ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

กระบวนการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยหลายขั้นตอน

1. ในขั้นตอนแรกของการวางแผน การตัดสินใจที่สำคัญคือการเลือกเป้าหมายขององค์กร

วัตถุประสงค์โดยรวมหลักขององค์กร ได้แก่ เหตุผลที่แสดงไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำรงอยู่นั้นถูกกำหนดให้เป็นภารกิจ (ภารกิจที่รับผิดชอบ บทบาท การมอบหมาย) เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้

ภารกิจนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและให้ทิศทางและแนวทางในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ

พันธกิจควรประกอบด้วย:

1. งานขององค์กรในแง่ของบริการหลัก ผู้บริโภคหลัก เทคโนโลยีหลัก - เช่น องค์กรทำกิจกรรมอะไรบ้าง

2. ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับองค์กร

3. วัฒนธรรมขององค์กร - บรรยากาศการทำงานประเภทใดที่มีอยู่ในองค์กร คนประเภทใดที่ดึงดูดผู้คนในบรรยากาศเช่นนี้

ตัวอย่างเช่น ภารกิจของแผนกคุ้มครองทางสังคมคือการตอบสนองความต้องการทางสังคมของประชากร ภารกิจของศูนย์ช่วยเหลือทางสังคมแก่ครอบครัวและเด็กคือการให้ความช่วยเหลือและการสนับสนุนอย่างครอบคลุมแก่ครอบครัวและเด็ก

ผู้นำบางคนไม่ให้ความสำคัญกับการเลือกภารกิจ สิ่งนี้ใช้กับผู้จัดการโดยเฉพาะ องค์กรการค้า. พวกเขาเชื่อว่าภารกิจคือการทำกำไร

ภารกิจมีความสำคัญต่อองค์กร แต่ค่านิยมและเป้าหมายของผู้นำระดับสูงก็มีอิทธิพลต่อองค์กรเช่นกัน นักวิจัยตั้งข้อสังเกตว่าพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลจากค่านิยม (Igor Ansof) Gut และ Tigiri ระบุทิศทางค่านิยม 6 ประการที่มีอิทธิพลต่อการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและเป้าหมายที่เลือกก็ขึ้นอยู่กับเป้าหมายเหล่านั้นด้วย

2. ขั้นตอนที่สอง. เป้าหมายขององค์กรคุ้มครองทางสังคมได้รับการจัดตั้งและจัดตั้งขึ้นตามภารกิจขององค์กร เป้าหมายต้องมีลักษณะเฉพาะบางประการ:

เป้าหมายเฉพาะและวัดผลได้ - ตัวอย่างเช่น เพื่อให้การสนับสนุนครอบครัวขนาดใหญ่ที่ลงทะเบียนในแผนก (จำนวนที่แน่นอน) เช่น เป้าหมายของมหาวิทยาลัยที่ไม่ใช่ของรัฐคือการจัดการฝึกอบรมให้กับผู้เชี่ยวชาญด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า

การวางแนวเวลา - เมื่อใดที่ควรบรรลุผล (ระยะยาว - 5 ปี, ระยะกลาง 1-5 ปี, ระยะสั้นถึงหนึ่งปี)

เป้าหมายที่สามารถบรรลุผลได้ - จะต้องบรรลุเป้าหมายในการปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กร เป้าหมายจะต้องสนับสนุนซึ่งกันและกัน - เช่น การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรรบกวนการบรรลุเป้าหมายอื่นขององค์กร หากไม่ตรงตามเงื่อนไขนี้อาจเกิดความขัดแย้งระหว่างแผนกในองค์กร ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของศูนย์ช่วยเหลือทางสังคมแก่ครอบครัวและเด็กคือ:

* การดำเนินการตามสิทธิในการคุ้มครองครอบครัวและเด็กโดยรัฐ

* ส่งเสริมการพัฒนาและความเข้มแข็งของครอบครัวในฐานะสถาบันทางสังคม

* ปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ทางเศรษฐกิจและสังคมและความเป็นอยู่ที่ดีของครอบครัว

* ความมีมนุษยธรรมของความสัมพันธ์ในครอบครัวกับสังคมและรัฐ

* สร้างความสัมพันธ์ในครอบครัวที่กลมกลืนกัน

* การป้องกันอาชญากรรมและการละเลยเด็ก

3. ขั้นตอนที่สามของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หลังจากกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรแล้ว จะตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร สภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการประเมินตามพารามิเตอร์สามตัว:

การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อแง่มุมต่าง ๆ ของกลยุทธ์ปัจจุบัน

ปัจจัยใดที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์

ปัจจัยใดที่ให้โอกาสมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายโดยการปรับแผน

พวกเขาให้ความสำคัญกับปัจจัยต่างๆ เช่น สังคม เศรษฐกิจ การเมือง การพัฒนาเทคโนโลยี สถานะของตลาดแรงงาน และการลงทุนเป็นหลัก

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กร

4. ขั้นตอนที่สี่. การสำรวจผู้บริหารที่แข็งแกร่งภายในและ จุดอ่อนองค์กร - การประเมินระเบียบวิธี โซนการทำงานองค์กรที่ออกแบบมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเชิงกลยุทธ์ การสำรวจครอบคลุมการศึกษาปัจจัยภายใน ได้แก่ การตลาด ฐานะการเงิน การผลิต สภาพพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร

การตลาด - ส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการแข่งขัน สินค้าหรือบริการที่นำเสนอ สถานการณ์ทางประชากร โอกาสในการทำการตลาดผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ประสิทธิภาพการบริการลูกค้า โอกาสในการโฆษณา ตัวอย่างเช่น สำหรับมหาวิทยาลัยที่ไม่ใช่ของรัฐ การตลาดมีสองแง่มุมที่สำคัญ: การตลาด บริการด้านการศึกษาและผู้เชี่ยวชาญ

ต้องคำนึงถึงสถานะทางการเงินในปัจจุบันขององค์กรในการวางแผนใด ๆ เนื่องจากการขาดแคลนเงินทุนสำรองสามารถทำลายการดำเนินการใด ๆ ได้ เมื่อวิเคราะห์แล้ว สภาพทางการเงินควรให้ความสนใจหลักกับความเป็นไปได้ในการลดต้นทุนการผลิตระดับการพึ่งพาขององค์กรในซัพพลายเออร์และระดับการสึกหรอทางกายภาพและทางศีลธรรมของอุปกรณ์ ว่าด้วยเรื่ององค์กร ทรงกลมทางสังคมจากนั้นสถานะทางการเงินของพวกเขาจะถูกกำหนดโดยรูปแบบองค์กรและกฎหมาย แหล่งเงินทุนสำหรับ เจ้าหน้าที่รัฐบาล(บริการสังคมในปัจจุบันมีอะไรบ้าง) ประการแรกคือ ทรัพยากรงบประมาณ. ในเวลาเดียวกันรัฐได้กำหนดมาตรฐานบางประการสำหรับการจัดหาเงินทุนตามงบประมาณของต้นทุนที่เกี่ยวข้อง ซึ่งหมายความว่าการจัดการทางการเงินควรมุ่งเป้าไปที่การปรับต้นทุนให้เหมาะสมที่สุด (เลือกสิ่งที่ดีที่สุด ตัวเลือกที่ดีที่สุด). ดังนั้นจึงมีการชำระค่าบริการสังคมหลายประเภท นอกจากนี้ยังสามารถใช้งานได้ แหล่งข้อมูลเพิ่มเติมทรัพยากรทางการเงิน

การผลิตเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างสิ่งที่มีประโยชน์ องค์กรสามารถผลิตสินค้าหรือบริการในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งได้หรือไม่ มีการเข้าถึงวัสดุและเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือไม่ เป็นอุปกรณ์ที่ทันสมัย การผลิตเช่น การให้บริการสังคมเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายของบริการสังคมทั้งหมด

สถานภาพบุคลากร - ประเภทของพนักงาน ความสามารถของพนักงานและผู้บริหารระดับสูง ระบบรางวัล; การพัฒนาบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงาน

วัฒนธรรม – ศีลธรรม ประเพณี บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยา เป็นวัฒนธรรมภายในที่กำหนดภาพลักษณ์ขององค์กรทั้งในหมู่ซัพพลายเออร์และผู้บริโภคและในตลาดแรงงานจึงดึงดูดพนักงานที่จำเป็น

5. ขั้นตอนที่ห้า. การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ หลังจากมีการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกและตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรแล้ว ฝ่ายบริหารสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตามได้ องค์กรเผชิญกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลัก 4 ประการ:

1) การเติบโตที่จำกัด - ยึดมั่นในองค์กรส่วนใหญ่ เป้าหมายถูกกำหนดตามความสำเร็จก่อนหน้านี้โดยคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อ กลยุทธ์การเติบโตแบบจำกัดใช้ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ด้วยเทคโนโลยีคงที่ และองค์กรพอใจกับตำแหน่งของตน นี่เป็นแนวทางปฏิบัติที่ง่ายที่สุด สะดวกที่สุด และมีความเสี่ยงน้อยที่สุด

2) การเติบโต - เพิ่มขึ้นทุกปีในระดับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวเมื่อเปรียบเทียบกับระดับตัวบ่งชี้ของปีที่แล้ว กลยุทธ์นี้ใช้ในอุตสาหกรรมแบบไดนามิกที่มีการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี การเติบโตอาจเป็นภายในหรือภายนอก การเติบโตภายในคือการขยายตัวของสินค้าหรือบริการ การเติบโตภายนอก - การเข้าซื้อกิจการของบริษัทซัพพลายเออร์หรือบริษัทหนึ่งกำลังซื้ออีกบริษัทหนึ่ง

3) การลดลง - ผู้จัดการไม่ค่อยเลือกกลยุทธ์นี้ เป้าหมายถูกกำหนดไว้ต่ำกว่าสิ่งที่ได้รับความสำเร็จในอดีต อาจมี 3 ตัวเลือก:

ก) การชำระบัญชี - การขายทรัพย์สินโดยสมบูรณ์;

b) ตัดส่วนเกินออก - บางส่วนแยกออกจากกัน

c) การลดหรือการปรับทิศทางใหม่ - การลดส่วนหนึ่งของกิจกรรม

4) การรวมกัน - รวมหนึ่งในสามกลยุทธ์เข้าด้วยกัน ประเภทนี้มักถูกเลือกโดยบริษัทขนาดใหญ่

6. ในขั้นที่หก การเลือกกลยุทธ์จะเกิดขึ้น มีการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในระยะยาวขององค์กรให้สูงสุด เช่น ผลลัพธ์

การเลือกขึ้นอยู่กับปัจจัย:

