สำหรับเศรษฐกิจที่แท้จริง การไม่มี “ช่องโหว่” ในการวางแผนปัจจุบันเป็นสิ่งสำคัญมาก เงินคือบิลทั้งหมดต้องชำระตรงเวลา, เงินเดือนต้องออกตรงเวลา ในการดำเนินการนี้ บริษัทมุ่งมั่นที่จะเร่งกระบวนการรับรายได้จากลูกค้าและลูกค้า งบประมาณกระแสเงินสดช่วยให้บริการทางการเงินขององค์กรตัดสินใจในการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมปัจจุบัน (หากเกิดช่องว่างเงินสด) หรือถอนเงินออกจากการหมุนเวียน

การจัดหาเงินทุนทำได้โดยการเจรจากับคู่ค้าในการเร่งการชำระเงิน กับธนาคารในการกู้ยืมระยะสั้น และกับซัพพลายเออร์ในการผ่อนชำระการชำระเงิน คุณสามารถถอนเงินจากการหมุนเวียนได้ด้วยวิธีดังต่อไปนี้: ฝากเงินในธนาคารเพื่อรับดอกเบี้ย, ผ่อนผันให้คู่ค้าเพื่อปรับปรุงความเป็นหุ้นส่วน, ถอนเงินจากองค์กรเพื่อวัตถุประสงค์ในการลงทุนในหลักทรัพย์, ขยายการผลิต ฯลฯ นอกจากนี้ สามารถสะสมเงินทุนเพื่อสร้าง "เบาะ" ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในช่วงเริ่มต้นของการวางแผนในองค์กรเมื่อแผนแตกต่างจากสถานการณ์จริงอย่างมาก

โครงสร้างงบประมาณกระแสเงินสดมีความคล้ายคลึงกับโครงสร้างของงบกระแสเงินสดสำหรับองค์กร (แบบฟอร์มหมายเลข 4) อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่รูปแบบการควบคุม แต่เป็นรูปแบบการจัดการ ดังนั้นจึงมีความแตกต่างบางประการ

ในบทความนี้เราจะพิจารณาคุณสมบัติของการวางแผนกระแสเงินสดค่ะ อุตสาหกรรมการก่อสร้าง.

คุณลักษณะแรกของการก่อสร้างอยู่ในการบัญชีวัตถุ นั่นคือ ในการจัดการวัตถุหลายชิ้น (บางครั้งก็ไม่เกี่ยวข้องกัน) คุณสมบัติประการที่สองคือบริษัทก่อสร้างสามารถสร้างเพื่อตัวเอง (เมื่อโครงการก่อสร้างกลายเป็นทรัพย์สิน) และเพื่อลูกค้า และคุณสมบัติประการที่สามคือบริษัทก่อสร้างมักจะจ้างผู้รับเหมามาทำงานหรือเป็นส่วนหนึ่งของงาน ซึ่งส่งผลต่อการวางแผนและการจัดทำงบประมาณด้วย

ในตาราง รูปที่ 1 แสดงงบประมาณกระแสเงินสดของบริษัทรับเหมาก่อสร้าง ในบทความนี้ เราจะไม่แยกความแตกต่างระหว่างองค์กรผู้รับเหมาและองค์กรลูกค้า เนื่องจากหลักการในการรับเงินจะเหมือนกัน

ตารางที่ 1. โครงสร้างงบประมาณกระแสเงินสดของบริษัทรับเหมาก่อสร้าง

ดัชนี	ความหมาย
เงินสดไหลมาจากกิจกรรมดำเนินงาน
รายได้:
เงินทดรองจ่าย
ใบเสร็จรับเงินจากแบบฟอร์มที่ส่ง KS-2, KS-3, การขายวัตถุ
รวมถึงโดยวัตถุ
ค่าใช้จ่าย:
เงินเดือน
การชำระค่าบริการของผู้รับเหมา
ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ
ต้นทุนวัสดุและส่วนประกอบ
ต้นทุนคงที่
ภาษี
ค่าใช้จ่ายดอกเบี้ย
การชำระเงินค่าเช่า
รวมถึงโดยวัตถุ
เงินสดไหลมาจากกิจกรรมการลงทุน
รายได้:
การได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวร
การลงทุนอื่นๆ
ค่าใช้จ่าย:
การขายสินทรัพย์ถาวร
อุปทานอื่นๆ
เงินสดไหลมาจากกิจกรรมทางการเงิน
รายได้:
รับเงินกู้
การขายหุ้นและหลักทรัพย์อื่น ๆ
ค่าใช้จ่าย:
การซื้อหุ้น
การชำระคืนเงินกู้
กระแสเงินสดรวม
เงินสดต้นงวด
เงินสด ณ สิ้นงวด

งบประมาณกระแสเงินสดประกอบด้วยสามส่วนใหญ่: กิจกรรมดำเนินงาน กิจกรรมการลงทุน และกิจกรรมจัดหาเงิน

กิจกรรมการดำเนินงาน- การก่อสร้างวัตถุและการนำไปใช้งาน (ส่งมอบให้กับลูกค้า) ในกิจกรรมดำเนินงานมีกระแสเงินสดไหลออกและไหลเข้า

กิจกรรมการลงทุน- การลงทุนระยะยาวและรายได้จากการซื้อสินทรัพย์ถาวรและการลงทุนอื่น ๆ แผนส่วนนี้มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากหากไม่มีการลงทุน จะไม่มีการพัฒนาของบริษัท (เรากำลังพูดถึงการพัฒนาเชิงคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับการอัพเกรดอุปกรณ์โดยเฉพาะ)

กิจกรรมทางการเงิน- ส่วนที่สำคัญที่สุดในการ “ปรับ” งบประมาณ เนื่องจากการวางแผนในส่วนแรกนั้นได้รับความมั่นใจจากความพยายามของหลายแผนกขององค์กรที่ไม่ได้ประสานงานกัน กิจกรรมการลงทุนได้รับการวางแผนโดยฝ่ายบริหารและฝ่ายผลิต กิจกรรมทางการเงินได้รับการวางแผนโดยแผนกบัญชีขององค์กร แผนกการเงิน และ PEO แต่หลังจากสรุปข้อมูลในตารางแล้ว 1 ปรากฎว่ากระแสจากกิจกรรมปัจจุบันอาจไม่เอื้ออำนวย นี่ไม่ได้หมายความว่ามันเป็นลบ BDDS มีสองบรรทัด: ยอดเงินสดต้นงวดและปลายงวด ดังนั้นหากมียอดคงเหลือเกิน เจ้าของกิจการสามารถตัดสินใจชำระคืนเงินกู้ก่อนกำหนดหรือลงทุนในเงินทุนคงที่ และหากขาดแคลน (ยอดติดลบ ณ สิ้นเดือน) ก็ยื่นขอเพิ่มเติมได้ การจัดหาเงินทุน

เมื่อวางแผนกระแสเงินสด นอกเหนือจากการจัดงบประมาณโดยรวมแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาด้านหนึ่งด้วย กระแสจากกิจกรรมการดำเนินงานจะต้องเป็นบวก บริษัทได้กำไรจากงบประมาณส่วนนี้ ในกิจกรรมการผลิต (ในการก่อสร้างก็มีข้อจำกัดบางประการ) กิจการจะต้องสะสมกำไรทุกเดือน กระแสจากกิจกรรมการลงทุนต้องเป็นลบ กล่าวคือ บริษัทจะต้องนำเงินสดไปลงทุนเพื่อซื้ออุปกรณ์ใหม่ กระแสจากกิจกรรมทางการเงินทำให้อีกสองกิจกรรมสมดุล

บันทึก!หากบริษัทมีกระแสลบจากกิจกรรมการดำเนินงานและมีกระแสบวกจากกิจกรรมการลงทุน นี่เป็นสัญญาณเตือน อาจเกิดจากการที่บริษัทจัดหาเงินทุนให้กับกิจกรรมปัจจุบันผ่านการขายสินทรัพย์ถาวร เป็นที่ชัดเจนว่าองค์กรดังกล่าวไม่สามารถคาดหวังความสำเร็จได้ในอนาคต

ดังนั้นการวางแผนกระแสเงินสดยังช่วยให้บริษัทสามารถเคลื่อนไปในทิศทางที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ได้ สามารถเพิ่มได้ว่าแผนรายได้และค่าใช้จ่ายจะไม่แสดงภาพที่สมบูรณ์เช่น BDDS ให้เราเห็นเนื่องจากการลงทุนในสินทรัพย์ถาวรไม่ใช่ค่าใช้จ่าย แต่เป็นค่าใช้จ่าย (นั่นคือไม่ลดกำไรทางภาษี) และหากคุณจัดทำงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายเท่านั้น การได้มาของสินทรัพย์ถาวรจะไม่สามารถมองเห็นได้เลย (หากกระบวนการวางแผนมีโครงสร้างที่ถูกต้องจากมุมมองทางบัญชี)

ทีนี้เรามาดูกันว่ามีการวางแผนอย่างไร งบประมาณกระแสเงินสดโดยปกติ, งบประมาณนี้รวบรวมไว้เป็นปี โดยแบ่งออกเป็นไตรมาสและเดือน

