การแบ่งงานในสังคมใด ๆ ดำเนินไปในสองทิศทางที่แตกต่างกัน:
1) การแบ่งตามแนวนอนซึ่งแยกความแตกต่างของปริมาณแรงงานทั้งหมดที่ดำเนินการโดยองค์กรออกเป็น "ส่วน" ที่แยกจากกัน งานที่ออกให้กับบุคคลหรือกลุ่ม (แผนก) แต่ละงานสอดคล้องกับจำนวนบุคคลในกลุ่ม และ "ส่วน" ของแต่ละบุคคลสอดคล้องกับความสามารถในการทำงาน ทักษะการทำงาน ฯลฯ
2) การแบ่งงานตามแนวตั้งเกิดขึ้นจากความจำเป็นในการประสานงานการทำงานของบุคคลและกลุ่ม
การจัดการสังคมเป็นกิจกรรมทางสังคมของประชาชนเพื่อประสานการทำงานของบุคคล กลุ่มสังคม องค์กร และสังคมโดยรวม
เมื่อสังคมเติบโตและมีความแตกต่าง กิจกรรมในการจัดการก็กลายเป็นเรื่องยากมากขึ้นที่จะดำเนินการอย่างไม่เป็นมืออาชีพ "แบบสุ่ม" จึงต้องเน้นกิจกรรมการจัดการ แม้จะอยู่ในองค์กรที่แยกจากกัน เพื่อให้การทำงานราบรื่น กิจกรรมการจัดการจะต้องแยกออกจากแรงงานประเภทอื่น ยิ่งไปกว่านั้น การสร้างองค์กรขนาดใหญ่จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการแยกกิจกรรมการจัดการและโครงสร้างการจัดการออกจากโครงสร้างทางเทคนิค เชิงพาณิชย์ และโครงสร้างอื่นๆ ที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขององค์กรนั้นๆ อย่างชัดเจน
นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน พี. ดรักเกอร์ เชื่อว่าการบริหารจัดการเป็นเช่นนั้น ชนิดพิเศษกิจกรรมที่เปลี่ยนฝูงชนที่ไม่เป็นระเบียบให้กลายเป็นกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ มุ่งเน้น และมีประสิทธิผล
มันคือการบริหารจัดการ คุณลักษณะเฉพาะองค์กร เช่น การมีอยู่ของฝ่ายบริหารตลอดจนโครงสร้างและเป้าหมายที่ผลัดกัน กลุ่มสังคมให้กับองค์กร
ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่เท่าใดก็ยิ่งต้องทำงานด้านการจัดการมากขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการจำเป็นต้องมีโครงสร้าง และโครงสร้างดังกล่าวจะเป็นทั้งแนวนอน (เช่น ตำแหน่งหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้อง) และแนวตั้ง (ตำแหน่งผู้จัดการ) (รูปที่ 6)
การแบ่งระดับแนวตั้งของกิจกรรมการจัดการเรียกว่าระดับการจัดการ
องค์กรต้องมีการจัดการกี่ระดับจึงจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ?
คริสตจักรนิกายโรมันคาธอลิกซึ่งมีประชากรหลายร้อยล้านคน มีเพียง 4 ระดับการปกครองระหว่างสมเด็จพระสันตะปาปาและบาทหลวงประจำเขต
กองทัพสหรัฐฯ มี 7 ระดับและ 20 อันดับ โดยแยกเสนาธิการทหารร่วมและพลทหารออกจากเอกชน มีการจัดการ 9 ระดับและ 20 อันดับในกองทัพรัสเซีย
ข้าว. 6. ระดับการจัดการองค์กร
ไม่ว่าระดับการจัดการจะเป็นอย่างไร ผู้จัดการมักถูกแบ่งออกเป็นสามประเภท T. Parsons ตรวจสอบผู้จัดการประเภทนี้จากมุมมองของหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติงานในองค์กร (รูปที่ 7):
ในระดับเทคนิค ผู้คนจะจัดการกับการปฏิบัติงานในแต่ละวันที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานมีประสิทธิภาพโดยไม่หยุดชะงัก
ในระดับบริหาร ผู้จัดการมีส่วนร่วมในการประสานงานและกำกับกิจกรรมของแต่ละหน่วยงานภายในองค์กร
ในระดับสถาบัน ผู้จัดการจะพัฒนาแผนระยะยาว กำหนดเป้าหมาย เช่น ปรับกิจกรรมขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก (ธรรมชาติและสังคม) 
ข้าว. 7. หมวดหมู่ของผู้จัดการ (ตาม I Parsons)
นอกจากนี้ ผู้บริหารทั้งหมดยังแบ่งออกเป็น:
ผู้จัดการระดับล่าง เหล่านี้คือผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ ผู้บังคับบัญชาหลัก ผู้บังคับบัญชาโดยตรงของคนงาน นักแสดง (หัวหน้าคนงาน หัวหน้าแผนก หัวหน้าแผนก ผู้บัญชาการแผนก) นี่คือผู้จัดการส่วนใหญ่ คุณลักษณะเฉพาะของงานคือความตึงเครียดและการเปลี่ยนแปลงการกระทำบ่อยครั้ง ระยะเวลาในการดำเนินการเพื่อการตัดสินใจนั้นสั้น โดยทั่วไปประมาณสองสัปดาห์ จุดเน้นของกิจกรรมของพวกเขาอยู่ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา ในระดับที่น้อยกว่าในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน และแม้แต่น้อยไปที่ผู้บังคับบัญชาของพวกเขา ผู้จัดการระดับกลาง พวกเขาประสานงานและควบคุมการทำงานของผู้จัดการระดับล่าง เมื่อเร็ว ๆ นี้ในทุกองค์กรบทบาทของระดับนี้เพิ่มขึ้นอย่างมากและจำนวนผู้จัดการระดับกลางก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ในบางองค์กร ผู้จัดการระดับกลางแบ่งออกเป็น:
ผู้บริหารระดับกลางระดับสูง
ระดับกลางตอนล่าง
ดังนั้นจึงมีรูปแบบการควบคุมสี่ลิงค์เกิดขึ้น การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเพื่อดำเนินการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ คุณควรมีระดับการจัดการไม่เกินสามหรือสี่ระดับ ดังนั้นในองค์กรขนาดใหญ่และใหญ่มากจึงจำเป็นต้องจัดทำขึ้น วงจรที่ซับซ้อนฝ่ายบริหาร มอบหมายงานแต่ละอย่างให้กับหน่วยงานอิสระ
ตำแหน่งทั่วไปของผู้จัดการระดับกลาง ได้แก่ หัวหน้าแผนก (ในองค์กรการผลิต) คณบดีคณะ (ใน องค์กรการศึกษา) ในกองทัพ - ตำแหน่งเจ้าหน้าที่ทั้งหมดตั้งแต่ร้อยโทถึงพันเอกในโบสถ์ - ถึงบิชอป
ลักษณะงานของผู้จัดการระดับกลางจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับตำแหน่งและประเภทองค์กร ในบางกรณีจะคล้ายกับธรรมชาติของกิจกรรมของผู้จัดการระดับล่าง ในบางกรณีก็เกี่ยวข้องกับงานและความรับผิดชอบของผู้จัดการอาวุโส
บทบาททั่วไปของผู้จัดการดังกล่าวคือการเชื่อมโยงการส่งข้อมูล ซึ่งเป็นบัฟเฟอร์ระหว่างผู้จัดการอาวุโสและระดับล่าง ผู้จัดการระดับกลางใช้เวลาส่วนใหญ่ในการสื่อสารกับผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างคนอื่นๆ
การใช้คอมพิวเตอร์และการพัฒนาอุปกรณ์สำนักงานโดยทั่วไปจะช่วยลดจำนวนผู้จัดการระดับกลาง คอมพิวเตอร์ทำหน้าที่ในการเตรียมข้อมูลเพื่อการตัดสินใจและถ่ายโอนการตัดสินใจไปยังระดับล่าง ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 บริษัท
ด้วยการแนะนำอุปกรณ์สำนักงานของ Krayϲцer ทำให้จำนวนผู้จัดการระดับกลางลดลง 40% โดยไม่ลดประสิทธิภาพการผลิต โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการประเภทนี้จะเป็นประเภทแรกที่จะถูกตัดออกระหว่างการรณรงค์เพื่อลดระบบราชการขององค์กรของรัฐทั้งในรัสเซียและในโลกตะวันตก เธอมักถูกตำหนิถึงความไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรเนื่องจากความล้มเหลวในการปฏิรูป (เช่น Gorbachev ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 - ต้นปี 1990 ในสหภาพโซเวียต)
ผู้จัดการอาวุโสมีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญซึ่งส่งผลกระทบต่อองค์กรโดยรวมหรือบางส่วน ผู้จัดการอาวุโสที่มีอำนาจจะทิ้งร่องรอยของบุคลิกภาพไว้ในกิจกรรมต่างๆ องค์กรทางสังคมไม่ว่าจะเป็นรัฐ พรรคการเมืองหรือบริษัทอุตสาหกรรม บทบาทของพวกเขาในประสิทธิภาพขององค์กรนั้นสูงมากซึ่งในความเป็นจริงแล้วมีความสำคัญอย่างยิ่ง กิจกรรมของพวกเขาเข้มข้นมาก ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถหลีกหนีจากปัญหาทั้งที่บ้านหรือในวันหยุดได้พวกเขาเชื่อมโยงกับจิตใจตลอดเวลาและใช้วิธีการสื่อสาร สัปดาห์การทำงาน 60-80 ชั่วโมงไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับพวกเขา
เราคุ้นเคยกับโครงสร้างของการจัดการทางสังคมแล้ว ตอนนี้เราจะพิจารณาหน้าที่หรือบทบาทของผู้จัดการ
นักสังคมวิทยา G. Mintzberg ระบุบทบาทดังกล่าว 10 ประการ:
ผู้นำหลัก ได้แก่ หัวหน้าเชิงสัญลักษณ์ขององค์กร
ผู้นำ ได้แก่ รับผิดชอบในการจูงใจ กระตุ้นกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา สรรหา และฝึกอบรมพนักงานใหม่
ลิงค์เชื่อมต่อที่ช่วยให้มั่นใจถึงการทำงานของเครือข่ายผู้ติดต่อภายนอกและรับข้อมูล
“ ผู้รับข้อมูล” เป็น“ ศูนย์กลางประสาท” ชนิดหนึ่ง โดยได้รับข้อมูลภายนอกและภายในทั้งหมดซึ่งใช้เพื่อประโยชน์ของธุรกิจ
ผู้เผยแพร่ข้อมูล - ส่งและตีความข้อมูลภายนอกและภายใน
ตัวแทน - ส่งข้อมูลไปยังผู้ติดต่อภายนอกเกี่ยวกับแผนนโยบายการดำเนินการผลงานขององค์กร
ผู้ประกอบการ - แสวงหาโอกาสภายในและภายนอกองค์กร พัฒนาโครงการปฏิรูป ควบคุมโครงการบางโครงการ
ขจัดการละเมิด - แก้ไขการกระทำของแต่ละหน่วย, กำจัด ความขัดแย้งทางสังคมการละเมิดในกิจกรรมขององค์กร
ผู้จัดสรรทรัพยากร
ผู้เจรจาต่อรอง
บุคลิกภาพของแต่ละคนสามารถมีอิทธิพลต่อธรรมชาติของบทบาทได้ แต่ไม่ใช่เนื้อหา G. Mintzberg กล่าว เขาแบ่งบทบาททั้งหมดออกเป็นสามประเภท:
บทบาทระหว่างบุคคลเกิดขึ้นจากสถานะและอำนาจของผู้นำในองค์กรและครอบคลุมขอบเขตของการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คน (ดูบทบาท 1-3)
บทบาทด้านข้อมูลเกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล จากตำแหน่งผู้นำในฐานะศูนย์ประมวลผลข้อมูล (ดูบทบาท 4, 5, 6)
3. บทบาทการตัดสินใจเป็นผลมาจากบทบาทสองประเภทแรก (ดูบทบาท 7-10)
ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกหรือการบริหารคือหัวหน้าของบริษัททำเหมืองถ่านหินขนาดใหญ่ของฝรั่งเศส อองรี ฟาโยล ตัวแทนของโรงเรียนแห่งนี้คือผู้บริหารและผู้จัดการและพยายามบรรลุเป้าหมาย ประสิทธิภาพสูงสุดงานของบริษัทของตน โดยไม่สนใจปัญหาสังคมของคนงานเลย โรงเรียนแห่งนี้ได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันในปี พ.ศ. 2463-2493 เป้าหมายของเธอคือการสร้างหลักการจัดการที่เป็นสากลซึ่งควรให้ความกระจ่างในสองด้าน:
การพัฒนาระบบการจัดการอย่างมีเหตุผลให้กับองค์กร ได้แก่ วิธีที่ดีที่สุดแยกออกเป็นฝ่าย ประสานงานและติดตามการปฏิบัติงานของแต่ละคน
การสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรและพนักงานเช่น การดำเนินการตามแผนและหลักการที่มีเหตุผล
A. Fayol อันเป็นผลมาจากทฤษฎีและ กิจกรรมภาคปฏิบัติกำหนดหลักการบริหาร 14 ประการ:
การแบ่งงาน;
อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ เช่น ที่ใดมีอำนาจก็ต้องมีความรับผิดชอบ