1) ความเสี่ยง - ระดับความเสี่ยงใดที่ถือว่ายอมรับได้ ความเสี่ยงระดับสูงสามารถทำลายองค์กรได้

2) ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีต - บ่อยครั้งฝ่ายบริหารได้รับอิทธิพลจากกลยุทธ์ในอดีต

3) ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ (หากเป็นบริษัทร่วมทุน) - ผู้ถือหุ้นจำกัดความยืดหยุ่นในการจัดการเมื่อเลือกทางเลือกอื่น (โครงสร้างเชิงพาณิชย์)

4) ปัจจัยด้านเวลา - การตัดสินใจสามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร (การนำแนวคิดที่ดีไปใช้ในเวลาที่ไม่ถูกต้องอาจนำไปสู่การล่มสลายขององค์กร)

7. ขั้นตอนที่เจ็ดคือการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ แผนจะต้องเป็นจริง

จำเป็นต้องอาศัยองค์ประกอบหลักของการวางแผนอย่างเป็นทางการ:

1. Tactics – กลยุทธ์ระยะสั้นที่สอดคล้องกับแผนระยะยาว ลักษณะของแผนยุทธวิธี:

ก) แผนยุทธวิธีได้รับการพัฒนาเพื่อพัฒนายุทธศาสตร์

b) กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในระดับผู้จัดการระดับกลาง

c) ผลลัพธ์ของแผนยุทธวิธีจะปรากฏขึ้นอย่างรวดเร็วและมีความสัมพันธ์กับการดำเนินการเฉพาะ (ผลลัพธ์ของกลยุทธ์อาจปรากฏขึ้นหลังจากผ่านไปหลายปี)

เป้าหมายทางยุทธวิธีของงานสังคมสงเคราะห์ในขั้นตอนนี้คือการตอบสนองความต้องการของประชากรประเภทเหล่านั้นที่ต้องการการคุ้มครองทางสังคมมากที่สุดโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของเศรษฐกิจ (เนื่องจากปัจจุบันมีการใช้นโยบายสังคมเป้าหมาย)

2. การเมือง - เป็นตัวแทน ความเป็นผู้นำทั่วไปเพื่อการดำเนินการและการตัดสินใจที่เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมาย นโยบายมักถูกกำหนดโดยผู้จัดการ ระดับสูงเป็นเวลานาน ตัวอย่างเช่น นโยบายที่ให้โอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกันสำหรับผู้หญิง การไม่เปิดเผยความลับทางการค้าขององค์กร

3. ขั้นตอน - อธิบายการดำเนินการที่ควรดำเนินการ สถานการณ์เฉพาะ. หากสถานการณ์การตัดสินใจเกิดขึ้นซ้ำ ฝ่ายบริหารจะใช้วิธีการดำเนินการที่ผ่านการทดสอบตามเวลา และด้วยเหตุนี้จึงพัฒนาคำแนะนำที่เป็นมาตรฐาน โดยพื้นฐานแล้ว ขั้นตอนคือการตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้ เช่น ขั้นตอนการกำหนดเงินบำนาญวัยชรา

4. กฎ - เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายบริหารจำกัดการกระทำของพนักงานเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการเฉพาะเจาะจงในลักษณะเฉพาะ นั่นคือกฎจะระบุว่าควรทำอะไรในสถานการณ์เฉพาะเจาะจง กฎแตกต่างจากขั้นตอนตรงที่ได้รับการพัฒนาสำหรับปัญหาเฉพาะและจำกัด ขั้นตอนนี้ออกแบบมาสำหรับสถานการณ์ที่เกิดลำดับของการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันหลายอย่าง

บางครั้งความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากคนงานไม่เต็มใจที่จะปฏิบัติตามกฎและขั้นตอนต่างๆ เพื่อหลีกเลี่ยง สถานการณ์ความขัดแย้งผู้จัดการต้องแจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงวัตถุประสงค์ของกฎและอธิบายว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องปฏิบัติงานให้ตรงตามที่กำหนดในกฎหรือขั้นตอน

การจัดการการดำเนินงานเป็นสิ่งจำเป็นในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ มาดูเครื่องมือการจัดการที่รับประกันความสม่ำเสมอกัน:

งบประมาณเป็นวิธีการจัดสรรทรัพยากรเชิงปริมาณเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงปริมาณ

การบริหารตามวัตถุประสงค์เป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนการพึ่งพาอาศัยกันและเชื่อมโยงถึงกัน:

ก) การพัฒนาคำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจนและกระชับ;

ข) การพัฒนา แผนที่แท้จริงความสำเร็จของพวกเขา

c) การติดตาม การวัด และการประเมินผลงานและผลลัพธ์อย่างเป็นระบบ

d) มาตรการแก้ไขเพื่อให้บรรลุผลตามที่วางแผนไว้

1) ขั้นตอนแรก - การพัฒนาเป้าหมาย - ทำซ้ำโครงร่างของกระบวนการวางแผน

เมื่อเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นขององค์กรได้รับการพัฒนาแล้ว ผู้จัดการจะกำหนดเป้าหมายเหล่านี้สำหรับพนักงานระดับต่อไปในสายงาน ผู้จัดการควรสนับสนุนพนักงานในด้านต่อไปนี้: ข้อมูล; ชี้แจงความสัมพันธ์ระหว่างระดับอำนาจและความรับผิดชอบ การสนับสนุนจากเจ้าหน้าที่ การประสานงานในแนวนอนและแนวตั้ง ทรัพยากร.

2) ในขั้นตอนที่สองของการจัดการตามเป้าหมายจะมีการกำหนดภารกิจหลักและมาตรการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมหลัก การชี้แจงบทบาท ความสัมพันธ์ การมอบอำนาจที่เกี่ยวข้อง การประมาณเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติการหลักแต่ละครั้ง การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานแต่ละครั้ง การตรวจสอบกำหนดเวลาและการปรับแผนปฏิบัติการ

3) หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง จะมีการกำหนดระดับความสำเร็จของเป้าหมาย ระบุปัญหาและอุปสรรค ระบุสาเหตุของปัญหา ระบุความต้องการส่วนบุคคล และให้รางวัลสำหรับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ

4) หากไม่บรรลุเป้าหมาย ฝ่ายบริหารได้ระบุเหตุผลอย่างถูกต้องแล้ว มีความจำเป็นต้องตัดสินใจว่าควรใช้มาตรการใดเพื่อแก้ไขความเบี่ยงเบน

5) หากบรรลุเป้าหมายกระบวนการจัดการตามเป้าหมายสามารถเริ่มต้นได้อีกครั้งโดยมีการกำหนดเป้าหมายในช่วงเวลาที่จะมาถึง

8. ขั้นตอนที่แปด. แผนกลยุทธ์ได้รับการประเมินโดยการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับเป้าหมาย การประเมินจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง เมื่อประเมินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คุณควรตอบคำถาม 5 ข้อ:

1. กลยุทธ์ภายในสอดคล้องกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่?

2. กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้หรือไม่?

3. องค์กรมีทรัพยากรเพียงพอที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือไม่?

4. กลยุทธ์คำนึงถึงภัยคุกคามและโอกาสภายนอกหรือไม่?

5. กลยุทธ์เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการใช้ทรัพยากรขององค์กรหรือไม่?

เกณฑ์การประเมิน: เชิงปริมาณ (การเติบโตในปริมาณการบริการ, ระดับต้นทุน); คุณภาพ (ความสามารถในการดึงดูดผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ขยายขอบเขตการบริการให้กับลูกค้า การใช้ประโยชน์จากโอกาส)

หลังจากเลือกกลยุทธ์และพัฒนาแผนแล้ว ฝ่ายบริหารจะต้องพิจารณาว่าโครงสร้างขององค์กรเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายหรือไม่ กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดโครงสร้าง โครงสร้างควรสะท้อนถึงกลยุทธ์เสมอ

เป้าหมายการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี งานสังคมสงเคราะห์ทิศทางหลักของการพัฒนาสามารถสรุปได้ในแนวคิดงานสังคมสงเคราะห์และรูปแบบการจัดการงานสังคมสงเคราะห์เป้าหมายโปรแกรม นักสังคมสงเคราะห์สามารถเข้าร่วมในโครงการวางแผนและนโยบายสังคมได้

คำถามหลัก:

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และประเภทของการวางแผน

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และขั้นตอนต่างๆ

แผนยุทธศาสตร์และโครงสร้าง

1. สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และประเภทของการวางแผน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (SP) เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีหลายคำจำกัดความ การวางแผนเชิงกลยุทธ์:

เครื่องมือที่ได้รับความช่วยเหลือในการสร้างระบบเป้าหมายสำหรับการทำงานขององค์กรและรวมความพยายามของทั้งทีมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (A.I. Ilyin) คำจำกัดความนี้สะท้อนถึงวัตถุประสงค์ของการร่วมทุน ไม่ใช่สาระสำคัญ

นี่คือชุดของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารของบริษัทเพื่อพัฒนากลยุทธ์การทำงานและช่วยเหลือบริษัทในการแก้ปัญหาการพัฒนา (L.P. Vladimirova) นอกจากนี้ยังไม่มีความแตกต่างระหว่างกิจการร่วมค้าและการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยทั่วไป

นี่คือชุดของการตัดสินใจและการดำเนินการเพื่อพัฒนากลยุทธ์ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร (L.E. Basovsky) ในคำจำกัดความนี้ แผนถูกบรรจุไว้ด้วยกลยุทธ์ซึ่งไม่เหมือนกัน

ชุดเป้าหมายเฉพาะที่ต้องบรรลุภายในระยะเวลาหนึ่ง เนื้อหาครอบคลุมปัญหาทั่วไปส่วนใหญ่ของการพัฒนาการผลิตและการกระจายทรัพยากรในช่วงหลายปีต่อๆ ไป และได้รับการพัฒนาอย่างเป็นอิสระในด้านต่างๆ แต่ในขณะเดียวกัน ปัญหาเหล่านี้ก็ขึ้นอยู่กับลำดับชั้นที่แน่นอน (V.R. Vesnin) ที่นี่กระบวนการวางแผนจะถูกระบุพร้อมผลลัพธ์

คำจำกัดความที่ถูกต้องที่สุดคือ E.A. อุตกินา: “ เอสพี – ชนิดพิเศษกิจกรรมภาคปฏิบัติของผู้คน - งานที่วางแผนไว้ซึ่งประกอบด้วยการพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (ในรูปแบบของการคาดการณ์โปรแกรมและแผนงาน) โดยจัดให้มีการส่งเสริมเป้าหมายและกลยุทธ์ดังกล่าวสำหรับพฤติกรรมของวัตถุการจัดการที่เกี่ยวข้อง การดำเนินการที่รับประกัน มีประสิทธิภาพในระยะยาว มีการปรับตัวอย่างรวดเร็วต่อสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป».

