ามีความเสี่ยงอยู่บ้าง คำถามสำคัญคือวิธีการลดความเสี่ยงเหล่านี้เมื่อค่าตอบแทนของผู้จัดการและพนักงานเชื่อมโยงกับเป้าหมายการปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น คำถามเกี่ยวกับความเสี่ยงมักหมายถึง: ความเอนเอียงของเป้าหมาย: โดยมุ่งเน้นที่ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ ทำให้ขอบฟ้าของโปรแกรมแคบลง: เมื่อโฟกัสอยู่ที่วัตถุประสงค์ระยะสั้น การบิดเบือนข้อมูล: การจัดการข้อมูลที่รายงานและการรับรู้ที่ไม่วิพากษ์วิจารณ์ ธรรมชาติของพฤติกรรมผู้นำเชิงกลยุทธ์: การตัดสินใจอย่างมีสติเพื่อพัฒนาเป้าหมายที่บรรลุผลได้โดยง่าย
มุ่งเน้นเป้าหมายเฉพาะอย่างต่อเนื่อง: ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงได้ การดูถูกพนักงาน: พนักงานที่ไม่มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอาจจินตนาการว่างานของพวกเขามีความสำคัญน้อยกว่า
เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงเหล่านี้ มีหลายวิธีที่สามารถใช้จัดระบบการประเมินประสิทธิภาพได้ ซึ่งรวมถึงวิธีต่างๆ ในการประเมินประสิทธิภาพควรกำหนดไว้อย่างเหมาะสมและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของโปรแกรม ควรกำหนดวิธีการประเมินคุณภาพงานให้ชัดเจน ชัดเจน ตลอดจนให้พนักงานเข้าใจได้ การให้สิทธิ์แก่พนักงานในทรัพย์สินและซื้อหุ้นคืนในองค์กรมีความสำคัญ เนื่องจากไม่รวมถึงการตีความระบบการประเมินมูลค่าตามการใช้งานโดยผู้บริหารระดับสูงเพียงผู้เดียวเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากพนักงาน ต้นทุนในการพัฒนา ดำเนินการ และบำรุงรักษาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไม่ควรเกินขีดจำกัดที่สมเหตุสมผล ตัวชี้วัดประสิทธิภาพควรดำเนินการอย่างสม่ำเสมอและค่อยเป็นค่อยไป ตัวชี้วัดประสิทธิภาพควรมีความชัดเจนและอยู่ภายใต้การควบคุมของพนักงาน เห็นด้วยกับเขาและสะท้อนให้เห็นเฉพาะส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนรวมของพนักงานเท่านั้น
แนวปฏิบัติในการแนะนำแนวทางการจัดการคุณภาพที่มีประสิทธิผลนั้นเชื่อมโยงโดยตรงกับสภาพท้องถิ่น ในเรื่องนี้ คำถามต่อไปนี้เกิดขึ้น: วิธีการเหล่านี้มีประสิทธิภาพสำหรับรัสเซียและสามารถนำมาใช้ได้หรือไม่ ควรเลือกลำดับความสำคัญ จังหวะ และลำดับอะไร สิ่งที่จำเป็นจริง ๆ ในการใช้วิธีการเหล่านี้ในแง่ขององค์กร ทักษะ และทรัพยากร
สำหรับระดับของการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน ในส่วนนี้ สัญญาแต่ละฉบับสามารถร่างขึ้นบนพื้นฐานของความรับผิดชอบในงานที่ได้รับภายใต้กรอบการทำงานที่กำหนด
องค์กร. ความรับผิดชอบในงานเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดประเภทงานที่กำหนดประเภทของอาชีพต่างๆ (เช่น นักเศรษฐศาสตร์ นักสังคมสงเคราะห์ ครูโรงเรียน ฯลฯ) ที่มีระดับเงินเดือนต่างกัน โดยจะมีช่วงการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนในแต่ละอาชีพ สัญญาอาจใช้ระบบการจัดประเภทงานและความแตกต่างของค่าตอบแทนที่นำมาใช้ภายในการจัดประเภทนั้น ค่าตอบแทนในแต่ละกรณีขึ้นอยู่กับระดับของพนักงานที่ตรงตามหรือเกินระดับที่ระบุไว้ในสัญญาที่จัดทำโดยผู้จัดการของบริษัทที่กำหนด
รัฐบาลระดับมณฑลในแคนาดามีประสบการณ์ที่สำคัญในการจ่ายเงินตามผลงานในระดับผู้บริหาร ประสบการณ์ที่สั่งสมมาทำให้เราเชื่อมั่นว่าการแนะนำระบบค่าตอบแทนใหม่ควรเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร แคนาดาเริ่มใช้สัญญาและระบบการจ่ายตามผลงานในสภาพแวดล้อมที่ค่าจ้างถูกแช่แข็งเป็นเวลานาน มีผู้บริหารระดับสูงลดลง ผู้นำที่มีความสามารถออกจากราชการ ระบบของรัฐไม่สามารถดึงดูดผู้ทรงคุณวุฒิได้ ผู้เชี่ยวชาญและที่มีอยู่ ณ จุดนั้นระบบการให้รางวัลไม่ได้สร้างแรงจูงใจให้คนที่มีความสามารถพิเศษ