การลงโทษ. การเชื่อฟังและเคารพข้อตกลงระหว่างผู้บริหารและพนักงาน การลงโทษที่ใช้อย่างเป็นธรรม;
เอกภาพของคำสั่ง. คนงานแต่ละคนจะได้รับคำสั่งและรายงานไปยังเจ้านายเพียงคนเดียวเท่านั้น
ความสามัคคีของทิศทาง แต่ละแผนกควรมีแผนเดียวและมีผู้นำหนึ่งคน
การอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ส่วนบุคคลกับผลประโยชน์ทั่วไป
ค่าตอบแทนพนักงาน เงินเดือนที่ยุติธรรม
การรวมศูนย์ เข้าใจว่าเป็นสัดส่วนกับการกระจายอำนาจ
ห่วงโซ่สเกลาร์ กล่าวคือ สัญญาณควบคุมเดียวจากผู้จัดการระดับสูงถึงผู้จัดการระดับล่าง
ลำดับ: ทุกอย่างอยู่ในที่ของมัน;
ความยุติธรรม. การผสมผสานระหว่างความเมตตาและความยุติธรรม
ความมั่นคงในการทำงานให้กับพนักงาน ขาดการหมุนเวียนพนักงาน เช่น เราต้องการคนที่รักษาตำแหน่งไว้ แม้ว่าพวกเขาจะมีความสามารถน้อยกว่าก็ตาม
ความคิดริเริ่ม. การพัฒนาแผนและรับรองการดำเนินการ
จิตวิญญาณขององค์กร สหภาพผู้จัดการและการจัดการอันเป็นผลมาจากการทำงานที่กลมกลืนกัน
หลักการเหล่านี้เป็นพื้นฐานของโรงเรียนการจัดการคลาสสิก (วิทยาศาสตร์)
ในฐานะที่เป็นชุดของบทบาทที่เกี่ยวข้องกันกิจกรรมการจัดการการจัดการทางสังคมถือได้ว่าเป็นกระบวนการที่ไม่ประกอบด้วยพร้อมกัน แต่ในการดำเนินฟังก์ชั่นการจัดการตามลำดับ - การวางแผนองค์กรแรงจูงใจการควบคุม ในกรณีนี้ การจัดการทางสังคมควรเข้าใจว่าเป็นกระบวนการหรือระบบแบบไดนามิกด้วย ข้อเสนอแนะ(รูปที่ 8)
ข้าว. 8. กระบวนการบริหารจัดการสังคม
พิจารณาว่าแต่ละฟังก์ชันถูกนำไปใช้อย่างไรในกระบวนการจัดการ
การวางแผน. หน้าที่นี้จะตัดสินว่าองค์กรมีเป้าหมายอะไร และแผนกใดและบุคลากรควรทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แผนคือทิศทางของความพยายามของสมาชิกทุกคนขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแผนจะต้องดำเนินต่อไปเมื่อเป้าหมายเปลี่ยนไปและอนาคตก็ไม่แน่นอน
องค์กร. การจัดระเบียบหมายถึงการสร้างโครงสร้างบางอย่าง องค์ประกอบโครงสร้างแต่ละองค์ประกอบจะต้องได้รับงานที่กระจายไปยังบุคคลเฉพาะ ผู้จัดการมอบหมายงานและอำนาจหน้าที่ ตลอดจนสิทธิ์ในการใช้ทรัพยากรและกระจายความรับผิดชอบในการทำให้งานสำเร็จ การมอบหมายเป็นวิธีหนึ่งของความเป็นผู้นำ ดำเนินงานโดยได้รับความช่วยเหลือจากผู้อื่น
แรงจูงใจ. วัตถุประสงค์ของหน้าที่นี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าสมาชิกขององค์กรปฏิบัติงานตามภารกิจที่ได้รับมอบหมายให้เป็นไปตามแผน แสดงความขยัน และความรับผิดชอบ
ผู้นำมักจะทำหน้าที่จูงใจอยู่เสมอ ไม่ว่าพวกเขาจะตระหนักหรือไม่ก็ตาม กับ ปลาย XVIIIตัวอย่างเช่น ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 เชื่อกันว่ายิ่งมีโอกาสหาเงินมากเท่าไร คนก็จะยิ่งทำงานมากขึ้นเท่านั้น แนวทางการสร้างแรงจูงใจนี้ได้รับการพัฒนาโดยโรงเรียน การจัดการทางวิทยาศาสตร์(พ.ศ. 2428-2463) ผู้ก่อตั้งโรงเรียนแห่งนี้คือ Frederico Taylor, Frank และ Lilia Gilbert เริ่มต้นกิจกรรมของพวกเขาในฐานะคนทำงานธรรมดา ดังนั้นวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์จึงขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์การปฏิบัติงานด้านแรงงานและการระบุประเภทที่มีเหตุผลมากที่สุด ตัวอย่างเช่น เอฟ. เทย์เลอร์ วัดปริมาณแร่เหล็กและถ่านหินที่สามารถยกได้ด้วยพลั่วขนาดต่างๆ อย่างถี่ถ้วน ครอบครัว Gilberts คิดค้นอุปกรณ์ไมโครโครโนมิเตอร์สำหรับบันทึกช่วงเวลาสูงสุด 1/2000 วินาที พวกเขาใช้ร่วมกับกล้องถ่ายภาพยนตร์เพื่อวัดเวลาที่คนงานใช้ไปกับการเคลื่อนไหวแต่ละครั้ง การกระตุ้นแรงงานประกอบด้วยการสร้างบรรทัดฐานที่มีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ที่เป็นไปได้อย่างสมบูรณ์ หากเกินมาตรฐาน คนงานจะได้รับโบนัส
นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน Elton Mayo (พ.ศ. 2423-2492) ในระหว่างการทดลองฮอว์ธอร์นอันโด่งดัง (เกิดขึ้นที่โรงงาน Western Electric ในย่านชานเมืองชิคาโกของฮอว์ธอร์นในปี พ.ศ. 2470-2475) ค้นพบว่าการออกแบบการปฏิบัติงานและ เงินเดือนดีไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลผลิตเสมอไป กองกำลังที่เกิดขึ้นระหว่างปฏิสัมพันธ์ของนักแสดงบางครั้งก็เกินความพยายามของผู้จัดการนั่นคือคนงานมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อแรงกดดันจากสมาชิกในทีมอย่างรุนแรงมากกว่าการปรับปรุงสภาพการทำงาน ผลผลิตไม่ได้เพิ่มขึ้นเมื่อคนอื่นเชื่อว่าพนักงานไม่ควร "ทุ่มเทอย่างเต็มที่" เพื่อที่เงินเดือนของผู้อื่นจะได้ไม่ต้องทนทุกข์ทรมาน ในทางตรงกันข้าม ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้นเพียงเพราะสมาชิกในทีมรู้ว่าตนมีส่วนร่วมในการทดลอง ในเวลาเดียวกัน ผลิตภาพแรงงานแทบไม่ได้รับผลกระทบจากแรงจูงใจดังกล่าวจากโรงเรียนวิทยาศาสตร์การจัดการ เช่น การเปลี่ยนแปลงความถี่ของการพัก การส่องสว่างในสถานที่ทำงาน โบนัสสำหรับการเกินบรรทัดฐาน เป็นต้น กระบวนทัศน์อีกประการหนึ่งในทฤษฎีการจัดการเกิดขึ้นจากการวิจัยของ E. Mayo - สำนักวิชา "มนุษยสัมพันธ์"
ต่อมา การศึกษาของอับราฮัม มาสโลว์ (พ.ศ. 2451-2513) ช่วยให้เข้าใจและเข้าใจถึงความสำคัญของปัจจัย "มนุษย์" ได้ดีขึ้น A. Maslow ได้สร้างสิ่งที่เรียกว่าลำดับชั้น (hierarchy) ที่เรียกว่า ความต้องการของมนุษย์ในแนวตั้ง ซึ่งแสดงลำดับของการเกิดขึ้นของความต้องการที่ตามมาในขณะที่ตอบสนองความต้องการก่อนหน้า (รูปที่ 9) 
ข้าว. 9. ลำดับชั้นความต้องการของมนุษย์ (อ้างอิงจาก A. Maslow)
ความต้องการของมนุษย์โดยเฉพาะ ระดับสูงไม่พอใจเพียงเงินและสภาพการทำงานที่ดีขึ้น ทุกคนต้องการการยอมรับถึงความสำเร็จและคุณงามความดีของเขา สภาพแวดล้อมในการสื่อสารบางอย่างที่เอื้อต่อการบรรลุแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์ของเขา ยิ่งความต้องการวัสดุหลักมีความพึงพอใจมากเท่าใด ผู้คนก็ยิ่งต้องตระหนักถึงความต้องการที่สูงขึ้นเท่านั้น
จากมุมมองของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ แรงจูงใจในการทำงานควรรวมถึงสิ่งจูงใจทางวัตถุไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแรงจูงใจทางศีลธรรมด้วย: การยอมรับอำนาจของคนงานชั้นนำ การปรึกษาหารือกับพวกเขา การสื่อสารโดยตรงระหว่างหัวหน้าและนักแสดง การทำให้รูปแบบการจัดการเป็นประชาธิปไตยและทั่วไป ความสัมพันธ์ในองค์กร ฯลฯ
ควบคุม. มันเป็นเรื่องของไม่เกี่ยวกับสังคมแต่เกี่ยวกับการควบคุมการผลิตซึ่งหมายถึงกระบวนการเปรียบเทียบผลลัพธ์ด้านแรงงานและเป้าหมายที่ตั้งไว้ อย่างไรก็ตาม การควบคุมการผลิตไม่ทางใดก็ทางหนึ่งที่รวมอยู่ในระบบการผลิต กล่าวคือ สังคม ความสัมพันธ์ และในแง่นี้ถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบควบคุมทางสังคม
การควบคุมรวมถึงการแก้ไขแผนเริ่มต้นเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก (ใน สิ่งแวดล้อมในสังคม) หรือ สภาพภายใน. การแก้ไขแผนและเป้าหมายกิจกรรมจะดำเนินการในทิศทางของความสมจริง ความเพียงพอ และการปฏิบัติตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
4. การรวบรวมสถิติของสาธารณรัฐมอลโดวา
ทิศทางพื้นฐานการปรับโครงสร้างสาขาของพืชที่กำลังเติบโตในสาธารณรัฐมอลโดวา
N. Mokanu ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์ อาจารย์ประจำมหาวิทยาลัย Moldavian State Agrarian
คำอธิบายประกอบ วัตถุประสงค์หลักของงานคือการพัฒนาฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของกระบวนการปรับโครงสร้างของภาคเกษตรกรรมและชนบทโดยรวม ดำเนินการในเงื่อนไขของทัศนคติของตลาด ความเหนือกว่าของทรัพย์สินส่วนตัวมากกว่าการผลิต และมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จขั้นสูงสุดในยุโรป สังคมเศรษฐกิจในด้านกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่กำหนด
คำสำคัญ: ภาคเกษตรกรรม ชนบท ห่วงโซ่ต้นทุน การบูรณาการ การปรับโครงสร้างใหม่ ความเสี่ยง ภาคธุรกิจ กระแสเงิน วิธีการสร้างแบบจำลองของระบบบูรณาการ
โครงสร้างองค์กรและข้อมูลของการจัดการองค์กรและบทบาทของพวกเขาในการเพิ่มความเข้มข้นของกระบวนการจัดการ
A. V. Pavlov ผู้อำนวยการ New LyskovskayaKNITTING Factory LLC, Ph.D. สาขาเศรษฐศาสตร์, รองศาสตราจารย์ภาควิชาองค์กรและการจัดการ, NSIEI
คำอธิบายประกอบ บทความนี้ตรวจสอบปัญหาทั่วไปของการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมการจัดการคุณภาพของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโครงสร้างการจัดการองค์กรและผลกระทบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิตและเสนอแนะวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการจัดการ
คำสำคัญ: กระบวนการจัดการ การไหลของข้อมูล โครงสร้างองค์กร ประสิทธิภาพการผลิต ปัจจัยการจัดการ ศักยภาพของข้อมูล
ปัจจุบันในประเทศของเรามีการพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับบทบาทของการจัดการและความจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม แม้จะมีข้อมูลประเภทนี้ไหลเข้ามาอย่างมากมาย แต่องค์กรหลายแห่งก็ไม่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้ สาเหตุหลักประการหนึ่งของสถานการณ์ปัจจุบันประกอบกับการขาดแคลนทรัพยากรประเภทต่างๆ การล้มละลายของลูกหนี้ เป็นต้น คือการที่ผู้จัดการไม่สามารถจัดกระบวนการจัดการอย่างมีเหตุผล ออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการ การไหลของข้อมูลอย่างถูกต้อง และใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิผล
ความเกี่ยวข้องของปัญหานี้เกิดจากสาเหตุต่อไปนี้ ประการแรก ความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของปัจจัยการจัดการในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ต้องใช้ศักยภาพขององค์กรและข้อมูลที่สมบูรณ์มากขึ้น ประการที่สอง ความจำเป็นในการกระชับกิจกรรมการจัดการโดยพิจารณาจากการเติบโตของผลิตภาพแรงงานด้านการจัดการ ประการที่สาม ข้อกำหนดด้านคุณภาพการจัดการที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ประการที่สี่ สิ่งนี้สำคัญอย่างยิ่ง มีปริมาณข้อมูลของบุคลากรฝ่ายบริหารเพิ่มขึ้นอย่างมาก ประการที่ห้าความซับซ้อนของกระบวนการจัดการนั้นเกิดจากความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรและการเพิ่มขึ้นอย่างมากของข้อมูลที่เข้าสู่องค์กร
องค์กรอุตสาหกรรมสมัยใหม่มีความซับซ้อน ระบบการผลิตประเภทองค์กร อย่างหลังหมายความว่าการทำงานของมันถูกกำหนดโดยพฤติกรรมของคนในระบบนี้
ในกระบวนการผลิต ในสภาวะสมัยใหม่ เมื่อระบบการจัดการการผลิตในสถานประกอบการอุตสาหกรรมมีความซับซ้อนมากขึ้นอย่างมาก เมื่อจำนวนหน่วยโครงสร้างที่มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของตนเองเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ก็มีความเสี่ยงที่แท้จริงของความเฉื่อยของระบบและความซ้ำซ้อนของฟังก์ชัน ซึ่งไม่สามารถทำได้ ส่งผลต่อความเร็วและคุณภาพของการดำเนินการกระบวนการจัดการและต่อประสิทธิภาพขององค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแบ่งแยกหน้าที่ของผู้บริหารแต่ละระดับให้ชัดเจนยิ่งขึ้น เพื่อกำหนดหลักการของการเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ระหว่างกัน
ปัญหาสำคัญในการจัดการจัดการคือการสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการองค์กร ในขณะเดียวกันโครงสร้างองค์กรของการจัดการเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลอย่างมากต่องานที่ซับซ้อนและไดนามิกของทั้งองค์กร อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการไม่ควรให้ความสำคัญกับโครงสร้างเพียงอย่างเดียว ดังเช่นที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ ปัญหานี้จะต้องได้รับการพิจารณาร่วมกับผู้อื่นอย่างต่อเนื่อง เช่น การลงทะเบียนและการถ่ายโอนข้อมูล เมื่อออกแบบโครงสร้างองค์กร ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิผลไม่ควรทำให้เกิดความสูญเสียและข้อผิดพลาด ให้ความพึงพอใจในงาน มีสายการรายงานที่ชัดเจน อนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา ให้ความมั่นใจในอนาคต และจัดให้มีสถานะที่แน่นอนและ โอกาสในการเติบโตในอาชีพการงาน ผู้จัดการอาวุโสทุกคนขององค์กรและหัวหน้าฝ่ายบริการเฉพาะขององค์กรนี้ควรพยายามสร้างโครงสร้างการจัดการดังกล่าว ในการดำเนินการนี้ ผู้จัดการจะต้องกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ ลำดับความสำคัญ และสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรตามพื้นฐาน
และไม่ในทางกลับกัน - เพื่อปรับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ให้เข้ากับโครงสร้างที่มีอยู่ ในสถานประกอบการแห่งหนึ่งที่ทำการวิจัย ฝ่ายบริหารได้พัฒนาโปรแกรมเพื่อเอาชนะวิกฤติ เป้าหมายของบริษัทคือการเพิ่มปริมาณการผลิต 10 เท่าในสองปี และในขณะเดียวกันก็ดำเนินนโยบายประหยัดทรัพยากรอย่างแข็งขัน มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรดังต่อไปนี้ ประการแรก เพื่อประหยัดต้นทุน แผนกจัดหาจึงถูกลดขนาดลงเกือบทั้งหมด และพนักงานที่เหลือก็เริ่มรายงานโดยตรงไม่ใช่ต่อผู้อำนวยการฝ่ายการค้า แต่รายงานต่อผู้อำนวยการฝ่ายผลิตด้วย จากผลที่ตามมาทั้งหมดนี้ การหยุดชะงักในการจัดหาวัตถุดิบและวัตถุดิบเริ่มขึ้น ความขัดแย้งระหว่างผู้อำนวยการฝ่ายการค้าและผู้อำนวยการฝ่ายผลิตในเรื่องว่าจะผลิตอะไร จำนวนเท่าใด และเมื่อใด ประการที่สอง เพื่อเพิ่มปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิต มีการจ้างพนักงานใหม่ 4 คนในแผนกขายเพิ่มเติม ฝ่ายการตลาดซึ่งจะต้องศึกษาตำแหน่งของบริษัทในตลาด โอกาสทางการตลาด เป็นต้น และบริการอื่นๆ (เช่น แผนกข้อมูลและการวิเคราะห์ ฯลฯ) ไม่ได้ถูกสร้างขึ้น ส่งผลให้บริษัทมีสต็อกสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้าจำนวนมาก ดังนั้นฝ่ายบริหารไม่เพียง แต่ล้มเหลวในการกำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กรอย่างถูกต้อง แต่ยังล้มเหลวในการดำเนินการ (และอาจมีคนบอกว่าไม่ได้ดำเนินการ) การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการในโครงสร้างองค์กรขององค์กร
P. Drucker เห็นสามวิธีในการกำหนดประเภทของโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นสำหรับองค์กรหนึ่งๆ ได้แก่ การวิเคราะห์กิจกรรม การวิเคราะห์การตัดสินใจ และการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ แท้จริงแล้วมีเพียงการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรอย่างรอบคอบเท่านั้นที่ผู้จัดการสามารถกำหนดได้ว่างานใดที่ต้องทำ งานแต่ละประเภทสามารถรวมเข้าด้วยกันได้อย่างไร และในลักษณะใด
ดังนั้นกิจกรรมแต่ละประเภทจึงต้องสะท้อนให้เห็นในโครงสร้างองค์กร การวิเคราะห์การตัดสินใจช่วยกำหนดประเภทของการตัดสินใจที่ต้องทำ โครงสร้างองค์กรส่วนใด และการมีส่วนร่วมที่ผู้จัดการแต่ละรายควรดำเนินการในการดำเนินการ การวิเคราะห์ความเชื่อมโยงควรช่วยกำหนดว่าผู้จัดการแต่ละคนควรมีส่วนร่วมในการดำเนินโครงการอย่างไร ใครที่เขาควรปฏิบัติ และสิ่งที่ผู้จัดการคนอื่นๆ ควรมีส่วนร่วม หลังจากดำเนินการวิเคราะห์แล้ว ผู้จัดการสามารถเลือกโครงสร้างองค์กรบางประเภทได้
ในทางทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการวิสาหกิจอุตสาหกรรม โครงสร้างการจัดการองค์กรต่อไปนี้ถูกนำมาใช้: โครงสร้างเชิงเส้น เชิงหน้าที่ แนวหน้าที่ หรือแนวหน้าที่ โครงสร้างโปรแกรมเป้าหมาย (โครงการ เมทริกซ์ ฯลฯ) โครงสร้างการจัดการแต่ละโครงสร้างมีข้อดีและข้อเสียบางประการและทางเลือกของโครงสร้างนั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร
โครงสร้างเชิงเส้นใช้หลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาและการรวมศูนย์ จัดให้มีการปฏิบัติงานโดยผู้จัดการหนึ่งคนในทุกหน้าที่ในแต่ละระดับของการจัดการโดยมีสิทธิอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างเต็มที่โดยมีสิทธิในการเป็นเอกภาพในการบังคับบัญชาของหน่วยงานระดับล่างทั้งหมด โครงสร้างประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับการจัดการระดับล่าง: ผู้จัดการไซต์ - หัวหน้าคนงานอาวุโส - หัวหน้าคนงาน โครงสร้างเชิงเส้นปรากฏตัวครั้งแรกในกองทัพ โรมโบราณเมื่อกว่าสองพันปีก่อนและแพร่หลายในสถานประกอบการอุตสาหกรรมเมื่อปลายศตวรรษที่ผ่านมา
ข้อดีของโครงสร้างประเภทนี้คือความเรียบง่ายและต้นทุนต่ำ แต่ก็มีข้อเสียเปรียบอย่างมาก คือ หัวหน้าแต่ละแผนกจะต้องมีความรู้ที่หลากหลาย มีประสบการณ์มากมาย และครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรม
กิจกรรมเนื่องจากไม่ได้ใช้ความช่วยเหลือจากแผนกเฉพาะเพื่อทำหน้าที่บางอย่าง ด้วยเหตุนี้ การจัดสายงานจึงสามารถใช้ได้เฉพาะในองค์กรที่มีกิจกรรมง่ายๆ เท่านั้น หรือโครงสร้างประเภทนี้มีผลกับองค์กรขนาดเล็กเท่านั้น
วันนี้ ระบบเชิงเส้นองค์กรต่างๆ มีน้อยลงกว่าในอดีตมาก ในสภาวะที่ความซับซ้อนและขนาดของกิจกรรมขององค์กรเพิ่มขึ้น ความจำเป็นในการสร้างเครื่องมือการทำงานที่จะทำหน้าที่เฉพาะด้านกลายเป็นเรื่องที่จับต้องได้
โครงสร้างการทำงานขึ้นอยู่กับการแบ่งหน้าที่ระหว่างหน่วยโครงสร้างที่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยระดับล่างทั้งหมด จัดให้มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพนักงานหนึ่งคนไปจนถึงผู้จัดการระดับสูงหลายคนที่ปฏิบัติหน้าที่ของตน ตามกฎแล้วโครงสร้างภายในของแผนกนั้นถูกสร้างขึ้นบนหลักการเชิงเส้น ตัวอย่างเช่น หัวหน้าส่วนรายงานต่อรองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิต การพาณิชย์ และเศรษฐศาสตร์ไปพร้อมๆ กัน โครงสร้างการทำงานได้รับการพัฒนาโดย W. Taylor ในช่วงต้นศตวรรษที่ 20
ภายใต้ระบบนี้ หัวหน้าแผนกปฏิบัติการแต่ละฝ่ายจะออกคำสั่งโดยตรงกับแผนกการผลิตในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญของตน
ข้อดีของระบบนี้คือ เนื่องจากการมีอยู่ของแผนกที่เชี่ยวชาญด้านฟังก์ชันบางอย่าง ทำให้มั่นใจได้ว่าฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องจะดำเนินการในระดับคุณภาพสูง ซึ่งเป็นไปไม่ได้ในกรณีขององค์กรเชิงเส้น ข้อบกพร่อง โครงสร้างการทำงานคือถือว่ามันมีอยู่เป็นจำนวนมาก
คุณภาพของแผนกซึ่งนำไปสู่การเพิ่มต้นทุนของอุปกรณ์ อีกประการหนึ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ลักษณะเชิงลบคือการมีอยู่ของบรรทัดที่มีลำดับชั้นจำนวนมากที่ใช้ส่งคำสั่งซื้อไปยังแผนกการผลิต แทนที่จะเป็นบรรทัดเดียว ดังเช่นกรณีที่มีโครงสร้างเชิงเส้น ภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ บางครั้งนักแสดงอาจได้รับคำสั่งที่ขัดแย้งกัน ซึ่งนำไปสู่การหยุดชะงักของการผลิต
โครงสร้างการทำงานไม่ธรรมดามากนัก และมีความสำคัญทางทฤษฎีและประวัติศาสตร์มากกว่าเชิงปฏิบัติ
ด้วยเหตุผลเหล่านี้ เนื่องจากการประนีประนอมระหว่างทั้งสองระบบ - เชิงเส้นและเชิงฟังก์ชัน - วิธีการใหม่ขององค์กรจึงเกิดขึ้น เรียกว่าโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น
โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นนั้นขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามความสามัคคีของการบังคับบัญชา การสร้างเชิงเส้นของหน่วยโครงสร้าง และการกระจายฟังก์ชันการจัดการระหว่างกัน ใช้หลักการของลัทธิรวมศูนย์ประชาธิปไตย ซึ่งในการเตรียมการและการอภิปรายในการตัดสินใจจะดำเนินการร่วมกัน และการตัดสินใจและความรับผิดชอบจะดำเนินการโดยผู้นำคนแรกเท่านั้น
