มิคาอิล นิโคลาเยฟกรรมการผู้จัดการและเจ้าของร่วมของ บริษัท "Nikolaev and Sons", p. Moldavanskoe (ภูมิภาคไครเมีย, ภูมิภาคครัสโนดาร์)

• วิธีประเมินความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ "การผลิตไวน์ที่ดีที่สุด"
• เทคนิค 4D จะช่วยคุณจัดการกับผู้ที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายระยะยาวของคุณได้อย่างไร

บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์บริษัทคือการวิ่งมาราธอนซึ่งเราจะทดสอบตัวเองในด้านความอดทน ความมีระเบียบวินัย และความสามารถในการมีสมาธิกับสิ่งสำคัญ นี่คือบางส่วน กฎง่ายๆผู้ทรงช่วยเหลือข้าพเจ้าในเส้นทางนี้

ผู้นำจำเป็นต้องมีส่วนร่วมหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของบริษัทบ่อยแค่ไหน? กรรมการส่วนใหญ่ที่สร้าง ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จและที่ปรึกษาด้านการจัดการเห็นพ้องต้องกันในสิ่งหนึ่ง: ในยุคปัจจุบัน - อย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ไม่ใช่ตัวบ่งชี้ถึงความอ่อนแอ แต่ในทางกลับกัน เป็นการบ่งชี้ถึงความอยู่รอดของบริษัท

ในบทความ เราได้รวบรวมแนวทางเชิงกลยุทธ์สี่ประเภท ตัวอย่าง ตลอดจนเทมเพลตและตารางสำหรับกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท

กฎข้อที่ 1 ต้องมีหนึ่งเป้าหมาย

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจที่จะต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายหลักระยะยาวเป้าหมายเดียว แม้แต่สองเป้าหมายก็จะเริ่มขัดแย้งกันไม่ช้าก็เร็วซึ่งอาจนำไปสู่การขาดความพยายามและความสนใจ

ครั้งหนึ่ง เราทำผิดพลาดในการตั้งเป้าหมายระยะยาวสองประการในคราวเดียว: การผลิตไวน์ที่ดีที่สุดในรัสเซีย และการนำบริษัทไปสู่การพึ่งพาตนเอง เราตระหนักได้อย่างรวดเร็วว่ามีความขัดแย้งร้ายแรงระหว่างเป้าหมายทั้งสองนี้ ไม่มีใครสร้างรายได้จากธุรกิจไวน์ในปัจจุบัน เงินก้อนใหญ่ในการผลิตไวน์ระดับพรีเมี่ยม ตามกฎแล้ว บริษัทที่ทำงานให้กับกลุ่มมวลชนและผลิตไวน์จำนวนมากจากวัสดุไวน์นำเข้าจะอยู่ในกลุ่มสีดำ การปลูกองุ่นของคุณเองเพื่อการผลิตก็มีราคาแพง ลำบาก และใช้เวลานานเช่นเดียวกับเรา เมื่อคำนึงถึงข้อโต้แย้งเหล่านี้ เราจึงตัดสินใจกระจายธุรกิจและเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรสูง - คอนญักและแชมเปญ เป้าหมายหลักละทิ้งการผลิตไวน์รัสเซียคุณภาพสูง

วิธีแยกเรื่องด่วนออกจากเรื่องสำคัญ สูตร 4 มิติ

ทุกครั้งที่เกิดเพลิงไหม้อีกครั้ง ให้จดจำลำดับความสำคัญของคุณและเลือกการกระทำที่ถูกต้อง

ลงด้วย! มีหลายสิ่งที่ไม่คุ้มค่าที่จะทำ พูดว่า: “ไม่ ฉันจะไม่ทำอย่างนั้น!” และจงหนักแน่นในการตัดสินใจของคุณ

มอบหมาย หากจำเป็นต้องทำอะไรก็ไม่ต้องทำด้วยมือของคุณเอง ส่งต่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณโดยไม่เสียใจมากนัก

จนกว่าจะถึงเวลาที่ดีขึ้น คุณมีเรื่องสำคัญอยู่ตรงหน้าและคุณจะไม่ส่งต่อให้ผู้อื่น อย่างไรก็ตาม มันก็ไม่คุ้มที่จะทำตอนนี้เช่นกัน เนื่องจากเรื่องนี้ไม่ได้สำคัญขนาดนั้น กำหนดเวลาที่คุณสามารถเริ่มต้นและพักไว้

เอาล่ะ! ทำตอนนี้เลย สิ่งเหล่านี้คืองานและโครงการที่ความสำเร็จจะทำให้คุณเข้าใกล้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์มากขึ้น เริ่มทำงานกับพวกเขาโดยไม่ชักช้า

กฎข้อที่ 2 เป้าหมายควรเฉพาะเจาะจงที่สุด

เราต้องการหน่วยวัดที่จะกลายเป็นตัวบ่งชี้ความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมาย ตัวอย่างเช่น “การเพิ่มการผลิต” เป็นงานที่ค่อนข้างคลุมเครือ แต่ “การเพิ่มการผลิตเป็นสองเท่าในสามปีด้วยการสร้างโรงงานใหม่” นั้นเป็นงานเฉพาะ คุณภาพกลายเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรกของเรา แต่การวัดผลนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากที่ใดที่มีการดิ้นรนระหว่างความดีกับสิ่งที่ดีที่สุด ที่นั่นย่อมมีที่ว่างสำหรับความคิดเห็นส่วนตัวเสมอ เราค้นพบวิธีการวัดของเราเองแล้ว

เราจัดการประชุมระดับวิทยาลัยสี่ครั้งต่อปีเพื่อวิเคราะห์สภาพและคุณภาพของไวน์และไร่องุ่นของเรา มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราเช่นกัน การประเมินภายนอก– ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญด้านตลาดอิสระและหน่วยงานจัดอันดับ ดังนั้นงาน "การปรับปรุงคุณภาพ" จึงสามารถกำหนดได้แตกต่างกัน: ตัวอย่างเช่น "ได้รับคะแนนสูงจากผู้เชี่ยวชาญ" เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เราจึงมีส่วนร่วมในการแข่งขันในอุตสาหกรรมรัสเซียและระดับนานาชาติ ซึ่งไวน์ของเรามักจะได้รับรางวัลใน " ไวน์ที่ดีที่สุดรัสเซีย”

ผลตอบรับจากผู้บริโภคและการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญช่วยให้ก้าวไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างมั่นคง โดยไม่ต้องผูกติดกับผลกำไรระยะสั้น ดังนั้นจึงมีสิ่งล่อใจอยู่เสมอในการลดความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ซึ่งจะไม่ส่งผลกระทบต่อตลาดการขาย ข้อเสนอแนะที่เป็นแรงบันดาลใจให้เราลงทุนในคุณภาพ

• วิธีการตั้งเป้าหมายและถ่ายทอดให้พนักงานแต่ละคนอย่างถูกต้อง

กฎข้อที่ 3 มีความจำเป็นต้องแบ่งเส้นทางสู่เป้าหมายเป็นขั้นตอนที่มีการควบคุม

เมื่อเรากำหนดหน้าที่ของตัวเองในการนำการยึดถือไปสู่ความพอเพียง ฉันได้พัฒนาแผนยุทธวิธีที่ประกอบด้วยประเด็นสำคัญสามประการ

การลดต้นทุนการผลิตเนื่องจากการถอนรากของไร่องุ่นบางส่วนทำให้ผลผลิตไม่มั่นคงและไม่มีศักยภาพในการขาย

การเปลี่ยนสายผลิตภัณฑ์ให้มีการวางตำแหน่งที่ชัดเจนยิ่งขึ้น เราได้ระบุกลุ่มพรีเมียมภายใต้แบรนด์ Lefkadia และกลุ่มเศรษฐกิจที่เรียกว่า Lykuria

การเพิ่มองค์ประกอบส่วนเพิ่มของธุรกิจ เรายังมุ่งเน้นไปที่การผลิตแชมเปญและคอนญักอีกด้วย เพื่อจุดประสงค์นี้ เราจึงซื้อโรงงานไวน์แชมเปญ (ณ สิ้นปี 2557 เราอาจปิดข้อตกลงซื้อกิจการได้) สถานที่ที่ดีที่สุด– โรงงาน “ซอคเดเร”) และเริ่มก่อสร้างโรงงานคอนญัก

แผนนี้มีระยะเวลาสามปี หนึ่งปีในการลดต้นทุน อีกปีในการเปิดตัวสายการผลิตอีกครั้ง ภายในปี 2558 เราวางแผนที่จะสร้างโรงงานคอนญักและพึ่งพาตนเองได้ อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าการคำนวณทั้งหมดจะผ่านการทดสอบของกาลเวลา ตัวอย่างเช่น เราไม่เห็นด้วยกับประเด็นเรื่องการถอนรากถอนโคนไร่องุ่น นอกจากนี้ประสบการณ์ของเรายังไม่ได้ยืนยันว่าการผลิตคอนยัคและแชมเปญนั้นให้ผลกำไรมากกว่าไวน์ ดังนั้นหนึ่งในโซลูชั่นในการนำพาบริษัทไปสู่การพึ่งพาตนเองจึงยังไม่ได้รับการทดสอบอย่างสมบูรณ์

"CEO" สร้างขึ้นโดยคุณและเพื่อคุณ ขอบคุณที่อยู่กับเรา

กฎข้อที่ 4 คุณไม่สามารถยอมแพ้ได้แม้ว่าสถานการณ์จะรุนแรงขึ้นก็ตาม

ไม่ว่าคุณจะวางแผนการกระทำและคำนวณกำหนดเวลาอย่างละเอียดถี่ถ้วนเพียงใด สถานการณ์ที่เป็นกลางอาจเกิดขึ้นซึ่งบังคับให้คุณเลื่อนแผนหรือทำการปรับเปลี่ยนแผน อย่างไรก็ตามคุณควรกลับไปสู่แผนเดิมโดยเร็วที่สุด อย่าถอยจากเป้าหมายหรือก้าวไปสู่เป้าหมายใหม่โดยที่ไม่บรรลุเป้าหมายก่อนหน้า ดังนั้นเราจึงต้องชะลอการก่อสร้างโรงงานคอนญักออกไปเกือบหนึ่งปีเนื่องจากความขัดแย้งระหว่างผู้ถือหุ้น เป็นผลให้ความขัดแย้งได้รับการแก้ไข และเราคาดว่าจะเริ่มการผลิตได้ในปีนี้

• การวางแผนเชิงกลยุทธ์: 7 ขั้นตอนจากแนวคิดสู่การปฏิบัติ

กฎข้อที่ 5 จำเป็นต้องปรับแผน

ปัญหาที่ไม่คาดคิดอาจเกิดขึ้นในระหว่างกระบวนการทำงาน ตัวอย่างเช่น เราไม่ได้ตั้งใจที่จะแยกแบรนด์ด้วยราคา แต่หลังจากขายได้หนึ่งปี หลังจากวิเคราะห์ข้อมูล เราก็พบว่าไวน์พรีเมียมขายได้เร็วพอๆ กับเครื่องดื่มราคาประหยัด เราต้องเอาชนะการต่อต้านของผู้บริโภคที่เชื่อว่าไวน์รัสเซียควรมีราคาถูกและเพิ่มราคาของแบรนด์ระดับพรีเมียม (รุ่นเล็ก) ซึ่งมีราคาค่อนข้างสูงอยู่แล้ว วิธีนี้ทำให้เราเพิ่มการคืนทุนของโครงการโดยการเพิ่มส่วนต่าง สำหรับแบรนด์ที่ประหยัดที่นี่เราถูกบังคับให้ประนีประนอมกับผู้จัดจำหน่ายโดยปรับราคาขายให้เป็นต้นทุนที่ต่ำบนชั้นวางและแบรนด์นี้ก็เริ่มที่จะจ่ายเองเนื่องจากปริมาณ โซลูชันทั้งสองทำงานไปสู่เป้าหมายร่วมกันในท้ายที่สุด นั่นคือแบรนด์ระดับพรีเมียมยังคงเป็นจุดเด่นของบริษัท ในขณะที่โซลูชันราคาประหยัดช่วยให้โปรเจ็กต์สามารถพึ่งพาตนเองได้และลงทุนในไวน์พรีเมียมต่อไป

กฎข้อที่ 6 คุณไม่สามารถปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับความต้องการของทีมได้