โดยปกติแล้วฝ่ายบริหารหรือเจ้าของการเตรียมความพร้อมสำหรับปีจะดำเนินการ เนื่องจากพวกเขาเป็นผู้กำหนดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท นอกจากนี้การจัดทำงบประมาณงบประมาณสำหรับปีนั้นไม่ได้ให้ข้อมูลเท่าระยะเวลาที่สั้นกว่าเนื่องจากงบประมาณนี้ไม่ได้ให้บริการเพื่อรับรองประสิทธิภาพขององค์กร แต่เพื่อรับรองการจัดหาเงินทุน ดังนั้นเราจะพิจารณาเฉพาะกระบวนการรวบรวมในช่วงเวลาสั้น ๆ - หนึ่งไตรมาสหรือหนึ่งเดือน (เรียกว่าการปรับ BDDS ก่อนต้นเดือน)

กระบวนการวางแผนกระแสเงินสดรายเดือนประกอบด้วยหลายขั้นตอน

ขั้นที่ 1- การกำหนดการคาดการณ์สำหรับเดือนปัจจุบัน ปกติจะจัดขึ้นในวันที่ 20-25 ของเดือน ในระหว่างขั้นตอนนี้จะมีการรวบรวมข้อมูลชี้แจงจากแผนกต่างๆ เพื่อกำหนดยอดคงเหลือของเงินทุนในเครื่องบันทึกเงินสดและในบัญชี ณ สิ้นเดือน (ปัจจุบัน) จำนวนเงินในงบประมาณกระแสเงินสดสำหรับเดือนถัดไปนี้จะเป็นยอดคงเหลือต้นงวด

ขั้นที่ 2- รวบรวมข้อมูลจากหน่วยงานเกี่ยวกับการชำระเงินและใบเสร็จรับเงินในเดือนที่วางแผนไว้

จากแผนกประมาณการเราได้รับใบเสร็จรับเงินตามแผนสำหรับแบบฟอร์มการรายงานแบบปิด (หาก บริษัท เป็นผู้รับเหมา) จากฝ่ายขาย - ใบเสร็จรับเงินตามแผนสำหรับวัตถุที่ขายจากสถานที่ผลิตซัพพลายเออร์ - ข้อมูลเกี่ยวกับการชำระเงินตามแผนในใบแจ้งหนี้ไปยังผู้รับเหมาสำหรับงานที่ดำเนินการ และวัสดุที่จัดหาจากการบัญชี - ประมาณการการชำระภาษี การจ่ายเงินให้กับพนักงาน ค่าจ้างสามารถคาดการณ์ได้ทั้งโดยบุคลากร (รักษาตารางการรับพนักงาน) และโดยการบัญชี (ตามงวดก่อนหน้า) PEO มักเกี่ยวข้องกับการพยากรณ์เงินเดือน ซึ่งมีสาเหตุมาจากแผนกบัญชีมีภาระงานสูงและความเรียบง่ายในการคำนวณค่าจ้างให้กับพนักงาน

ขอแนะนำให้จัดทำใบเสร็จรับเงินและการชำระเงินตามแผนโดยแยกตามสัปดาห์หรือตามวัน การทำเช่นนี้เพื่อหลีกเลี่ยงช่องว่างเงินสดไม่เพียงแต่ในช่วงปลายเดือนเท่านั้น แต่ยังตลอดระยะเวลาทั้งหมดอีกด้วย ตามกฎแล้ว วิธีการวางแผนนี้จะช่วยบริษัทหรือบริษัทที่ไม่มั่นคงที่การวางแผนทางการเงินและเศรษฐกิจยังหยาบอยู่

นอกจากนี้ การชำระเงินตามแผนสำหรับการจัดหาอุปกรณ์ (การลงทุน) ที่ตกลงกับฝ่ายบริหารของบริษัทนั้นจะได้รับจากแผนกการผลิต และได้รับการชำระเงินกู้ยืมตามแผนจากแผนกการเงิน (การบัญชี)

ด่าน 3- ปรับสมดุลงบประมาณกระแสเงินสด กระบวนการนี้ได้รับการจัดการโดย PEO ขอแนะนำให้ทำให้กระบวนการใน MS Excel เป็นแบบอัตโนมัติโดยใช้มาโครหรือการรวมข้อมูล มันเป็นสิ่งสำคัญที่ ขั้นตอนต่อไป PEO มี BDDS ทั่วไปในระบบข้อมูลเดียว ตลอดจนแอปพลิเคชันจากทุกแผนกในรูปแบบที่อ่านได้ สำหรับแต่ละรายการต้นทุน คุณสามารถกำหนดรหัสของคุณเองได้ (อาจไม่ซ้ำกันหรือเป็นไปตาม RAS)

ด่าน 4- หารือเรื่องงบประมาณกระแสเงินสดที่คณะกรรมการงบประมาณ ในบริษัทต่างๆ (โดยเฉพาะบริษัทที่อายุน้อย) อาจไม่มีคณะกรรมการงบประมาณ จากนั้นผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการร่าง BDDS และฝ่ายบริหารขององค์กรจะเกิดขึ้นระหว่างผู้เข้าร่วมทั้งหมด

ในการประชุมครั้งนี้ PEO จะส่งงบประมาณกระแสเงินสดโดยแยกตามวันและสัปดาห์ หากจำเป็น แต่ละรายการต้นทุนสามารถแบ่งออกเป็นแผนกได้ ซึ่งสามารถทำได้โดยการใช้ซอฟต์แวร์ โดยเฉพาะฟังก์ชัน "ผลรวมย่อย" ของ Excel ตัวอย่างของงบประมาณนี้แยกตามสัปดาห์แสดงอยู่ในตาราง 2. บริษัทดังกล่าววางแผนที่จะรับเงินจากลูกค้าในช่วงต้นเดือนและปลายเดือนจากการขายสิ่งอำนวยความสะดวกของตนเอง

ตารางที่ 2. ตัวอย่างงบประมาณกระแสเงินสดสำหรับ บริษัท รับเหมาก่อสร้าง (พันรูเบิล)

ดัชนี	01–07	08–14	วันที่ 15–21	22–28	วันที่ 29–31	ทั้งหมด
เงินสดไหลจากกิจกรรมการดำเนินงาน	13 000,0	–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	21 500,0
รายได้:
ค่าใช้จ่าย:
เงินสดไหลจากกิจกรรมการลงทุน						–5000,0
รายได้:
ค่าใช้จ่าย:
เงินสดไหลจากกิจกรรมทางการเงิน	-3 000,0					–3000,0
รายได้:
ค่าใช้จ่าย:
กระแสเงินสดรวม		–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	13 500,0

ดังนั้น แม้ว่ากระแสเงินสดรวมของบริษัทจะเป็นบวก แต่ในช่วงเวลาหนึ่งก็จะมี "ช่องว่างเงินสด" นั่นคือยอดเงินสดติดลบ (ดูรูป)

ช่องว่างเงินสดที่องค์กร

เมื่อเห็นภาพนี้คณะกรรมการงบประมาณสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดหาเงินทุนเพิ่มเติมและเร่งการรับเงินจากการขายวัตถุ ตามที่ฝ่ายขายระบุว่าพวกเขาจะสามารถเร่งการรับเงินภายในหนึ่งสัปดาห์ แต่นี่จะไม่เพียงพอ ฝ่ายบริหารตัดสินใจรับส่วนที่เหลือจากธนาคาร จากนั้น BDDS จะเป็นลำดับถัดไป (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3. งบประมาณกระแสเงินสดที่ปรับปรุงแล้ว

ดัชนี	01–07	08–14	วันที่ 15–21	22–28	วันที่ 29–31
กระแสเงินสดจากกิจกรรมดำเนินงาน
รายได้:			35 000,0	73 000,0
ค่าใช้จ่าย:
กระแสเงินสดจากกิจกรรมลงทุน
รายได้:
ค่าใช้จ่าย:
กระแสเงินสดจากกิจกรรมทางการเงิน
รายได้:		13 000,0
ค่าใช้จ่าย:			13 000,0
กระแสเงินสดรวม				50 500,0	-50 000,0	13 500,0
เงินสดต้นงวด
เงินสด ณ สิ้นงวด

เราเห็นว่าโดยทั่วไปกระแสไม่เปลี่ยนแปลง กระแสเงินทุนเข้าสู่องค์กรเร่งตัวขึ้น (การเปลี่ยนแปลงเป็นตัวเอียง)

งบประมาณกระแสเงินสดดังกล่าวสามารถใช้เป็นพื้นฐานและเป็นแนวทางในการดำเนินการของทุกแผนกได้

มาดูการควบคุมกระแสเงินสดโดยย่อ หากมีแผนดังกล่าว คำสั่งจ่ายเงินทั้งหมดจะต้องลงนามโดยหัวหน้า PEO เนื่องจากแผนกของเขาต้องควบคุมการชำระเงินภายในแผน ทันทีที่ PEO เห็นว่ามีการชำระเงินส่วนเกินหรือไม่ได้รับรายได้ (เงินกู้) เขาจะส่งสัญญาณไปยังผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเพื่อตัดสินใจหรือค้นหาผู้กระทำผิด ซึ่งอาจเป็นฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต หรือฝ่ายบัญชีที่คำนวณภาษีไม่ถูกต้อง