มันสังเคราะห์คุณสมบัติที่ดีที่สุดของโครงสร้างเชิงเส้น (เส้นที่ชัดเจนของผู้ใต้บังคับบัญชา การรวมศูนย์การจัดการไว้ในมือเดียว) และโครงสร้างการทำงาน (การแบ่งงาน การเตรียมการตัดสินใจที่มีคุณสมบัติเหมาะสม) มันเกิดขึ้นในรัฐศักดินาและจากนั้นก็แพร่หลายในกองทัพโดยมีสำนักงานใหญ่เกิดขึ้นและในการผลิตโดยมีผู้เชี่ยวชาญเข้ามา โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นเป็นโครงสร้างที่พบบ่อยที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับระดับผู้บริหารระดับกลาง ในระดับล่างของการจัดการความสัมพันธ์เชิงเส้นตรงของการอยู่ใต้บังคับบัญชาเป็นเรื่องปกติมากกว่าและในระดับบน - ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่
การผสมผสานที่ลงตัวการจัดการเชิงเส้นและการทำงานในระบบการจัดการเป็นงานสำคัญในการสร้างโครงสร้างการจัดการ
ข้อเสียของระบบฟังก์ชันเชิงเส้น ได้แก่:
จำนวนและความซับซ้อนของการเชื่อมต่อทางธุรกิจเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดเมื่อเทียบกับเพียงอย่างเดียว องค์กรสาย;
ช่องทางการสื่อสารอาจมีข้อมูลที่จำเป็นในการประสานงานสายงานและพนักงานมากเกินไป ซึ่งจะทำให้ประสิทธิภาพของฝ่ายบริหารลดลง
ต้นทุนการจัดการที่เพิ่มขึ้น ความไม่สมดุลระหว่างต้นทุนการจัดการและขนาดของกิจกรรม
สำหรับองค์กรอุตสาหกรรมที่ดำเนินงานในโหมดเสถียร ได้แก่ องค์กรที่สร้างการผลิตผลิตภัณฑ์แบบอนุกรมและผลิตภัณฑ์จำนวนมาก พัฒนาอย่างเท่าเทียมกัน และไม่ประสบกับอิทธิพลร้ายแรงจาก สภาพแวดล้อมภายนอกการเชื่อมต่อแนวนอนถูกสร้างขึ้นมาเป็นระยะเวลาค่อนข้างนาน และกฎระเบียบมักจะไม่ต้องการการแทรกแซงที่สำคัญจากหน่วยงานระดับสูง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ โครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้นค่อนข้างมีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันหากเกิดสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานสำหรับกิจกรรมนี้ องค์กรอุตสาหกรรมต้องใช้แนวทางพิเศษในการตัดสินใจและการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากบริการต่างๆ เพื่อจุดประสงค์นี้ เสถียรภาพของการทำงานของโรงงานผลิตอาจหยุดชะงัก สถานการณ์ดังกล่าวรวมถึง ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สำคัญ การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในด้านเทคโนโลยี เทคนิค
การปรับอุปกรณ์ทางเทคนิค การสร้างใหม่ การปรับเป้าหมายใหม่ การแก้ปัญหาการออกแบบดั้งเดิมหรือที่ซับซ้อนโดยเฉพาะ ปัญหาทางเทคโนโลยีและเศรษฐกิจ การเกิดขึ้นของพวกมันจำเป็นต้องมีการแจกจ่ายสิ่งที่มีอยู่อย่างมีนัยสำคัญ การเชื่อมต่อแนวนอนหรือสร้างเป็นเวอร์ชันใหม่ ในสภาวะดังกล่าวทำให้เกิดความคล่องตัวและ ระบบไดนามิกการประสานงานข้ามสายงานของงานการจัดการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อรวมความพยายามที่หลากหลายและต่างกันของการจัดการโรงงานผลิตแต่ละระดับไว้ในโปรแกรมเดียวซึ่งการดำเนินการนั้นอยู่ภายใต้การบรรลุเป้าหมายเฉพาะบางประการ
การแก้ปัญหาประเภทนี้ที่ประสบความสำเร็จสามารถทำได้ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการองค์กรที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งร่วมมือกับโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นเสริม แต่ไม่เหมือนกัน โครงสร้างการจัดการดังกล่าวตามวัตถุประสงค์และรูปแบบการทำงานเรียกว่าการกำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม
ดังที่ทราบ คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคือมุ่งเน้นไปที่การจัดการที่มีการประสานงานในทุกด้านของกิจกรรมของการผลิตและสิ่งอำนวยความสะดวกทางเศรษฐกิจที่ค่อนข้างอิสระแต่ละแห่ง - การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตหลักหรือเสริม แผนกโลจิสติกส์ ฯลฯ ตรงกันข้ามกับซอฟต์แวร์เชิงฟังก์ชันเชิงเส้น โครงสร้างเป้าหมายถูกสร้างขึ้นเพื่อจัดการการใช้งานใดๆ งานพิเศษหรือกลุ่มงานที่ในเนื้อหาไปไกลกว่าปกติ กิจกรรมมาตรฐานของทั้งหมดหรือกลุ่มของแผนกของวัตถุที่ได้รับการจัดการ และแน่นอนว่าจัดให้มีการบรรลุเป้าหมายที่ไม่ได้มาตรฐานที่แน่นอน
เมื่อพิจารณาว่าโครงสร้างการจัดการที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรมได้รับการออกแบบและดำเนินการจริงภายในกรอบของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นที่กำหนดไว้ โครงสร้างที่มีอยู่ การเชื่อมต่อในแนวตั้งความเป็นผู้นำและการอยู่ใต้บังคับบัญชายังคงอยู่ ดังนั้นการเชื่อมโยงของหน่วยการจัดการตลอดจนบุคคลของบุคลากรฝ่ายการจัดการเกี่ยวกับการดำเนินการตามโปรแกรมเป้าหมายกับแผนกและผู้ดำเนินการทั้งหมดที่รวมอยู่ในโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นจึงเป็นหน้าที่หลักประการแรก สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความสามัคคีของทิศทางในส่วนของผู้จัดการของสถานที่ที่ได้รับการจัดการเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนปกติและโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมายพิเศษ ในทางกลับกัน ความสามัคคีของการจัดการทำให้การทำงานของออบเจ็กต์ที่ได้รับการจัดการมีเสถียรภาพมากขึ้น และไม่เสี่ยงต่ออิทธิพลจากสภาพแวดล้อมภายนอก
โครงสร้างองค์กรที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรมเริ่มถูกนำมาใช้ในช่วงต้นทศวรรษที่ 50 ในสหรัฐอเมริกาและสหภาพโซเวียตสำหรับการดำเนินการด้านนิวเคลียร์และ โครงการอวกาศและแพร่หลายไปในบริษัทต่างชาติขนาดใหญ่
กระบวนการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรที่กล่าวถึงข้างต้นบ่งชี้ว่าในสถานประกอบการอุตสาหกรรมมีกระบวนการเพิ่มความซับซ้อนของระบบการจัดการที่เกิดจากการพัฒนาการผลิต การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและข้อมูลและโครงสร้างการจัดการควรมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงคุณภาพและ ลักษณะเชิงปริมาณการจัดการเพื่อเพิ่มความเข้มข้นของกระบวนการจัดการเอง
ใน ปีที่ผ่านมาการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการมีลักษณะเป็นเชิงปริมาณเป็นส่วนใหญ่ - การแบ่งชั้นของหน่วยงานใหม่เมื่อปัญหาใหม่และฟังก์ชันการจัดการปรากฏขึ้น สิ่งนี้นำไปสู่
ในหลายองค์กรหลายแผนกจัดการกับหน้าที่เดียวกัน ซึ่งแต่ละแผนกมุ่งมั่นเพื่อความเป็นอิสระและมักจะแก้ไขปัญหาเดียวกัน ผลที่ตามมาของบริการการผลิตตามหน้าที่ที่แตกต่างกันและปิดเช่นนี้กำลังทำให้ตัวเองรู้สึก ในการแสวงหาความเป็นอิสระบริการด้านการใช้งานบางครั้งก็ลืมเกี่ยวกับผลประโยชน์ของบริการการผลิตหลักซึ่งในความเป็นจริงแล้วควรใช้งานได้ ทั้งหมดนี้นำมารวมกันนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรต่างๆ มีพนักงานที่ยุ่งยากเกินสมควร จุดอ่อนหลักคือการใช้งานน้อยเกินไปและขาดการประสานงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
หนึ่งในคุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการที่เหมาะสมที่สุดคือ จำนวนที่น้อยที่สุดขั้นตอนและการเชื่อมโยง เนื่องจากจะช่วยลดเวลาในการส่งข้อมูลและลดต้นทุนในการบำรุงรักษาบุคลากรฝ่ายบริหาร ด้วยเหตุนี้ ระบบควบคุมจึงควบคุมได้ง่ายขึ้น เส้นทางการไหลของข้อมูล และเวลาในการตัดสินใจจึงลดลง ยิ่งมีลำดับชั้นน้อยลงในโครงสร้างการจัดการ โอกาสในการกระจายความรับผิดชอบก็น้อยลง ดังนั้นการกำหนดองค์ประกอบและความสัมพันธ์ของหน่วยการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่และจำนวนขั้นตอนจึงเป็นหนึ่งในภารกิจหลักในการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร
ดังนั้นปัญหาทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นและปัญหาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างองค์กรของการจัดการจึงลดประสิทธิภาพการจัดการลงอย่างมาก ในเวลาเดียวกันการจัดการที่มีประสิทธิภาพเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการจัดการที่องค์กร (ในแง่ของเวลาแรงงานทรัพยากรวัสดุและต้นทุนอื่น ๆ ) บรรลุเป้าหมายได้อย่างเหมาะสมที่สุด (เพิ่มปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขายเพิ่มผลกำไรจากการขายปล่อยประเภทใหม่ ของผลิตภัณฑ์)
การเปิดการผลิตใหม่ การลดต้นทุน ฯลฯ) พร้อมทั้งสร้างเงื่อนไขในการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของการจัดการจำเป็นต้องมีการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรอย่างแข็งขันเพื่อเพิ่มความเข้มข้นของกระบวนการจัดการ ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าประสิทธิผลของการทำงานของโครงสร้างข้อมูลและกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการขึ้นอยู่กับวิธีการสร้างโครงสร้างองค์กรขององค์กรอย่างเหมาะสมที่สุด ดังนั้นเพื่อที่จะกระชับกระบวนการจัดการในองค์กร สิ่งแรกที่จำเป็นคือการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการองค์กรและข้อมูลนั่นคือเพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
การวิจัยโดยผู้เชี่ยวชาญและผลการวิจัยของเราเองได้แสดงให้เห็นว่า เวทีที่ทันสมัยผู้จัดการเข้าใจว่าเพื่อที่จะแก้ไขปัญหาที่องค์กรต้องเผชิญนั้นจำเป็นต้องเพิ่มผลผลิตของแรงงานผู้บริหาร กล่าวคือเพื่อเพิ่มจำนวนการตัดสินใจด้านการจัดการที่ปราศจากข้อผิดพลาดต่อหน่วยเวลา แต่สำหรับเรื่องนี้ผู้จัดการจะต้องมีข้อมูลในขณะที่ทำการตัดสินใจ คุณภาพสูงซึ่งควรได้รับการรับรองโดยโครงสร้างข้อมูลที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพซึ่งรับประกันการแลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กร
โครงสร้างองค์กรกำหนดล่วงหน้าจำนวนบริการและแผนกในองค์กรและกำหนดการเชื่อมต่อข้อมูลระหว่างกันล่วงหน้า ทั้งหมดการเชื่อมต่อเหล่านี้ ความเร็วของข้อมูลที่ส่งผ่าน ช่องทางข้อมูล. ดังนั้นโครงสร้างองค์กรและข้อมูลของฝ่ายบริหาร
กำหนดระดับความเข้มข้นของกิจกรรมการจัดการในองค์กรอุตสาหกรรม