เมื่อเราเริ่มดำเนินการส่วนแรกของแผน - ถอนรากไร่องุ่น เราดำเนินการคำนวณอย่างแม่นยำ: ปริมาณสูงสุดที่โรงกลั่นเหล้าองุ่นสามารถใช้ได้คือ 75% ของเถาองุ่นที่ปลูกไว้แล้ว เธอไม่สามารถประมวลผลส่วนที่เหลือได้ทางร่างกาย เมื่อพิจารณาถึงข้อกล่าวอ้างของเราในเรื่องความต้านทานต่อน้ำค้างแข็งและคุณภาพขององุ่นแต่ละพันธุ์ การตัดสินใจลดปริมาณการปลูกก็ชัดเจนสำหรับฉัน การปฏิเสธพันธุ์องุ่นที่ไม่มีท่าว่าจะดีและการถอนรากถอนโคนไร่องุ่นเก่าเพื่อหันไปหาพันธุ์ที่ออกผลและพันธุ์ที่อายุน้อยกว่าถือเป็นแนวทางปฏิบัติที่แพร่หลายทั่วโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสหรัฐอเมริกา อย่างไรก็ตาม เราเผชิญกับการต่อต้านอย่างรุนแรงจากผู้จัดการโครงการและนักปฐพีวิทยาที่เสียใจที่ทำลายผลของความพยายามล่าสุดของพวกเขา เราดำเนินการอธิบายโดยอธิบายว่างานของบริษัทคือการหาเงิน ไม่ใช่แค่การปลูกองุ่นเท่านั้น อย่างไรก็ตาม ทีมงานพยายามอย่างเต็มที่เพื่อรักษาสภาพที่เป็นอยู่ โดยเสนอดูว่าไร่องุ่นจะออกผลดีขึ้นหรือไม่ ปีหน้า. เมื่อถึงเวลานั้น เราปลูกมันมาประมาณห้าปีแล้ว ภาพนี้ชัดเจนสำหรับฉัน และไม่มีประโยชน์ที่จะใช้เวลาและเงินเพื่อพยายามตรวจสอบสิ่งที่ชัดเจน ด้วยเหตุนี้ เราจึงเริ่มทุ่มเทเวลามากขึ้นในการจัดการโครงการส่วนบุคคล ไล่พนักงานที่ต่อต้านการเลิกจ้าง และจ้างผู้ที่มีความปรารถนาเดียวกันกับเราในการทำให้องค์กรสามารถพึ่งพาตนเองได้

มิคาอิล นิโคเลฟสำเร็จการศึกษาจากคณะมนุษยศาสตร์จากมหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนียซึ่งเขาศึกษาโดยเฉพาะภาษาฝรั่งเศสและ ภาษาสเปนและได้รับปริญญาศิลปศาสตรบัณฑิต นอกจากนี้ เขายังลงเรียนหลักสูตรการเงิน การตลาด และการโฆษณาที่ Wharton School และยังสำเร็จการฝึกงานอีกหลายรายการ รวมถึงที่ Deutsche Bank และในแผนกการตลาดที่ FC Barcelona ในปี 2012 เขาได้พัฒนาโครงการสตาร์ทอัพ ExpoPromoter ในเคียฟ และเมื่อเสร็จสิ้นได้เข้าร่วมทีม TicketForEvent ในตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายขายและนักการตลาด ในเดือนมกราคม 2556 เขากลายเป็นหัวหน้านักการตลาดของ บริษัท Lefkadia และในเดือนกันยายน - ผู้อำนวยการทั่วไปบ้านการค้า "Nikolaev และ Sons"

LLC "นิโคลาเยฟและบุตร"
สาขาของกิจกรรม: การผลิตไวน์
จำนวนพนักงาน: 150
พื้นที่ไร่องุ่น: 80 เฮกตาร์
จำนวนพันธุ์องุ่นที่ปลูก: 24
ปริมาณการผลิต: 180,000 ขวดไวน์ พันธุ์ที่แตกต่างกันในปี

อนุญาตให้คัดลอกเนื้อหาโดยไม่ได้รับอนุญาตหากมีลิงก์ dofollow ไปยังหน้านี้

วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทควรประกอบด้วย องค์กรที่เหมาะสมและ ความสำเร็จที่มีประสิทธิภาพเป้าหมายของบริษัท นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดทิศทางการพัฒนาและรับรองการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ของบริษัทในอนาคตอันใกล้นี้

คุณจะได้เรียนรู้:

• มีวิธีการใดบ้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• กลยุทธ์ใดในการบรรลุเป้าหมายของคุณมีประสิทธิภาพมากที่สุด
• วิธีบรรลุเป้าหมายของคุณด้วยความช่วยเหลือจากวัฒนธรรมองค์กรระดับสูงในบริษัท
• การแสดงภาพสามารถช่วยบรรลุเป้าหมายของบริษัทได้อย่างไร
• วิธีบรรลุเป้าหมายด้วยการฝึกไคเซ็น

ต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับแต่ละระดับขององค์กร แต่ละแผนกและแผนก รวมถึงพนักงานแต่ละคน และไม่เพียงแต่ในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระยะยาวด้วย เมื่อนั้นพนักงานจะตระหนักถึงสิ่งที่พวกเขากำลังทำและผลลัพธ์ที่ควรได้รับ และจะสามารถให้การประเมินกิจกรรมของพวกเขาที่แม่นยำยิ่งขึ้นในแง่ของการบรรลุเป้าหมาย

จะเข้าใจได้อย่างไรว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว?

ต้องบรรลุผลที่แน่นอน นี่คือสิ่งที่เราต้องต่อสู้เพื่อ เมื่อบุคคลบรรลุเป้าหมาย จำเป็นต้องกำหนดงานใหม่และระบุผลลัพธ์ที่คาดหวัง อย่างไรก็ตาม ไม่แนะนำให้ใช้แนวทางนี้กับพนักงานหนึ่งคนหรือหลายคน แต่กับบุคลากรทั้งหมดขององค์กร

วงจรกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (อินโฟกราฟิก)

คุณต้องเริ่มต้นจากเป้าหมายของบริษัทที่กำหนดไว้ใน นโยบายคุณภาพ. คุณต้องให้ความสำคัญกับมันเมื่อมอบหมายงานให้กับแผนกต่างๆ และบนพื้นฐานของเป้าหมายเหล่านี้จะมีการกำหนดเป้าหมายของแต่ละภาคส่วนซึ่งความสำเร็จนั้นเป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือของการดำเนินการเฉพาะ กระบวนการนี้คล้ายกันในขั้นตอนต่อไป: งานในระดับล่างจะถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงเป้าหมายของระดับที่สูงกว่า ระดับต่ำสุดคือพนักงานแต่ละคน ซึ่งมีการกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกิจกรรมในลักษณะนี้ ไม่จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน แต่สามารถกำหนดเป้าหมายของทีมได้

การตั้งเป้าหมายต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ:

• เป้าหมายควรเหมาะสมที่สุด ไม่จำเป็นต้องประเมินค่าสูงไปหรือดูถูกดูแคลน
• จะต้องเป็นไปได้ที่จะวัดวัตถุประสงค์อย่างเป็นกลางและได้รับค่าตัวเลขเฉพาะ
• จำเป็นต้องกำหนดกรอบเวลาในการบรรลุเป้าหมายให้ชัดเจน
• ต้องมีความจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้องมีประโยชน์

พนักงานต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายด้วย แต่การเลือกวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายนั้นเป็นสิทธิพิเศษของพนักงานเอง มันตกอยู่บนไหล่ของผู้นำที่จะสร้าง เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (เวลา บุคลากร เงินทุน) ในระหว่างกระบวนการทำงานอาจจำเป็นต้องมีความช่วยเหลือด้านการจัดการ (คำแนะนำ) ด้วย นอกจากนี้จะต้องตรวจสอบการทำงานให้เสร็จทันเวลาและปรับเปลี่ยนเป้าหมายหากจำเป็น ความรับผิดชอบอีกประการหนึ่งของผู้จัดการคือการเปรียบเทียบเป้าหมายของแผนกต่างๆ และป้องกันการแข่งขันและความขัดแย้งระหว่างกัน

หน้าที่ของผู้จัดการคือติดตามความสมบูรณ์ของงานและกระบวนการทำงาน โดยเข้าไปแทรกแซงหากจำเป็น หากจัดการอย่างถูกต้องจะเป็นวิธีที่ดีในการจูงใจพนักงานเพราะความสำเร็จสามารถวัดได้และผลลัพธ์จะมองเห็นได้ การสื่อสารจะดีขึ้นภายในองค์กร - ทั้งเกี่ยวกับความสำเร็จส่วนบุคคลและผลลัพธ์ของทั้งหน่วย การประสานเป้าหมายและวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กรจะกลายเป็นจริง และหากพนักงานเห็นว่าเขามีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน เขาก็จะไม่ยึดติดกับผลประโยชน์ของตนเอง นอกจากนี้เขายังเข้าใจงานของผู้อื่นดีขึ้นอีกด้วย

ตัวอย่าง

ในปี พ.ศ. 2552 ฝ่ายบริหารขององค์กรหนึ่งได้ใช้มาตรการเพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้การหมุนเวียนตามแผน เป้าหมายคือการขายสินค้ามูลค่า 7 ล้านเหรียญสหรัฐใน 5 เดือน CEO ได้พัฒนาแผนงานตามภารกิจของพนักงาน 20 คนในอีก 2 เดือนข้างหน้าคือการโทรหาผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าและสื่อสารกับผู้ที่ซื้อสินค้าจากบริษัทแล้ว

พนักงานต้องค้นหาว่าลูกค้าจะอัปเกรดหรือขยายกลุ่มคอมพิวเตอร์และซื้อซอฟต์แวร์หรือไม่ การโทรแสดงให้เห็นว่าลูกค้าไม่ได้ต่อต้านความร่วมมือ มูลค่าโดยประมาณของการทำธุรกรรมมีมูลค่ามากกว่า 22 ล้านดอลลาร์

ผู้ที่โทรหาผู้ซื้อที่มีศักยภาพจะต้องบันทึกความต้องการของตนอย่างแน่นอน หากลูกค้าสนใจผลิตภัณฑ์ของบริษัทเพียงเล็กน้อย ข้อมูลนี้ถูกส่งไปยังแผนกที่มีการโต้ตอบกับลูกค้า พนักงานของแผนกขายโทรศัพท์พยายามอย่างเต็มที่เพื่อทำงานที่พวกเขาเผชิญอยู่ให้สำเร็จ และพวกเขาก็ประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม เมื่อปรากฏในภายหลัง ยอดขายมีเพียง 2.5 ล้านเหรียญสหรัฐ

อะไรทำให้เกิดความล้มเหลว? การวิเคราะห์ความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรแสดงให้เห็นว่าเพื่อให้บรรลุตามแผน พนักงานจึงลบบันทึกเก่าและสร้างบันทึกใหม่ ขณะเดียวกันก็ประเมินโอกาสในการขายในแง่ดีเกินไป ตัวอย่างเช่น หลังจากโทรหาลูกค้าในเยคาเตรินเบิร์ก พนักงานพบว่าเขาต้องการซื้อผลิตภัณฑ์มูลค่า 20 ล้านดอลลาร์ภายใน 3 เดือน และวางแผนที่จะซื้อ 600 ล้านดอลลาร์ใน 2-3 ปี

และระบบระบุว่าจำนวนธุรกรรมกับลูกค้ารายนี้ในช่วง 3 เดือนจะอยู่ที่ 600 ล้านดอลลาร์ นั่นคือเป้าหมายหลัก (ยอดขาย) ถูกแทนที่ด้วยเป้าหมายรอง (กรอกข้อมูลระบบด้วยจำนวนธุรกรรมที่คาดหวังในอนาคต)

วิธีบรรลุเป้าหมายโดยใช้ "กลยุทธ์ Ivanushka the Fool"

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง เทคโนโลยีใหม่ และคู่แข่งก่อให้เกิดความท้าทายต่อผู้จัดการระดับสูงและพนักงานของบริษัท ประสบการณ์และวิธีแก้ปัญหาในอดีตที่ได้รับการทดสอบในทางปฏิบัติแล้วไม่ได้ให้ผลตามที่ต้องการ การค้นหาทางเลือกใหม่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง ดังนั้นจึงมีความรู้สึกอับจน

หากต้องการละทิ้งการกระทำของเมื่อวานและแก้ไขปัญหา ให้ใช้ "กลยุทธ์ Fool Ivanushka" ค้นหาว่าเทคโนโลยีนี้ทำงานอย่างไรได้จากบทความในนิตยสารอิเล็กทรอนิกส์เรื่อง “Commercial Director”