ด้วยระบบการวางแผนที่สมบูรณ์ในองค์กร จะมีการปรับใช้โบนัสสำหรับการคำนวณที่ไม่ถูกต้อง และมีการใช้ค่าตอบแทนเพิ่มเติมสำหรับการปฏิบัติตามข้อเท็จจริงกับแผน

กระบวนการดำเนินการวางแผนกระแสเงินสดประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

ขั้นที่ 1- การวางแผนโดยไม่มีระบบอัตโนมัติ ในขั้นตอนนี้ การวางแผนจะดำเนินการโดยการส่งบันทึกข้อมูลไปยังแผนกต่างๆ แล้วรวมข้อมูลเหล่านั้นไว้ในระบบเดียวใน PEO และพิมพ์ออกมาให้ฝ่ายบริหาร ระยะเวลาของขั้นตอนนี้ยาวนานที่สุดเนื่องจากในกระบวนการดำเนินการจะมีการกำหนดประเภทของแผนที่จะจัดทำใครเป็นผู้รับผิดชอบอะไรและกำหนดเวลาที่ควรจะเป็น ตามกฎแล้วจะใช้เวลาประมาณสามถึงสี่เดือน ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและความสนใจของผู้อำนวยการทั่วไปและแผนกต่างๆ ในการดำเนินการวางแผน

ในขั้นตอนนี้ มีการปรึกษาหารือต่างๆ เกิดขึ้นระหว่างผู้อำนวยการทั่วไป หัวหน้าฝ่ายบัญชี (แม้ว่าเขาไม่ควรมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้) และหัวหน้าของ PEO ในขณะเดียวกัน ผู้อำนวยการทั่วไปต้องการทำความเข้าใจว่าองค์กรดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด กำไรหรือขาดทุนคืออะไร เขามีเงินเท่าไหร่ และใครเป็นหนี้ใคร มีหลายกรณีที่ร่างงบประมาณซึ่งมีองค์ประกอบของทั้ง BDDS งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายและงบประมาณในงบดุล งบประมาณดังกล่าวจะไม่มีวันมาบรรจบกัน ไม่สามารถทำให้เป็นอัตโนมัติได้ และจะเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดระเบียบความรับผิดชอบสำหรับความจริงที่ว่าไม่บรรลุผล เพราะหากขาดเงินทุน พวกเขาสามารถพูดได้: แต่มี กำไรและในทางกลับกัน ดังนั้น เมื่อดำเนินการวางแผน DDS สิ่งสำคัญคือต้องแยกแมลงวันออกจากชิ้นเนื้อ งบประมาณทั้งสามรายการจะต้องดำเนินการแยกกัน แต่ในกระบวนการนั้น จะต้องเชื่อมโยงกันตามธรรมชาติ

ขั้นที่ 2- การวางแผนอัตโนมัติ ในขั้นตอนนี้จะมีการสร้างระบบสารสนเทศเพื่อรวบรวมตัวชี้วัดจากหน่วยงานต่างๆ มารวมเข้าด้วยกัน การส่งข้อมูลไปยังฝ่ายบริหารก็เป็นไปโดยอัตโนมัติเช่นกัน ในขั้นตอนนี้ การประชุมคณะกรรมการงบประมาณอาจถูกตัดออก เนื่องจากฝ่ายบริหารสามารถตัดสินใจได้เองว่าแผนกใดที่สามารถเพิ่มกระแสเงินสดได้ ในขั้นตอนนี้ ด้วยความช่วยเหลือของบริการข้อมูลองค์กร กระบวนการจัดทำแผนจะเป็นไปโดยอัตโนมัติ สามารถแก้ไขได้โดยใช้แอปพลิเคชันสำนักงานมาตรฐาน เช่น MS Excel และ MS Outlook ขั้นตอนนี้อาจใช้เวลานานถึงสองเดือน ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร

ในขั้นตอนการทำงานอัตโนมัติ จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเชื่อมต่องบประมาณแล้ว รายการหลักของ BDDS จะต้องเชื่อมโยงกับงบประมาณอื่นอีกสองรายการ ตัวอย่างเช่น ยอดคงเหลือในบัญชีปัจจุบันและโต๊ะเงินสดในงบประมาณในงบดุลจะต้องเท่ากับยอดคงเหลือในงบประมาณกระแสเงินสด

โดยทั่วไปแล้ว หลังจากผ่านสองขั้นตอน ตามกฎแล้ว การพัฒนาการวางแผนกระแสเงินสดจะสิ้นสุดลง เนื่องจากเชื่อกันว่า "ทุกอย่างเป็นไปตามนั้น" แต่ในขั้นตอนที่สาม มีการวางแรงจูงใจซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการดำเนินการตามแผนอย่างราบรื่น

ด่าน 3- การวางแผนอย่างเป็นทางการ ในขั้นตอนนี้ มีการพัฒนากฎระเบียบในการวางแผนซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

· หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน

· กำหนดเวลาในการเตรียมข้อมูล

· ตัวเลือกการพัฒนาต่างๆ (ถ้าจำเป็น)

· กระบวนการจัดทำและอนุมัติแผน

·ความรับผิดชอบในการดำเนินการตามแผน

โดยปกติแล้วการดำเนินการดังกล่าวค่อนข้างจะ องค์ประกอบที่เรียบง่ายการวางแผน เช่น การวางแผนกระแสเงินสด ใช้เวลานานถึงหกเดือน

สิ่งสุดท้ายที่ฉันอยากจะพูดถึงก็คือเจตจำนงของผู้อำนวยการทั่วไปในการดำเนินการวางแผนกระแสเงินสด ความสำเร็จของการนำไปปฏิบัตินั้นขึ้นอยู่กับว่าเขาสนใจในการนำไปปฏิบัติมากน้อยเพียงใด เนื่องจากแผนกการผลิตขององค์กรไม่เต็มใจที่จะวางแผน พวกเขาคิดว่ามันใช้เวลานานในขณะที่ไม่มีประโยชน์ และยังเป็นไปไม่ได้ที่จะวางแผนทุกอย่าง ในกรณีนี้ผู้อำนวยการทั่วไปจะต้องแสดงให้เห็นว่าการวางแผนมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์กรอย่างไรและระบุว่าเมื่อใด องค์กรที่เหมาะสมการวางแผนทุกองค์กรประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหานี้

เมื่อวางแผน PEO จะต้องจัดทำรูปแบบของตารางการจัดการอย่างมีความสามารถ กำหนดกฎระเบียบและมีส่วนร่วมในการวางแผนอัตโนมัติ และหลังจากดำเนินการแล้ว ในการรักษาระบบการวางแผนให้อยู่ในโหมดการทำงาน

สิ่งสำคัญคือต้องจำสิ่งหนึ่ง กฎทอง: ยิ่งคุณสร้างตารางการวางแผนน้อยลงเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น ควรเก็บการคำนวณขนาดใหญ่ทั้งหมดไว้ภายในสำนักงานของ PEO

Veselov A.I. หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญของแผนกควบคุมงบประมาณของแผนกเศรษฐศาสตร์และการเงินของ LLC KB "Agrosoyuz" (มอสโก), ​​Ph.D. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์

เหล่านั้น. การดำเนินงานที่มีระยะเวลาจำกัด แต่ละโครงการสามารถมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวได้ ไม่เหมือนกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินการในลักษณะเดียวกันทุกครั้ง แน่นอนว่ากระบวนการทางธุรกิจสามารถเปลี่ยนแปลงได้ก็ต่อเมื่อบริษัทปรับโครงสร้างกระบวนการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพเท่านั้น

จำเป็นต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่าโครงการจะต้องแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ กระแสรายวัน และ การลงทุน เพราะ พวกเขามี ความแตกต่างพื้นฐาน. การดำเนินโครงการปัจจุบันทำให้บริษัทได้รับผลกำไร ธุรกิจของบริษัทสามารถจัดตามกระบวนการหรือตามโครงการก็ได้ ประเภทกระบวนการของธุรกิจอาจรวมถึง ตัวอย่างเช่น วิสาหกิจการผลิตและการค้า เนื่องจาก พวกเขาได้รับผลกำไรจากการปฏิบัติงานมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกัน (การจัดหา การผลิต การขาย การขนส่ง คลังสินค้า ฯลฯ)

ถึง ประเภทโครงการธุรกิจอาจรวมถึงบริษัทก่อสร้าง บริษัทกฎหมาย และที่ปรึกษา เป็นต้น พวกเขาได้รับผลกำไรจากการทำโครงการให้สำเร็จ แน่นอนว่าโครงการเหล่านี้อาจมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวได้บ้าง แต่อย่างไรก็ตาม กิจกรรมในปัจจุบันของบริษัทดังกล่าวส่วนใหญ่สร้างขึ้นจากการดำเนินการตามการดำเนินการที่มีระยะเวลาจำกัด เช่น โครงการ