แน่นอนว่าสินค้าโภคภัณฑ์ที่มีค่าที่สุดในปัจจุบันก็คือข้อมูล มูลค่าการใช้ของผลิตภัณฑ์นี้ตามมาจากบทบาทพื้นฐานของข้อมูลสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการจัดการ และต้นทุนจะแสดงเป็นต้นทุนที่เกิดขึ้นสำหรับการรวบรวม การประมวลผล และการส่งผ่าน ข้อมูลเป็นผลิตภัณฑ์ภายในขององค์กรอุตสาหกรรมและคุณภาพของผลิตภัณฑ์นี้จะต้องเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องหากผู้จัดการสนใจที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ แต่ตามที่ระบุไว้ข้างต้น ปริมาณข้อมูลในองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น เมื่อพัฒนาโครงสร้างข้อมูลจึงจำเป็นต้องคำนึงถึงหลักการจัดการตาม "ข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบน" สาระสำคัญอยู่ที่ความจริงที่ว่าผู้จัดการควรได้รับเฉพาะข้อมูลที่ต้องมีการตัดสินใจและเมื่อมีข้อมูลเกี่ยวกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงสถานะของวัตถุควบคุมโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดความไม่แน่นอนของสถานะนี้ในการลด ระดับเอนโทรปี ดังนั้น กระบวนการควบคุมสันนิษฐานว่ามีความเป็นไปได้ที่จะเกิดความไม่ตรงกันในวัตถุที่ถูกควบคุม โดยที่ไม่มีประเด็นใดที่จะพูดถึงการควบคุม แต่เนื่องจากความจำเป็นในการควบคุมเกิดขึ้นเมื่อได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบน ดังนั้น ยิ่งปรากฏบ่อยเท่าใด หน้าที่ของหน่วยงานกำกับดูแลก็จะยิ่งซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น
ดังนั้นความจำเป็นในการทำให้กระบวนการจัดการเข้มข้นขึ้นทำให้เกิดความต้องการของผู้จัดการสำหรับข้อมูลคุณภาพสูง และเพื่อเร่งการแลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กร ซึ่งจะนำมาซึ่งความซับซ้อนและการปรับปรุงเพิ่มเติม
การพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรและสารสนเทศ
องค์กรทั้งโครงสร้างข้อมูลของการดำเนินธุรกิจและบทบาทของพวกเขาในการเพิ่มความเข้มข้นของกระบวนการจัดการ
A. V. Pavlov ผู้อำนวยการของ "โรงงานถัก New Lyskovsky" ซึ่งเป็น caadiddte แห่ง eeconmic ssiencce ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของ NGIEI
คำอธิบายประกอบ ในบทความจะพิจารณาปัญหาทั่วไปของการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมการบริหาร, ฝีมือในการตัดสินใจด้านการบริหาร, โครงสร้างการจัดการการจัดการและอิทธิพลที่มีต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทางอุตสาหกรรม, นำเสนอวิธีการตามประสิทธิภาพของกระบวนการจัดการ
คำสำคัญ: กระบวนการบริหารจัดการ กระแสข้อมูล โครงสร้างองค์กร ประสิทธิภาพการผลิต ปัจจัยด้านการบริหาร ศักยภาพของข้อมูล
การก่อตัวของบริการให้คำปรึกษาข้อมูลในอุตสาหกรรมเกษตร
T.V. Rogozhina ผู้สมัคร NGIEI
คำอธิบายประกอบ บทความนี้กล่าวถึงการก่อตัวของข้อมูลและบริการให้คำปรึกษาในศูนย์อุตสาหกรรมเกษตร มีการระบุความจำเป็นในการสร้างข้อมูลและบริการให้คำปรึกษาสำหรับศูนย์อุตสาหกรรมเกษตร มีการบันทึกความเกี่ยวข้องของข้อมูลและกิจกรรมให้คำปรึกษาในกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรของประเทศ
คำสำคัญ: กิจกรรมข้อมูล การให้คำปรึกษา ศูนย์ให้คำปรึกษา
โครงสร้างข้อมูลเป็นหนึ่งในโครงสร้างที่มีความเกี่ยวข้องและมีเทคโนโลยีมากที่สุด ปัญหาที่ซับซ้อนการบริหารราชการสมัยใหม่ โครงสร้างข้อมูลที่ทำหน้าที่เป็นกรอบของระบบบริหารรัฐกิจมีอิทธิพลต่อสถานะของหัวเรื่องและวัตถุ การใช้งานฟังก์ชันพื้นฐาน การเลือกรูปแบบและวิธีการความสัมพันธ์กับสาธารณะ เรื่องของการจัดการ - ชุมชนสังคมที่มีการจัดโครงสร้างซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้นำและมีอิทธิพลต่อวัตถุเพื่อถ่ายโอนไปยังรัฐใหม่ - ใช้ข้อมูลของรัฐบาลเป็นทรัพยากรหลักสำหรับอิทธิพลของการจัดการ วัตถุควบคุมคือชุมชนทางสังคมที่มีโครงสร้างซึ่งยังใช้ข้อมูลและการทำงานภายใต้อิทธิพลกำกับของวัตถุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน กลไกและเทคโนโลยีที่ช่วยให้มั่นใจว่าปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัตถุกับวัตถุมีประสิทธิผลจะรวมอยู่ในโครงสร้างข้อมูลเป็นรูปแบบและประเภทของการเชื่อมต่อ
ในระบบการจัดการก่อนหน้าของสังคมเผด็จการ โครงสร้างข้อมูลถูกครอบงำและครอบงำแบบดั้งเดิมซึ่งถูกสร้างขึ้นภายใต้อิทธิพลของอุดมการณ์ของรัฐที่ครอบงำและโดดเด่นด้วยศรัทธาอย่างไม่มีเงื่อนไขของเจ้าหน้าที่ทุกระดับและประชากรพลเรือนในความจริงของ บทบัญญัติ วิสัยทัศน์ทางอุดมการณ์ด้านเดียวของความเป็นจริงนำไปสู่การก่อตัวของระบบข้อมูลที่ขัดแย้งกันภายใน ซึ่งทำลายพื้นฐานสำหรับความเข้าใจแบบองค์รวมของกระบวนการทางสังคมและการเมือง สิ่งนี้นำไปสู่การเลือกข้อเท็จจริงและข้อมูลด้านเดียวอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้โดยเครื่องมือการจัดการและการเกิดข้อผิดพลาดร้ายแรง ในส่วนของประชากรพลเรือน การปราบปรามข้อเท็จจริงที่น่ารังเกียจ การบิดเบือนข้อมูล และการปรุงแต่งสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่แท้จริง ทำให้เกิดความเป็นคู่ของจิตสำนึกสาธารณะ เมื่อมีสิ่งหนึ่งที่อยู่ในความคิด อีกอย่างคือคำพูด และหนึ่งในสามในกิจกรรมที่แท้จริง
ลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ทางการเมืองสมัยใหม่คือมีการเปลี่ยนแปลงจากโครงสร้างรวมศูนย์อย่างเคร่งครัดไปสู่การแบ่งอำนาจออกเป็นหลายสาขาจากอุดมการณ์รัฐเดียวไปสู่พหุนิยมทางการเมืองจากเทคโนโลยี "มนุษย์" แบบเก่าของคำพูดและการเขียนไปจนถึง การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างแพร่หลายการก่อตัวของโครงสร้างข้อมูลที่ทันสมัย รัฐบาลควบคุม.
การบริหารราชการในฐานะที่เป็นกิจกรรมการบริหารและการบริหารของอุปกรณ์ถือเป็นเชิงบวก การจัดระเบียบและ กิจกรรมสร้างสรรค์หน่วยงานนิติบัญญัติผู้บริหารและตุลาการ พวกเขาดำเนินการต่อไป พื้นฐานทางกฎหมายหน้าที่ทางเศรษฐกิจ สังคมวัฒนธรรม และการบริหารการเมือง การใช้งานฟังก์ชันข้างต้นอย่างมีประสิทธิภาพนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีโครงสร้างข้อมูลที่แยกย่อย ยืดหยุ่น และไดนามิก
เพื่อป้องกันการแบ่งแยกอำนาจจากการถูกละเมิด ข้อผิดพลาด และสมัครเล่น จะต้องมีความสมดุลในการครอบครองข้อมูลและ ความรู้ทางสังคม. ดังนั้นฝ่ายบริหารประธานาธิบดี รัฐบาล และรัฐสภาสองสภา สหพันธรัฐรัสเซียรวบรวมทรัพยากรวัสดุการเงินและการบริหารและชี้นำพวกเขาไปสู่การสร้างโครงสร้างข้อมูลของการบริหารราชการ การสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูลของประเทศมีความซับซ้อนจากปัจจัยต่างๆ เช่น ขอบเขตทางภูมิศาสตร์ โครงสร้างพื้นฐานที่มีการพัฒนาไม่เพียงพอ สถานะการเปลี่ยนผ่านของเศรษฐกิจ การล่มสลายของระบบคุณค่าแบบเก่า และความรู้คอมพิวเตอร์ที่ต่ำของประชากร
โครงสร้างข้อมูลสมัยใหม่ของรัสเซียประกอบด้วยข้อมูล ทรัพยากรสารสนเทศ ซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์และโทรคมนาคม เครือข่ายและระบบข้อมูล ธนาคารและฐานข้อมูล ปัญญา เทคโนโลยีสารสนเทศบุคลากรที่มีความเป็นมืออาชีพสูงมั่นใจในการสร้างและใช้งาน
ข้อมูลที่หมุนเวียนในกลไกของรัฐบาลในระดับรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคเป็นข้อมูลประเภทที่ซับซ้อนและหลากหลาย มีปริมาณมาก เนื้อหาหลากหลาย และโดดเด่นด้วยความแปรปรวนในไดนามิก ส่วนสำคัญเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งและการดำเนินการตามอิทธิพลของฝ่ายบริหาร อีกประการหนึ่งที่มีความสำคัญไม่น้อยคือเป็นการแสดงออกถึงความสัมพันธ์ระหว่างกลไกของรัฐกับความต้องการและผลประโยชน์ของพลเมืองหลายล้านคน
การไหลของข้อมูลทั้งหมดที่รวมอยู่ในกระบวนการสื่อสารการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:
1) ข้อมูลที่หมุนเวียนภายในหน่วยงานของรัฐ
2) การไหลเวียนของข้อมูลระหว่างหน่วยงานภาครัฐในระดับต่างๆ
3) การไหลของข้อมูลระหว่างส่วนควบคุมและวัตถุควบคุมในสภาพแวดล้อมข้อมูลภายนอก
การเคลื่อนย้ายข้อมูลถูกควบคุมโดยโครงสร้างการจัดการพิเศษ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นหน่วยโครงสร้างภายในและภายนอกหน่วยงานของรัฐ พวกเขาจัดให้มีกิจกรรมการติดตาม รวบรวมข้อมูลสำหรับการพัฒนาแบบจำลองและทางเลือกสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ได้แก่ศูนย์ข้อมูลและวิเคราะห์ ฝ่ายประชาสัมพันธ์ ศูนย์ข่าว ระบบสืบค้นข้อมูล หน่วยงานข้อมูล คณะกรรมการสถิติ และสื่อมวลชน
วันนี้ในระบบบริหารสาธารณะทัศนคติต่อบริการการวิเคราะห์ในระดับรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญและความเข้าใจในสาระสำคัญของงานวิเคราะห์และผู้เชี่ยวชาญกำลังขยายตัว บทบาทของความเชี่ยวชาญประเภทต่างๆ ได้รับการเสริมสร้างความเข้มแข็งโดยเฉพาะ - กฎหมาย เศรษฐศาสตร์มหภาค ระหว่างประเทศ วิทยาศาสตร์และเทคนิค อาชญากรรม ฯลฯ
ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่จากบริการการวิเคราะห์ของรัฐบาลกลางถือว่ากิจกรรมการวิเคราะห์เป็นกระบวนการและขั้นตอนของกิจกรรมทางปัญญาที่มีสัญญาณของความคิดสร้างสรรค์ ช่วยให้สามารถสร้างข้อมูลใหม่ ระบุปัญหาที่ซ่อนอยู่หรือแง่มุมต่างๆ และนำเสนอ วิธีการแหวกแนวการตัดสินใจของพวกเขา ทั้งหมดนี้ช่วยให้เราลดการค้นหาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและเวลาในการตัดสินใจเชิงบวกได้
ผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูลและบริการการวิเคราะห์ในฝ่ายบริหารระดับภูมิภาคใส่เนื้อหาที่แตกต่างกันมากในแนวคิดของ "กิจกรรมการวิเคราะห์":
การให้ข้อมูลกระบวนการจัดการ
การเรียนรู้คอมพิวเตอร์เพื่อการพิมพ์
การสร้างระบบสารสนเทศและเทคโนโลยีอ้างอิง
ข้อมูลระดับภูมิภาคและบริการวิเคราะห์ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภท:
บริการชั้นหนึ่งมีส่วนร่วมในการจัดระเบียบทรัพยากรข้อมูลและสร้างไฟล์อ้างอิงที่เหมาะสมสำหรับสิ่งนี้ (ข้อมูลทางกฎหมาย จดหมายจากผู้อยู่อาศัยในภูมิภาค ใบรับรองต่างๆ และเอกสารเกี่ยวกับสถานการณ์ที่จัดทำโดย วิธีการแบบดั้งเดิม).