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายให้ยึดตามสูตร “เป้าหมาย - ภารกิจ - นโยบาย”

เอริก บลอนโด,

ผู้อำนวยการทั่วไปของเครือไฮเปอร์มาร์เก็ตรัสเซีย Mosmart กรุงมอสโก

พื้นฐานของกลยุทธ์ขององค์กรคือทรัพยากรขององค์กร เมื่อสร้างแล้วแนะนำให้ยึดสูตร "เป้าหมาย - ภารกิจ - นโยบาย"

ต้องระบุวัตถุประสงค์ขององค์กร พนักงานทุกคนควรรู้เรื่องนี้ เป้าหมายของเราคือการเพิ่มมูลค่าหลักทรัพย์ของบริษัท เป้าหมายขึ้นอยู่กับภารกิจและเป็นไปตามหลักสี่ประการของบริษัท:

1. ลูกค้าของเครือข่ายค้าปลีกหลายรูปแบบ Mosmart จะได้รับบริการคุณภาพสูงสุดที่ตรงตามข้อกำหนดที่ต้องการมากที่สุด
2. เป้าหมายของบริษัทคือการตอบสนองทุกความต้องการของลูกค้า
3. องค์กรของเราใช้วิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในการทำงานร่วมกับผู้บริโภคและปรับปรุงพวกเขาอย่างต่อเนื่อง
4. เรามีเงื่อนไขที่ดีเยี่ยมสำหรับพนักงาน ทำให้พวกเขาเติบโตและพัฒนาอย่างมืออาชีพ

ภารกิจเป็นรากฐานชนิดหนึ่ง ลำดับความสำคัญของการจัดการจะขึ้นอยู่กับนโยบายของบริษัท โดยมุ่งเน้นไปที่ผู้คน สินทรัพย์ การเงิน และผลิตภัณฑ์ พนักงานคนใดที่ได้รับการฝึกอบรมจากบริษัทย่อมคุ้นเคยกับนโยบายของบริษัท ฝ่ายบริหารจะถูกกำหนดโดยสิ้นเชิง มันยังเผยให้เห็นความสามารถของบุคลากรขององค์กรในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด สถาปัตยกรรมของบริษัท ฯลฯ

วิธีการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

มีการกล่าวถึงวิธีการบรรลุเป้าหมาย (วิธีการบรรลุเป้าหมาย) ในความหมายทั่วไปกล่าวคือกิจกรรมที่องค์กรดำเนินการ เพื่อหลีกเลี่ยงความสับสนและความเข้าใจผิดในกระบวนการทำงานให้สำเร็จ ผู้จัดการควรพัฒนาแผนเพิ่มเติมและคำแนะนำเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติทุกประเด็นต้องได้รับการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพ

การวางแผนอย่างเป็นทางการมีองค์ประกอบที่สำคัญดังต่อไปนี้: ยุทธวิธี นโยบาย ขั้นตอนปฏิบัติ และกฎเกณฑ์

กลยุทธ์.หากต้องการดำเนินการตามแผนระยะยาว คุณต้องสร้างแผนระยะสั้นที่สอดคล้องกับแผนดังกล่าว กลยุทธ์ระยะสั้นคือยุทธวิธี ให้เราอธิบายลักษณะแผนยุทธวิธี:

• การพัฒนายุทธวิธีนั้นดำเนินการในการพัฒนากลยุทธ์
• ผู้บริหารระดับสูงมักจะมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ และการสร้างกลยุทธ์เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับกลาง
• ยุทธวิธีเป็นแผนปฏิบัติการในช่วงเวลาสั้น ๆ ตรงข้ามกับกลยุทธ์ซึ่งเป็นแผนระยะยาว
• การตรวจจับผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์อย่างเต็มรูปแบบอาจไม่สามารถทำได้เป็นเวลาหลายปี ในขณะที่ผลลัพธ์ของการนำยุทธวิธีไปใช้สามารถตรวจพบได้ค่อนข้างเร็ว ง่ายต่อการเกี่ยวข้องกับการกระทำที่เฉพาะเจาะจง

นโยบาย.เมื่อมีการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีแล้ว ผู้จัดการจำเป็นต้องกำหนดแนวทางเพิ่มเติมเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานจะไม่สับสนหรือตีความแผนของบริษัทผิด นั่นคือต้องมีการพัฒนานโยบาย

การเมืองก็คือ ความเป็นผู้นำทั่วไปเพื่อดำเนินการและตัดสินใจ หน้าที่ของมันคือทำให้บรรลุเป้าหมายได้ง่ายขึ้น

โดยปกติแล้ว การกำหนดนโยบายจะดำเนินการโดยผู้จัดการอาวุโส มีการพัฒนามาอย่างยาวนาน มันชี้นำการกระทำไปสู่การบรรลุเป้าหมายหรือทำงานให้สำเร็จ โดยจะอธิบายว่าควรใช้วิธีใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ การเมืองช่วยรักษาความสม่ำเสมอของเป้าหมายและหลีกเลี่ยงการตัดสินใจสายตาสั้น

ขั้นตอนต้องใช้เวลามากกว่าการเมืองเพื่อนำไปสู่การดำเนินการ ผู้จัดการยังจำเป็นต้องพัฒนาขั้นตอนการทำงานด้วย การใช้ประสบการณ์ที่ได้รับในการตัดสินใจในอนาคตจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรอย่างมาก การเตือนถึงอดีตช่วยป้องกันการกระทำผิด ในกรณีที่เกิดสถานการณ์ซ้ำ ๆ บ่อยครั้ง เมื่อพัฒนาวิธีแก้ปัญหา ผู้จัดการมักจะพยายามใช้วิธีการปฏิบัติที่ได้รับการพิสูจน์แล้วโดยพิจารณาว่าสิ่งนี้ถูกต้อง

ขั้นตอนคือคำอธิบายของการดำเนินการที่จำเป็นจะต้องดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ

กฎ.หากสามารถดำเนินการตามแผนได้สำเร็จเฉพาะในกรณีที่งานได้รับการปฏิบัติอย่างแม่นยำ ฝ่ายบริหารอาจตัดสินใจว่าไม่ควรมีเสรีภาพในการเลือก สามารถยกเว้นได้อย่างสมบูรณ์แม้ว่าจะมีพฤติกรรมของพนักงานที่อาจก่อให้เกิดผลที่ไม่พึงประสงค์ก็ตาม เพื่อจำกัดการดำเนินการของบุคลากรเพื่อให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติตาม งานเฉพาะในบางวิธี ฝ่ายบริหารสามารถพัฒนากฎเกณฑ์ได้

กฎกำหนดแนวทางปฏิบัติบางอย่างในสถานการณ์เดียวโดยเฉพาะ

ความแตกต่างระหว่างกฎและขั้นตอนคือควบคุมการแก้ปัญหาเฉพาะเรื่องและปัญหาที่จำกัด ในขณะที่ขั้นตอนปฏิบัติเป็นแนวทางสำหรับการดำเนินการในสถานการณ์ที่การดำเนินการต่อเนื่องหลายครั้งเชื่อมโยงถึงกัน

• วิธีนำทีม: พัฒนาแผนปฏิบัติการ

กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

กลยุทธ์คือชุดของกฎและเทคนิคที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลักระยะยาวของการพัฒนาองค์กร

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาบริษัท คุณต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

• การเลือกกลยุทธ์อาจขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณและประสบการณ์ของฝ่ายบริหาร แต่ความเป็นไปได้และมีคุณภาพสูงนั้นจะขึ้นอยู่กับวิธีการพัฒนาการวิเคราะห์สถานการณ์และแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงเป็นหลักโดยคำนึงถึงปัจจัยหลักของ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ
• หากคุณไม่วางกลยุทธ์การพัฒนาตามเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง เข้าใจได้ และสมจริง คุณจะไม่ประสบความสำเร็จ เป้าหมายนี้ควรกลายเป็นเป้าหมายการบริหารจัดการซึ่งสะท้อนถึงศักยภาพขององค์กร
• การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นดำเนินการโดยบุคลากร ดังนั้นเมื่อทำการพัฒนา ควรคำนึงถึงความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงปัจจัยด้านมนุษย์ด้วย ไม่ว่ากลยุทธ์จะเหมาะสมเพียงใด ก็สามารถนำไปปฏิบัติได้ก็ต่อเมื่อเจ้าหน้าที่สนใจที่จะนำไปปฏิบัติเท่านั้น
• กลยุทธ์ไม่เพียงแต่เป็นชุดและลำดับของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการกระจายขั้นตอนต่างๆ เมื่อเวลาผ่านไป การพัฒนากลยุทธ์ต้องใช้เวลาที่ถูกต้อง และการนำไปปฏิบัติต้องใช้เวลาอย่างมีประสิทธิผล

กลยุทธ์ขององค์กรคือโปรแกรมที่ช่วยให้สามารถบริหารจัดการแบบมองไปข้างหน้าได้ ทั้งนี้เทคโนโลยีการจัดการ ระดับการฝึกอบรมบุคลากร และสถานการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาในบริษัทจะต้องสอดคล้องกับเนื้อหาของกลยุทธ์

บริษัทอาจมีมากกว่าหนึ่งกลยุทธ์ พิจารณาสิ่งที่สำคัญที่สุด - เศรษฐกิจ โดยให้คำตอบสำหรับคำถามที่ว่า “ผลิตได้อะไรและปริมาณเท่าใด”, “ใช้วิธีและวิธีการในการผลิตอย่างไร”, “ผลิตเพื่อใครและเมื่อใด”

ปัญหาเหล่านี้จะถูกเปิดเผยหากยุทธศาสตร์เศรษฐกิจมีการควบคุมอย่างชัดเจน:

• วิธีสำรวจเงื่อนไขของความได้เปรียบทางการแข่งขัน
• วิธีการศึกษาตลาดสำหรับสินค้าและบริการที่มีศักยภาพ และเลือกขอบเขตกิจกรรมที่จะช่วยให้องค์กรมีความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด กล่าวคือ ปรับทิศทางตัวเองให้ทำงานในเขตเศรษฐกิจ กฎหมาย และสังคมที่น่าพอใจที่สุด
• วิธีสร้างพอร์ตโฟลิโอการแบ่งประเภทขององค์กรเพื่อให้มีความเกี่ยวข้องและตรงตามความต้องการส่วนบุคคลและการผลิต ลูกค้าที่มีศักยภาพ(ทั้งในและต่างประเทศ) และยังรับประกันบนพื้นฐานนี้ว่า บริษัท ได้รับผลกำไรทางเศรษฐกิจอย่างสม่ำเสมอนั่นคือสิ่งหนึ่งที่ทำให้สามารถดำเนินโครงการขยายพันธุ์ได้
• วิธีกระจายเงินทุนขององค์กรและเงินทุนเพิ่มเติม (นำเข้าจากภายนอก) ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้ผลผลิตในการใช้งาน (ความสามารถในการทำกำไร) สูงที่สุด
• วิธีการโต้ตอบกับตลาดปัจจัย เอกสารอันทรงคุณค่า, ตลาดแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศเพื่อให้สามารถรักษาศักยภาพเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในด้านเศรษฐกิจในระดับที่ทำให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันตลอดวงจรชีวิตทั้งหมด
• นโยบายการกำหนดราคาควรเป็นอย่างไรเพื่อให้สามารถมั่นใจได้ถึงความยั่งยืนขององค์กรในอนาคตทั้งในการดำเนินกิจกรรมในกลุ่มตลาดดั้งเดิมและเมื่อพัฒนาตลาดใหม่
• วิธีการตรวจสอบเงื่อนไขเบื้องต้นของปรากฏการณ์วิกฤตทั้งในระบบเศรษฐกิจของประเทศและอุตสาหกรรมและภายในองค์กร วิธีการป้องกันการล้มละลายขององค์กร การล่มสลายของมัน

ด้วยการสร้างกฎและเทคนิคที่ช่วยให้สามารถดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจของบริษัทตั้งแต่วินาทีที่โปรไฟล์การผลิตเริ่มเป็นรูปเป็นร่าง และครั้งต่อๆ มาทั้งหมดในขณะที่ดำเนินการ ควรมีเป้าหมายในการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ป้องกันการล้มละลายและรับประกันผลกำไรที่ดีในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