ความแตกต่างระหว่างการร่วมทุนและการจัดการเชิงกลยุทธ์มีดังนี้ (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

ความแตกต่างระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการเชิงกลยุทธ์

ภารกิจหลักของกิจการร่วมค้าคือการรับรองความยืดหยุ่นและนวัตกรรมในกิจกรรมขององค์กรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่เปลี่ยนแปลง

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีลักษณะดังนี้:

ระดับความไม่แน่นอน

การวางแนวเวลาของกระบวนการวางแผน

ขอบเขตการวางแผนที่แน่นอน

ขึ้นอยู่กับ ระดับความไม่แน่นอน ระบบการวางแผนในองค์กรสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท คือ

ผู้ที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่สามารถคาดเดาได้อย่างสมบูรณ์และไม่ขาดข้อมูล ในระบบดังกล่าวคุณสามารถรับประกันได้ 100% ว่าหากมีเหตุการณ์เกิดขึ้น กแล้วจะตามมาด้วยเหตุการณ์ ใน. ระบบการวางแผนประเภทนี้เรียกว่า กำหนดไว้. ในทางปฏิบัติ ระบบดังกล่าวไม่มีอยู่ในระดับขององค์กรทั้งหมด แต่อยู่ที่ระดับของการวางแผนกิจกรรมในปัจจุบัน แผนกบุคคลค่อนข้างคาดเดาได้

ระบบการวางแผนที่ถือว่าขาดความแน่นอนในสภาพแวดล้อมภายนอกและขาดข้อมูล ระบบดังกล่าวเรียกว่า ความน่าจะเป็น.

ตัวเลือกสำหรับระบบการวางแผนความน่าจะเป็นคือ:

การวางแผนตามระบบที่มีภาระผูกพันที่เข้มงวด (เช่น สัญญากับพันธมิตรที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว เมื่อสถานการณ์เหตุสุดวิสัยเท่านั้นที่สามารถเปลี่ยนแผนได้) การวางแผนดังกล่าวเหมาะสำหรับสถานการณ์ที่มีความแน่นอนในผลลัพธ์ของเหตุการณ์ในระดับสูง

การวางแผนภายใต้ความรับผิดชอบส่วนบุคคล การวางแผนดังกล่าวเป็นที่ยอมรับได้ในสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนโดยสิ้นเชิง โดยทั่วไปสำหรับองค์กรธุรกิจขนาดเล็กที่ไม่มีความรู้ที่จำเป็น สิ่งแวดล้อมและไม่มีการสร้างความสัมพันธ์กับคู่สัญญา

การวางแผนปรับให้เข้ากับสถานการณ์สุ่ม นี่คือการวางแผนประเภทกลาง: ในด้านหนึ่ง กิจกรรมของบริษัทมีความไม่แน่นอนอยู่ตลอดเวลา และในอีกด้านหนึ่ง ทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนจะถูกนำมาพิจารณาด้วย ในทางปฏิบัติมีไม่เกินสามหรือสี่ตัวเลือกหลักสำหรับการพัฒนาเหตุการณ์ที่เป็นไปได้

ขึ้นอยู่กับ จากการปฐมนิเทศเวลา การวางแผน Ackoff แบ่งการวางแผนออกเป็นสี่ประเภท:

การวางแผนเชิงรับ (ย้อนกลับไปยังอดีต) - ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ประสบการณ์ก่อนหน้านี้ และอาศัยรูปแบบองค์กรเก่าและประเพณีที่เป็นที่ยอมรับ การวางแผนนี้ดำเนินการจากล่างขึ้นบน ขั้นแรก ระบุความต้องการของแผนกต่างๆ และพัฒนาแผนสำหรับแผนกต่างๆ แผนเหล่านี้จะถูกส่งต่อไปยังห่วงโซ่ลำดับชั้นเพื่อชี้แจง ปรับเปลี่ยน และจัดเตรียมโครงการที่รวมเข้าด้วยกัน

การวางแผนที่ไม่ใช้งาน (ความเฉื่อย) เป้าหมายหลักคือการอยู่รอดและความมั่นคงของการผลิต โดยมุ่งเน้นที่ปัจจุบันและไม่มีส่วนสนับสนุนการเติบโตทางเศรษฐกิจและการพัฒนาขององค์กร ที่ การตัดสินใจระบบราชการและเทปสีแดงมีชัย เวลาส่วนใหญ่ในการวางแผนจะใช้เวลาในการรวบรวมข้อเท็จจริงและการประมวลผลหลัก

การวางแผนเชิงรุก (ความคาดหวัง) มุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงในอนาคต ขึ้นอยู่กับความสำเร็จทั้งหมดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ใช้การทดลองและการพยากรณ์อย่างกว้างขวาง แต่ไม่คำนึงถึงประสบการณ์ที่สั่งสมมา การวางแผนดำเนินการจากบนลงล่าง ผู้จัดการระดับสูงจะกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์แล้วกำหนดเป้าหมาย ระดับล่างและโปรแกรมการดำเนินการ

การวางแผนเชิงโต้ตอบเป็นเรื่องเกี่ยวกับการออกแบบอนาคตที่ต้องการและค้นหาวิธีสร้างอนาคต วัตถุประสงค์ของการวางแผนดังกล่าวคือเพื่อเพิ่มความสามารถในการเรียนรู้ ปรับตัว และพัฒนาให้สูงสุด

ในตาราง 2 นำเสนอข้อดีและข้อเสียหลักของการวางแผนประเภทนี้

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

เทคนิคของรัฐคาซาน

มหาวิทยาลัยที่ตั้งชื่อตาม อ.ตูโปเลวา

ทดสอบ

ในอัตรา:

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวคิดและขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

สมบูรณ์:

นักเรียนกรัม 6379

นูรุลลินา แอล.อาร์.

ตรวจสอบแล้ว:

ซีเบรวา อี.เอ็ม.

คาซาน 2011

การแนะนำ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด หน้าที่ขององค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบไดนามิกเป็นหัวใจสำคัญของทุกฝ่าย ฟังก์ชั่นการจัดการหากไม่ใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรโดยรวมและบุคคลจะขาดวิธีการที่ชัดเจนในการประเมินวัตถุประสงค์และทิศทางขององค์กรองค์กร กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกรอบสำหรับการจัดการสมาชิกองค์กร การคาดการณ์ทุกสิ่งที่เขียนไว้ข้างต้นเกี่ยวกับความเป็นจริงของสถานการณ์ในประเทศของเราสามารถสังเกตได้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องมากขึ้นสำหรับองค์กรของรัสเซียซึ่งกำลังเข้าสู่การแข่งขันที่รุนแรงทั้งในหมู่พวกเขาเองและกับ บริษัท ต่างประเทศ

1. แนวคิดการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- นี่เป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการซึ่งเป็นกระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด หน้าที่ขององค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนกลยุทธ์ หากไม่ใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรโดยรวมและบุคคลจะขาดวิธีการที่ชัดเจนในการประเมินวัตถุประสงค์และทิศทางขององค์กรองค์กร กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกรอบสำหรับการจัดการสมาชิกองค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เปิดโอกาสให้ผู้ถือหุ้นและฝ่ายบริหารของบริษัทได้กำหนดทิศทางและก้าวของการพัฒนาธุรกิจ ร่างแนวโน้มของตลาดโลก ทำความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรและโครงสร้างจะต้องเกิดขึ้นในบริษัทอย่างไรจึงจะสามารถแข่งขันได้ ข้อดีของบริษัทคืออะไร และเครื่องมือใดบ้างที่บริษัทต้องการ เพื่อการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ถือเป็นสิทธิพิเศษของข้อกังวลระหว่างประเทศขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สถานการณ์เริ่มเปลี่ยนแปลง และจากการสำรวจพบว่า มีบริษัทที่เป็นตัวแทนเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ธุรกิจขนาดกลางเริ่มมีส่วนร่วมในประเด็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แนวคิดของ "การวางแผน" รวมถึงการกำหนดเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย ในโลกตะวันตก การวางแผนองค์กรดำเนินการในด้านที่สำคัญ เช่น การขาย การเงิน การผลิต และการจัดซื้อ ในขณะเดียวกัน แผนส่วนตัวทั้งหมดก็เชื่อมโยงถึงกันอย่างแน่นอน

2. ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในบริษัทประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

1. การกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กร

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ซึ่งรวมถึงการรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทตลอดจนความสามารถที่เป็นไปได้ของบริษัทโดยพิจารณาจากข้อมูลภายนอกและภายในที่มีอยู่

3. การเลือกกลยุทธ์

4. การดำเนินการตามกลยุทธ์

5. การประเมินและควบคุมการดำเนินงาน

2.1 การกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กร

“หน้าที่เป้าหมายเริ่มต้นด้วยการกำหนดภารกิจขององค์กร โดยแสดงออกถึงปรัชญาและความหมายของการดำรงอยู่ของมัน” “ภารกิจคือความตั้งใจทางแนวคิดที่จะเคลื่อนไปในทิศทางที่แน่นอน” โดยทั่วไปจะให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กร อธิบายหลักการพื้นฐานของการดำเนินงาน ความตั้งใจที่แท้จริงของฝ่ายบริหาร และยังกำหนดลักษณะทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดขององค์กรอีกด้วย ภารกิจนี้เป็นการแสดงออกถึงความปรารถนาสำหรับอนาคต แสดงให้เห็นว่าความพยายามขององค์กรจะมุ่งไปที่จุดใด และค่านิยมใดที่มีความสำคัญเป็นอันดับแรก ดังนั้นภารกิจไม่ควรขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันขององค์กร ไม่ควรได้รับผลกระทบจากปัญหาทางการเงิน เป็นต้น ไม่ใช่เรื่องปกติในภารกิจที่จะระบุว่าการทำกำไรเป็นเป้าหมายหลักในการสร้างองค์กร แม้ว่าการทำกำไรจะเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการทำงานขององค์กรก็ตาม “เป้าหมายคือข้อกำหนดของภารกิจขององค์กรในรูปแบบที่เข้าถึงได้เพื่อจัดการกระบวนการนำไปปฏิบัติ” ลักษณะสำคัญของเป้าหมายมีดังนี้:

· การวางแนวที่ชัดเจนในช่วงเวลาหนึ่ง

ความจำเพาะและความสามารถในการวัดผล

· ความสม่ำเสมอและความสอดคล้องกับภารกิจและทรัพยากรอื่นๆ

·การกำหนดเป้าหมายและการควบคุม

ขึ้นอยู่กับภารกิจและเป้าหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร มีการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาและกำหนดนโยบายขององค์กร

2.2 แนวคิดของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์หรือที่เรียกกันว่า "การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ" เป็นองค์ประกอบพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ “วรรณกรรมตั้งข้อสังเกตว่าการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอทำหน้าที่เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ ด้วยความช่วยเหลือซึ่งฝ่ายบริหารองค์กรระบุและประเมินกิจกรรมของตนเพื่อลงทุนกองทุนในพื้นที่ที่ทำกำไรและมีแนวโน้มมากที่สุด”

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นในช่วงปลายทศวรรษที่ 60 ในเวลานี้ บริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางส่วนใหญ่กลายเป็นคอมเพล็กซ์ที่รวมการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์จำนวนมาก อย่างไรก็ตาม การเติบโตไม่ได้ดำเนินต่อไปในทุกตลาด และบางตลาดก็ไม่ได้มีแนวโน้มที่ดีด้วยซ้ำ ความแตกต่างนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในระดับความอิ่มตัวของอุปสงค์ การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ การเมือง และ สภาพสังคมการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและการก้าวอย่างรวดเร็วของนวัตกรรมเทคโนโลยี เห็นได้ชัดว่าการย้ายเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ไม่ได้ช่วยให้บริษัทแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์หรือตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดของบริษัทได้ สถานการณ์ดังกล่าวทำให้ผู้จัดการต้องเปลี่ยนมุมมองอย่างรุนแรง ในเงื่อนไขดังกล่าว การคาดการณ์ถูกแทนที่ด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

หน่วยการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือ "โซนการจัดการเชิงกลยุทธ์" (SZH) SZH เป็นตัวแทนของตลาดใดๆ ที่บริษัทมีหรือกำลังพยายามหาทางออก ภาคเกษตรกรรมแต่ละภาคมีลักษณะเฉพาะด้วยความต้องการบางประเภท เช่นเดียวกับเทคโนโลยีบางอย่าง ทันทีที่เทคโนโลยีหนึ่งถูกแทนที่ด้วยอีกเทคโนโลยีหนึ่ง ปัญหาของความสัมพันธ์ทางเทคโนโลยีก็กลายเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท ในระหว่างการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ บริษัทจะประเมินแนวโน้มของสายธุรกิจเฉพาะ

วิธีหลักในการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการสร้างเมทริกซ์สองมิติ ด้วยความช่วยเหลือของเมทริกซ์ดังกล่าว การผลิต แผนก กระบวนการ และผลิตภัณฑ์จะถูกเปรียบเทียบตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง มีสามวิธีในการสร้างเมทริกซ์:

1. วิธีการแบบตารางซึ่งค่าของพารามิเตอร์ที่แตกต่างกันจะเพิ่มขึ้นเมื่อชื่อของพารามิเตอร์เหล่านี้ย้ายออกจากคอลัมน์ ในกรณีนี้ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอจะดำเนินการจากด้านซ้าย มุมบนที่มุมขวาล่าง

2. วิธีการประสานงานซึ่งค่าของพารามิเตอร์ที่หลากหลายจะเพิ่มขึ้นตามระยะห่างจากจุดตัดพิกัด การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่นี่ดำเนินการจากมุมซ้ายล่างไปมุมขวาบน

3. วิธีการเชิงตรรกะ ซึ่งดำเนินการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอจากมุมขวาล่างไปทางซ้ายบน ฉันได้การเดินทางเช่นนี้ การกระจายตัวที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการปฏิบัติในต่างประเทศ

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นสิ่งจำเป็นเมื่อดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพราะว่า ผลลัพธ์คือการได้รับข้อมูลบนพื้นฐานของการประเมินเกี่ยวกับตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรในตลาด การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ:

· สภาพแวดล้อมภายนอก

· สภาพแวดล้อมทันที

· สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงการศึกษาอิทธิพลของเศรษฐกิจ กฎระเบียบและการจัดการทางกฎหมาย กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิคและเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อบริษัท

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ โดยให้เวลาองค์กรในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการจัดทำแผนฉุกเฉิน เวลาในการพัฒนาระบบเตือนภัยล่วงหน้าในกรณีต่างๆ ภัยคุกคามที่เป็นไปได้และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามก่อนหน้านี้ให้เป็นอะไรก็ได้ โอกาสในการทำกำไร. “ในแง่ของการประเมินภัยคุกคามและโอกาสเหล่านี้ บทบาทของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องตอบคำถามเฉพาะสามข้อเป็นหลัก:

1. ปัจจุบันองค์กรตั้งอยู่ที่ไหน?

2. ผู้บริหารระดับสูงคิดว่าองค์กรควรอยู่ที่ไหนในอนาคต?

3. ฝ่ายบริหารต้องทำอย่างไรเพื่อย้ายองค์กรจากจุดที่เป็นอยู่ตอนนี้ไปสู่จุดที่ฝ่ายบริหารต้องการให้เป็น”

ภัยคุกคามและโอกาสที่องค์กรเผชิญอยู่โดยทั่วไปสามารถแบ่งออกเป็นเจ็ดด้าน สาขาวิชาเหล่านี้ ได้แก่ เศรษฐศาสตร์ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี การแข่งขัน กิจการระหว่างประเทศ และพฤติกรรมทางสังคม

พลังทางเศรษฐกิจ สถานะปัจจุบันและที่คาดการณ์ไว้ของเศรษฐกิจสามารถส่งผลกระทบอย่างมากต่อเป้าหมายขององค์กร ปัจจัยบางประการในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจจะต้องได้รับการวินิจฉัยและประเมินอย่างต่อเนื่อง “การศึกษาองค์ประกอบทางเศรษฐกิจของสภาพแวดล้อมมหภาคช่วยให้เราเข้าใจว่าทรัพยากรก่อตัวและกระจายอย่างไร สิ่งนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรเนื่องจากการเข้าถึงทรัพยากรเป็นตัวกำหนดสถานะการเข้าสู่องค์กรอย่างมาก

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- ชุดของการกระทำและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

ตามที่ Peter Lorange กล่าว กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
หน้าที่ของเขาคือสร้างความมั่นใจในการสร้างสรรค์นวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรในระดับที่เพียงพอ
กิจกรรมการจัดการมี 4 ประเภทหลัก:

• การจัดสรรทรัพยากร- เป็นการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรที่มีจำกัด เช่น เงินทุน ความสามารถในการบริหารจัดการที่ขาดแคลน และความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี
• การปรับตัวให้เข้ากับ สภาพแวดล้อมภายนอก - ครอบคลุมการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดที่ปรับปรุงความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อม บริษัทจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับโอกาสภายนอกและภัยคุกคาม ระบุทางเลือกที่เหมาะสมและสร้างความมั่นใจ การปรับตัวที่มีประสิทธิภาพกลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อม
• การประสานงานภายใน -เกี่ยวข้องกับการประสานงานกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อสะท้อนถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของ บริษัท เพื่อให้เกิดการบูรณาการการดำเนินงานภายในอย่างมีประสิทธิผล
• ความตระหนักในกลยุทธ์องค์กร -เป็นการพัฒนาความคิดของผู้จัดการอย่างเป็นระบบโดยการสร้างองค์กรที่สามารถเรียนรู้จากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในอดีต

กลยุทธ์เป็นแผนงานที่มีรายละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุม ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าภารกิจขององค์กรบรรลุผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมาย

วิทยานิพนธ์หลักของกลยุทธ์:
ก) กลยุทธ์ส่วนใหญ่ได้รับการกำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่การนำไปปฏิบัติต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารทุกระดับ
b) แผนกลยุทธ์ควรได้รับการพัฒนาจากมุมมองของทั้งองค์กรมากกว่าจากบุคคลใดบุคคลหนึ่ง
c) แผนต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานที่ครอบคลุม
ง) แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการออกแบบให้ไม่เพียงแต่คงความสอดคล้องกันในช่วงเวลาที่ยาวนานเท่านั้น แต่ยังต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนและปรับทิศทางใหม่ได้ตามความจำเป็น
การวางแผนและความสำเร็จขององค์กร

อัตราการเปลี่ยนแปลงและความรู้ที่เพิ่มขึ้นในปัจจุบันมีมากจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียวที่จะคาดการณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถสร้างแผนระยะยาวได้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจอีกด้วย การวางแผนอย่างเป็นทางการช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ การวางแผนซึ่งทำหน้าที่ในการกำหนดเป้าหมายที่ตั้งไว้ จะช่วยสร้างความสามัคคีของวัตถุประสงค์ร่วมกันภายในองค์กร
การกำหนดแผนยุทธศาสตร์คือ การเตรียมการอย่างละเอียดสู่อนาคต หากผู้จัดการทุกคนควรมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการในระดับหนึ่ง การสร้างแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับทั้งองค์กรถือเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูงเป็นหลัก ผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างมีส่วนร่วมในงานนี้โดยให้ข้อมูลและข้อเสนอแนะที่เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

1. พันธกิจขององค์กร
2. เป้าหมายและค่านิยมขององค์กร
3. การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
4. การสำรวจจุดแข็งและจุดอ่อนของฝ่ายบริหาร
5. การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์
6. การเลือกกลยุทธ์
7. การดำเนินกลยุทธ์
8. การประเมินกลยุทธ์

ข้าว. 2 กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

1. พันธกิจขององค์กร

การตัดสินใจครั้งแรกและสำคัญที่สุดในการวางแผนคือทางเลือก เป้าหมายองค์กร - ภารกิจและเป้าหมายเฉพาะของตน
วัตถุประสงค์โดยรวมหลักขององค์กร ได้แก่ เหตุผลที่แสดงไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำรงอยู่ของมัน - กำหนดให้เป็นของมัน ภารกิจ.เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้

เป้าหมายที่พัฒนาบนพื้นฐานของมันทำหน้าที่เป็นเกณฑ์สำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ตามมาทั้งหมด หากผู้นำไม่รู้ว่าจุดประสงค์หลักขององค์กรคืออะไร พวกเขาก็จะไม่มีจุดอ้างอิงที่สมเหตุสมผลในการเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
ภารกิจนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะของบริษัท และให้คำแนะนำในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ พันธกิจขององค์กรควรประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:

• ภารกิจของบริษัทในแง่ของบริการหรือผลิตภัณฑ์หลัก ตลาดหลัก และเทคโนโลยีหลัก เช่น บริษัทดำเนินธุรกิจด้านใดบ้าง?
• สภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบริษัท ซึ่งกำหนดหลักการดำเนินงานของบริษัท
• วัฒนธรรมองค์กร บรรยากาศการทำงานภายในบริษัทเป็นแบบใด? อากาศแบบนี้ถูกใจคนแบบไหน?