บริการชั้นสองมีส่วนร่วมในการประมวลผลเชิงวิเคราะห์โดยใช้ฐานข้อมูล ("สื่อ", "สถิติ", "การปฏิรูป", สร้างระบบข้อมูลเทศบาล)
บริการชั้นสามพัฒนาเทคโนโลยีการวิเคราะห์และการทดลองเพื่อรองรับสถานการณ์ฉุกเฉิน รวมถึงการรณรงค์การเลือกตั้ง
การดำเนินงานปกติของบริการด้านการวิเคราะห์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับเท่านั้น อาชีวศึกษาหัวหน้าแผนกเหล่านี้ แต่ยังมาจากผู้จัดการอาวุโสทางอ้อม - ผู้ว่าราชการจังหวัดนายกเทศมนตรีและผู้ช่วยผู้ช่วยเลขานุการสื่อมวลชนผู้จัดการธุรกิจผู้จัดการแผนกองค์กร ที่นี่เป็นไปได้ที่จะดูถูกดูแคลนบทบาทของการวิจัยเชิงวิเคราะห์ในขั้นตอนของการพิจารณาปัญหาในระดับภูมิภาคและวิธีการแก้ไข, ความเชี่ยวชาญด้านเดียวของหน่วยวิเคราะห์, การตรวจสอบเชิงวิเคราะห์ของปัญหาปัจจุบันเท่านั้น, การจัดบุคลากรให้บริการด้านการวิเคราะห์กับผู้เชี่ยวชาญเพียงโปรไฟล์เดียว ( นักเศรษฐศาสตร์ นักสังคมวิทยา ผู้บริหาร) การเคลื่อนย้ายข้อมูลถูกควบคุมโดยโครงสร้างการจัดการพิเศษ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นหน่วยโครงสร้างภายในและภายนอกหน่วยงานของรัฐ พวกเขาจัดให้มีกิจกรรมการติดตาม รวบรวมข้อมูลสำหรับการพัฒนาแบบจำลองและทางเลือกสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร องค์ประกอบหลัก ได้แก่ โครงสร้างองค์กรต่างๆ ซึ่งแบ่งออกเป็นข้อมูลและการวิเคราะห์ (ศูนย์และแผนกการวิเคราะห์) ข้อมูลและการอ้างอิง (บริการข่าว แผนกข้อมูลและอ้างอิง) ข้อมูลและเทคนิค (ระบบดึงข้อมูล บริการคอมพิวเตอร์) สื่อมวลชน ( โทรทัศน์ วิทยุ วารสาร) รวมถึงฝ่ายประชาสัมพันธ์ ศูนย์ข่าว สำนักข่าว, คณะกรรมการสถิติ ฯลฯ
ในการสนับสนุนข้อมูลของหน่วยงานของรัฐ สิ่งสำคัญที่สุดคือบริการข้อมูลและการวิเคราะห์ กิจกรรมการวิเคราะห์มี "อยู่ภายใน" ในกระบวนการจัดการ ปัญหาเกี่ยวกับองค์กร เทคนิค และบุคลากรได้รับการแก้ไขที่นี่ พวกเขาเป็นผู้ระบุและกำหนดความต้องการข้อมูลของฝ่ายบริหารเพื่อการจัดการ งานของศูนย์ข้อมูลและการวิเคราะห์จะกำหนดความครอบคลุมที่ถูกต้องและครบถ้วนที่สุดของหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้กับหน่วยงานของรัฐหรือพนักงานแต่ละรายโดยคำนึงถึงลักษณะข้อมูลเฉพาะของระดับผู้บริหารแต่ละรายโดยกำหนดพื้นฐานและประเภทของความรับผิดชอบของพนักงานของ เครื่องมือสำหรับการจัดหาและประมวลผลข้อมูล
ใน ระบบที่ทันสมัยในการบริหารรัฐกิจ ทัศนคติต่อการบริการวิเคราะห์ในระดับรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ความเข้าใจในสาระสำคัญของงานเชิงวิเคราะห์และงานผู้เชี่ยวชาญกำลังขยายตัว บทบาทของความเชี่ยวชาญประเภทต่างๆ ได้รับการเสริมสร้างความเข้มแข็งโดยเฉพาะ - กฎหมาย เศรษฐศาสตร์มหภาค ระหว่างประเทศ วิทยาศาสตร์และเทคนิค อาชญากรรม ฯลฯ
ผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูลและศูนย์วิเคราะห์ได้รับการฝึกอบรมที่สถาบันปัญหาการจัดการของ Russian Academy of Sciences และผ่านการฝึกงานที่ศูนย์วิเคราะห์ภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียและศูนย์ภาวะเศรษฐกิจ
งานของศูนย์ข้อมูลและการวิเคราะห์ประกอบด้วย:
ข้อมูลและการติดตามวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง สิ่งแวดล้อม และอาชญากรรมในภูมิภาค
การวิเคราะห์ การวินิจฉัย การสร้างแบบจำลอง และการพยากรณ์กระบวนการจัดการ
การค้นหาและตรวจหาปัญหาในด้านของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคตลอดจนวิธีการแก้ไข
การตรวจสอบการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่สำคัญที่สุด โครงการลงทุน
การเตรียมการและการให้เหตุผลตามข้อมูลของทางเลือกในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจและเหตุผล
การจัดทำการคาดการณ์ การทบทวนเชิงวิเคราะห์ และรายงานย้อนหลัง
สถานที่ให้บริการข้อมูลและการวิเคราะห์ในระบบการบริหารราชการสมัยใหม่สามารถพิจารณาได้โดยใช้ตัวอย่างงานของแผนกข้อมูลและการวิเคราะห์ของเจ้าหน้าที่สภาสหพันธ์ หน้าที่หลักคือการให้การสนับสนุนงานของสภาสหพันธ์อย่างมีประสิทธิภาพและเชิงวิเคราะห์
สภาสูงของรัฐสภารัสเซียหรือสภาสหพันธรัฐไม่ผ่านกฎหมาย แต่เพียงอนุมัติหรือปฏิเสธข้อความที่สภาดูมารับรองเท่านั้น การปฏิบัติหน้าที่นี้อย่างมีประสิทธิผลจำเป็นต้องมีการปฏิสัมพันธ์อย่างสม่ำเสมอระหว่างสภาสหพันธรัฐและ State Duma และหากจำเป็นกับหน่วยงานของรัฐอื่น ๆ ในทุกขั้นตอนของการจัดทำร่างกฎหมาย ดังนั้นจึงทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างระบบสหพันธรัฐของรัฐบาลกับหน่วยงานของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธ์ หอการค้าก่อตั้งขึ้นจากผู้นำคนปัจจุบันขององค์กรที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธ์ ได้แก่ จากผู้ปฏิบัติงานที่ต้องเผชิญอย่างต่อเนื่องในภูมิภาคของตนด้วยปัญหาทางเศรษฐกิจสังคม การเมือง และปัญหาอื่นๆ ที่หลากหลาย ผู้นำระดับภูมิภาคได้รับโอกาสมีส่วนร่วมโดยตรงในการจัดทำนโยบายของหน่วยงานรัฐบาลกลาง และการตัดสินใจในระดับรัฐบาลกลางที่เห็นด้วยกับพวกเขาจะได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติมเมื่อนำไปใช้ในภูมิภาคของรัสเซีย
สภาสหพันธ์ยังมีส่วนร่วมในโครงการปฏิสัมพันธ์กับรัฐสภาของประเทศอื่นและกับองค์กรระหว่างประเทศ
ในเรื่องนี้งานหลักของกิจกรรมการวิเคราะห์คือเพื่อให้แน่ใจว่าหน้าที่ทั้งหมดของสภาสหพันธ์ - ในแง่ของการก่อตัวของนโยบายรัฐทางเศรษฐกิจและสังคมทั้งภายในและภายนอก
สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคืองานวิเคราะห์สมาชิกสภาสหพันธ์โดยมีวัตถุประสงค์และ ข้อมูลที่สมบูรณ์จำเป็นต้องทำการตัดสินใจโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของสหพันธรัฐรัสเซีย
ต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้ สายพันธุ์ที่สำคัญข้อมูล:
เรื่อง สถานการณ์ในพื้นที่ที่ร่างพระราชบัญญัติกำหนด
เกี่ยวกับแนวคิดของกฎหมายที่หยิบยกขึ้นมาระหว่างการทำงานใน State Duma;
ตำแหน่งและผลประโยชน์ของอาสาสมัครของสหพันธ์คำนึงถึงขอบเขตเท่าใดในร่างกฎหมายฉบับสุดท้าย
ผลที่ตามมาทั้งเชิงบวกและเชิงลบจากการนำไปปฏิบัติอาจนำไปสู่
ฝ่ายข้อมูลและการวิเคราะห์ของสภาสหพันธ์ทำงานในหลายด้าน:
เตรียมเอกสารการวิเคราะห์และข้อมูลสำหรับสมาชิกของสภาสูง
เผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับประเด็นเร่งด่วนที่สุดโดยทันที
มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพิจารณาคดีของรัฐสภาทั้งหมด
จัดให้มีการเผยแพร่ Analytical Bulletin เมื่อวันที่ ประเด็นสำคัญความประพฤติของสภาสหพันธ์
พัฒนาข้อมูลและรายงานการวิเคราะห์เกี่ยวกับปัญหาที่สำคัญที่สุดและมีแนวโน้มในการรับรองการฟื้นตัวของเศรษฐกิจ การพัฒนาสหพันธ์ การปรับปรุงกฎหมายพื้นฐานที่สร้างระบบ
แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับร่างกฎหมายที่จัดทำขึ้นโดยริเริ่มทางกฎหมายโดยสมาชิกของสภาสหพันธ์
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แผนกข้อมูลและการวิเคราะห์ของสภาสหพันธ์มีส่วนร่วมในองค์กรและข้อมูลและการสนับสนุนการวิเคราะห์ของฟอรัมเศรษฐกิจเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ซึ่งจัดขึ้นตามความคิดริเริ่มของสภาสหพันธ์และสมัชชาระหว่างรัฐสภาของรัฐสมาชิกของเครือจักรภพ รัฐเอกราช. แผนกได้พัฒนาข้อมูลและสื่อการวิเคราะห์ที่จำเป็นทั้งหมดหัวข้อ “ โต๊ะกลม" ถึง ครบรอบหนึ่งร้อยปีในระหว่างการประชุมสมัชชารัฐสภาโลกแผนกได้เตรียมข้อมูลที่อนุญาตให้ประชาคมโลกสามารถนำเสนอกิจกรรมที่หลากหลายของสภาสหพันธ์และบทบาทของสภาในชีวิตของรัสเซียได้อย่างเต็มที่ยิ่งขึ้น
กิจกรรมของศูนย์ข้อมูลและการวิเคราะห์เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับบริการกดซึ่งเป็นองค์ประกอบใหม่ที่สำคัญไม่น้อยของโครงสร้างข้อมูลสำหรับกระบวนการบริหารสาธารณะ
แง่มุมหนึ่งของการแบ่งงานคือการแบ่งออกเป็นผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นเวลานานในวรรณกรรมของเรา การจัดการถือเป็นประเภทของสังคมและการเมืองเท่านั้น กิจกรรมทางกฎหมาย. ปัจจุบันกิจกรรมของผู้นำถือเป็นความเป็นมืออาชีพ กล่าวคือ การบริหารจัดการซึ่งมีลักษณะทางจิตวิทยา จริยธรรม และการสอนเป็นของตัวเอง กิจกรรมของผู้จัดการถูกกำหนดให้เป็นประเภทของงานผู้บริหารและธุรการมืออาชีพในสาขาความสัมพันธ์ด้านการบริหารจัดการ
ความเป็นผู้นำหมายถึงสามารถจัดการบุคลากร ทรัพยากรทางเศรษฐกิจ และเวลาที่องค์กรต้องบรรลุเป้าหมาย งานบางอย่าง. ผู้นำทีมในสังคมของเราคือพนักงานที่มีการกำหนดหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบไว้อย่างชัดเจนตลอดจน หลักการทางวิชาชีพงาน. การแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพความเป็นผู้นำทั้งในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติเริ่มต้นด้วยการศึกษาหน้าที่ของผู้นำ ฟังก์ชั่นในกรณีนี้คือชุดของงานที่เป็นเนื้อเดียวกันซึ่งทำซ้ำและต้องแก้ไขเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมในชีวิตปกติ ระบบบางอย่างและการถ่ายโอนจากรัฐหนึ่งไปอีกรัฐหนึ่งซึ่งสอดคล้องกับข้อกำหนดของ Klimov E.A. จิตวิทยาอาชีพเบื้องต้น - อ.: วัฒนธรรมและกีฬา, 2553. - หน้า 165. .