ระบบใหม่ที่ใช้โดยรัฐบาลกลางของแคนาดามีสององค์ประกอบ - ภาระผูกพันต่อเนื่องและภาระผูกพันหลัก (หรือ "ที่มีความเสี่ยง") ตัวอย่างเช่น "การจ่ายความเสี่ยง" สำหรับรัฐมนตรีช่วยว่าการคือ 25% ของค่าตอบแทนทั้งหมด
การปฏิรูประบบค่าตอบแทนทำให้เกิดคำถาม ซึ่งต้องหาคำตอบให้ได้ก่อนที่จะเริ่มการปฏิรูป ท่ามกลางคำถามเหล่านี้มีดังต่อไปนี้: อะไรคือศักยภาพของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว สิ่งที่ "ข้อผิดพลาด" สามารถ; จะต้องจ่ายเงินรางวัลความเสี่ยงเป็นจำนวนเท่าใด วิธีการจัดทำสัญญาระหว่างลูกจ้างกับนายจ้างภายใต้ระบบดังกล่าว สิ่งที่ต้องรวมอยู่ในสัญญาเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ชนิดไหน
ทรัพยากรที่มีอยู่; อะไรคือความสัมพันธ์ระหว่างสัญญาดังกล่าวกับระดับการชำระเงินโดยรวม ค่าตอบแทนตามผลงานสามารถกำหนดได้มากน้อยเพียงใดและภายใต้เงื่อนไขใด ในขณะที่ระดับค่าตอบแทนโดยรวมยังคงต่ำมาก และสุดท้าย อะไรคือปัญหาหลักที่เกิดจากเงื่อนไขเฉพาะของรัสเซีย
เป็นที่น่าสังเกตว่าประสบการณ์ของเกาหลีซึ่งแสดงให้เห็นว่าสำหรับการปฏิรูปการทำงาน ระดับของค่าตอบแทนสำหรับพนักงานราชการควรเพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อเทียบกับการจ่ายในภาคเอกชน ประสบการณ์ของเกาหลียังแสดงให้เห็นด้วยว่ามีปัญหาร้ายแรงเกิดขึ้นในประเทศที่เกี่ยวข้องกับอคติของผู้จัดการ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการมักจะสรุปผลโดยอิงจากความประทับใจแรกพบ ซึ่งมักจะผิดพลาดและอาจนำไปสู่การวิเคราะห์เชิงอัตวิสัยเกี่ยวกับคุณภาพของงานที่ทำ ข้อผิดพลาดเหล่านี้อาจทำให้ความน่าเชื่อถือของกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานลดลง
ควรสังเกตประสบการณ์ของสหราชอาณาจักรด้วยเช่นกัน เนื่องจากสามารถเน้นองค์ประกอบพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามสัญญาขององค์กรและสัญญาส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับสหราชอาณาจักร เสาหลักเหล่านี้ได้แก่: เป้าหมายขององค์กรที่ชัดเจนและวัดผลได้ ซึ่งพัฒนาขึ้นในทศวรรษ 1980 ภายใต้กรอบการสร้างคณะผู้บริหาร 140 คณะ; ประสบการณ์ในการพัฒนาแผนธุรกิจที่มีความหมายสำหรับหน่วยงานดังกล่าว ประสบการณ์ (แม้ว่าจะขัดแย้ง) ในการวิเคราะห์ประสิทธิภาพประจำปีสำหรับผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการระดับกลาง และพนักงานในสายงาน การพัฒนาห่วงโซ่ตรรกะในการดำเนินงานเพื่อเชื่อมโยงประสิทธิภาพแต่ละรายการกับผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ ประสบการณ์การจ่ายค่าตอบแทนที่สมเหตุสมผลสำหรับพนักงานภาครัฐแม้จะมีปัญหาด้านการจัดการ / สหภาพแรงงานที่สำคัญ
การเปลี่ยนแปลงที่ช้าและค่อยเป็นค่อยไปเพื่อลดจำนวนแถบการจ่ายเงินและทำให้โครงสร้างง่ายขึ้นภายในระบบการจัดหมวดหมู่ ประสบการณ์กับระบบบริหารผลงานที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่า “ลำเอียงและไม่ยุติธรรม” การใช้มาตรการที่มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างบรรทัดฐานของพฤติกรรมสำหรับผู้จัดการอาวุโส นอกเหนือไปจากบรรทัดฐานที่นำมาใช้สำหรับหน่วยงานของรัฐแต่ละแห่ง การรับรู้ถึงความจำเป็นในการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางทุกคนที่ต้องเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานของระบบ start = "3" type = "1">