ด้วยการดูภารกิจในแง่ของการระบุความต้องการขั้นพื้นฐานของลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้าอย่างมีประสิทธิผล ฝ่ายบริหารจึงกำลังสร้างลูกค้าเพื่อสนับสนุนองค์กรในอนาคต

ภารกิจนี้ทำหน้าที่เป็นแนวทางที่ผู้นำใช้ประกอบการตัดสินใจ การเลือกเป้าหมายที่แคบเกินไปอาจลดความสามารถของฝ่ายบริหารในการระบุทางเลือกอื่นในการตัดสินใจ การเลือกพันธกิจที่กว้างเกินไปอาจเป็นอันตรายต่อความสำเร็จขององค์กรได้

2. ค่านิยมและเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูง

ค่านิยมถูกกำหนดโดยประสบการณ์ การศึกษา และภูมิหลังทางสังคมและเศรษฐกิจของเรา ค่านิยมหรือความสำคัญสัมพัทธ์ที่เราแนบไปกับสิ่งต่างๆ ชี้แนะและปรับทิศทางผู้นำเมื่อต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่สำคัญ
Gut และ Tagiri กำหนดแนวทางค่านิยม 6 ประการที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:

การวางแนวค่า		ประเภทเป้าหมายที่องค์กรต้องการ
เชิงทฤษฎี	จริง ความรู้ การคิดอย่างมีเหตุผล	การวิจัยและพัฒนาระยะยาว
ทางเศรษฐกิจ	การปฏิบัติจริง คุณประโยชน์ สะสมความมั่งคั่ง	ความสูง การทำกำไร ผลลัพธ์
ทางการเมือง	พลัง คำสารภาพ	ปริมาณโดยรวมเงินทุน ยอดขาย จำนวนพนักงาน
ทางสังคม	มีมนุษยสัมพันธ์ดี เอกสารแนบ ไม่มีความขัดแย้ง	ความรับผิดชอบต่อสังคมเกี่ยวกับผลกำไร การแข่งขันทางอ้อม บรรยากาศอันน่ารื่นรมย์ในองค์กร
เกี่ยวกับความงาม	ความสามัคคีทางศิลปะ สารประกอบ รูปร่างและความสมมาตร	ออกแบบผลิตภัณฑ์ คุณภาพ ความน่าดึงดูดแม้ในราคาต้นทุนกำไร
เคร่งศาสนา	ความยินยอมในจักรวาล	จริยธรรม ประเด็นทางศีลธรรม

ความเชื่อมโยงระหว่างค่านิยมที่ผู้บริหารระดับสูงถือไว้กับเป้าหมายโดยรวมของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ ค่านิยมของความเป็นผู้นำปรากฏอยู่ในเป้าหมายขององค์กร

เป้าหมายต้องมีลักษณะหลายประการ:
1. ต้องเป็น ถึง เฉพาะเจาะจงและวัดผลได้
ด้วยการแสดงเป้าหมายในรูปแบบเฉพาะที่สามารถวัดผลได้ ฝ่ายบริหารจะสร้างกรอบอ้างอิงที่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจในภายหลังและการประเมินความคืบหน้า
2. การวางแนวเป้าหมายในเวลา.
ไม่ควรเพียงแต่กำหนดว่าองค์กรต้องการบรรลุผลอะไรเท่านั้น แต่ยังควรพิจารณาด้วยว่าเมื่อใดควรบรรลุผลสำเร็จด้วย โดยปกติแล้วเป้าหมายจะถูกตั้งไว้เป็นระยะเวลานานหรือสั้น
Steiner กล่าวว่าเป้าหมายระยะยาวมีขอบเขตการวางแผนประมาณ 5 ปี เป้าหมายระยะสั้นในกรณีส่วนใหญ่แสดงถึงหนึ่งในแผนงานขององค์กรที่ควรแล้วเสร็จภายในหนึ่งปี เป้าหมายระยะกลางมีตั้งแต่หนึ่งถึงห้าปี
3. เป้าหมายที่ทำได้
ต้องบรรลุเป้าหมายซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
4. การสนับสนุนเป้าหมายร่วมกัน
การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรขัดขวางการบรรลุเป้าหมายอื่น

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จะประสบความสำเร็จในขอบเขตที่ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและในขอบเขตเป้าหมายเหล่านั้นสะท้อนถึงคุณค่าของผู้บริหารและความเป็นจริงของ บริษัท
3. การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
ผู้จัดการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกตามพารามิเตอร์สามตัว:

• ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อแง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์ปัจจุบัน
• พิจารณาว่าปัจจัยใดที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ปัจจุบัน
• พิจารณาว่าปัจจัยใดที่นำเสนอโอกาสที่ดีกว่าในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทโดยการปรับแผน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก -กระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อบริษัท
ในแง่ของการประเมินภัยคุกคามและโอกาสเหล่านี้ บทบาทของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการตอบคำถามเฉพาะสามข้อ:

• ตอนนี้องค์กรอยู่ที่ไหน?
• ผู้บริหารระดับสูงคิดว่าองค์กรควรอยู่ที่ไหนในอนาคต?
• ฝ่ายบริหารต้องทำอย่างไรเพื่อย้ายองค์กรจากจุดที่เป็นอยู่ตอนนี้ไปยังจุดที่ฝ่ายบริหารต้องการให้เป็น?

ภัยคุกคามและโอกาสที่บริษัทต้องเผชิญสามารถแบ่งออกเป็น 7 ด้าน ได้แก่

• พลังทางเศรษฐกิจ (อัตราเงินเฟ้อหรือภาวะเงินฝืด ระดับการจ้างงาน ดุลการชำระเงินระหว่างประเทศ เสถียรภาพของเงินดอลลาร์สหรัฐในต่างประเทศ และอัตราภาษี)
• ปัจจัยทางการเมือง (ฝ่ายบริหารต้องติดตาม เอกสารกำกับดูแลหน่วยงานท้องถิ่น รัฐบาล ทัศนคติของนักการเมืองต่อกิจกรรมต่อต้านการผูกขาด ข้อจำกัดในการจ้างแรงงานและความสามารถในการขอเงินกู้ ฯลฯ)
• ปัจจัยทางการตลาด (สภาพประชากร วงจรชีวิตสินค้าหรือบริการต่างๆ ความง่ายในการเจาะตลาด การกระจายรายได้ และระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรม)
• ปัจจัยทางเทคโนโลยี (คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีการผลิต การใช้คอมพิวเตอร์ในการออกแบบและการจัดหาสินค้าและบริการ หรือความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการสื่อสาร)
• ปัจจัยระหว่างประเทศ (ความสะดวกในการเข้าถึงวัตถุดิบ กิจกรรมของกลุ่มพันธมิตรต่างประเทศ การเปลี่ยนแปลง อัตราแลกเปลี่ยนและการตัดสินใจทางการเมืองในประเทศที่ทำหน้าที่เป็นแหล่งลงทุนหรือตลาด)
• ปัจจัยการแข่งขัน (การวิเคราะห์เป้าหมายในอนาคตของคู่แข่ง การประเมินกลยุทธ์ในปัจจุบันของคู่แข่ง การทบทวนข้อกำหนดเบื้องต้นเกี่ยวกับคู่แข่งและอุตสาหกรรมที่บริษัทเหล่านี้ดำเนินการ การศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง)
• ปัจจัย พฤติกรรมทางสังคม (การเปลี่ยนแปลงความคาดหวัง ทัศนคติ และประเพณีของสังคม)

4. การสำรวจผู้บริหารเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์กร

ความท้าทายต่อไปที่องค์กรเผชิญคือการพิจารณาว่าบริษัทมีหรือไม่ ภายในบังคับให้ใช้ประโยชน์จากโอกาสภายนอก เช่นเดียวกับการระบุจุดอ่อนภายในที่อาจทำให้ปัญหาซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคามภายนอก
กระบวนการที่เรียกว่าการวินิจฉัยปัญหาภายใน แบบสำรวจการจัดการ

แบบสำรวจการบริหารจัดการ คือการประเมินอย่างเป็นระบบของขอบเขตการทำงานขององค์กรที่ออกแบบมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเชิงกลยุทธ์

การตลาด

เมื่อตรวจสอบฟังก์ชันการตลาด 7 ประเด็นที่สมควรได้รับความสนใจสำหรับการวิเคราะห์และการวิจัย:

• ส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการแข่งขัน
• ความหลากหลายและคุณภาพของผลิตภัณฑ์
• ข้อมูลประชากรของตลาด
• การวิจัยและพัฒนาตลาด
• การบริการลูกค้าก่อนการขายและหลังการขาย
• การขาย การโฆษณา และการส่งเสริมการขายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ
• มาถึงแล้ว.

การเงินและการบัญชี

การวิเคราะห์สถานะทางการเงินโดยละเอียดสามารถเปิดเผยจุดอ่อนภายในองค์กรที่มีอยู่และที่อาจเกิดขึ้นตลอดจนตำแหน่งสัมพันธ์ขององค์กรกับคู่แข่ง

การดำเนินงาน(ในความหมายแคบ – การผลิต)

คำถามสำคัญที่ต้องตอบในระหว่างการสำรวจ:

1) เราสามารถผลิตสินค้าหรือบริการด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งได้หรือไม่? ถ้าไม่ทำไมจะไม่ได้?

2) อุปกรณ์ของเราทันสมัยและได้รับการดูแลอย่างดีหรือไม่?

3) ผลิตภัณฑ์ของเราขึ้นอยู่กับความต้องการที่ผันผวนตามฤดูกาล ซึ่งบังคับให้เราต้องเลิกจ้างพนักงานชั่วคราวหรือไม่?

4) เราสามารถให้บริการตลาดที่คู่แข่งของเราไม่สามารถให้บริการได้หรือไม่?

5) เรามีระบบควบคุมคุณภาพที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลหรือไม่?

ทรัพยากรมนุษย์.