มีการจำแนกประเภทของหน้าที่การจัดการหลายประเภท โดยใช้เกณฑ์ที่แตกต่างกัน นักวิจัยหลายคนพูดคุยเกี่ยวกับการทำงาน โดยพิจารณาจากขั้นตอนของวงจรการจัดการตามลำดับ แนวทางนี้เริ่มต้นโดยผู้ก่อตั้งองค์กรวิทยาศาสตร์ด้านแรงงานในตะวันตก A. Fayol ซึ่งระบุองค์ประกอบต่อไปนี้ของสิ่งที่เรียกว่าการดำเนินการด้านการบริหาร: การมองการณ์ไกล องค์กร; คำสั่งการประสานงานการควบคุม Ilyin E. จิตวิทยาที่แตกต่างของกิจกรรมทางวิชาชีพ / อี. อิลยิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2554. - หน้า 243. .
นักวิจัย Yu.S. Tikhomirov แสดงรายการหน้าที่ของผู้จัดการดังนี้: การจัดระบบการจัดการการเลือกเป้าหมาย การวางแผนการพยากรณ์ ข้อมูล การตัดสินใจ กิจกรรมองค์กรและกิจกรรมมวลชน ควบคุม; การประเมินประสิทธิภาพการจัดการ Ilyin E. จิตวิทยาที่แตกต่างของกิจกรรมทางวิชาชีพ / อี. อิลยิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2554. - หน้า 245. .
ปะทะ Afanasyev ตั้งชื่อหน้าที่การจัดการหลักดังต่อไปนี้: การพัฒนาและการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร; องค์กร; กฎระเบียบและการปรับปรุง การบัญชีและการควบคุม ในรายการนี้ ผู้เขียนได้เพิ่มฟังก์ชันอีกหนึ่งฟังก์ชันที่แทรกซึมอยู่ในวงจรการจัดการทั้งหมดโดยรวม นี่คือหน้าที่ในการรวบรวมและประมวลผลข้อมูล Omarov A.M. หัวหน้างาน; สะท้อนถึงรูปแบบการบริหารจัดการ - ฉบับที่ 2, เสริม. - ม.: การเมือง. 2553. - หน้า 168. .
ปะทะ Afanasyev และ Yu.S. Tikhomirov มุ่งเน้นไปที่ทฤษฎีสัมพัทธภาพของการแก้ปัญหาฟังก์ชันที่กล่าวมาข้างต้นโดยแบ่งเป็นวงจรการจัดการ เนื่องจากในทางปฏิบัติการจัดการจริง ฟังก์ชันทั้งหมดเหล่านี้เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดและการพึ่งพาซึ่งกันและกัน
นักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยา (ไม่เหมือนกับผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ) เมื่อเน้นย้ำถึงหน้าที่ของผู้จัดการ ให้ใช้พื้นฐานสำหรับการจำแนกประเภทไม่เพียงแต่วงจรการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงโครงสร้างทั้งหมดของกิจกรรมของผู้จัดการในทีมงานด้วย ผู้จัดการไม่เพียงแต่จะถือว่ามีบทบาทในการบริหารเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงความรับผิดชอบทางสังคมและการศึกษาที่หลากหลายที่เขาปฏิบัติด้วย
เมื่อพิจารณาแผนภาพโครงสร้างทั่วไปของหน้าที่ของผู้จัดการในระบบองค์กรแล้ว หน้าที่ทั่วไปและหน้าที่พิเศษจะแตกต่างกัน ฟังก์ชั่นการจัดการทั่วไป:
1. การดำเนินการตามการตัดสินใจของหน่วยงานภาครัฐ
2. การกำหนดเป้าหมายและทิศทางหลักของกิจกรรมตลอดจนโอกาสในการพัฒนาองค์กรทีมงานและการผลิตโดยรวม
3. การสร้างทีมงานที่เหนียวแน่นและมีประสิทธิภาพ
4. การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรที่มีเหตุผล
5. การกระจายความรับผิดชอบตามหน้าที่ ทรัพยากรที่มีอยู่ และเงินทุนภายในทีม
6. การพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ องค์กรที่มีประสิทธิภาพแรงงานและการจัดการ Borozdina O.Yu. การพัฒนา การสนับสนุนระเบียบวิธีการประเมินและ การใช้เหตุผลศักยภาพแรงงานของบริษัท: บทคัดย่อของผู้เขียน โรค…. ปริญญาเอก เทคโนโลยี วิทยาศาสตร์ - โคสโตรมา, 2010. - หน้า 11. .
หน้าที่พิเศษ ได้แก่ การวางแผนเศรษฐกิจ บุคลากร เทคโนโลยี และการบริหารจัดการ
หน้าที่การวางแผนเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับ:
1. การกำหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์และวัสดุ ติดตามความพร้อมและการใช้งาน
2. การประสานงานทั่วไปของกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้มั่นใจว่าการใช้ทรัพยากรบุคคล ทรัพยากร อุปกรณ์ อุปกรณ์มีประสิทธิผล
3. การพยากรณ์สิ่งที่เรียกว่าปัญหาคอขวดที่เป็นไปได้และการวางแผนมาตรการเพื่อกำจัดปัญหาดังกล่าว
4. การควบคุมตนเองในการทำงานของคุณ
5. การวางแผนสังคมการผลิตโดยทั่วไป Dushkov B.A. จิตวิทยาการทำงาน วิชาชีพ สารสนเทศและ กิจกรรมขององค์กร: พจนานุกรม / ปริญญาตรี ดุชคอฟ, A.V. โคโรเลฟ ปริญญาตรี Smirnov - M.: โครงการวิชาการ, 2553 - หน้า 151. .
หน้าที่บุคลากรเกี่ยวข้องกับ:
1. การจัดบุคลากรและการจัดการทั่วไปของบุคลากรในการปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่
2. การจัดระเบียบงานเพื่อศึกษาบุคลากรและกำหนดโอกาสในการนำไปใช้งานต่อไป
3. จัดให้มีการฝึกอบรมขั้นสูงแก่บุคลากร เงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดแรงงานและความปลอดภัย
4. การพัฒนาระบบแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา
5. การขจัดความขัดแย้งทางอุตสาหกรรม
6. การดูแลบริการส่วนบุคคลสำหรับปัญหาของพนักงานเหมือนกัน - ป.152. .
หน้าที่ด้านเทคโนโลยีและการจัดการประกอบด้วย:
1. คำจำกัดความของงานและการประเมินสถานการณ์การผลิต
2. การกำหนดวิธีการและวิธีการปฏิบัติงานตามความสามารถของทีมงานฝ่ายผลิต (ปริมาณ คุณสมบัติ เวลา วัสดุ อุปกรณ์)
3. การตัดสินใจ มอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
4. การประสานงานในทีมในองค์กร
5. การควบคุมการดำเนินงานพร้อมคำจำกัดความของงาน
6. การจัดทำปริมาณสำรองที่มีอยู่
7. การประเมิน สรุป การแก้ปัญหา Dushkov B.A. จิตวิทยาการทำงาน วิชาชีพ ข้อมูลและกิจกรรมองค์กร: พจนานุกรม / ปริญญาตรี ดุชคอฟ, A.V. โคโรเลฟ ปริญญาตรี Smirnov - M.: โครงการวิชาการ, 2553 - หน้า 156. .
ดังที่เราเห็นแล้ว หัวข้อของกิจกรรมการจัดการคือการพยากรณ์ การจัดองค์กร การบริหาร การประสานงาน และการควบคุม ความสำคัญอย่างยิ่งในการนำฟังก์ชั่นเหล่านี้ไปใช้นั้นมอบให้กับกระบวนการตัดสินใจ การประสานงาน และการสื่อสารของการผลิตทุกระดับ
โดยทั่วไปกิจกรรมของผู้จัดการจะถูกกำหนดโดยสององค์ประกอบ: การบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบทั่วไปของกิจกรรมของทีมผู้ผลิตและองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานด้านการผลิตซึ่งมีการทำซ้ำแบบวัฏจักร Kolesnikov G. การจัดการเชิงกลยุทธ์และ วัฒนธรรมองค์กร // บุคลากร. - I.: 2010. - ฉบับที่ 3. - หน้า 41. .
ดังนั้น กิจกรรมการจัดการจึงมีหลายระดับและหลากหลาย และมาจากการแก้ปัญหาอย่างต่อเนื่องของชุดปัญหาบางชุด
คุณสมบัติทางจิตวิทยาทั่วไปของกิจกรรมการบริหารจัดการมีความโดดเด่นดังต่อไปนี้:
1. กิจกรรมการจัดการมีลักษณะทางสังคมเทคนิคที่เกี่ยวข้องกับการจัดการและการจัดการระบบเทคนิคและเทคโนโลยีและองค์กรทางสังคมและการผลิต
2. การไกล่เกลี่ยและการควบคุมวัตถุและกระบวนการจริงจากระยะไกล
3. งานและการดำเนินการในการปฏิบัติงานจำนวนมากและหลากหลาย
4. ลักษณะที่ไม่ใช่อัลกอริทึมของการดำเนินการหลายอย่าง ซึ่งเกี่ยวข้องกับการขาดข้อมูลและกิจกรรมในเงื่อนไขที่มักจะเปลี่ยนแปลง
5. การกำหนดส่วนปฏิบัติการที่เข้มงวดตามพารามิเตอร์เวลาของระบบองค์กรโดยรวม
6. ความตึงเครียดทางจิตใจสูงที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ในการตัดสินใจ โปรดทราบว่ากิจกรรมของผู้นำนั้นมีเงื่อนไขทางสังคมในระดับสูงสุด ขึ้นอยู่กับการใช้ข้อมูลทางสังคมอย่างกว้างขวางตลอดจนความรู้ทางสังคมและจิตวิทยาเกี่ยวกับทีมที่ดำเนินการจัดการ Ivanova A. ความตึงเครียดของกระบวนการแรงงาน (องค์กรเศรษฐศาสตร์และแรงงาน) // เศรษฐศาสตร์และการบัญชีแรงงาน - 2553. - ฉบับที่ 11. - หน้า 7. .
การปฏิบัติหน้าที่ตามความสนใจที่หลากหลายของพนักงาน ผู้จัดการแต่ละคนมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของตนตามข้อกำหนดของสังคม เกี่ยวข้องกับพวกเขาในกระบวนการพัฒนาสังคม ในการจัดการและสร้างจิตสำนึกสาธารณะ และรับประกันประสิทธิภาพสูงของพนักงานแต่ละคน
นักวิจัยบางคนตั้งข้อสังเกตว่าประสิทธิผลของผู้นำขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและความมั่นคงของทีมผู้จัดการระดับล่างและคุณภาพของความสัมพันธ์ในทีม Ilyin E. จิตวิทยาที่แตกต่างของกิจกรรมทางวิชาชีพ / อี. อิลยิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2554. - หน้า 164. .