การวิเคราะห์แง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจที่กล่าวถึงข้างต้นช่วยให้เราเข้าใจว่า มีความเป็นไปได้ที่จะพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลโดยการประมวลผลข้อมูลจำนวนมากที่มีลักษณะแตกต่างออกไป ซึ่งจะต้องรวบรวมก่อน กิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมหลักขององค์กรเมื่อพัฒนากลยุทธ์:

• เจรจากับกลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์ต่างๆ ซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพของวัตถุดิบ ผู้ซื้อ ลูกค้า ฯลฯ
• การพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยตรง

องค์ประกอบของยุทธศาสตร์เศรษฐกิจ กลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา การมีปฏิสัมพันธ์กับตลาดสำหรับทรัพยากร เงิน หลักทรัพย์ การลดธุรกรรม และ ต้นทุนการผลิต; กิจกรรมทางเศรษฐกิจและการลงทุนต่างประเทศ สิ่งจูงใจพนักงาน ป้องกันการล้มละลาย

องค์ประกอบทั้งหมดของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจรวมกันเป็นหนึ่งเดียวโดยข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาก่อให้เกิดแรงจูงใจที่กระตุ้นให้เกิดการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งและรับประกันประสิทธิผลของการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

กฎทอง 5 ข้อในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรของคุณ

การบรรลุเป้าหมายระยะยาวขององค์กรสามารถเปรียบเทียบได้กับการวิ่งมาราธอน นี่เป็นการทดสอบว่ามีความยืดหยุ่น มีระเบียบวินัย และสามารถมุ่งเน้นไปที่สิ่งสำคัญที่คุณเป็นได้อย่างไร การปฏิบัติตามกฎเหล่านี้จะช่วยให้คุณไปถึงเส้นชัยอย่างมีศักดิ์ศรี:

กฎข้อที่ 1 ต้องมีหนึ่งเป้าหมาย

ธุรกิจควรมีเป้าหมายระยะยาวเพียงอย่างเดียว มิฉะนั้นความขัดแย้งระหว่างเป้าหมายจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ซึ่งเต็มไปด้วยการกระจายความพยายามและความสนใจในหลายทิศทาง

ดาวน์โหลดเอกสาร:

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

อย่าพยายามบรรลุเป้าหมายระยะยาวสองเป้าหมายพร้อมกัน

มิคาอิล นิโคเลฟ,

กาลครั้งหนึ่งเราทำผิดพลาดเมื่อเราเริ่มบรรลุเป้าหมายระยะยาวสองประการพร้อมกัน: การเป็นหนึ่งในผู้นำของผู้ผลิตไวน์ในรัสเซียและเพื่อให้บรรลุถึงความพอเพียง หลังจากช่วงเวลาสั้นๆ เห็นได้ชัดว่าเป้าหมายเหล่านี้ขัดแย้งกัน เป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำกำไรมหาศาลด้วยการผลิตไวน์คุณภาพพรีเมี่ยม ส่วนใหญ่ผู้ผลิตไวน์จำนวนมากโดยใช้วัตถุดิบไวน์นำเข้าจะสร้างรายได้มหาศาล การปลูกองุ่นอย่างอิสระเพื่อการผลิตของคุณเอง (ซึ่งเป็นสิ่งที่เราทำ) ต้องใช้เงิน ความพยายาม และเวลาเป็นจำนวนมาก เมื่อเข้าใจสิ่งนี้และคิดทุกอย่างอย่างดีแล้ว เราจึงกระจายธุรกิจของเราและเริ่มผลิตเครื่องดื่มที่มีอัตรากำไรสูง - คอนยัคและแชมเปญ แม้ว่าเป้าหมายหลักยังคงเป็นการผลิตไวน์รัสเซีย คุณภาพสูง.

กฎข้อที่ 2 เป้าหมายควรเฉพาะเจาะจงที่สุด

จำเป็นต้องวัดระดับของการบรรลุเป้าหมายได้ ตัวอย่างเช่น งาน “ขยายการผลิต” นั้นคลุมเครือ จำเป็นต้องระบุ: “เพิ่มกำลังการผลิตเป็นสองเท่าใน 3 ปีด้วยการเปิดตัวเวิร์กช็อปใหม่” นอกจากนี้ การประเมินจากภายนอกถือเป็นสิ่งสำคัญ - ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญตลาดอิสระและหน่วยงานจัดอันดับ ดังนั้น การกำหนดงานที่แตกต่างออกไป “เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงขึ้น” จึงเป็นไปได้: “ได้รับคะแนนสูงจากผู้เชี่ยวชาญ”

คำวิจารณ์ ความปรารถนา และคำแนะนำจากลูกค้าตลอดจน การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายโดยไม่หลงทางและไม่ยึดติดกับผลกำไรระยะสั้น คุณต้องการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายกว่านี้เสมอ เนื่องจากจะไม่ส่งผลกระทบต่อตลาดการขาย และข้อเสนอแนะทำให้คุณต้องการลงทุนในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์

กฎข้อที่ 3 มีความจำเป็นต้องแบ่งเส้นทางสู่เป้าหมายเป็นขั้นตอนที่มีการควบคุม

พัฒนาแผนยุทธวิธีทีละขั้นตอนในระหว่างการดำเนินการซึ่งคุณต้อง:

• ลดต้นทุนการผลิตโดยกำจัดทรัพย์สินที่ไม่เป็นแหล่งรายได้ที่มั่นคงและไม่มีศักยภาพในการขาย
• เปลี่ยนกลุ่มผลิตภัณฑ์ขององค์กรซึ่งจะช่วยให้สามารถวางตำแหน่งตัวเองได้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ขอแนะนำให้แบ่งสายผลิตภัณฑ์ของคุณออกเป็นส่วนๆ (พรีเมียม, ราคาประหยัด)
• เพิ่มองค์ประกอบส่วนเพิ่มของธุรกิจ

แผนนี้ควรดำเนินการภายใน 3 ปี ปีแรกก็เพียงพอที่จะลดต้นทุน ปีที่สองก็เพียงพอที่จะเปิดสายการผลิตอีกครั้ง ในปีที่สามเราต้องเข้าถึงความพอเพียง

กฎข้อที่ 4 คุณไม่สามารถยอมแพ้ได้แม้ว่าสถานการณ์จะรุนแรงขึ้นก็ตาม

แม้จะมีการวางแผนที่มีความสามารถและการกำหนดกำหนดเวลาที่แม่นยำสำหรับการทำงานให้เสร็จสิ้น มีความเป็นไปได้ที่สถานการณ์ที่เป็นกลางอาจเกิดขึ้นซึ่งจำเป็นต้องระงับการดำเนินการชั่วคราวหรือปรับเปลี่ยนแผน อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องกลับสู่คำสั่งซื้อเดิม ยิ่งเกิดขึ้นเร็วเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น คุณไม่สามารถเบี่ยงเบนไปจากเส้นทางที่เลือกและปล่อยให้งานก่อนหน้านี้ไม่บรรลุผลในขณะที่รับงานใหม่

กฎข้อที่ 5 จำเป็นต้องปรับแผน

ระหว่างทางไปสู่เป้าหมาย คุณจะพบความยากลำบากที่ไม่คาดฝัน เตรียมเปลี่ยนแผนให้เหมาะสมกับสถานการณ์ใหม่

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

แผนไม่ตรงกับความเป็นจริงเสมอไป

มิคาอิล นิโคเลฟ,

กรรมการผู้จัดการและเจ้าของร่วมของ บริษัท "Nikolaev and Sons", p. Moldavanskoe (ภูมิภาคไครเมีย, ภูมิภาคครัสโนดาร์)

แผนของเราไม่ใช่การแยกแบรนด์ด้วยราคา แต่หลังจากทำงานมาหนึ่งปีและวิเคราะห์ข้อมูล เราพบว่ายอดขายไวน์พรีเมียมไปได้ดีพอๆ กับการขายเครื่องดื่มไวน์ราคาไม่แพง เมื่อเราขึ้นราคาไวน์พรีเมียมซึ่งผลิตในปริมาณน้อยและมีต้นทุนสูง เราต้องเผชิญกับการขาดความเข้าใจจากผู้ซื้อ พวกเขาเชื่อว่าเครื่องดื่มในประเทศไม่น่าจะมีราคาแพง อย่างไรก็ตามอัตรากำไรเพิ่มขึ้น - ส่งผลให้ผลตอบแทนจากการลงทุนของโครงการเพิ่มขึ้น ในกรณีของส่วนเศรษฐกิจ เราต้องหาวิธีประนีประนอมกับผู้จัดจำหน่าย ซึ่งทำให้สามารถปรับราคาขายให้เป็นต้นทุนที่ต่ำบนชั้นวางได้

การคืนทุนของแบรนด์นี้เกิดขึ้นได้เนื่องจากยอดขายที่เพิ่มขึ้น เป็นผลให้สายพรีเมี่ยมกลายเป็นหน้าตาของ บริษัท และการขายเครื่องดื่มราคาไม่แพงทำให้สามารถเร่งการเคลื่อนไหวไปสู่การพึ่งพาตนเองและระดมทุนสำหรับการพัฒนาแบรนด์ระดับพรีเมียม

พนักงานสามารถช่วยองค์กรบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร

ตัวอย่างเช่น คุณตั้งเป้าหมาย ขั้นตอนต่อไป- ให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการดำเนินงานและประเมินความสามารถในการไปถึงจุดสิ้นสุด ทางที่ดีควรนำเสนอเป้าหมายแล้วจึงระดมความคิด อย่าเสียความสงบหากคุณถูกวิพากษ์วิจารณ์ รับฟังความคิดเห็นของพนักงานแต่ละคน ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายด้วยความช่วยเหลือจากพนักงานของคุณแสดงให้เห็นถึงทักษะการจัดการที่ยอดเยี่ยม

ในองค์กรแห่งหนึ่งยอดขายลดลงในปี 2546-2547 พนักงานบางส่วนถูกเลิกจ้าง ในขณะที่คนงานคนอื่นๆ พบว่าตัวเองตกอยู่ในภาวะไม่แน่นอน พวกเขาจำเป็นต้องพัฒนาตลาดใหม่ มีเจ้าหน้าที่เหลืออยู่ประมาณ 20 คน เราจัดประชุม รายงานสถานการณ์ปัจจุบันของบริษัท และสรุปเป้าหมายหลัก

พนักงานแต่ละคนควรเสนอแนวทางของตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ และบอกว่าเขาจะแก้ไขปัญหาอย่างไรในการนำเสนอ

หนึ่งสัปดาห์ต่อมา โครงการ 20 โครงการก็พร้อมพร้อมคำอธิบายรายละเอียดเฉพาะ พื้นที่หนึ่งงาน. ในการประชุมใหญ่สามัญได้มีการระบุข้อเสนอที่มีมูลค่ามากที่สุด จากข้อมูลดังกล่าว เราได้พัฒนาแผนรวม หลังจากนั้นเราก็กำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน ความสำคัญอย่างยิ่งสิ่งที่สำคัญคือพวกเขาได้กำหนดสิ่งเหล่านี้ไว้สำหรับตนเองและพร้อมที่จะเริ่มนำไปใช้จริง

กลยุทธ์ใหม่มีผลกระทบอย่างมากต่อยอดขาย ในช่วง 3 เดือนแรก รายได้ของบริษัทลดลงอย่างมาก อย่างไรก็ตาม เจ้าหน้าที่เข้าใจถึงสิ่งที่เกิดขึ้นและยังคงทำงานหนักต่อไป ฝ่ายบริหารได้ประเมินสถานการณ์ที่พนักงานพบว่าตัวเองได้จัดสรรเงินทุนเพื่อเป็นสิ่งจูงใจทางการเงิน ภายในสิ้นปีองค์กรมียอดขายเพิ่มขึ้น 35%

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

ตั้งเป้าหมายตามผลลัพธ์ของคุณ

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ,

ผู้อำนวยการทั่วไปของ Audi Center Taganka กรุงมอสโก

เมื่อตั้งเป้าหมายสำหรับทั้งตัวคุณเองและพนักงาน คุณจะต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ที่บรรลุแล้วเป็นพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น รายได้จากการขายในปีที่แล้วมีจำนวนหนึ่ง ซึ่งหมายความว่าในปีนี้คุณควรได้รับผลลัพธ์ที่สูงขึ้นเล็กน้อย แต่ก็ไม่น้อยไปกว่านั้นเลย คุณต้องกำหนดเป้าหมายโดยคำนึงถึงทรัพยากรที่มีอยู่

หากเงินกู้ขององค์กรเท่ากับ 100% ของเงินทุนของตนเองก็ควรคำนึงถึงสิ่งนี้เมื่อวางแผน มีเพียงความทะเยอทะยานของคุณเองเท่านั้นที่สามารถนำมาพิจารณาได้

เป้าหมายจะต้องเป็นปริมาณ คุณต้องให้บริการลูกค้าจำนวนมาก ขายสินค้าจำนวนมาก ตั้งเป้าหมายของคุณให้เจาะจง เช่น ตั้งเป้าขายรถยนต์ให้ได้ 2,000 คันภายในสิ้นปีนี้ คุณจะต้องติดตามยอดขายของคุณอย่างต่อเนื่องเพื่อดูว่าคุณเข้าใกล้เป้าหมายที่ตั้งขึ้นหรือไม่ หากกำหนดไว้คลุมเครือ การนำไปปฏิบัติย่อมเป็นไปไม่ได้ หลังจากตั้งเป้าหมายหลักแล้ว คุณควรแบ่งย่อยให้เล็กลง

หากบริษัทพัฒนาก้าวหน้า แสดงว่าบริษัทมีการบริหารจัดการที่มีความสามารถ เรามาอธิบายด้วยตัวอย่างเดียวกัน เป้าหมายของคุณคือขายรถยนต์ได้ 2,000 คันต่อปี มียอดขายรถยนต์รวม 10,000 คันในเมืองหลวง นั่นคือคุณครอบครอง 20% ของปริมาณตลาด ควรคำนึงถึงความแตกต่างสองประการ

อันดับแรก- คุณต้องขายรถยนต์ได้ 2,000 คัน แม้ว่าจะขายได้เพียง 2,500 คันก็ตาม

ที่สองแตกต่างกันนิดหน่อย - การวิเคราะห์บังคับของสถานการณ์หลังจากบรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น คุณขายรถยนต์ได้ 2,000 คัน แต่จำนวนรถยนต์ที่ขายได้ในมอสโกคือ 12,000 คัน นั่นคือคู่แข่งขายได้ 10,000 คัน ซึ่งบ่งบอกถึงความจำเป็นในการปรับปรุงกลยุทธ์ของคุณ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร จะต้องยกระดับมาตรฐานอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ การบรรลุเป้าหมายที่คุณระบุไว้จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อบุคลากรขององค์กรมีแรงจูงใจที่จะทำเช่นนั้น และลำดับความสำคัญของบริษัทตรงกับลำดับความสำคัญของพวกเขา ซึ่งสามารถทำได้โดยการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาระบบการให้รางวัลอย่างเหมาะสม การสร้างบรรยากาศที่ไว้วางใจ และการเปิดโอกาสให้มีการสื่อสารส่วนบุคคลระหว่างพนักงานและผู้บริหาร

เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการในการประเมินศักยภาพของพนักงานอย่างถูกต้องและกำหนดลำดับความสำคัญของเขา พนักงานควรเห็นเจ้านายของตนเป็นแบบอย่าง

การแสดงภาพช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างไร

โอกาสในการแสดงภาพในฐานะเครื่องมือทรัพยากรบุคคลในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรมีความหลากหลายและมีขนาดใหญ่

เพื่อจัดการพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้องโน้มน้าวพวกเขาโดยใช้วิธีการต่างๆ ในลักษณะที่กำหนดเป้าหมายและปริมาณ:

• กระตุ้นพวกเขา (ตามความต้องการและข้อกำหนดบางประการ)
• แจ้ง (ให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวางแผนอิสระและการจัดกระบวนการทำงานตลอดจนการพัฒนา)
• โน้มน้าวใจ (เหตุใดจึงมีอิทธิพลต่อค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงาน)
• บังคับ (ใช้มาตรการทางการบริหารเพื่อบังคับให้ปฏิบัติหน้าที่)

การรับรู้เทคนิคเหล่านี้ส่วนใหญ่จะง่ายกว่าหากนำเสนอด้วยสายตา

การแสดงภาพในความหมายทั่วไปคือชุดของเทคนิคและวิธีการที่ทำให้สามารถเปลี่ยนข้อมูลตัวเลข (กระบวนการคงที่และไดนามิก) ให้เป็นสเปกตรัมภาพที่สะดวกต่อการรับรู้

การแสดงภาพทำให้สามารถสาธิตกระบวนการใดๆ ได้อย่างชัดเจนและง่ายดาย ตั้งแต่ผลลัพธ์ส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนไปจนถึงความสำเร็จโดยรวม และ แผนยุทธศาสตร์ในระยะยาว

ความสำคัญสูงของเครื่องมือแสดงภาพมีสาเหตุหลายประการ:

1. เครื่องมือแสดงภาพช่วยให้คุณสามารถนำเสนอกลยุทธ์และอธิบายกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทให้กับพนักงานได้อย่างชัดเจน
2. ในการกำหนดภาพลักษณ์ขององค์กร วัตถุที่มองเห็นได้มีบทบาทสำคัญ - วิดีโอเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของการพัฒนา ความสำเร็จ แผนการอันยิ่งใหญ่ สัญลักษณ์ และโลโก้
3. หนึ่งใน เครื่องมือที่ดีที่สุดเป็นอินโฟกราฟิกที่ช่วยให้นำเสนอผลลัพธ์ของกิจกรรมในช่วงเวลาหนึ่งได้อย่างง่ายดายและเป็นภาพ
4. กำหนดการส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนพร้อมตัวบ่งชี้ถึงความสำเร็จของโครงการ (ธุรกรรม การขาย ความสำเร็จทางวิชาชีพ) - วิธีที่ดีแรงจูงใจของพนักงาน
5. การใช้สื่อวิดีโอ อินโฟกราฟิก การฟังการสัมมนาผ่านเว็บระหว่างการฝึกอบรมวิชาชีพ - วิธีการที่มีประสิทธิภาพปรับปรุงคุณสมบัติของคุณและรับความรู้และทักษะใหม่ ๆ
6. เพื่อสร้างปากน้ำที่เหมาะสมที่สุดในทีมและมอบความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมให้กับพนักงาน สาเหตุทั่วไปบริษัทชั้นนำในตลาดหลายแห่งก่อตั้งและถ่ายทอดคุณค่าขององค์กรและส่วนรวม
7. วิธีจูงใจพนักงานคือการใช้เกม มันเกี่ยวข้องกับพวกเขาในเกมหรือการแข่งขันขององค์กร

นี่ไม่ใช่ความเป็นไปได้ในการแสดงภาพทั้งหมด เมื่อคำนึงถึงความจริงที่ว่าตอนนี้ทุกคนใช้อุปกรณ์พกพาและสามารถเข้าถึงอินเทอร์เน็ตได้อย่างต่อเนื่อง โปรแกรมเมอร์ได้พัฒนาเครื่องมือมากมายที่ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการสื่อสารอย่างต่อเนื่องกับพนักงานแต่ละคนขององค์กร

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของซอฟต์แวร์บางตัวที่ให้ความช่วยเหลือในการจัดการทีม ซึ่งสามารถจูงใจและแจ้งพนักงานโดยรับประกันการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง:

1. การสร้างภาพองค์กรโดย Nakisa- โปรแกรมแสดงภาพ โครงสร้างองค์กร. ในนั้นคุณสามารถดูข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานทั้งหมด ตัวชี้วัดเชิงวิเคราะห์ (สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการ) เครือข่ายโซเชียลถูกรวมเข้ากับซอฟต์แวร์
2. คอนโซลคุณภาพข้อมูล- โปรแกรมนี้ช่วยให้คุณค้นหาข้อผิดพลาดและวิเคราะห์บุคลากรและข้อมูลองค์กร การใช้งานรับประกันการตรวจจับข้อผิดพลาดต่าง ๆ อย่างทันท่วงที มีการแสดงกราฟิกให้
3. การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณจัดการความสามารถได้ ด้วยความช่วยเหลือนี้ ขอแนะนำให้เลือกบุคลากรตามตัวบ่งชี้หลัก ตลอดจนสร้างกลุ่มผู้สืบทอด

Kaizen เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

มีวิธีง่ายๆ ในการบรรลุเป้าหมายที่ยากลำบาก นั่นคือ การก้าวไปสู่เป้าหมายนั้นควรช้าแต่ชัวร์ ชื่อของวิธีนี้คือ “ไคเซ็น”

1. ถามคำถามเล็กๆ น้อยๆบ่อยครั้งที่คำถามที่ฝ่ายบริหารถามถึงผู้ใต้บังคับบัญชานั้นยากเกินไป: “การดำเนินการในแต่ละวันจะช่วยให้บริษัทเป็นผู้นำในตลาดได้อย่างไร” คำถามดังกล่าวทำให้พนักงานกังวลใจ เป็นการดีกว่าถ้าถามแตกต่างออกไป: “กิจกรรมอะไรที่คุณแนะนำให้ปรับปรุงได้ กระบวนการผลิตหรือผลิตภัณฑ์? ตัวอย่างเช่น พนักงานต้อนรับบนเครื่องบินของ American Airlines สังเกตเห็นว่าผู้โดยสารส่วนใหญ่ทิ้งมะกอกไว้ในสลัดโดยไม่ได้กิน ซึ่งเธอรายงานต่อฝ่ายบริหาร เมื่อทราบว่าราคาอาหารที่จัดหาให้กับสายการบินนั้นขึ้นอยู่กับจำนวนของส่วนผสม (จะสูงกว่าสำหรับอาหารที่มีส่วนประกอบหลายส่วนที่ซับซ้อน) ฝ่ายบริหารจึงตัดสินใจสั่งสลัดที่ไม่มีมะกอก ซึ่งช่วยประหยัดเงินได้ 400,000 ดอลลาร์
2. ทำตามขั้นตอนเล็กๆการกระทำที่ไม่เปลี่ยนแปลงขั้นตอนปกติของกระบวนการทำงานจะไม่ทำให้พนักงานตื่นตระหนก ศูนย์การแพทย์ลูกค้าที่สูญเสียไป: พวกเขาต้องรอนานเกินไปกว่าจะถึงตาพวกเขา และพวกเขาก็เปลี่ยนไปหาคู่แข่ง ไม่สามารถจ้างพนักงานเพิ่มหรือจำกัดระยะเวลาการนัดหมายเพื่อแก้ไขปัญหาได้ แต่ฝ่ายบริหารก็พบทางออก โดยพยาบาลได้ขอโทษคนไข้แต่ละคนเป็นการส่วนตัวที่ถูกบังคับให้รอเป็นเวลานาน และเมื่อคุณหมอแยกทางกันก็ขอบคุณอย่างจริงใจที่เลือกคลินิก มาตรการที่ดำเนินการนำไปสู่การลดการไหลออกของผู้ป่วยลง 60% ในช่วงหลายเดือน
3. แก้ไขปัญหาเล็กๆ น้อยๆผู้จัดการโตโยต้าคนหนึ่งเปลี่ยนกฎหลักในการประกอบ ก่อนหน้านี้ เมื่อสายพานลำเลียงกำลังเคลื่อนที่ พนักงานจะดำเนินการเพียงครั้งเดียว และการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ส่งออกเป็นงานของผู้ตรวจสอบ หลังจากการเปลี่ยนแปลง จะมีการต่อสายไฟตลอดทั้งสายการผลิต โดยพนักงานสามารถหยุดสายพานลำเลียงได้ตลอดเวลาหากตรวจพบข้อบกพร่อง สิ่งนี้ทำให้เราสามารถปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ได้อย่างมาก การระบุและแก้ไขปัญหาเล็กๆ น้อยๆ อย่างทันท่วงทีควรเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก จะช่วยป้องกันไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดของระบบ
4. แจกรางวัลเล็กๆ น้อยๆ Southwest Airlines บริษัทสัญชาติอเมริกันให้รางวัลพนักงานสำหรับผลงานที่ยอดเยี่ยมด้วยการมอบคูปองอาหาร ($5) แนวปฏิบัตินี้แสดงให้เห็นว่าสิ่งจูงใจดังกล่าวมีประสิทธิภาพไม่น้อยไปกว่าของขวัญราคาแพงและโบนัสก้อนโต อธิบายได้ง่าย: รางวัลใหญ่ทำให้มีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น และแรงกระตุ้นที่สร้างสรรค์อาจจางหายไป การรับของขวัญเล็กๆ น้อยๆ ช่วยให้ผู้คนได้รับแรงบันดาลใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น

• การผลิตและไคเซ็นที่มีประสิทธิภาพ: การใช้งานและผลลัพธ์

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

ทำไมคุณต้องช่วยเหลือคู่แข่งของคุณ

ไมเคิล โรช,

ผู้เชี่ยวชาญด้านการประยุกต์ใช้เทคนิคทิเบตนิวยอร์ก

ในบรรดาเทคนิคที่ผมชอบใช้ก็คุ้มค่าที่จะเน้นเทคนิค “4 ขั้นตอน” เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ชื่อทิเบตของพวกเขาคือ Shi, Samba, Sherpa และ Tartuk

ขั้นตอนที่ 1.ตัดสินใจเกี่ยวกับความปรารถนาของคุณ ความคิดจะต้องชัดเจน ตัวอย่างเช่น คุณเป็นหัวหน้าของบริษัทหรือความปรารถนาของคุณคือเพิ่มผลกำไร 30%

ขั้นตอนที่ 2.หาคนที่มีความปรารถนาเดียวกันและช่วยเหลือเขา นั่นคือคุณต้องค้นหาเจ้าของหรือผู้จัดการธุรกิจที่คุณสามารถช่วยให้เติบโตได้ นี่เป็นเรื่องยากเพราะเรามักจะมองว่าผู้อื่นเป็นคู่แข่ง และไม่ต้องการเสียเวลาและเงินไปช่วยเหลือพวกเขา (คิดว่า Coca-Cola ช่วย PepsiCo) แต่นี่เป็นข้อกำหนดของเทคนิคนี้: คุณต้องให้ความช่วยเหลือฟรีแก่เพื่อนร่วมงานที่ต้องการเพิ่มรายได้ อธิบายให้เขาฟังถึงความคิดริเริ่มของคุณที่จะช่วยอย่างไม่เห็นแก่ตัวด้วยความปรารถนาที่จะปลูกเมล็ดพันธุ์ทางจิต ทำธุระของคนอื่นสัปดาห์ละหนึ่งชั่วโมง เช่น ตอนเย็นวันศุกร์ ฉันไม่รู้ว่าในรัสเซียเป็นอย่างไรบ้าง แต่ในสหรัฐอเมริกาไม่ใช่เรื่องปกติที่จะทำงานในบ่ายวันศุกร์ ดังนั้นการใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงในการช่วยเหลือผู้อื่นจะไม่ส่งผลเสียต่อธุรกิจของคุณ คุณสามารถทำอะไรให้คนอื่นได้บ้าง? คุณสามารถช่วยเหลือเกี่ยวกับเว็บไซต์ ทำการตลาด และพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้

ขั้นตอนที่ 3ให้ความช่วยเหลืออย่างแท้จริง ตัวอย่างเช่น ในขณะที่ดำเนินกิจกรรมการฝึกอบรม ฉันพบองค์กรคู่แข่งชาวเม็กซิกันที่ให้บริการการฝึกอบรม โดยมีเป้าหมายคือการเปิดตัวหลักสูตรการฝึกอบรมของตนเอง ฉันเสนอให้เธอพัฒนาโครงการร่วม ส่งผลให้มีผู้ฟังเข้าร่วมการบรรยายหลายพันคน

ขั้นตอนที่ 4มีความสุขที่ได้ช่วยเหลือคนอื่น เมื่อคุณทำตามขั้นตอนก่อนหน้านี้ คุณจะปลูกเมล็ดพันธุ์ไว้ในใจ อย่างไรก็ตาม มันอาจไม่งอกออกมาหากไม่ได้รับการรดน้ำและใส่ปุ๋ย ทำอย่างไร? ก่อนที่คุณจะเข้านอน ลองคิดดูว่าคุณช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานของคุณอย่างไร หากความคิดทำให้คุณมีความสุข ก็มั่นใจได้ว่ามันจะส่งผลกับเมล็ดพืชเหมือนน้ำและปุ๋ย การ "รดน้ำ" เป็นประจำจะช่วยให้ได้หน่อที่รวดเร็ว และจะเติบโตเป็นสิ่งที่คุณต้องการ

ข้อผิดพลาดทั่วไป 10 ข้อที่ทำให้คุณไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้

ข้อผิดพลาด 1. ไม่มีแรงจูงใจ แต่คุณยังคงทำงานไปสู่เป้าหมายต่อไป

เพราะเรื่องจะปล่อยไว้ไม่เสร็จไม่ได้

นี่เป็นเรื่องจริง และข้อผิดพลาดไม่ใช่ว่าคุณไม่ออกจากสิ่งที่คุณเริ่มต้น แต่คุณทำงานโดยไม่มีความกระตือรือร้น

และประเด็นไม่ใช่ว่าการที่คุณทำงานอย่างไม่เต็มใจ รวบรวมกำลังใจทั้งหมดของคุณไว้ในหมัด คุณใช้ความพยายามและเวลาอย่างมาก โดยใช้เวลานานในการปรับแต่งการกระทำแต่ละอย่าง และความจริงก็คือคุณทำทุกอย่างได้อย่างมีประสิทธิภาพน้อยลง และแม้ว่าคุณจะบรรลุเป้าหมายที่กำหนด คุณ (หรือลูกค้าของคุณ) ก็จะไม่พอใจกับผลลัพธ์

แรงจูงใจสามารถหายไปได้ ไม่มีใครรอดพ้นจากสิ่งนี้ อย่างไรก็ตามเพื่อให้ได้มา ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมการแสดงตนเป็นสิ่งจำเป็นจนกว่างานจะเสร็จสิ้น

ข้อผิดพลาด 2. ตั้งเป้าหมายไม่ถูกต้อง

การกำหนดเป้าหมายที่ไม่ถูกต้องหรือการกำหนดให้เป็นความปรารถนานำไปสู่ความจริงที่ว่าเป้าหมายเหล่านั้นไม่สามารถบรรลุได้ทางกายภาพ และการทำงานร่วมกับพวกมันก็คล้ายกับการยิงไปที่เป้าหมายที่มองไม่เห็น

หากตั้งเป้าหมายอย่างถูกต้องก็จะฟังดูเหมือนผลลัพธ์เฉพาะที่สามารถวัดผล มองเห็น หรือรู้สึกได้ มีวิธีการต่างๆ มากมายที่แนะนำให้ใช้เกณฑ์ตั้งแต่ 5 ถึง 14 ข้อในการกำหนดเป้าหมายเพื่อให้มั่นใจในประสิทธิผลของการกำหนดสูตร

ข้อผิดพลาด 3 เป้าหมายไม่สอดคล้องกับค่านิยมของคุณหรือไม่ใช่ของคุณเลย

ตัวอย่างคือความปรารถนาของคนซื่อสัตย์ที่มีค่านิยมที่เหมาะสมในการสร้างรายได้อย่างรวดเร็วโดยใช้วิธีการที่ไม่ซื่อสัตย์ และเขาไม่ประสบความสำเร็จเลย

อีกตัวอย่างหนึ่ง: เป้าหมายของบุคคลคือการเขียนวิทยานิพนธ์แม้ว่าเขาจะไม่ต้องการมันเลยก็ตาม แต่พ่อของเขายืนยัน หรือเขาต้องการซื้อรถราคาแพงเพื่อเพิ่มมูลค่าในสายตาเพื่อนร่วมงาน

หากเป้าหมายไม่ใช่ของคุณ การบรรลุเป้าหมายก็จะเป็นไปไม่ได้หรือจะไม่ทำให้คุณมีความสุข ความรู้สึกพึงพอใจ และรู้สึกว่าความพยายามของคุณไม่ไร้ผล

ดังนั้น อย่าลืมวิเคราะห์เป้าหมายเพื่อให้แน่ใจว่าสอดคล้องกับค่านิยมของคุณ หากคุณสงสัยว่าเป็นของคุณ การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งจำเป็น

ข้อผิดพลาด 4. แผนเขียนในรูปแบบของการกระทำ คุณคิดเหมือนคนมีกระบวนการ

ข้อผิดพลาดนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับผู้ที่มีโปรแกรมเมตากระบวนการ ตามที่ “ผลลัพธ์” ผู้ซึ่งจินตนาการถึงโลกในรูปแบบของผลลัพธ์ ความสำเร็จ และรายการตรวจสอบ “กระบวนการผู้คน” นั้นล้าหลังชีวิต แต่กลับไม่เป็นเช่นนั้น มีเพียง "กระแส" เท่านั้นที่มีลักษณะเฉพาะ เป็นเรื่องปกติสำหรับพวกเขา แช่เต็มรูปแบบเข้าสู่กระบวนการและการปรับปรุงอย่างไม่มีที่สิ้นสุด เนื่องจากไม่มีเกณฑ์การออกเฉพาะ

หากแผนมีรายการสิ่งที่ต้องทำ แสดงว่าผู้เขียนแผนนั้นเป็นผู้วางแผนกระบวนการอย่างแน่นอน และประสิทธิผลของแผนประเภทนี้ต่ำที่สุด ใช้เวลาดำเนินการนานเกินไป และในกรณีส่วนใหญ่ไม่สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นได้เลย

หากคุณมองว่าตัวเองเป็น "ผู้ปฏิบัติงานตามกระบวนการ" อย่ายอมแพ้ อย่าพยายามเปลี่ยนตัวเองให้เป็น "ผลลัพธ์" เพราะคุณก็ยังมีข้อได้เปรียบเช่นกัน เพียงใช้เทมเพลตที่พัฒนาโดย “ผลลัพธ์” เมื่อวางแผน แล้วคุณจะบรรลุถึงประสิทธิภาพ

ข้อผิดพลาด 5. บางขั้นตอนในแผนขึ้นอยู่กับสถานการณ์และบุคคลอื่น

หากเป็นกรณีนี้ อย่าตัดทอนความเป็นไปได้ที่คุณจะล้มเหลวตามแผนตลอดเวลาโดยไม่ใช่ความผิดของคุณเอง

คนส่วนใหญ่มองว่าสิ่งนี้เป็นของตาย: “มันจะเป็นอย่างอื่นไปได้อย่างไร? แม้แต่ร้านค้าก็มีเวลาเปิดทำการ!” แต่การใช้วิธีนี้ต้องพึ่งพาผู้อื่น แน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะแยกอิทธิพลของปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของคุณออกไปโดยสิ้นเชิง แต่แผนนั้นไม่ควรขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านั้นอย่างแน่นอน

ข้อผิดพลาด 6. ไม่มีระบบสำหรับเป้าหมายของคุณ คุณคว้าเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง

ลองนึกภาพว่างานของคุณคือเติมน้ำในถัง ในการเติมน้ำ คุณต้องใช้แก้วน้ำจากทะเลสาบ ที่ฝากข้อมูลคือเป้าหมายของคุณ และแก้วน้ำคือปริมาณรายวันของคุณ ตามแผน ถังจะเต็ม เช่น ภายใน 20 วัน

ตอนนี้ลองจินตนาการว่ามีถัง 5 ใบ (หรือมากกว่านั้น ขึ้นอยู่กับจำนวนเป้าหมายที่คุณมีเป้าหมาย) และคุณเทน้ำจากแก้วลงในถังต่างๆ อย่างต่อเนื่อง และในอีก 20 วัน จะไม่มีอันใดอันหนึ่งจะเสร็จสมบูรณ์ เช่นเดียวกับใน 40 และ 60 วัน

จะบรรลุเป้าหมายภายในเวลาประมาณ 80-100 วัน สิ่งนี้เหมาะกับคุณหรือไม่? เป็นไปได้มากว่าในกรณีนี้คุณจะต้องละทิ้งเป้าหมายบางอย่าง หรือคุณจะทำทุกสิ่งในคราวเดียว แต่จะไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

อย่างไรก็ตาม การมุ่งความสนใจไปที่เป้าหมายเดียวก็เป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาเช่นกัน เปรียบได้กับการกินอาหารชนิดเดียวกันเป็นเวลา 20 วัน - คุณจะเบื่อมันในไม่ช้า พัฒนาแผนโดยรวมและระบบการจัดลำดับความสำคัญ

ข้อผิดพลาด 7. เป้าหมายใหญ่เกินไปและไม่ชัดเจนว่าจะเริ่มต้นจากตรงไหน หรือเล็กเกินไปและไม่ทำให้คุณตื่นเต้น

เพื่อหลีกเลี่ยงการขาดแรงจูงใจ ผู้คนมักตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานเกินไปและไม่รู้ว่าจะเริ่มบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร หรือในทางกลับกัน พวกเขากลัวเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่และสูญเสียแรงจูงใจ อาจดูเหมือนว่าวิธีแก้ปัญหาคือการหา ค่าเฉลี่ยสีทองแต่นี่ไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้อง

คุณต้องตั้งเป้าหมายเพื่อให้ขนาดเพียงพอสำหรับแรงบันดาลใจของคุณ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องทำได้และทำได้จริงด้วย อย่ามองที่เป้าหมาย. แบนใช้หลักการ matryoshka.

ข้อผิดพลาด 8. คุณถูกเบี่ยงเบนความสนใจอยู่ตลอดเวลา และไม่ได้มุ่งความสนใจไปที่เป้าหมาย

มันไม่ได้วัดว่าคุณมีสมาธิได้ดีแค่ไหน ท้ายที่สุดแล้วหากบุคคลสนใจในสิ่งที่เขาทำอยู่ปัญหาเรื่องสมาธิจะไม่เกิดขึ้น ความยากอยู่ที่การเปลี่ยนกระบวนการบรรลุเป้าหมายให้เป็นกิจวัตร

เพื่อแก้ปัญหานี้ คุณจะต้องสามารถเปลี่ยนกิจวัตรให้เป็นกระบวนการที่น่าสนใจได้

ข้อผิดพลาด 9: คุณหมดไฟเร็ว เป้าหมายใหม่แล้วความสนใจของคุณก็หายไปอย่างรวดเร็วและคุณก็ล้มเลิกเป้าหมาย

ความสำเร็จของการกระทำของคุณจะมั่นใจได้หากคุณซื่อสัตย์ต่อเป้าหมายที่กำหนด ไม่มีอะไรซับซ้อนที่นี่: หากคุณยังไม่พร้อมที่จะทำงานจนกว่าคุณจะบรรลุผลตามที่ต้องการ เป้าหมายก็ไม่ใช่ของคุณและคุณไม่จำเป็นต้องใช้มัน

การทำงานกับเป้าหมายเป็นเรื่องยาก ปัญหาหลักคือการกำหนดเป้าหมายของคุณ ถ้าคุณจัดการเรื่องนี้ได้ ที่เหลือก็จะง่าย มันเหมือนกับการค้นหาความรักของคุณ

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกคนที่ติดตามคุณภาพของเป้าหมาย โดยพื้นฐานแล้ว ทุกคนมุ่งมั่นที่จะ "ทำเครื่องหมายที่ช่อง" อย่างรวดเร็วและรวบรวมให้ได้มากที่สุด ราวกับว่านี่คือสิ่งสำคัญที่สุด...

ข้อผิดพลาด 10. คุณหยุดการกระทำที่เริ่มต้นอยู่ตลอดเวลา และเริ่มต้นเมื่อมีพลังงานและเวลาเหลือน้อยสำหรับงานที่มีคุณภาพ

แน่นอนว่าประสิทธิผลของแรงจูงใจตามกำหนดเวลานั้นสูงที่สุด แต่ตัวเลือกนี้คือ "มนุษย์ถ้ำ" ถึงเวลาที่จะรวมเทคโนโลยีที่ทันสมัย

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

มิคาอิล นิโคเลฟสำเร็จการศึกษาจากคณะมนุษยศาสตร์จากมหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย ซึ่งเขาศึกษาโดยเฉพาะภาษาฝรั่งเศสและสเปน และได้รับปริญญาศิลปศาสตรบัณฑิต นอกจากนี้ เขายังลงเรียนหลักสูตรการบัญชี การเงิน การตลาด และการโฆษณาที่ Wharton School และยังสำเร็จการฝึกงานอีกหลายรายการ รวมถึงที่ Deutsche Bank และในแผนกการตลาดที่ FC Barcelona ในปี 2012 เขาได้พัฒนาโครงการสตาร์ทอัพ ExpoPromoter ในเคียฟ และเมื่อเสร็จสิ้นได้เข้าร่วมทีม TicketForEvent ในตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายขายและนักการตลาด ในเดือนมกราคม 2013 เขากลายเป็นหัวหน้านักการตลาดของ บริษัท Lefkadia และในเดือนกันยายน - ผู้อำนวยการทั่วไปของบ้านการค้า Nikolaev and Sons

LLC "นิโคลาเยฟและบุตร"สาขาของกิจกรรม: การผลิตไวน์. จำนวนบุคลากร: 150 คน พื้นที่ไร่องุ่น: 80 เฮกตาร์ จำนวนพันธุ์องุ่นที่ปลูก: 24 ปริมาณการผลิต: 180,000 ขวดไวน์หลากหลายพันธุ์ต่อปี

ไมเคิล โรช- หนึ่งในผู้ก่อตั้ง Andin International ซึ่งถูกซื้อในปี 2552 โดยกองทุนของ Warren Buffett ในราคา 250 ล้านดอลลาร์ ผู้แต่งหนังสือ “Diamond Cutter” (ม.: “ เปิดโลก", 2548) ซึ่งเขาพูดคุยเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของบริษัทของเขาและจัดระบบหลักการทิเบตที่ช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จ หนังสือเล่มนี้ขายไปแล้วมากกว่า 3 ล้านเล่มทั่วโลก ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา เขาได้จัดสัมมนาเพื่อสอนเทคนิคทิเบตให้กับนักธุรกิจ

นี่คือชุดหลักการพื้นฐานที่กำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เลือก กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดว่าคุณจะบรรลุผลตามที่ต้องการได้อย่างไร

หากคุณเลือกเป้าหมายในการลดน้ำหนัก แผนปฏิบัติการจะเป็นเป้าหมายเดียว แตกต่างจากเป้าหมายในการร่ำรวย แต่กลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายนั้นเหมาะสำหรับหลาย ๆ เป้าหมายและแม้จะอยู่ในขั้นตอนของการกำหนดก็สามารถช่วยพัฒนาแผนโดยละเอียดเกี่ยวกับวิธีการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการได้

คำจารึกบนลูกเต๋า: กลยุทธ์ = คิด + วางแผน + จัดการ (ลงมือทำ)

กลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมาย

1. ศึกษาเป้าหมายให้ดี เข้าใจเธอ

ศึกษาเป้าหมายของคุณอย่างละเอียดทั้งภายในและภายนอก รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับเธอให้ได้มากที่สุด ยิ่งคุณรู้เป้าหมายของคุณมากเท่าไร คุณก็จะยิ่งตอบคำถามว่าทำอย่างไรจึงจะบรรลุเป้าหมายได้ดีขึ้นเท่านั้น

2. ระบุอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายของคุณ

ปัด ระดมความคิดเพื่อค้นหาอุปสรรคทั้งหมดที่จะขัดขวางคุณในตอนนี้ (หรือขัดขวางคุณในอดีต) จากการเริ่มบรรลุเป้าหมาย จัดทำรายการอุปสรรคดังกล่าวทั้งหมดระหว่างทาง

3. วิธีการบรรลุเป้าหมาย

อย่าเชื่อถือวิธีเดียวในการบรรลุเป้าหมาย มองหาจำนวนสูงสุดเหล่านั้นเสมอ ค้นหาและสร้างรายการที่ใหญ่ที่สุดที่เป็นไปได้ว่าคุณสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร

4. กำหนดวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เมื่อมีวิธีมากมายในการบรรลุความสำเร็จ ให้เลือกวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดจากทั้งหมด ( เพื่อช่วย)

5. ความยืดหยุ่นในการวางแผน

หากความพยายามแบบเดียวกันนำไปสู่ผลลัพธ์หายนะแบบเดียวกัน ก็ถึงเวลาเปลี่ยนความพยายามด้วยตนเองแล้ว บางทีเราควรจะทำอะไรที่แตกต่างออกไป?

หากคุณบรรลุเป้าหมายนี้แล้วและผลลัพธ์ไม่ได้ทำให้คุณพอใจหรือขาดไปคุณควรใส่ใจกับวิธีอื่นในการบรรลุเป้าหมายและกลับไปที่จุดที่ 3 และ 4 อีกครั้ง

โดยทั่วไปแล้วคุณไม่สามารถเป็นลูกแกะหยิกที่ติดตั้งโครงสร้างโลหะใหม่ (ประตู) ทำตามแผนแบบสุ่มสี่สุ่มห้าและดื้อรั้นได้ โลกกำลังเปลี่ยนแปลงและแผนจะต้องปรับเปลี่ยนมากกว่าหนึ่งครั้ง สิ่งสำคัญคือต้องจำและคำนึงถึงเรื่องนี้ล่วงหน้า

6. ความพร้อมของทรัพยากรเพื่อให้บรรลุ

คุณจำเป็นต้องรู้ทุกสิ่งที่คุณต้องการเพื่อให้บรรลุ ผลลัพธ์ที่ต้องการ. ซึ่งรวมถึงความสามารถทางวัตถุและความพร้อมของเวลา ความปรารถนา และความรู้

ตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายที่คุณอาจไม่มีเวลาบรรลุเป้าหมายเป็นเรื่องโง่

7. ความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายและสิ่งแวดล้อม?

8.เรียนรู้ทักษะหรือนิสัยใหม่ ๆ ตามเป้าหมาย

เป้าหมายใหม่มักต้องการทักษะใหม่ๆ จากเรา คุณจะต้องเรียนรู้อะไรบ้าง? มีอะไรใหม่ให้เรียนรู้?

9. รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของความสำเร็จ

หากคุณมีความรับผิดชอบหมายถึงการควบคุมการเคลื่อนที่ไปสู่เป้าหมายและแก้ไขเส้นทางให้ทันเวลาหากคุณเคลื่อนที่ไปในทิศทางที่ผิด

10. อย่ายอมแพ้

จนกว่าคุณจะรู้สึกพ่ายแพ้ คุณจะอยู่ยงคงกระพันไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น!

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือระบบแนวทางหลักสำหรับการพัฒนาระยะยาวขององค์กรตามที่มีการพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินและมีการกำหนดนโยบายในประเด็นหลักของกิจกรรมทางการเงิน

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ - คำจำกัดความใน ปริทัศน์สิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคต เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยรวมมากกว่าสาขาและแผนกเฉพาะ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์มักถูกเรียกว่าเป้าหมายที่เป็นทางการเนื่องจากเป็นการกำหนดความตั้งใจที่องค์กรพยายามที่จะบรรลุในอนาคต

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรคือการเพิ่มมูลค่าตลาดให้สูงสุด เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมนี้อาจรวมถึง: การเพิ่มอัตราการเติบโตของทุนจดทะเบียน; การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างเงินทุนจากมุมมองของระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ การบรรลุและรักษาสมดุลทางการเงิน เพิ่มอัตราส่วนผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นและอื่น ๆ

ตัวชี้วัดความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์: ส่วนแบ่งการตลาด มูลค่าบริษัท อัตราการเติบโต

67. แนวคิดของตัวบ่งชี้ที่สมดุลและ KPI ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก
Balance Scorecard หรือ BSC เป็นแนวคิดในการถ่ายโอนและสลายเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการวางแผนกิจกรรมการปฏิบัติงานและติดตามความสำเร็จกลไกในการเชื่อมโยงแผนเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจเข้ากับงานประจำวันวิธีการกำหนดทิศทางกิจกรรมของ บริษัท ทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

แนวคิด BSC สนับสนุนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การนำไปใช้ และการปรับกลยุทธ์เพิ่มเติมโดยการรวมความพยายามของทุกแผนกขององค์กร

แผนที่ยุทธศาสตร์และ BSC จำเป็นต้องกำหนดความรับผิดชอบของแผนกและพนักงานในการบรรลุเป้าหมายและตัวชี้วัด

วิธีการของ BSC ช่วยให้คุณสามารถถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่ระดับกิจกรรมการดำเนินงานของบริษัทได้ การสมัครที่ถูกต้องวิธีการช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาต่อไปนี้: 1. การสร้างพารามิเตอร์เฉพาะของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์: ตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์พร้อมค่าตัวเลข - KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเป้าหมาย การเชื่อมต่อระหว่างตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ กำหนดเวลา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ 2. การกระจายสินค้าระหว่าง เจ้าหน้าที่ความรับผิดชอบของบริษัทในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ 3.
การพัฒนา BSC เริ่มต้นด้วยการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์สะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างงานที่สำคัญที่สุดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมาย ผลลัพธ์เป้าหมายถูกกำหนดจากหลายมุมมอง: การเงิน ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจ การพัฒนาบุคลากร สำหรับแต่ละภารกิจที่รวมอยู่ในแผนที่ยุทธศาสตร์ จะมีการกำหนดตัวบ่งชี้หลักที่จะวัดประสิทธิผลของการแก้ปัญหานี้

BSC มีข้อดีหลายประการ: - ให้การจัดการองค์กรด้วยภาพรวมของธุรกิจ; - ช่วยให้คุณป้องกันการเกิดสถานการณ์วิกฤติ - อำนวยความสะดวกในการโต้ตอบในทุกระดับองค์กรและให้ความเข้าใจในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แก่ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการผลิต - จัดให้มีกลยุทธ์ ข้อเสนอแนะและการฝึกอบรม - ช่วยแปลงข้อมูลจำนวนมหาศาลที่ได้รับจากระบบข้อมูลองค์กรที่หลากหลายให้เป็นข้อมูลที่เข้าใจได้

ข้อเสียของ BSC: 1) BSC ไม่สามารถนำไปปรับใช้กับเงื่อนไขใดๆ ได้ 2) เมื่อใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทและพัฒนา BSC คุณต้องระมัดระวังในการรักษาความปลอดภัยของข้อมูลของบริษัทและการรักษาความลับของข้อมูล นี่เป็นเพราะว่าเพื่อให้พนักงานเข้าใจกลยุทธ์ของบริษัท ความตระหนักรู้ในตัวชี้วัดของบริษัททั้งหมด และ แรงจูงใจที่แท้จริงควรเปิดเผยกลไกการทำงานทั้งหมดของบริษัทให้ทราบ ในกรณีนี้มีความเสี่ยงที่ข้อมูลจะรั่วไหล

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก KPI) - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของหน่วย (องค์กร) ที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี การใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักทำให้องค์กรมีโอกาสประเมินสุขภาพของตนเองและช่วยประเมินการนำกลยุทธ์ไปใช้

เมื่อพิจารณาการรวมไว้ในแผนที่ระดับการจัดการมาตรฐาน โดยปกติแล้ววิสัยทัศน์ขององค์กรจะได้รับการพัฒนาและมีการตรวจสอบตัวบ่งชี้ตามเกณฑ์แต่ละข้อต่อไปนี้ โดยเรียงลำดับตามลำดับความสำคัญจากมากไปน้อย: ตัวบ่งชี้สะท้อนถึงลักษณะสำคัญของธุรกิจของบริษัท ตัวบ่งชี้มีบทบาทสำคัญในการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร; ตัวบ่งชี้คือ “จัดการได้”; ตัวบ่งชี้มีความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่มั่นคงกับตัวบ่งชี้อื่นๆ ตัวบ่งชี้นั้นง่ายต่อการคำนวณและรวบรวมข้อมูลการรายงานหลัก ตัวบ่งชี้นี้สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจเมื่อรวมความรับผิดชอบในระดับที่สูงขึ้น

คำนึงถึงความสำเร็จของผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ด้วย จำนวนผลลัพธ์ดังกล่าวไม่ควรมีมาก (3-7) แต่ละสิ่งเหล่านี้ควรวัดในเชิงปริมาณหรือในแง่ของ “ระดับการปรับปรุง” ในระดับที่เหมาะสม (% หรือคะแนน) เช่น ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ “การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน” บริษัทได้เข้าสู่กลุ่มบริษัทชั้นนำ 5 แห่งในกลุ่มตลาดนี้ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ "การพัฒนาที่ยั่งยืน" อธิบายถึงอัตราการเติบโตของยอดขาย ความมั่นคงทางการเงิน ศักยภาพทางเศรษฐกิจและการเงินที่เพิ่มขึ้น และตัวชี้วัดอื่นๆ

2. การทำงานร่วมกันของผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์การประเมินนี้คำนึงถึงผลกระทบของกลยุทธ์ต่อองค์ประกอบอื่นๆ ของระบบและระบบย่อยขององค์กรที่กลยุทธ์ถูกนำไปใช้ และต่อระบบอื่นๆ ที่กลยุทธ์มีปฏิสัมพันธ์ด้วย ส่วนประกอบที่สำคัญการทำงานร่วมกันเป็นผลทางเศรษฐกิจโดยไม่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่น เมื่อใช้กลยุทธ์การพัฒนา บริษัทได้เข้าซื้อกิจการด้านการผลิตอาหาร ผลจากการดำเนินการตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ทำให้เกิดผลการทำงานร่วมกันหลายประการ ดังนั้น, เครื่องหมายการค้าบริษัทได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติมผ่านการจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหาร หน่วยงานท้องถิ่นเนื่องจากความจริงที่ว่ามีการสร้างงานใหม่ในภูมิภาคจึงให้การสนับสนุนในรูปแบบของการเก็บภาษีพิเศษ บริษัทขนส่งสินค้าทางรถบรรทุกได้ปรับลดอัตราค่าขนส่งของบริษัทลง เนื่องจากปริมาณคำสั่งซื้อขนส่งรวมเพิ่มขึ้น ในสถานที่ว่างของบริษัทที่ถูกซื้อกิจการ มีโอกาสที่จะสร้างเวิร์กช็อปการผลิตบรรจุภัณฑ์ บริษัทยังได้เข้าเป็นเจ้าของสำนักงานของโรงงานซึ่งตั้งอยู่ใจกลางเมือง ซึ่งทำให้สามารถย้ายสำนักงานใหญ่ของบริษัทไปที่นั่นได้ และเพิ่มชื่อเสียงของบริษัท การประเมินทางเศรษฐกิจขององค์ประกอบทั้งหมดของผลเสริมฤทธิ์และการเปรียบเทียบกับต้นทุนแสดงให้เห็น ประสิทธิภาพสูงกลยุทธ์

3. ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจมีการประเมินผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจหลักของกลยุทธ์ - รายได้จากการขายและกิจกรรมอื่น ๆ กำไร มูลค่าธุรกิจ กำไรต่อหุ้น ต้นทุน ระยะเวลาคืนทุนสำหรับโครงการลงทุนที่รับรองการดำเนินการตามกลยุทธ์และตัวชี้วัดอื่น ๆ

การคำนวณทางเศรษฐศาสตร์ถือเป็นหัวใจสำคัญในการพิสูจน์ความมีประสิทธิผลของกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม การประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์มักจะลดลงเหลือเพียงการคำนวณต้นทุนและการกำหนดลักษณะของตัวบ่งชี้หลายตัวเท่านั้น เพื่อพิสูจน์ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของต้นทุนเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบทั้งหมด ผลกระทบทางเศรษฐกิจคำนวณระยะเวลาของการเกิดขึ้นโดยคำนึงถึงผลการทำงานร่วมกัน ประเมินความคุ้มทุน

ลักษณะที่สำคัญที่สุดของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์คือ กำไรสุทธิจากการนำไปปฏิบัติตามปีและระยะเวลาของการพัฒนา การคำนวณทำโดยการคำนวณในแต่ละปีและตามงวดความแตกต่างระหว่างรายได้และค่าใช้จ่ายโดยคำนึงถึงการชำระภาษี:

เกณฑ์หลักที่ประเมินผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์อย่างครอบคลุมคือ ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจเต็มรูปแบบของกลยุทธ์ (PER). เกณฑ์นี้วัดเป็นหน่วยการเงินและแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมทางเศรษฐกิจที่แท้จริงของกลยุทธ์ในการพัฒนาเศรษฐกิจของบริษัท องค์กรอื่น ๆ ดินแดน โดยคำนึงถึงผลการทำงานร่วมกัน

4. ผลลัพธ์ทางสังคมของกลยุทธ์สิ่งเหล่านี้แสดงถึงอิทธิพลของกลยุทธ์ต่อความก้าวหน้าทางสังคมของบริษัท ภูมิภาคที่บริษัทตั้งอยู่ และสังคมโดยรวม

การเติบโตทางเศรษฐกิจโดยปราศจากความก้าวหน้าทางสังคมในปัจจุบันถือว่าเป็นที่ยอมรับไม่ได้ในธุรกิจที่มีอารยธรรม ในต่างประเทศ บริษัทดังกล่าวถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างรุนแรง สูญเสียลูกค้า และถูกบังคับให้ออกจากตลาด

ปัจจุบัน บริษัทหลายแห่งที่พยายามได้รับตำแหน่งในตลาดโลกล้มเหลวที่จะประสบความสำเร็จเพราะพวกเขาละเลยสังคมและ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม. ลูกค้ายุคใหม่ชอบบริษัทที่ดำเนินนโยบายการพัฒนาสังคมที่สมดุล ซึ่งไม่เพียงส่งผลต่อผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและความยั่งยืนของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงสภาพการทำงานของบุคลากร การปรับปรุงลักษณะสิ่งแวดล้อม การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร และการสนับสนุนดินแดน ซึ่งดำเนินการอยู่

บริษัทที่มุ่งมั่นเพียงเพื่อผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจแสดงให้เห็นถึงความเห็นแก่ตัวของเจ้าของ ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคต และกระตุ้นความเกลียดชังของผู้บริโภคส่วนสำคัญ

5. ผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมกำหนดลักษณะข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดในการรับรองการปกป้องสิ่งแวดล้อม เศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ขึ้นอยู่กับมาตรฐานและข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อมมากขึ้นเรื่อยๆ โดยคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม ในประเทศอุตสาหกรรมและค่อยๆ ทั่วโลก มีการนำมาตรฐานที่เข้มงวดมาใช้ซึ่งจำกัดความเป็นไปได้ของการพัฒนาการผลิตที่ไม่สามารถควบคุมได้ บทบาทขององค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อม รวมถึงการประหยัดทรัพยากร กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ทุกวันนี้ในโลกนี้มีการขาดแคลนทรัพยากรเช่น น้ำบริสุทธิ์, พลังงาน และ ทั้งบรรทัดทรัพยากรธรรมชาติ. การขาดดุลนี้เลวร้ายลงทุกปี ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ ถูกกำหนดมากขึ้นโดยความสามารถในการพัฒนาและใช้เทคโนโลยีประหยัดพลังงานที่สะอาด ทรัพยากร และพลังงาน การพัฒนาและการนำเทคโนโลยี "สะอาด" ไปใช้จำเป็นต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม ตัวชี้วัดผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมคือการลดระดับมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม ฟื้นฟูชีวมณฑล และประหยัดทรัพยากรที่ขาดแคลน

6. ลดความเสี่ยงของสถานการณ์ฉุกเฉินและป้องกันความเสียหายการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว กำลังการผลิตการพัฒนาเทคโนโลยีที่ซับซ้อนและการใช้พลังงานมาพร้อมกับอันตรายจากเหตุฉุกเฉินจากธรรมชาติที่มนุษย์สร้างขึ้น ได้แก่ อุบัติเหตุร้ายแรง ไฟไหม้ ภัยพิบัติทางอุตสาหกรรมที่อาจก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจย้อนกลับได้ สิ่งแวดล้อมนำไปสู่การเสียชีวิตจำนวนมาก การทำลายพืชและสัตว์ อิทธิพลของกลยุทธ์ในการลดความเสี่ยงของสถานการณ์ฉุกเฉินเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคม

7. ความเสี่ยงความเสี่ยงถูกกำหนดโดยโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์เกิดขึ้น การประเมินความเสี่ยงของกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ หากระดับความเสี่ยงสูงกว่าระดับสูงสุดที่ยอมรับได้สำหรับกลยุทธ์ที่กำลังพัฒนา คำถามเรื่องการละทิ้งก็จะเกิดขึ้น ยิ่งการวางแผนโครงการมีความน่าเชื่อถือมากเท่าใด การประเมินความเสี่ยงก็จะยิ่งสูงขึ้นและแม่นยำมากขึ้นเท่านั้น

ในการประเมินความเสี่ยง ขอแนะนำให้ใช้วิธีวิเคราะห์ความอ่อนไหวที่เกี่ยวข้องกับการประเมินการเปลี่ยนแปลงในผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์และความเสี่ยง ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงภายนอกและ สภาพภายใน. สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่เป็นไปได้และน่าจะเป็นไปได้มากที่สุดทั้งหมด ซึ่งส่งผลต่อการลดลงของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพของบริษัท ความเสี่ยงอาจเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ขั้นตอนต่างๆการพัฒนากลยุทธ์ (ระยะสั้น ระยะกลาง ระยะยาว) หากไม่สามารถระบุปริมาณความเสี่ยงได้ คุณสามารถใช้ระดับคะแนนได้:

ก) เหตุการณ์นี้เป็นไปไม่ได้