หากองค์กรมีพนักงานและผู้จัดการที่มีทักษะโดยมีเป้าหมายที่มีแรงจูงใจดี องค์กรก็สามารถดำเนินกลยุทธ์ทางเลือกต่างๆ ได้

วัฒนธรรมและภาพลักษณ์ของบริษัท

วัฒนธรรมสะท้อนถึงขนบธรรมเนียมประเพณีและความคาดหวังที่มีอยู่ในปัจจุบันในองค์กร
ภาพลักษณ์ของบริษัททั้งภายในและภายนอกองค์กร หมายถึง ความประทับใจที่บริษัทสร้างขึ้นผ่านพนักงานและความคิดเห็นของสาธารณชนในวงกว้าง

5. การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

องค์กรเผชิญกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลัก 4 ประการ:

• การเติบโตที่จำกัด - การกำหนดเป้าหมายตามสิ่งที่ทำได้สำเร็จ ปรับตามอัตราเงินเฟ้อ
• ความสูง - การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญประจำปีในระดับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวเหนือระดับของปีที่แล้ว
• การเจริญเติบโตอาจจะ ภายในและภายนอก.
• การเติบโตภายในสามารถเกิดขึ้นได้โดยการขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์
• การเจริญเติบโตภายนอกอาจอยู่ในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องในรูปแบบการเติบโตในแนวตั้งหรือแนวนอน
• การลดน้อยลง -ระดับของเป้าหมายที่ติดตามนั้นถูกกำหนดไว้ต่ำกว่าระดับที่ทำได้ในอดีต ตัวเลือกการย่อหลายตัวเลือก:
• การชำระบัญชี- การขายสินค้าคงคลังและทรัพย์สินขององค์กรโดยสมบูรณ์
• ตัดส่วนเกินออก- บ่อยครั้งที่บริษัทพบว่ามีข้อได้เปรียบที่จะแยกแผนกหรือกิจกรรมบางอย่างออกจากกัน
• การลดขนาดและการปรับโฟกัสใหม่- ลดกิจกรรมบางส่วนเพื่อพยายามเพิ่มผลกำไร
• การผสมผสาน -รวม 3 กลยุทธ์ที่กล่าวถึง

6. การเลือกกลยุทธ์

Boston Advisory Group Matrix สามารถช่วยกำหนดทางเลือกและตัดสินใจด้านการจัดการได้

การสร้างเงินสด (ส่วนแบ่งการตลาด)

การใช้เงินสด
(อัตราการเติบโต) สูง สูง ต่ํา

ตัวอย่างเช่น หากผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณมีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่และมีอัตราการเติบโตสูง (ดาว) คุณมีแนวโน้มที่จะดำเนินกลยุทธ์การเติบโต ในทางกลับกัน หากผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณมีส่วนแบ่งการตลาดน้อยและมีอัตราการเติบโตต่ำ (สุนัข) คุณสามารถเลือกกลยุทธ์ในการตัดส่วนเกินออกได้

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ทำโดยผู้จัดการได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ:

• เสี่ยง;
• ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีต
• ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ
• ปัจจัยด้านเวลา.

ฝ่ายบริหารเลือกกลยุทธ์หลังจากวิเคราะห์โอกาสและภัยคุกคามภายนอก จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน และประเมินทางเลือกและทางเลือกทั้งหมด

7. การวางแผนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

เมื่อเลือกกลยุทธ์โดยรวมแล้ว จะต้องนำไปปฏิบัติโดยการบูรณาการเข้ากับหน้าที่อื่นๆ ขององค์กร
กลไกสำคัญในการเชื่อมโยงกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนและแนวปฏิบัติ: กลยุทธ์ นโยบาย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์

กลยุทธ์

เช่นเดียวกับที่ฝ่ายบริหารพัฒนาเป้าหมายระยะสั้นที่สอดคล้องและอำนวยความสะดวกในการบรรลุเป้าหมายระยะยาว ฝ่ายบริหารก็มักจะต้องพัฒนาแผนระยะสั้นที่สอดคล้องกับแผนระยะยาวโดยรวม กลยุทธ์ระยะสั้นดังกล่าวเรียกว่า กลยุทธ์.

ลักษณะเฉพาะบางประการของแผนยุทธวิธี:

• กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในการพัฒนากลยุทธ์
• ในขณะที่กลยุทธ์มักได้รับการพัฒนาในระดับสูงสุดของการจัดการ แต่กลยุทธ์มักได้รับการพัฒนาในระดับผู้บริหารระดับกลาง
• กลยุทธ์ได้รับการออกแบบให้มีระยะเวลาสั้นกว่ากลยุทธ์
• แม้ว่าผลลัพธ์ของกลยุทธ์อาจไม่ปรากฏให้เห็นเป็นเวลาหลายปี แต่ผลลัพธ์ของกลยุทธ์จะปรากฏอย่างรวดเร็วและเกี่ยวข้องกับการกระทำที่เฉพาะเจาะจงได้ง่าย

นโยบาย

นโยบายให้คำแนะนำทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย

นโยบายมักถูกกำหนดโดยผู้จัดการอาวุโสเป็นระยะเวลานาน การเมืองเป็นแนวทางในการตัดสินใจ แต่ยังละทิ้งเสรีภาพในการดำเนินการด้วย

ขั้นตอน

ขั้นตอน – อธิบายการกระทำที่ควรดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ

ขั้นตอนมักจะอธิบายลำดับการกระทำที่ควรดำเนินการในสถานการณ์ที่กำหนด โดยทั่วไปแล้ว บุคคลที่ปฏิบัติตามขั้นตอนจะมีอิสระและมีทางเลือกน้อย

กฎ

เมื่อจำเป็นต้องมีการเชื่อฟังในระดับสูงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการก็ใช้ กฎ . เมื่อฝ่ายบริหารต้องการจำกัดการกระทำของพนักงานเพื่อให้แน่ใจว่าการกระทำบางอย่างได้รับการดำเนินการในลักษณะเฉพาะ พวกเขาจะจัดทำกฎเกณฑ์

กฎระบุอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่ควรทำในสถานการณ์เดียวโดยเฉพาะ

การประเมินแผนยุทธศาสตร์
การพัฒนาและการนำแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติดูเหมือนเป็นกระบวนการง่ายๆ แต่การประเมินแผนอย่างต่อเนื่องมีความสำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาว

8. การประเมินกลยุทธ์

การประเมินกลยุทธ์ดำเนินการโดยการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับเป้าหมาย กระบวนการประเมินใช้เป็นกลไกตอบรับเพื่อปรับกลยุทธ์ เพื่อให้มีประสิทธิผล การประเมินจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง
เมื่อประเมินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คุณควรตอบคำถาม 5 ข้อ:

• กลยุทธ์ภายในสอดคล้องกับความสามารถขององค์กรหรือไม่?
• กลยุทธ์นี้รวมถึงระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้หรือไม่?
• องค์กรมีทรัพยากรเพียงพอที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือไม่?
• กลยุทธ์นี้คำนึงถึงภัยคุกคามหรือโอกาสภายนอกหรือไม่?
• กลยุทธ์นี้เป็นการใช้ทรัพยากรของบริษัทให้เกิดประโยชน์สูงสุดหรือไม่?

มีเกณฑ์จำนวนหนึ่ง ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ที่ใช้ในกระบวนการประเมิน
เกณฑ์การประเมินเชิงปริมาณ:

• ส่วนแบ่งการตลาด
• การเติบโตของยอดขาย
• ระดับต้นทุนและประสิทธิภาพการผลิต
• ระดับต้นทุนและประสิทธิภาพการขาย
• การหมุนเวียนของพนักงาน
• การขาดงาน
• ความพึงพอใจของพนักงาน
• กำไรสุทธิ
• การชำระเงินสำหรับหลักทรัพย์
• ราคาหุ้น
• อัตราเงินปันผล
• กำไรต่อหุ้น

เกณฑ์การประเมินเชิงคุณภาพ:

• ความสามารถในการดึงดูดผู้จัดการที่มีคุณสมบัติสูง
• การขยายบริการให้กับลูกค้า
• ความรู้ตลาดเชิงลึก
• การลดอันตราย
• การใช้ประโยชน์จากโอกาส

หลังจากเลือกกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาแผนงานในภายหลัง ฝ่ายบริหารจะต้องดำเนินการทบทวนโครงสร้างองค์กรอย่างละเอียดเพื่อพิจารณาว่าเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กรหรือไม่ กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดโครงสร้าง ตามแนวคิดแล้ว โครงสร้างควรสะท้อนถึงกลยุทธ์เสมอ

ที่สุด โครงสร้างองค์กรโดยจะมีหนึ่งที่ตรงกับขนาด ไดนามิก ความซับซ้อน และบุคลากรขององค์กร เมื่อองค์กรพัฒนาและเป้าหมายพัฒนา กลยุทธ์และแผนงานก็เปลี่ยนไป สิ่งนี้ควรเกิดขึ้นกับโครงสร้างด้วย

• สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรม
• ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาของบริษัท
• โครงสร้างและเนื้อหาของแผนยุทธศาสตร์

สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

อัตราการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในปัจจุบันมีมากจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียวที่จะคาดการณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงมี:

• หมายถึงการสร้างแผนระยะยาว
• oa พื้นฐานในการตัดสินใจที่ช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ
• การบูรณาการเป้าหมายและวัตถุประสงค์ การแบ่งส่วนโครงสร้างรัฐวิสาหกิจ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- นี่คือกระบวนการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรในอนาคตโดยอิงจากการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของพารามิเตอร์ด้านสิ่งแวดล้อม การกำหนดประเด็นสำคัญของการพัฒนาและวิธีการ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ โดยมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม การกระตุ้น โดยอิงจากการกระทำที่คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม คาดการณ์ความเสี่ยง และคว้าโอกาสในการเร่งการพัฒนาขององค์กร

ความแตกต่างระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวางแผนระยะยาวแบบดั้งเดิม:

อนาคตไม่ได้ถูกกำหนดโดยการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาในอดีต แต่โดยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เช่น การระบุสถานการณ์ อันตราย และโอกาสที่เป็นไปได้ขององค์กรที่สามารถเปลี่ยนแนวโน้มที่มีอยู่ได้

กระบวนการที่ซับซ้อนกว่ามาก แต่ยังนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สำคัญและคาดเดาได้มากขึ้นอีกด้วย

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสถานประกอบการรวมถึงการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันดังต่อไปนี้ ฟังก์ชั่น:

1) การกำหนดกลยุทธ์ระยะยาว อุดมคติพื้นฐาน เป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการพัฒนาองค์กร

2) การสร้างหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

3) เหตุผลและการชี้แจงเป้าหมายหลักของ วิจัยการตลาดตลาด;

4) ดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์และเลือกทิศทางการเติบโตทางเศรษฐกิจของบริษัท

5) การพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดขั้นพื้นฐานและการวางแผนการผลิตแบบบูรณาการ

6) การเลือกยุทธวิธีและการวางแผนวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย

7) การติดตามและประเมินผลหลักการปรับกลยุทธ์ที่เลือกและวิธีการนำไปปฏิบัติ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควบคู่กับการวางแผนทั่วไปมีความพิเศษ หลักการ:

การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเพื่อระบุปัญหาสำคัญที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการทำงานขององค์กร วิเคราะห์ทางเลือกในการพัฒนา ระบุโอกาสในการเปลี่ยนแปลงแนวโน้มใหม่ที่มีอยู่และที่เกิดขึ้นใหม่ ฯลฯ

มุ่งเน้นไปที่ระบบการจัดการที่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรได้อย่างง่ายดาย

การเพิ่มประสิทธิภาพของระยะเวลาในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์

มุ่งเน้นไปที่จุดการเติบโตเชิงกลยุทธ์และพื้นที่ลำดับความสำคัญของการพัฒนาขององค์กรและแผนกต่างๆ

สร้างความมั่นใจในการกระจายอำนาจที่เหมาะสมที่สุดในการวางแผนการจัดการ

ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

ข้อได้เปรียบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือระดับความถูกต้องของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้มากขึ้น ความเป็นไปได้มากขึ้นในการดำเนินการตามสถานการณ์ที่วางแผนไว้สำหรับการพัฒนากิจกรรม นอกจากข้อดีที่ชัดเจนแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียอีกหลายประการที่จำกัดขอบเขตการใช้งาน:

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติแล้วไม่ได้ให้คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับอนาคต ผลลัพธ์ที่ได้คือคำอธิบายเชิงคุณภาพของรัฐที่บริษัทควรมุ่งมั่นในอนาคต ตำแหน่งใดที่สามารถและควรครอบครองในตลาด เพื่อตอบคำถามหลักว่าบริษัทจะอยู่รอดหรือไม่ในอนาคต การแข่งขันต่อไปในอนาคต.