งบประมาณสำหรับโครงการปัจจุบัน

ส่วนนี้เกี่ยวข้องกับโครงการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่มากกว่ากิจกรรมการพัฒนา นั่นคือ เรากำลังพูดถึงไม่เกี่ยวกับโครงการที่มีราคาแพง จุดประสงค์คือเพื่อสร้างสินทรัพย์สำหรับผลกำไรที่ตามมาจากการใช้งาน แต่เกี่ยวกับโครงการที่บริษัทได้รับผลกำไร กิจกรรมปัจจุบันของบริษัทสามารถจัดในรูปแบบของกระบวนการทางธุรกิจ (สายพานลำเลียงอย่างต่อเนื่องของการดำเนินการที่ดำเนินการเป็นประจำ) หรืออาจเป็นในรูปแบบของโครงการ (ชุดของการดำเนินการที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน) กิจกรรมปัจจุบัน ปริมาณมากบริษัทที่ดำเนินงานในภาคบริการจัดในรูปแบบโครงการ เช่น บริษัทรับเหมาก่อสร้างจัดอยู่ในรูปแบบของโครงการ (โครงการก่อสร้าง) บริษัทกฎหมายและที่ปรึกษาก็จัดตามหลักการของโครงการอยู่แล้ว

เห็นได้ชัดว่าการจัดการกิจกรรมโครงการจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อมีการจัดทำงบประมาณโครงการเพราะว่า เมื่อทั้งหมดนี้ "กองรวมกัน" ก็เป็นเรื่องยากมากที่จะเข้าใจและจัดการกิจกรรมดังกล่าว ในความเป็นจริงมีความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมที่จัดในรูปแบบของกระบวนการทางธุรกิจและโครงการ ความจริงก็คือกิจกรรมโครงการเป็นกรณีที่เสื่อมถอยของกิจกรรมกระบวนการทางธุรกิจ หรือเราสามารถพูดได้ ในทางกลับกัน กิจกรรมกระบวนการทางธุรกิจเป็นกรณีที่เสื่อมถอยของกิจกรรมโครงการ เมื่อเวลาของโครงการมีแนวโน้มเป็นศูนย์ นอกจากนี้ใน เมื่อเร็วๆ นี้มีแนวโน้มที่กิจกรรมจะเคลื่อนไปสู่กิจกรรมตามโครงการ แม้แต่ในกลุ่มบริษัทที่มีกิจกรรมตั้งแต่เริ่มแรกใกล้กับกิจกรรมกระบวนการทางธุรกิจมากขึ้น

การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวอาจเกี่ยวข้องกับกิจกรรมกระบวนการทางธุรกิจที่วงจรการผลิตเทียบเคียงหรือเกินระยะเวลาการวางแผน ตัวอย่างเช่น วงจรการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์บางอย่างขององค์กรที่จัดในรูปแบบของกระบวนการทางธุรกิจอาจเกินหลายเดือน

ที่กล่าวมาข้างต้นไม่ได้หมายความว่าบริษัทออกแบบไม่สามารถมีงบประมาณในการทำงานได้ ในบริษัทโครงการ สามารถร่างงบประมาณการทำงานจำนวนมากได้ แต่อย่างไรก็ตาม การวางแผนทั้งหมดเริ่มต้นด้วยโครงการ จากนั้นข้อมูลในโครงการสามารถรวมเข้าด้วยกันได้ เช่น ในงบประมาณการจัดซื้อรวม งบประมาณค่าจ้าง งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร ฯลฯ ง.

ตัวอย่างของรูปแบบงบประมาณโครงการมีให้ใน ตารางที่ 1. ใน ในตัวอย่างนี้นำเสนอรูปแบบงบประมาณที่เป็นไปได้สำหรับบริษัทรับเหมาก่อสร้าง นอกเหนือจากงบประมาณนี้แล้ว ตามกฎแล้ว ยังมีการรวบรวมคำชี้แจงความต้องการทรัพยากรแบบวัตถุต่อวัตถุซึ่งอธิบายในปริมาณและระยะเวลาที่ทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นสำหรับโครงการที่กำหนด อย่างไรก็ตามใน บริษัท รับเหมาก่อสร้างงบประมาณดังกล่าวมักเรียกว่าการประมาณการ จำเป็นต้องใส่ใจกับความจริงที่ว่าประเด็นไม่ได้อยู่ในชื่อ แต่อยู่ในสาระสำคัญ โดยหลักการแล้ว คุณสามารถใช้ชื่อใดก็ได้ เนื่องจากบริษัทสร้างระบบงบประมาณขึ้นมาเอง หากพนักงานของบริษัทคุ้นเคยกับคำว่า "ประมาณการ" แล้ว ก็ไม่จำเป็นเลยที่จะต้องเรียกร้องจากทุกคนให้ใช้คำว่า "งบประมาณโครงการ" หรือ "งบประมาณสิ่งอำนวยความสะดวก"

ตารางที่ 1. ตัวอย่างแบบฟอร์มงบประมาณโครงการ

รายการงบประมาณ

รวมสำหรับปี

ส่วนเบี่ยงเบน

OBP1.1

ขอบเขตงาน (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)

OBP1.2

ต้นทุนการทำงาน (ไม่มีใบแจ้งหนี้)

OBP1.2.1

ต้นทุนวัสดุ

OBP1.2.1.1

วัตถุดิบ

OBP1.2.1.1.1

น้ำมันดีเซล

OBP1.2.1.1.2

น้ำมันเบนซิน

OBP1.2.1.1.3

น้ำมันหล่อลื่น

OBP1.2.1.1.4

ถ่านหิน

OBP1.2.1.1.5

น้ำมันเตา

OBP1.2.1.1.6

น้ำมันดินรวม

OBP1.2.1.1.7

บีเอ็นดี

OBP1.2.1.1.8

เอ็มจีโอ

OBP1.2.1.1.9

ทราย

OBP1.2.1.1.10

PShchS

OBP1.2.1.1.11

หินบดรวม

OBP1.2.1.1.12

หินบด fr.05-20

OBP1.2.1.1.13

หินบด fr.20-40

OBP1.2.1.1.14

หินบด fr.40-70

OBP1.2.1.1.15

แอสฟัลต์คอนกรีต

OBP1.2.1.1.16

เศษหินสีดำ

OBP1.2.1.1.17

สิ่งกีดขวางบนถนน

OBP1.2.1.1.18

ย้อม

OBP1.2.1.1.19

ปูนซีเมนต์

OBP1.2.1.1.20

ผลิตภัณฑ์คอนกรีตสำเร็จรูป

OBP1.2.1.1.21

กระดอง

OBP1.2.1.1.22

โลหะ

OBP1.2.1.1.23

ผงแร่

OBP1.2.1.1.24

สารลดแรงตึงผิว

OBP1.2.1.1.25

เกลือทางเทคนิค

OBP1.2.1.1.26

อะไหล่สำรอง

OBP1.2.1.1.27

ป้ายถนน

OBP1.2.1.1.28

วัสดุอื่นๆ

OBP1.2.1.2

ค่าวัสดุอื่นๆ

OBP1.2.1.2.1

บริการขององค์กรบุคคลที่สามสำหรับการขนส่งสินค้า (ไม่เกี่ยวข้องกับการขนส่งไปยังคลังสินค้าฐาน)

OBP1.2.1.2.2

บริการขององค์กรบุคคลที่สามสำหรับการขนส่งสินค้าทางรถไฟ

OBP1.2.1.2.3

บริการขนย้าย เครื่องจักรก่อสร้างและกลไกจากวัตถุหนึ่งไปยังอีกวัตถุหนึ่ง

OBP1.2.1.2.4

ค่าบำรุงรักษา

OBP1.2.1.2.5

บริการของบุคคลที่สามสำหรับกระแสปัจจุบันค่าเฉลี่ยและ การปรับปรุงครั้งใหญ่สินทรัพย์ถาวร

OBP1.2.1.2.6

ต้นทุนวัสดุอื่น ๆ

OBP1.2.2

ค่าแรง

OBP1.2.3

เงินสมทบกองทุนนอกงบประมาณ (ตามข้อ 2.2)

OBP1.2.3.1

กองทุนบำเหน็จบำนาญ

OBP1.2.3.2

กองทุนการจ้างงาน

OBP1.2.3.3

กองทุนประกันสังคม

OBP1.2.3.4

กองทุนประกันสุขภาพภาคบังคับ

OBP1.2.4

ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร

OBP1.2.5

ค่าใช้จ่ายอื่นๆ

OBP1.2.5.1

ค่าเช่าสำหรับสินทรัพย์ถาวรส่วนบุคคล

OBP1.2.5.2

การชำระเงินค่าเช่า

OBP1.2.5.3

ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ

OBP1.3

กำไรโดยตรงสำหรับวัตถุ

ในทางกลับกัน บริษัทสามารถแนะนำกฎเกณฑ์บางอย่างสำหรับตัวเอง ซึ่งสามารถกำหนดได้ว่าเอกสารใดเป็นงบประมาณ ตัวอย่างเช่น บริษัท สามารถนำมาใช้เพื่อตัวเองได้ กฎถัดไป: หากเอกสารใดเป็นส่วนหนึ่งของตัวแยกประเภทงบประมาณ ก็ควรจะเรียกว่างบประมาณ

งบประมาณการลงทุน (งบประมาณโครงการพัฒนา)

ในส่วนนี้เราจะพูดถึงโครงการประเภทที่สอง ได้แก่ โครงการพัฒนาและแนวทางการจัดการการลงทุน บางครั้งมันเกิดขึ้นที่ บริษัท เมื่อสร้างระบบงบประมาณถูกดำเนินการโดยกระบวนการนี้จนพัฒนารายการงบประมาณที่มีรายละเอียดมากสำหรับการจัดการกิจกรรมปัจจุบันและในขณะเดียวกันก็พลาดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณการลงทุน หรือเงินลงทุนและส่วนหมุนเวียนไม่แยกกันในงบประมาณ