นักวิจัยท่านอื่นๆ เช่น ลพ. Umansky ถือว่ากิจกรรมขององค์กรเป็นสายโซ่สุดท้ายในระบบการจัดการบุคลากร เขาตั้งข้อสังเกตว่าในทีมหลักกิจกรรมความเป็นผู้นำจะรวมกับกิจกรรมขององค์กร อ้างแล้ว - ป.165. .
หน้าที่แรกของกิจกรรมองค์กรคือการบูรณาการของแต่ละบุคคลโดยการทำให้พนักงานคุ้นเคยกับงาน เป้าหมาย การกำหนดวิธีการและเงื่อนไขในการบรรลุเป้าหมาย ตลอดจนผ่านการวางแผน การประสานงาน การทำงานร่วมกันการบัญชีและการควบคุม
ฟังก์ชั่นที่สองคือการสื่อสาร นี่หมายถึงการจัดตั้งการสื่อสารแนวนอนภายในทีมหลักและการสื่อสารแนวตั้งภายนอกกับระดับผู้บริหารระดับสูง
หน้าที่ที่สามและสี่ของกิจกรรมองค์กรคือการฝึกอบรมและการศึกษา (ในความหมายกว้างๆ)
ในแต่ละกิจกรรมขององค์กร หน้าที่ทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นล้วนอยู่ในความสามัคคีและการพึ่งพาอาศัยกัน
อี.อาร์. คุซมิน, ไอ.เค. วอลคอฟ, ยู.โอ. Emelyanov แยกแยะฟังก์ชั่นต่อไปนี้:
1. การบริหาร (คำสั่งงานการประสานงานของการกระทำของแต่ละบุคคลและการควบคุมการดำเนินการ)
2. เชิงกลยุทธ์ (การกำหนดเป้าหมายและเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแผน และการคาดการณ์)
3. ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษา
4. การสื่อสารและกฎระเบียบ
5. การเป็นตัวแทนของกลุ่มในสภาพแวดล้อมภายนอก
6. วินัย;
7. ทางการศึกษา;
8. จิตอายุรเวท Klimov E.A. จิตวิทยาอาชีพเบื้องต้น - อ.: วัฒนธรรมและกีฬา, 2553. - หน้า 193. .
เมื่อวิเคราะห์โครงสร้างของกิจกรรมของผู้จัดการก็จำเป็นต้องคำนึงถึงองค์ประกอบเชิงอัตวิสัยนั่นคือความต้องการของผู้จัดการในกิจกรรมดังกล่าวและการสร้างบนพื้นฐานของระบบความสัมพันธ์กับงานของเขากับตัวเขาเอง ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการอาวุโส ตามการศึกษาพิเศษแสดงให้เห็นว่าตัวบ่งชี้กิจกรรมของผู้จัดการในการสื่อสารและการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาในการแจ้งและการตัดสินใจขึ้นอยู่กับเนื้อหาของงานและประสบการณ์ของผู้จัดการระดับความเป็นอิสระในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง ด้วยเหตุนี้ ด้วยระดับความเป็นผู้นำที่เพิ่มขึ้นในโครงสร้างของกิจกรรมของผู้จัดการ การกระจายองค์ประกอบและหน้าที่ของมันจึงเกิดขึ้นเพื่อขยายความเป็นอิสระในการตัดสินใจ องค์กร Gibson L.: พฤติกรรม โครงสร้าง กระบวนการ / Gibson L., Ivantsevich D. , Donnelly D. - M.: INFRA- M, 2010. - หน้า 105. .
โครงสร้างของระบบสารสนเทศคือการรวบรวมส่วนต่างๆ ของระบบที่เรียกว่าระบบย่อย ระบบย่อยเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่มีลักษณะเฉพาะบางประการ โครงสร้างทั่วไปของระบบสารสนเทศถือได้ว่าเป็นชุดของระบบย่อย โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตของการใช้งาน ในกรณีนี้พวกเขาพูดถึงคุณสมบัติโครงสร้างของการจำแนกประเภทและระบบย่อยเรียกว่าการสนับสนุน (รูปที่ 7.6)
ข้าว. 7.6.
การสนับสนุนทางเทคนิค – นี่คือชุดของวิธีการทางเทคนิคที่มีไว้สำหรับการทำงานของระบบสารสนเทศตลอดจนเอกสารที่เกี่ยวข้องสำหรับวิธีการและกระบวนการทางเทคโนโลยีเหล่านี้ วิธีการทางเทคนิคที่ซับซ้อนมักประกอบด้วยคอมพิวเตอร์รุ่นใดก็ได้ อุปกรณ์สำหรับรวบรวม จัดเก็บ ประมวลผล ส่งและส่งออกข้อมูล อุปกรณ์ส่งข้อมูลและสายสื่อสาร อุปกรณ์สำนักงานและอุปกรณ์ดึงข้อมูลอัตโนมัติ วัสดุการดำเนินงาน ฯลฯ
เอกสารประกอบครอบคลุมถึง: การเลือกวิธีการทางเทคนิคเบื้องต้น, การจัดองค์กรการดำเนินงาน, กระบวนการทางเทคโนโลยีการประมวลผลข้อมูลอุปกรณ์เทคโนโลยี เอกสารสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:
- ทั่วทั้งระบบ รวมถึงมาตรฐานของรัฐและอุตสาหกรรมสำหรับการสนับสนุนด้านเทคนิค
- เฉพาะทางซึ่งประกอบด้วยชุดเทคนิคสำหรับการพัฒนาฮาร์ดแวร์ทุกขั้นตอน
- เชิงบรรทัดฐานและการอ้างอิงที่ใช้ในการคำนวณสำหรับการสนับสนุนทางเทคนิค
จนถึงปัจจุบัน มีรูปแบบหลักสองรูปแบบในการจัดการสนับสนุนทางเทคนิค (รูปแบบการใช้วิธีการทางเทคนิค) ได้แก่ แบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจบางส่วนหรือทั้งหมด
การสนับสนุนทางเทคนิคแบบรวมศูนย์ขึ้นอยู่กับการใช้คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่และศูนย์คอมพิวเตอร์ในระบบสารสนเทศ
การกระจายอำนาจของวิธีการทางเทคนิคเกี่ยวข้องกับการนำระบบย่อยที่ใช้งานได้ไปใช้ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลโดยตรงในที่ทำงาน
คณิตศาสตร์และ ซอฟต์แวร์ เป็นคอลเลกชัน วิธีการทางคณิตศาสตร์แบบจำลองอัลกอริทึมและโปรแกรมสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของระบบสารสนเทศตลอดจนการทำงานปกติของวิธีการทางเทคนิคที่ซับซ้อน เครื่องมือซอฟต์แวร์ประกอบด้วย: เครื่องมือสำหรับการสร้างแบบจำลองกระบวนการควบคุม งานการจัดการทั่วไป วิธีการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ สถิติทางคณิตศาสตร์, ทฤษฎีการเข้าคิว ฯลฯ
ซอฟต์แวร์ประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ทั้งระบบและผลิตภัณฑ์พิเศษ ตลอดจนเอกสารทางเทคนิค ซอฟต์แวร์ระบบทั่วไปประกอบด้วยโปรแกรมเชิงซ้อนของโปรแกรมที่มุ่งเน้นผู้ใช้ซึ่งออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาการประมวลผลข้อมูลทั่วไป พวกเขาทำหน้าที่ในการขยาย ฟังก์ชั่นคอมพิวเตอร์ การควบคุมและการจัดการการประมวลผลข้อมูล
ซอฟต์แวร์พิเศษคือชุดของโปรแกรมที่พัฒนาขึ้นระหว่างการสร้างระบบข้อมูลเฉพาะ ประกอบด้วยแพ็คเกจซอฟต์แวร์แอปพลิเคชัน (APP) ที่ใช้โมเดลที่พัฒนาแล้วซึ่งมีระดับความเพียงพอที่แตกต่างกันซึ่งสะท้อนถึงการทำงานของวัตถุจริง
เอกสารทางเทคนิคสำหรับการพัฒนาซอฟต์แวร์จะต้องมีคำอธิบายของงาน งานสำหรับอัลกอริทึม แบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ของปัญหา และตัวอย่างการทดสอบ
การสนับสนุนองค์กร – นี่เป็นชุดของวิธีการและหมายถึงการควบคุมปฏิสัมพันธ์ของคนงานด้วย วิธีการทางเทคนิคและระหว่างกันเองอยู่ในกระบวนการพัฒนาและปฏิบัติการระบบสารสนเทศ
การสนับสนุนทางกฎหมาย – ชุดของบรรทัดฐานทางกฎหมายที่กำหนดการสร้าง สถานะทางกฎหมายและการทำงานของระบบสารสนเทศที่ควบคุมขั้นตอนการรับ แปลง และใช้ข้อมูล เป้าหมายหลักการสนับสนุนทางกฎหมายคือการเสริมสร้างหลักนิติธรรม การสนับสนุนทางกฎหมายรวมถึงกฎหมาย กฤษฎีกา มติของหน่วยงานของรัฐ คำสั่ง คำแนะนำ และเอกสารกำกับดูแลอื่นๆ ของกระทรวง กรม องค์กร และหน่วยงานท้องถิ่น การสนับสนุนทางกฎหมายสามารถแบ่งออกเป็นส่วนทั่วไปที่ควบคุมการทำงานของระบบข้อมูลใดๆ และส่วนท้องถิ่นที่ควบคุมการทำงานของระบบเฉพาะ การสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับขั้นตอนการพัฒนาระบบสารสนเทศรวมถึงกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง ความสัมพันธ์ตามสัญญาผู้พัฒนาและลูกค้าและ กฎระเบียบทางกฎหมายการเบี่ยงเบนไปจากสัญญา การสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับขั้นตอนการทำงานของระบบสารสนเทศประกอบด้วย: สถานะของระบบสารสนเทศ สิทธิ หน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากร ข้อกำหนดทางกฎหมายของกระบวนการจัดการบางประเภท ขั้นตอนการสร้างและใช้ข้อมูล ฯลฯ
ระบบข้อมูลจะมีโครงสร้างเหมือนกันเสมอ และถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าด้วยโรงงานผลิตใดๆ พร้อมด้วยเทคนิคการจัดการใดๆ ข้อมูลจะถูกรวบรวม จัดเก็บ อัปเดต ประมวลผล และส่งผ่าน
การเติบโตของปริมาณการผลิตและความซับซ้อนของโครงสร้างการจัดการทำให้ปริมาณข้อมูลที่ผู้จัดการต้องประมวลผลเพิ่มขึ้นเพื่อตัดสินใจและพัฒนาทีม การเร่งพลวัตในการผลิตจำเป็นต้องลดเวลาที่ใช้ในการประมวลผลข้อมูลและพัฒนาคำสั่งเพิ่มเติม การเชื่อมต่อข้อมูลของหัวหน้าองค์กรสามารถแสดงได้ในรูปแบบของแผนภาพต่อไปนี้ (รูปที่ 7.7)
ข้าว. 7.7.
การกำหนดความต้องการข้อมูลถือเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพข้อมูลและคำแนะนำ เมื่อพิจารณาถึงความต้องการข้อมูลคุณต้องสร้าง ขั้นต่ำที่จำเป็นความรู้ทางการเมือง เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ธรรมชาติ เทคนิค สังคม และอื่นๆ ที่สมาชิกแต่ละคนในทีมต้องมีเพื่อปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้เกิดประโยชน์สูงสุด ตลอดจนรูปแบบ เวลาที่เหมาะสม ช่วงเวลาที่ต้องให้ข้อมูล
ข้อมูลเอาต์พุตจะถูกส่งไปยังนักแสดงเพื่อการตัดสินใจ ข้อมูลภายในขององค์กรแสดงถึงลักษณะต่างๆ ของกิจกรรมทางอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจ มีลักษณะการปฏิบัติงานและสะท้อนถึงผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กร การถ่ายโอนข้อมูลไปยังนักแสดงจะดำเนินการในรูปแบบของคำสั่ง คำแนะนำ โปรแกรม วิธีการ ฯลฯ บทบาทสำคัญในการถ่ายโอนข้อมูลถูกกำหนดให้กับเครื่องมือพิเศษภายใต้หัวหน้า (เลขานุการ ผู้อ้างอิงเลขานุการ ฯลฯ ) ซึ่งถูกเรียกร้องให้รวบรวม ลงทะเบียน จัดเรียง วิเคราะห์ และเตรียมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจ