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีอัลกอริธึมที่ชัดเจนในการจัดทำและดำเนินการตามแผน เป้าหมายการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทำได้สำเร็จโดยอาศัยปัจจัยต่อไปนี้:

Øมีความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์สูงของนักวางแผน

เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก

Øนโยบายนวัตกรรมเชิงรุก

Disรวมพนักงานทุกคนขององค์กรในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์

3. กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องใช้การลงทุนทรัพยากรและเวลาจำนวนมากในการดำเนินการ เมื่อเปรียบเทียบกับการวางแผนทางเทคนิคและเศรษฐกิจระยะยาวแบบดั้งเดิม

4. ผลกระทบด้านลบตามกฎแล้วการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความจริงจังมากกว่าการวางแผนระยะยาวแบบเดิมๆ

5. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยตัวมันเองไม่สามารถให้ผลลัพธ์ได้ จะต้องเสริมด้วยกลไกในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

แผนยุทธศาสตร์ของรัฐวิสาหกิจไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีเพียงอย่างเดียวเท่านั้น ควรใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนาและปรับปรุงการคาดการณ์ทางเศรษฐกิจและเศรษฐกิจ การพัฒนาสังคมประเทศ. ในเวลาเดียวกัน การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เชื่อถือได้ระหว่างองค์กรต่างๆ กับหน่วยงานระดับสูงและโครงสร้างพื้นฐานของตลาดควรเป็นไปโดยสมัครใจและเป็นประโยชน์ร่วมกัน

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาบริษัท

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีเทคโนโลยีของตัวเอง กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย ขั้นตอนถัดไป:

การกำหนดภารกิจขององค์กร (บริษัท )

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายในขององค์กร

การพัฒนาและการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกของกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็คือ ฟังก์ชั่นที่สำคัญที่สุดการจัดการเชิงกลยุทธ์. กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้ว ยังรวมถึงการดำเนินกลยุทธ์ การประเมิน และการควบคุมการนำกลยุทธ์ไปใช้

ลองพิจารณาดู องค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์.

1. นิยามพันธกิจขององค์กร

กระบวนการนี้ประกอบด้วยการกำหนดความหมายของการดำรงอยู่ของวิสาหกิจ วัตถุประสงค์ บทบาท และสถานที่ใน เศรษฐกิจตลาด.

ภารกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีความสำคัญต่อกิจกรรมทั้งภายในและภายนอกขององค์กร ภายในองค์กร ภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนช่วยให้พนักงานเข้าใจถึงเป้าหมายขององค์กร และช่วยในการพัฒนาจุดยืนที่เป็นหนึ่งเดียวซึ่งมีส่วนช่วยเสริมสร้างวัฒนธรรมทางธุรกิจขององค์กร ภายนอกองค์กร ภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นอย่างชัดเจนช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์โดยรวมขององค์กรและสร้างภาพลักษณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ อธิบายว่าองค์กรต้องการมีบทบาททางเศรษฐกิจและสังคมอย่างไร และการรับรู้จากลูกค้าต้องการอะไร

การกำหนดภารกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะขึ้นอยู่กับสี่ประการ องค์ประกอบบังคับ:

ประวัติความเป็นมาขององค์กร

Øพื้นที่กิจกรรม

เป้าหมายและข้อจำกัดลำดับความสำคัญ

Øการอ้างสิทธิ์เชิงกลยุทธ์หลัก

2.การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานขององค์กร

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ควรสะท้อนถึงระดับที่ต้องดำเนินกิจกรรมการบริการลูกค้า จะต้องสร้างแรงจูงใจให้กับคนทำงานในบริษัท

ข้อกำหนดต่อไปนี้ใช้กับเป้าหมาย:

Øฟังก์ชันการทำงาน - เป้าหมายจะต้องทำงานได้เพื่อให้ผู้จัดการ ระดับที่แตกต่างกันสามารถเปลี่ยนเป้าหมายที่ตั้งไว้ในระดับการจัดการที่สูงกว่าให้เป็นงานสำหรับระดับที่ต่ำกว่า

การเลือกสรร - เป้าหมายจะต้องให้แน่ใจว่ามีความเข้มข้นของทรัพยากรและความพยายามที่จำเป็น ในเงื่อนไขของทรัพยากรที่จำกัด จะต้องระบุงานการผลิตหลักซึ่งจำเป็นต้องรวมทรัพยากรมนุษย์ การเงิน และวัสดุเข้าด้วยกัน ดังนั้นเป้าหมายควรเลือกสรรมากกว่าครอบคลุม

multiplicity - จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายในทุกด้านที่ความมีชีวิตขององค์กรขึ้นอยู่กับ

Disachievability ความเป็นจริง - เป้าหมายที่ไม่สมจริงนำไปสู่การลดแรงจูงใจของพนักงานไปสู่การสูญเสียทิศทางซึ่งส่งผลเสียต่อกิจกรรมขององค์กร ดังนั้นเป้าหมายควรจะท้าทายมากพอเพื่อไม่ให้พนักงานท้อใจ ในขณะเดียวกันก็ต้องทำได้ กล่าวคือ ไม่เกินความสามารถของนักแสดง

Øความยืดหยุ่น - ความสามารถในการปรับเป้าหมายให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของ บริษัท ในกระบวนการดำเนินการ

การวัดความสามารถในการวัด - ความเป็นไปได้ของการประเมินเป้าหมายทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพทั้งในกระบวนการกำหนดเป้าหมายและในกระบวนการดำเนินการ

Discompatibility - เป้าหมายทั้งหมดในระบบจะต้องเข้ากันได้ เป้าหมายระยะยาวต้องสอดคล้องกับภารกิจขององค์กร และเป้าหมายระยะสั้นต้องสอดคล้องกับภารกิจระยะยาว

Disacceptability - คุณภาพนี้หมายถึงความเข้ากันได้ของเป้าหมายของบริษัทกับผลประโยชน์ของตนเองของเจ้าของและพนักงาน รวมถึงการคำนึงถึงผลประโยชน์ของคู่ค้า ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และสังคมโดยรวม

Øความจำเพาะ - ลักษณะนี้เป้าหมายช่วยในการกำหนดทิศทางที่บริษัทควรดำเนินการอย่างชัดเจน สิ่งที่ต้องได้รับอันเป็นผลมาจากการบรรลุเป้าหมาย กรอบเวลาใดที่ควรดำเนินการ และใครควรดำเนินการ

มีสองแนวทางในกระบวนการวางโครงสร้างเป้าหมายในการวางแผน: แบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจ

1. แนวทางแบบรวมศูนย์ถือว่าระบบเป้าหมายในทุกระดับของลำดับชั้นของบริษัทถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง

2. ด้วยวิธีการกระจายอำนาจ ระดับล่างทั้งหมดจะมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดโครงสร้างร่วมกับผู้บริหารระดับสูง

จากมุมมองของเทคโนโลยีเพื่อยืนยันเป้าหมาย อัลกอริธึมสำหรับการจัดโครงสร้างประกอบด้วยสี่ขั้นตอนต่อเนื่องกัน:

Øการระบุและการวิเคราะห์แนวโน้มในสภาพแวดล้อมภายนอก

Øการกำหนดเป้าหมายสูงสุดของบริษัท

Øการสร้างลำดับชั้นของเป้าหมาย

Øการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคล (ท้องถิ่น)

3. การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสองประการ: สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมจุลภาค (สภาพแวดล้อมทันที)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาครวมถึงการศึกษาอิทธิพลต่อบริษัทขององค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อมเช่น:

สถานะของเศรษฐกิจ

กฎระเบียบทางกฎหมาย

กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร

องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม

ระดับวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมของสภาพแวดล้อมทันทีขององค์กรเช่น สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคขององค์กรประกอบด้วยผู้เข้าร่วมตลาดซึ่งองค์กรมีความสัมพันธ์โดยตรงด้วย:

ซัพพลายเออร์ของทรัพยากรและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของตน

ตัวกลาง - การเงิน การค้า การตลาด รัฐบาล โครงสร้างทางเศรษฐกิจ(ภาษี, ประกันภัย ฯลฯ );

สถานประกอบการที่แข่งขันกัน

สื่อ สังคมผู้บริโภค ฯลฯ ซึ่งมีอิทธิพลบางประการต่อการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร

4. การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายในขององค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในทำให้เราสามารถกำหนดได้ ความสามารถภายในและศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย

สภาพแวดล้อมภายในได้รับการศึกษาในด้านต่อไปนี้:

วิจัยและพัฒนา,

การผลิต,

การตลาด

ทรัพยากร,

โปรโมชั่นสินค้า.

การวิเคราะห์ที่ดำเนินการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุภัยคุกคามและโอกาสที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนที่บริษัทมี เพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในในการวางแผนเชิงกลยุทธ์วิธีการเช่น:

วิธีการวิเคราะห์ SWOT

เมทริกซ์ทอมป์สันและสติกแลนด์

เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน ฯลฯ

วิธีที่ใช้กันทั่วไปในการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือวิธีการวิเคราะห์ SWOT สามารถใช้งานได้ตั้งแต่ 1-2 ชั่วโมงถึงหลายวัน ในกรณีแรกจะมีการสรุปข้อสรุปบนพื้นฐานของการสำรวจด่วนในส่วนที่สอง - บนพื้นฐานของการศึกษาเอกสารการพัฒนาแบบจำลองสถานการณ์และการอภิปรายโดยละเอียดเกี่ยวกับปัญหากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในเวลาเดียวกัน การประเมินเชิงปริมาณของจุดแข็งและจุดอ่อนทำให้สามารถจัดลำดับความสำคัญและกระจายทรัพยากรระหว่างด้านต่างๆ ของการเติบโตทางเศรษฐกิจบนพื้นฐานของสิ่งเหล่านี้ ต่อไปจะมีการกำหนดปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแต่ละจุด นี่คือวิธีที่องค์กรเข้าสู่ปัญหา

นอกจากวิธีการศึกษาภัยคุกคาม โอกาส จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทแล้ว ยังสามารถใช้วิธีรวบรวมโปรไฟล์ของบริษัทได้อีกด้วย ด้วยความช่วยเหลือนี้ ทำให้สามารถประเมินความสำคัญสัมพัทธ์ของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมส่วนบุคคลสำหรับบริษัทได้

5. การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ในขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ จะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีที่บริษัทจะบรรลุเป้าหมายและบรรลุภารกิจขององค์กร เนื้อหาของกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่บริษัทพบ เมื่อพัฒนากลยุทธ์ บริษัทมักเผชิญกับคำถามสามข้อ:

1.กิจกรรมประเภทใดที่ควรหยุด

2.อันไหนที่จะไปต่อ

3.ควรเข้าธุรกิจไหน?

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด มีสามทิศทางสำหรับการสร้างกลยุทธ์:

บรรลุความเป็นผู้นำในด้านการลดต้นทุนการผลิต

ความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) บางประเภท

การกำหนดกลุ่มตลาดบางส่วนและการมุ่งเน้นความพยายามของบริษัทในส่วนนี้

6. การเลือกกลยุทธ์

เพื่อตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการระดับสูงต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและแบ่งปันในการพัฒนาบริษัท ดังนั้นทางเลือกเชิงกลยุทธ์จะต้องชัดเจนและไม่คลุมเครือ ในขั้นตอนนี้ จากการพิจารณากลยุทธ์ทั้งหมด ควรเลือกกลยุทธ์ที่ตรงกับความต้องการของบริษัทมากที่สุด

ขั้นตอนที่พิจารณาในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์และรูปแบบการนำเสนอคือ ลักษณะทั่วไปและสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามลักษณะเฉพาะขององค์กรนั้นๆ

การบรรยายนามธรรม. สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - แนวคิดและประเภท การจำแนกประเภทสาระสำคัญและคุณสมบัติ

โครงสร้างและเนื้อหาของแผนยุทธศาสตร์

แนวคิดและเนื้อหาของแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร

เอกสารหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรคือ แผนยุทธศาสตร์. ของเขา โครงสร้างอาจเป็นดังนี้:

คำนำ (สรุป);

1.เป้าหมายขององค์กร

2.กิจกรรมปัจจุบันและวัตถุประสงค์ระยะยาว

3.กลยุทธ์ทางการตลาด

4. กลยุทธ์การใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร

5.กลยุทธ์การผลิต

6.กลยุทธ์ทางสังคม

7. ยุทธศาสตร์การสนับสนุนทรัพยากรการผลิต

8.เชิงกลยุทธ์ แผนทางการเงินรัฐวิสาหกิจ

9.กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา

10.ยุทธศาสตร์ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจต่างประเทศขององค์กร

11.กลยุทธ์การบริหารจัดการ

แอปพลิเคชัน.

คำนำแสดงลักษณะทั่วไปขององค์กร:

Øประเภทของผลิตภัณฑ์ ความสำคัญในแง่ของความสามารถในการแข่งขัน คุณภาพ และความปลอดภัยในการใช้งาน

Øตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาและสำหรับระยะเวลาที่วางแผนไว้

คำอธิบายสั้น ๆ ของศักยภาพของทรัพยากร

ตัวชี้วัดที่สำคัญด้านเทคโนโลยี องค์กร การจัดการ

คำนำควรสั้น มีลักษณะทางธุรกิจ และเฉพาะเจาะจง กำลังมีการพัฒนาในปี พ.ศ วิธีสุดท้ายหลังจากปรับแผนยุทธศาสตร์ทุกส่วนแล้ว

1. ในส่วน "เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร" มีการกำหนดเป้าหมายขององค์กร รูปแบบองค์กรและกฎหมาย กฎบัตรและคุณลักษณะต่างๆ ถูกกำหนดไว้

เป้าหมายทางการเงินที่สำคัญที่สุดในสภาวะตลาดคือ:

ปริมาณการขาย

อัตรากำไร;

อัตราการเติบโตของยอดขายและกำไร

อัตราผลตอบแทนของเงินทุนทั้งหมด (หรือสินทรัพย์ทั้งหมด)

อัตราส่วนกำไรต่อยอดขาย

2. ในส่วน “กิจกรรมปัจจุบันและวัตถุประสงค์ระยะยาว”:

Øเปิดเผยโครงสร้างองค์กรขององค์กร

Øให้ลักษณะของสินค้าที่ผลิต ความสามารถในการแข่งขันในตลาดเฉพาะ

Øแสดงความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก พันธมิตรที่เชื่อถือได้

Øพิจารณาตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ กิจกรรมผู้ประกอบการตลอด 5 ปีที่ผ่านมาและในอนาคต

3. ส่วน “กลยุทธ์การตลาด” ประกอบด้วยการพัฒนาองค์ประกอบดังต่อไปนี้

Øกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ - พัฒนาแล้ว โซลูชั่นมาตรฐาน(แนวทาง) เกี่ยวกับการดัดแปลง การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ และการถอนผลิตภัณฑ์ออกจากตลาด

โปรแกรมที่กำหนดเป้าหมาย - ในการปฏิบัติงานของวิสาหกิจรัสเซีย พวกเขาพัฒนาโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมายเช่น "สุขภาพ", "การเคหะ" ฯลฯ

การคุ้มครองทางสังคมของคนงาน - ขอแนะนำให้องค์กรจัดตั้งค่าชดเชยเพิ่มเติมสำหรับคนงาน ผู้รับบำนาญ ผู้หญิง และมารดาโดยเสียค่าใช้จ่ายจากผลกำไร เพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์และสินค้าที่มีความจำเป็นสูงสุดและมีความต้องการสูงแก่คนงาน

7. หัวข้อ “ยุทธศาสตร์การสนับสนุนทรัพยากรการผลิต” ครอบคลุมถึง:

Øการสนับสนุนทรัพยากรสำหรับการผลิตและ สถานที่แคบในการจัดระบบการใช้ศักยภาพการผลิต

Øการพัฒนากลยุทธ์ใหม่ในการจัดหาทรัพยากรการผลิตทุกประเภท

Øการศึกษาความเป็นไปได้และการประสานงานของมาตรการเพื่อนำกลยุทธ์ใหม่ไปใช้เพื่อรับรองการผลิต

8. ในส่วน "แผนทางการเงินเชิงกลยุทธ์ขององค์กร" จัดทำและกำหนดการใช้ทรัพยากรทางการเงินเพื่อนำกลยุทธ์ขององค์กรไปใช้ สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถสร้างและแก้ไขได้ ทรัพยากรทางการเงินกำหนดการใช้เหตุผลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง การพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินควรนำหน้าด้วยการวิเคราะห์เชิงลึกทางเศรษฐกิจของกิจกรรมขององค์กร รวมถึงการวิเคราะห์ กิจกรรมทางเศรษฐกิจและกำหนดความสามารถทางการเงิน

9. ส่วน "กลยุทธ์ R&D" พิจารณากิจกรรมขององค์กรที่มุ่งสร้างเทคโนโลยีและประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ ส่วนนี้ประกอบด้วยส่วนประกอบต่อไปนี้:

1. การพยากรณ์และการวางแผนทางเทคโนโลยี

2. โครงสร้างการวิจัยและพัฒนา

3. การจัดการด้านการวิจัยและพัฒนา

ลักษณะเฉพาะของงานจำเป็นต้องมีระบบการจัดการที่เพียงพอ ยืดหยุ่น มีความสามารถ วิธีที่ดีที่สุดใช้ศักยภาพคุณสมบัติ มีโครงสร้างองค์กรที่ไม่เป็นทางการ พร้อมปรับโครงสร้างอย่างรวดเร็ว ควบคุมเวลาและประสิทธิภาพการทำงานอย่างเข้มงวด

เมื่อพัฒนากลยุทธ์ การบันทึกการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอย่างทันท่วงทีช่วยให้คุณสามารถลดการสูญเสียหรือรับผลประโยชน์ตามการดำเนินการตอบสนอง มีบทบาทพิเศษในกลไกการดักจับ ระบบข้อมูลซึ่งควรจะเหมือนกันสำหรับระบบควบคุมทั้งหมด

การปฏิรูปเป็นกระบวนการแก้ไขเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่ได้รับการปรับปรุง อย่างไรก็ตาม การปฏิรูปไม่ใช่กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ เนื่องจากไม่ได้กล่าวถึงองค์ประกอบทั้งหมดของกลยุทธ์ แต่เพียงปรับแต่งเท่านั้น

หนึ่งในที่สุด กระบวนการที่ซับซ้อนในกลยุทธ์การจัดการ - นำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ พนักงานองค์กรไม่ได้รับรู้เป้าหมายใหม่อย่างถูกต้องเสมอไปเนื่องจากไม่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพวกเขา นอกจากนี้ ผู้คนยังคุ้นเคยกับการทำงานในสภาวะที่มั่นคง ดังนั้นการแนะนำกลยุทธ์ใหม่จึงต้องเผชิญกับการต่อต้านในส่วนของพวกเขา มีความจำเป็นต้องจัดการแนวต้าน

“ภาคผนวก” มักจะมีเนื้อหาดังต่อไปนี้:

ลักษณะของคู่แข่ง

คำแนะนำ วิธีการ มาตรฐาน คำอธิบายเทคโนโลยี โปรแกรม และสื่อเสริมอื่นๆ

ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการคำนวณ

คำอธิบายประกอบ ฯลฯ

องค์ประกอบและเนื้อหาของส่วนต่อไปนี้ แผนยุทธศาสตร์ โดยประมาณ. ในองค์กรเฉพาะ ผู้จัดการโดยคำนึงถึงคำแนะนำ คำแนะนำระเบียบวิธีการวางแผนสร้างแผนยุทธศาสตร์อย่างอิสระ