โครงสร้างงบประมาณนี้ไม่อนุญาตให้มีการจัดการโครงการลงทุนที่กำลังดำเนินการในบริษัทหรือที่วางแผนจะเริ่มได้อย่างมีประสิทธิผล ดังนั้นจึงไม่สามารถจัดการการพัฒนาของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องระบุโครงการลงทุนหลักอย่างน้อยที่สุด และสร้างงบประมาณแยกต่างหากสำหรับโครงการเหล่านี้ การลงทุนต้องใส่ใจไม่น้อยไปกว่ากิจกรรมปัจจุบันอย่างแน่นอน หากไม่มีการแยกต้นทุนของแต่ละโครงการออกจากต้นทุนการลงทุนทั้งหมด การวางแผนและควบคุมจะเป็นเรื่องยาก

ต้นทุนการลงทุนดังกล่าวอาจเพิ่มขึ้น แต่จะติดตามได้ยาก เนื่องจาก... ในงบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่ายพวกเขาจะสะท้อนให้เห็นความล่าช้าเนื่องจากต้นทุนการลงทุนจะไม่สะท้อนโดยตรงในค่าใช้จ่ายปัจจุบันเช่น จะไม่ส่งผลกระทบต่อกำไรปัจจุบันทันทีซึ่งจะคำนวณในงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย เมื่อต้นทุนเหล่านี้ปรากฏในงบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่ายแล้ว การเปลี่ยนแปลงจะยากมาก

ในงบประมาณ สินทรัพย์จะเติบโตตามงบดุล แต่จะยากที่จะบอกว่าการเติบโตนี้สมเหตุสมผลเพียงใด การชำระต้นทุนการลงทุนจะรวมอยู่ในงบประมาณกระแสเงินสดอย่างชัดเจน แต่จะเป็นการยากที่จะเข้าใจว่าสิ่งเหล่านี้สมเหตุสมผลเพียงใด ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อไม่มีการจำแนกประเภทต้นทุนที่ชัดเจนเป็นปัจจุบันและการลงทุน หลังจากที่พวกเขาเรียนรู้ว่าการลงทุนไม่ได้ลดผลกำไร หน่วยงานก็จะยัดสิ่งที่พวกเขาต้องการลงไป ซึ่งจะทำให้ผลการดำเนินงานและผลการดำเนินงานของบริษัทสูงขึ้นอย่างเทียม ทั้งหมด.

มีหลายกรณีที่ค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อค้อนและตะปูถูกนำไปลงทุนเพื่อซ่อนการทำงานที่ไม่ได้ผล เนื่องจาก... ดังนั้นพวกเขาจึงเพิ่มต้นทุนการลงทุนซึ่งไม่ได้ทำให้กำไรของบริษัทลดลง แต่ไม่ได้รวมอยู่ในงบประมาณเป็นต้นทุนปัจจุบัน ดังนั้นหน่วยงานต่างๆ จึงดูเหมาะสมกับวงเงินเงินสด ซึ่งจะถูกนำมาพิจารณาเมื่อรวมงบประมาณกระแสเงินสด .

ในระบบงบประมาณที่ไม่มีงบประมาณการลงทุนและไม่มีการจำแนกต้นทุนปัจจุบันและต้นทุนการลงทุนที่ชัดเจน สถานการณ์ดังกล่าวยังคงสามารถควบคุมโดยศูนย์การลงทุนได้เนื่องจาก คุณสามารถสร้างงบดุลการจัดการได้ และตัวอย่างเช่น ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ ศูนย์การลงทุนอาจถูกตั้งคำถามว่ามีการลงทุนขนาดใหญ่และไม่ยุติธรรมดังกล่าว เหล่านั้น. เมื่อใดก็ตามที่พวกเขาใส่ต้นทุนที่ไม่จำเป็น มันจะยังคงมองเห็นได้จากงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย (กำไรจะลดลงเนื่องจากค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น) หรือผ่านงบประมาณงบดุล (ผลตอบแทนจากสินทรัพย์จะลดลงเนื่องจากการเติบโตของสินทรัพย์) โดยธรรมชาติแล้วสิ่งนี้จะปรากฏให้เห็นในงบประมาณกระแสเงินสดเพราะว่า กระแสการเงินจะลดลง

ปัญหาจะเกิดขึ้นกับศูนย์ต้นทุน ไม่นับกำไรและอาจไม่ติดตามสินทรัพย์ ภาพก็จะประมาณนี้ครับ ศูนย์ต้นทุน (ซึ่งส่วนใหญ่ใช้กับแผนกการผลิต) จะขอเงินทุกเดือนสำหรับการซ่อมแซมทุกประเภท (ในกรณีนี้พวกเขาสนใจทุนเนื่องจากไม่ได้ตัดออกเป็นค่าใช้จ่าย แต่เพิ่มสินทรัพย์เช่น เพิ่มต้นทุนของ สินทรัพย์ถาวร) ซึ่งดำเนินการทั้งโดยการมีส่วนร่วมของผู้รับเหมาและด้วยตนเอง ทั้งหมดนี้จะนำไปสู่ความจริงที่ว่าพวกเขาจะขอเงินอย่างต่อเนื่อง แต่สิ่งนี้จะไม่สะท้อนให้เห็นในต้นทุนปัจจุบันของศูนย์ต้นทุน แต่อย่างใด (หมายถึงต้นทุนการซ่อมแซมที่สำคัญ)

ในขณะเดียวกัน ฮาร์ดแวร์ในคลังสินค้าก็จะเติบโตขึ้นเช่นกัน แต่จะไม่ถูกติดตาม ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้โดยการแนะนำระบบข้อจำกัดเกี่ยวกับศูนย์ต้นทุน: ข้อจำกัดด้านต้นทุน การชำระเงิน และสินทรัพย์ที่ใช้ในศูนย์ต้นทุน ด้วยแนวทางนี้ ตัวบ่งชี้ทางการเงินและเศรษฐกิจของศูนย์ต้นทุนไม่ควรจำกัดอยู่เพียงรายการต้นทุนอีกต่อไป งบประมาณศูนย์ต้นทุนต้องระบุข้อมูลเกี่ยวกับทั้งการจัดหาเงินทุนและสินทรัพย์ที่ศูนย์ต้นทุนใช้เพื่อบรรลุเป้าหมาย

มีตัวอย่างรูปแบบงบประมาณการลงทุนมาให้ ตารางที่ 2. ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงโครงการลงทุนเพื่อสร้างร้านค้า/เอาท์เล็ตใหม่ ตัวอย่างแบบจำลองทางการเงินที่ใช้ในการคำนวณงบประมาณการลงทุนมีอยู่ในเล่ม 3 การจัดทำงบประมาณแบบจำลองทางการเงิน ระเบียบการจัดทำงบประมาณการลงทุนมีรายละเอียดในเล่ม 2 “ระเบียบระบบงบประมาณ” ภารกิจหลักของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินภายในกรอบการจัดทำงบประมาณการลงทุนมีรายละเอียดอยู่ในเล่ม 5 “บทบาทของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินในการจัดทำงบประมาณ”

ตารางที่ 2 ตัวอย่างแบบฟอร์มงบประมาณสำหรับโครงการสร้างร้านค้า/ร้านใหม่

	รายการงบประมาณ
						ส่วนเบี่ยงเบน
OIB1.1	พารามิเตอร์อินพุตหลัก
OIB1.1.1		การจราจร คน/วัน
OIB1.1.2		% ของผู้ซื้อจากผู้เข้าชม
OIB1.1.3		พื้นที่ ตร.ม
OIB1.1.4		ค่าเช่าต่อเดือน
OIB1.1.5		ค่าเช่า % ของมูลค่าการซื้อขาย
OIB1.1.6		อัตรากำไรทางการค้า
OIB1.1.7		จำนวนผู้ขาย
OIB1.1.8		เงินเดือนของผู้ขาย
OIB1.1.9		อัตราภาษี
OIB1.1.10		ต้นทุนการผลิต
OIB1.1.11		ค่าโฆษณาในปัจจุบัน
OIB1.2	ยอดขายโดยประมาณ
OIB1.2.1		จำนวนผู้ซื้อ
OIB1.2.2		ซื้อเฉลี่ย
OIB1.2.3		รายได้
OIB1.2.4		อัตรากำไรทางการค้า
OIB1.3	ต้นทุนผันแปร
OIB1.3.1		ค่าใช้จ่ายโดยประมาณ
OIB1.3.2		ค่าเช่า % ของมูลค่าการซื้อขาย
OIB1.3.3		ภาษี
OIB1.3.4		เงินเดือนของผู้ขาย
OIB1.3.5		ต้นทุนการผลิต
OIB1.3.6		ค่าโฆษณาในปัจจุบัน
OIB1.4	กำไรขั้นต้น
OIB1.4.1	ต้นทุนคงที่
OIB1.4.2		เช่า
OIB1.4.3		ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาร้านค้าปลีก
OIB1.5	กำไร
OIB1.6	จุดคุ้มทุน
OIB1.7	อัตราการหมุนเวียนตามประเภทผลิตภัณฑ์
OIB1.7.1		กลุ่มผลิตภัณฑ์1
…		…
OIB1.7.S		กลุ่มผลิตภัณฑ์เอส
OIB1.8	โครงสร้างการขายโดยประมาณตามประเภทผลิตภัณฑ์
OIB1.8.1		กลุ่มผลิตภัณฑ์1
…		…
OIB1.8.S		กลุ่มผลิตภัณฑ์เอส
OIB1.9	สินค้าคงคลังที่จำเป็น
OIB1.9.1		กลุ่มผลิตภัณฑ์1
…		…
OIB1.9.S		กลุ่มผลิตภัณฑ์เอส
OIB1.10	ค่าใช้จ่ายในการเริ่มต้น
OIB1.10.1		จำนวนอุปกรณ์โดยประมาณ
OIB1.10.2		ค่าโฆษณาเริ่มต้น
OIB1.10.3		ค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์ในการเปิดร้านค้าปลีก (มัดจำ + ก่อสร้าง)
OIB1.11	เงินทุนเริ่มต้นในการเปิด
อปท.1.12	ระยะเวลาคืนทุนของร้านค้าปลีก

ในตัวอย่างงบประมาณการลงทุนสำหรับโครงการเพื่อสร้างร้านค้าปลีกใหม่ ระบุกลุ่มตัวบ่งชี้หลัก 12 กลุ่ม:

พารามิเตอร์อินพุตหลัก

ยอดขายโดยประมาณ

ต้นทุนผันแปร

กำไรขั้นต้น

ต้นทุนคงที่

กำไร

คุ้มทุน

อัตราการหมุนเวียนตามประเภทผลิตภัณฑ์

โครงสร้างการขายโดยประมาณตามประเภทผลิตภัณฑ์

สินค้าคงคลังที่จำเป็น

ค่าใช้จ่ายในการเริ่มต้น

เงินทุนเริ่มต้นในการเปิด

ระยะเวลาคืนทุนของร้านค้าปลีก

บริษัทสามารถกำหนดประเภทที่เป็นไปได้ล่วงหน้าได้ โครงการลงทุนและงบประมาณที่ต้องจัดทำตามนั้น ในกรณีนี้ มีความเป็นไปได้ที่จะตกลงกันภายในองค์กรได้ทันทีว่าโครงการพัฒนาแต่ละประเภทจะเข้าใจอะไรและงบประมาณการลงทุนของโครงการที่เกี่ยวข้องกับโครงการพัฒนา มีตัวอย่างรูปแบบของงบประมาณการลงทุนสำหรับโครงการเพื่อเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่มาให้ ตารางที่ 3.

ตารางที่ 3. ตัวอย่างแบบฟอร์มงบประมาณสำหรับโครงการเพื่อเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่

	รายการงบประมาณ				รวมตลอดระยะเวลาดำเนินโครงการ
							ส่วนเบี่ยงเบน
OIB3.1	ตัวชี้วัดสำคัญของโครงการลงทุน
OIB3.1.1		ต้นทุนโครงการทั้งหมด
OIB3.1.1.1			ค่าใช้จ่ายขั้นที่ 1
…			…
OIB3.1.1.N			ต้นทุนตามระยะ N
OIB3.1.2		ระยะเวลาดำเนินการ
OIB3.1.2.1			กรอบเวลาสำหรับระยะที่ 1
…			…
OIB3.1.2.N			กรอบเวลาสำหรับระยะ N
OIB3.1.2		ระยะเวลาคืนทุนของโครงการ
OIB3.1.3		ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ใหม่
OIB3.1.4		รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ใหม่
OIB3.1.5		กำไรส่วนเพิ่มเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่
OIB3.1.6		NPV ของโครงการ
OIB3.1.7		โครงการ ไออาร์อาร์
OIB3.2	รายได้โครงการ
OIB3.2.1		รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ใหม่
OIB3.3	ต้นทุนโครงการ
OIB3.3.1		ค่าใช้จ่ายสำหรับกองทุนสิ่งจูงใจวัสดุ (IFF) ของคณะทำงานชั่วคราว (TWG) สำหรับการดำเนินโครงการ
OIB3.3.1.1			เอฟเอ็มพี วีอาร์จี
OIB3.3.1.2			การหักเงินจาก FMP VRG
OIB3.3.2		ค่าใช้จ่ายในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์
OIB3.3.2.1			การวิจัยทางการตลาด
OIB3.3.2.2			การลงทะเบียนสูตรชื่อ
OIB3.3.2.3			การซื้อและติดตั้งอุปกรณ์ใหม่
OIB3.3.2.4			การพัฒนาแนวคิดการออกแบบและการส่งเสริมการขาย
OIB3.3.2.5			การจัดซื้อวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง
OIB3.3.2.6			การรับรอง
OIB3.4	ค่าโปรโมทสินค้า
OIB3.4.1		การพัฒนาแคมเปญโฆษณา
OIB3.4.2		จัดทำแคมเปญโฆษณา
OIB3.5	ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ
OIB2.7	บิลเงินสด
OIB2.7.1		รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ใหม่
OIB2.8	การจ่ายเงินกองทุน
OIB2.8.1		การชำระเงิน FMP ให้กับ VRG
OIB2.8.2		การจ่ายเงินให้กับผู้รับเหมา (การวิจัยตลาด แนวคิด การออกแบบแคมเปญโฆษณา)
OIB2.8.3		การชำระเงินให้กับซัพพลายเออร์อุปกรณ์ วัตถุดิบ และวัสดุสิ้นเปลือง
OIB2.8.4		ค่าใช้จ่ายในการรับรอง จดทะเบียนชื่อ พัฒนา และจดทะเบียนตำรับอาหาร
OIB2.9	กระแสเงินสดในช่วงเวลานั้น
OIB2.10	กระแสเงินสดสะสม

ตัวอย่างงบประมาณการลงทุนสำหรับโครงการที่จะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ประกอบด้วยตัวบ่งชี้หลัก 10 กลุ่ม:

ตัวชี้วัดสำคัญของโครงการลงทุน

รายได้โครงการ

ต้นทุนโครงการ

ค่าโปรโมทสินค้า

ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ

บิลเงินสด

การจ่ายเงินกองทุน

กระแสเงินสดสำหรับงวด

กระแสเงินสดสะสม สำหรับบางบริษัท การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ถือเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งซึ่งไม่ถือว่าเป็นการลงทุนอีกต่อไป แต่เป็นกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ แต่อย่างไรก็ตาม กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ยังคงเกี่ยวข้องกับการพัฒนาของบริษัท ดังนั้น ในการจัดการกิจกรรมดังกล่าวจึงจำเป็นต้องแนะนำงบประมาณการลงทุน ในเวลาเดียวกันการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่แต่ละรายการถือเป็นโครงการลงทุนและมีการรักษางบประมาณการลงทุนแยกต่างหากสำหรับโครงการ

จากตัวอย่างรูปแบบงบประมาณการลงทุนที่ให้มา เห็นได้ชัดว่าโครงการลงทุนทั้งหมดมีทั้งชุดตัวบ่งชี้มาตรฐาน (NPV, IRR, ระยะเวลาคืนทุน ฯลฯ) และตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับโครงการเฉพาะ

บันทึก: ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการใช้งบประมาณโครงการในการบริหารจัดการบริษัทสามารถพบได้ใน ส่วนที่ 1 “การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ”สัมมนาเชิงปฏิบัติการ Alexander Karpov

ระเบียบงบประมาณโครงการ

ระเบียบงบประมาณสำหรับโครงการปัจจุบัน

ในบล็อกนี้เราจะพูดถึงกฎระเบียบด้านงบประมาณสำหรับโครงการปัจจุบันเท่านั้น ซึ่งก็คือโครงการที่บริษัทได้รับผลกำไร ในบล็อกถัดไป (กฎระเบียบด้านงบประมาณการลงทุน) เราจะพูดถึงโครงการพัฒนา ซึ่งก็คือโครงการที่มีราคาแพง ซึ่งส่งผลให้ผลประกอบการทางการเงินของบริษัทไม่เพิ่มขึ้นในทันที ในระหว่างดำเนินโครงการดังกล่าว สินทรัพย์จะถูกสร้างขึ้นจากการใช้งานที่บริษัทคาดว่าจะทำกำไรและเพิ่มมูลค่าของธุรกิจในอนาคต

ในความเป็นจริง งบประมาณการขาย งบประมาณการผลิต งบประมาณการจัดหา ฯลฯ ได้รับการพัฒนาเป็นส่วนหนึ่งของการจัดทำงบประมาณของแต่ละโครงการ งบประมาณทั่วไปที่มีข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมปัจจุบันสามารถเป็นงบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายในการบริหารและงบประมาณภาษีเท่านั้น ดังนั้นทั้งนี้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กร ทุกแผนกของบริษัทสามารถมีส่วนร่วมในการจัดทำงบประมาณสำหรับโครงการปัจจุบันได้ หรือหากโครงสร้างถูกสร้างขึ้นแบบแยกส่วน งบประมาณสำหรับโครงการปัจจุบันจะถูกรวบรวมภายในแผนกที่ดำเนินการ ออกโครงการเหล่านี้

ตัวอย่างเช่น ในบริษัทก่อสร้าง เมื่อมีการพูดคุยและอนุมัติโครงการก่อสร้าง แผนกการผลิต แผนกจัดหา แผนกการเงินและเศรษฐกิจ แผนกกฎหมาย ฯลฯ อาจมีส่วนร่วม ปรากฏว่าทุกหน่วยงานหลักมีส่วนร่วมในการวางแผนโครงการและงบประมาณโครงการ

ในบางบริษัทที่ให้บริการอาจมีการแบ่งแยกออกเป็นสาขาต่างๆ เช่น บริการด้านกฎหมาย บริการตรวจสอบบัญชี บริการให้คำปรึกษา เป็นต้น ดังนั้นงบประมาณสำหรับโครงการปัจจุบันในแต่ละพื้นที่จึงรวบรวมไว้ในแผนกที่เกี่ยวข้อง

กฎระเบียบด้านงบประมาณสำหรับโครงการปัจจุบันควรจัดให้มีขั้นตอนในการปรับแผนโครงการและงบประมาณ หากโครงการนั้นเรียบง่ายและเป็นแบบอย่างก็ไม่ควรเกิดขึ้น แต่กิจกรรมของบางบริษัทเกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการที่ซับซ้อนและมีความยาวดังนั้นในกรณีเช่นนี้จึงต้องกำหนดกฎระเบียบสำหรับการปรับเปลี่ยนโครงการ ตัวอย่างเช่น ในบริษัทแห่งหนึ่งซึ่งดำเนินโครงการในต่างประเทศ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินได้บรรยายสถานการณ์ในลักษณะนี้ เขาบอกว่าตอนนี้บริษัทของพวกเขาเติบโตอย่างรวดเร็วมาก ยิ่งไปกว่านั้น ไม่เพียงแต่จำนวนโครงการที่เพิ่มขึ้นเท่านั้น แต่ตัวโครงการเองก็สามารถเติบโตได้ ในแง่ที่ว่าปริมาณงานและต้นทุนสามารถเพิ่มขึ้นได้ในระหว่างการดำเนินโครงการ นั่นคือในระหว่างการดำเนินโครงการลูกค้าสามารถขยายผลลัพธ์สุดท้ายได้อย่างมีนัยสำคัญซึ่งแน่นอนว่านำไปสู่การเพิ่มขึ้นในด้านรายได้ของงบประมาณ แต่ด้านค่าใช้จ่ายก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ในสถานการณ์เช่นนี้ เมื่อไม่มีข้อบังคับในการปรับเปลี่ยนโครงการปัจจุบัน ปรากฎว่าผู้จัดการโครงการมาหาผู้อำนวยการฝ่ายการเงินด้วยต้นทุนที่สูงเกินจริง เขาไม่ยอมรับใบสมัครเหล่านี้ เพราะ พวกเขาเกินงบประมาณ หลังจากนั้นผู้จัดการโครงการจะไปหาผู้จัดการทั่วไปและลงนาม แอปพลิเคชันใหม่. เราต้องรับสมัครโปรแกรมเมอร์อย่างเร่งด่วน, ซื้อคอมพิวเตอร์, เช่าพื้นที่ใหม่, ติดตั้ง, ซื้อเฟอร์นิเจอร์ ฯลฯ

ระเบียบงบประมาณสำหรับโครงการลงทุน

ในที่นี้เราจะพูดถึงเรื่องงบประมาณสำหรับโครงการพัฒนาบริษัท นั่นก็คือ โครงการที่มุ่งพัฒนาศักยภาพของบริษัท บ่อยครั้งเมื่อจัดทำงบประมาณในบริษัท พวกเขามักจะดำเนินการวางแผนและควบคุมกิจกรรมปัจจุบันจนไม่มีเวลาหรือพลังงานเหลือในการพัฒนากฎระเบียบด้านงบประมาณการลงทุน แต่ด้วยวิธีนี้จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างให้สมบูรณ์และ ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดทำงบประมาณ

นี่เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งที่บริษัทของเราสามารถหาคำอธิบายต่างๆ ว่าทำไมงบประมาณโครงการลงทุนจึงเสียเวลา ผู้อำนวยการของบริษัทการค้าแห่งหนึ่งกล่าวว่าโครงการลงทุนอันยิ่งใหญ่ของเขาล้มเหลว ฉันหาเงินไม่ทัน ตอนนี้มันไม่สำคัญว่าจะมีการพูดคุยเรื่องอะไรกันแน่ สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจกับแนวทางการวางแผนโครงการนี้ ผู้อำนวยการบอกว่าจะพิจารณาแผนธุรกิจทำไมถ้าความสามารถในการทำกำไรอยู่ที่ 80% ทีนี้ ถ้าเป็น 10% คุณต้องนับมัน แต่ก็เป็น 80%

ในอีกด้านหนึ่งดูเหมือนสมเหตุสมผล แต่ในอีกด้านหนึ่ง ตัวเลขนี้มาจากไหน? เป็นไปได้มากว่านี่คือการประมาณการคร่าวๆ ตามกฎแล้วปรากฎว่าเมื่อคุณเริ่มอธิบายทุกอย่างโดยละเอียดปรากฎว่าคุณไม่ได้คำนึงถึงบางสิ่งที่นี่ไม่ได้คำนึงถึงบางสิ่งในนั้น ฯลฯ และท้ายที่สุด 80% จะกลายเป็น 20% หรือน้อยกว่านั้นด้วยซ้ำ นอกจากนี้อาจกลายเป็นว่าในระหว่างการดำเนินโครงการอาจเกิดปัญหาบางอย่างขององค์กรซึ่งอาจไม่ได้สะท้อนโดยตรงในตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจ นอกจากนี้ ผู้กำกับคนเดียวกันกำลังพูดถึงอีกโครงการหนึ่ง ซึ่งน่าเสียดายที่ไม่ได้ดำเนินการเช่นกัน เพราะ... ไม่สามารถหาเงินทุนได้ชัดเจนว่าเขาไม่ได้เจาะลึกการคำนวณสำหรับโครงการนี้แม้ว่าจะมีการร่างแผนธุรกิจสำหรับโครงการนี้ด้วยซ้ำ แต่ทันทีที่คุณเปิดแผนธุรกิจนี้ในส่วน "งบประมาณกระแสเงินสดของโครงการ" คุณจะเห็นได้ทันทีว่ามีการขาดดุล ซึ่งหมายความว่าแผนทั้งหมดตามแผนธุรกิจที่จัดทำขึ้นนั้นไม่สามารถทำได้ แต่ผู้อำนวยการไม่ได้สนใจเรื่องนี้มากนัก

คุณควรใส่ใจกับข้อผิดพลาดทั่วไปอื่นที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณโครงการลงทุน มันอยู่ในความจริงที่ว่ามันไม่ได้ให้ไว้ วิธีการที่ซับซ้อนเพื่อทำการคำนวณการลงทุน ตัวอย่างเช่น การคำนวณแผนธุรกิจสำหรับทิศทางธุรกิจใหม่อาจได้รับมอบหมายให้นักเศรษฐศาสตร์โดยไม่เกี่ยวข้องกับนักการตลาดในเรื่องนี้ หรือในทางกลับกัน พวกเขาอาจได้รับมอบหมายให้คำนวณ แผนยุทธศาสตร์บน ปีหน้านักการตลาดโดยไม่เกี่ยวข้องกับนักเศรษฐศาสตร์

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าผู้ฝ่าฝืนกฎเกณฑ์ด้านงบประมาณการลงทุนของโครงการมักไม่ใช่พนักงานธรรมดา แต่เป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ไม่อนุญาตให้มีต้นทุนการลงทุนและไม่มีงบประมาณการลงทุนสำหรับโครงการนี้ มันมักจะเกิดขึ้นที่ดูเหมือนไม่มีเวลาคุณต้องเปิดตัวโครงการลงทุนใหม่โดยเร็วที่สุด ดูเหมือนว่าการทำเช่นนี้จะทำให้ผลประโยชน์ทางธุรกิจอยู่เหนือการปฏิบัติตามกฎระเบียบ แต่ในความเป็นจริงแล้ว นี่เป็นภาพลวงตา การลงทุนจำเป็นต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบมากกว่ากิจกรรมในปัจจุบัน และจำนวนเงินก็มีมากกว่าและตามกฎแล้ว นี่เป็นงานใหม่สำหรับบริษัท นั่นคือโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดมากกว่าในกิจกรรมปัจจุบัน นอกจากนี้ ราคาของความผิดพลาดในการลงทุนทำให้บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าความไม่สอดคล้องกันในการดำเนินงานหรือการคำนวณผิดพลาดใดๆ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้เกิดขึ้นบ่อยมาก ดังนั้นฝ่ายบริหารของบริษัทจึงแสดงให้พนักงานทั่วไปเห็นว่ากฎระเบียบสามารถถูกละเมิดได้ นอกจากนี้จำนวนงบประมาณการลงทุนอาจเกินงบประมาณสำหรับต้นทุนปัจจุบันของแผนกได้อย่างมาก

งบประมาณสำหรับโครงการพัฒนาควรได้รับการตรวจสอบเบื้องต้นโดยคณะกรรมการยุทธศาสตร์ร่วมกับแผนธุรกิจโครงการที่มีงบประมาณการลงทุนสำหรับโครงการพัฒนา หลังจากที่วางแผนกันแล้ว การควบคุมการปฏิบัติงานงบประมาณโครงการจะต้องผ่านคณะกรรมการงบประมาณ หากมีการบันทึกการเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญจากแผน จะต้องมีการประชุมคณะกรรมการยุทธศาสตร์อย่างเร่งด่วน ซึ่งจะต้องตัดสินใจดำเนินโครงการต่อไปและปรับงบประมาณโครงการ

ตัวอย่างระเบียบการจัดทำงบประมาณการลงทุน

ในตัวอย่างนี้ กฎระเบียบด้านงบประมาณสำหรับโครงการลงทุนแบ่งออกเป็นส่วนๆ ส่วนแรก (ที่สำคัญที่สุด) ถูกสร้างขึ้นในบริบทของโครงการพัฒนาการลงทุนโดยแต่ละส่วนจะมีการกำหนดงบประมาณการลงทุนแยกต่างหากสำหรับโครงการ ส่วนที่สองคือการลงทุนทั่วทั้งบริษัทที่ไม่เชื่อมโยงกับโครงการเฉพาะเจาะจง

หลักเกณฑ์การจัดงบประมาณการลงทุนในระยะการวางแผน

ตัวอย่างของการควบคุมงบประมาณการลงทุน (ในขั้นตอนการวางแผน) มีให้ที่ รูปที่ 1. ในตัวอย่างนี้ ภายในกรอบของการจัดทำงบประมาณการลงทุน มีหน้าที่หลักดังต่อไปนี้: การวางแผนงบประมาณการลงทุนสำหรับโครงการพัฒนา การวางแผนการลงทุนทั่วไป การจัดทำงบประมาณการลงทุน การประสานงานและการปรับงบประมาณการลงทุน การอนุมัติงบประมาณการลงทุนเบื้องต้น

รูปที่ 1. ตัวอย่างการกำกับดูแลการจัดงบประมาณการลงทุน (ในขั้นตอนการวางแผน)

การวางแผนงบประมาณการลงทุนสำหรับโครงการพัฒนา

ในตัวอย่างนี้ ตามกลยุทธ์ของบริษัทและค่าขอบเขตที่ได้รับอนุมัติของตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ มีการวางแผนงบประมาณการลงทุนสำหรับโครงการพัฒนาที่ผ่านขั้นตอนการคัดเลือกเบื้องต้น นี่ไม่ได้หมายความว่าในที่สุดการตัดสินใจดำเนินการตามงบประมาณการลงทุนเหล่านี้ได้เกิดขึ้นแล้ว เพียงแต่ว่าโครงการเหล่านี้ได้ผ่านการตรวจสอบเบื้องต้นแล้วเท่านั้น งบประมาณการลงทุนสำหรับโครงการพัฒนารวบรวมโดยคณะทำงานชั่วคราว (TWG) ที่จัดตั้งขึ้นเพื่อวางแผนและดำเนินโครงการเหล่านี้ AWG แต่ละแห่งจะต้องมีนักเศรษฐศาสตร์การลงทุน PEO หากบริษัทกำลังพัฒนาและดำเนินโครงการลงทุนจำนวนมากอย่างแข็งขัน ก็อาจมีนักเศรษฐศาสตร์การลงทุนหลายคน

การวางแผนการลงทุนทั่วไป

การลงทุนทั้งหมดได้รับการวางแผนโดยนักเศรษฐศาสตร์การจัดทำงบประมาณ PEO โดยพิจารณาจากงบประมาณการจัดซื้อเพื่อจัดหาสำนักงานที่จำเป็นและงบประมาณการจัดซื้อสำหรับอุปกรณ์สำนักงาน ส่วนประกอบ และซอฟต์แวร์ นั่นคือในกรณีนี้เราหมายถึงการลงทุนเช่นการซื้อ เฟอร์นิเจอร์สำนักงานอุปกรณ์สำนักงานและต้นทุนอื่นที่ไม่ได้ตัดจำหน่ายเป็นค่าใช้จ่ายแต่จะรวมเป็นสินทรัพย์ของบริษัท

การจัดทำงบประมาณการลงทุน

ขึ้นอยู่กับงบประมาณการลงทุนของโครงการพัฒนาและการลงทุนทั่วไป งบประมาณการลงทุนรวมของบริษัทจะถูกสร้างขึ้น งบประมาณการลงทุนจัดทำโดยนักเศรษฐศาสตร์การลงทุนของ PEO มีการวิเคราะห์หลักสองประการในงบประมาณการลงทุนรวม: ต้นทุนการลงทุนและโครงการพัฒนา จำนวนเงินลงทุนทั้งหมดจะแสดงแยกกัน ข้อมูลวิเคราะห์อธิบายตัวเลขงบประมาณจัดทำไว้เป็นงบประมาณการลงทุน ข้อมูลการวิเคราะห์ดังกล่าวจัดทำขึ้นสำหรับงบประมาณการลงทุนแต่ละประเภท

ประสานงานและปรับงบประมาณการลงทุน

การประสานงานและการปรับงบประมาณการลงทุนดำเนินการโดยหัวหน้าฝ่ายการเงิน กรรมการบริหาร และหัวหน้า AWG ด้วยการประสานงานดังกล่าว มีการประมาณการแล้วว่าโครงการพัฒนาใดที่จะรวมอยู่ในงบประมาณขั้นสุดท้าย และโครงการใดจะต้องเลื่อนออกไปในภายหลังหรือดำเนินการช้ากว่าที่วางแผนไว้ก่อนหน้านี้เนื่องจากขาดเงินทุน

การอนุมัติงบประมาณการลงทุนเบื้องต้น

การอนุมัติงบประมาณการลงทุนเบื้องต้นเกิดขึ้นในระดับผู้อำนวยการทั่วไปและผู้อำนวยการบริหารโดยมีส่วนร่วมของหัวหน้าฝ่ายการเงิน หากบริษัทมีผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา เขาจะมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้นในขั้นตอนการประสานงานและการอนุมัติงบประมาณการลงทุน เมื่อถึงเวลาอนุมัติงบประมาณการลงทุนเบื้องต้น ขอแนะนำให้วางแผนกิจกรรมปัจจุบันของบริษัทไว้แล้ว เพื่อให้ชัดเจนว่างบประมาณการลงทุนสามารถใช้เงินทุนจากกองทุนของตนเองได้มากน้อยเพียงใด และจำเป็นแค่ไหน ดึงดูดเงินทุนภายนอก

หลักเกณฑ์การจัดงบประมาณการลงทุนในระยะการบัญชี การควบคุม และการวิเคราะห์

ตัวอย่างของการควบคุมการจัดทำงบประมาณการลงทุน (ในขั้นตอนการบัญชีการควบคุมและการวิเคราะห์) มีให้ที่ รูปที่ 2. ในตัวอย่างนี้ ภายในกรอบของการจัดทำงบประมาณการลงทุน มีหน้าที่หลักดังต่อไปนี้: การรวบรวมข้อมูลสำหรับงบประมาณการลงทุนจริง การสร้างงบประมาณการลงทุนจริง การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณการลงทุน การประสานงานและการอนุมัติผลลัพธ์ของ การวิเคราะห์งบประมาณการลงทุน

รูปที่ 2. ตัวอย่างการกำกับดูแลการจัดงบประมาณการลงทุน (ในระยะการบัญชี การควบคุม และการวิเคราะห์)

รวบรวมข้อมูลเพื่อตั้งงบประมาณการลงทุนตามจริง

ข้อมูลข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการลงทุนจัดทำโดยนักเศรษฐศาสตร์การลงทุนและนักบัญชีของ PEO โดยอิงตามข้อมูลจากแผ่นผลประกอบการของต้นทุนการลงทุน ข้อมูลจะถูกรวบรวมสำหรับโครงการพัฒนาการลงทุนแต่ละโครงการ เน้นการลงทุนจริงทั้งหมดด้วย

การจัดทำงบประมาณการลงทุนจริง

งบประมาณการลงทุนจริงนั้นจัดทำโดยนักเศรษฐศาสตร์การลงทุนของ PEO ในงบประมาณการลงทุนจริงรวม รวมถึงในงบประมาณที่วางแผนไว้ ข้อมูลจะถูกนำเสนอตามโครงการและตามรายการต้นทุนการลงทุน นั่นคือมีการสร้างข้อมูลข้อเท็จจริงสำหรับโครงการพัฒนาการลงทุนแต่ละโครงการ

การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณการลงทุน

การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณการลงทุนนั้นเกี่ยวข้องกับหัวหน้าฝ่ายการเงินผู้อำนวยการบริหารและแน่นอนว่าหัวหน้าคณะทำงานฝ่ายบริหารที่ดำเนินโครงการพัฒนา ในขณะเดียวกัน การเปรียบเทียบวิธีดำเนินการตามแผนปฏิบัติการของโครงการพัฒนาและงบประมาณการลงทุนก็เป็นสิ่งสำคัญ นั่นคือมีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ว่าผลลัพธ์ที่ได้ในแต่ละโครงการคืออะไรและการเบี่ยงเบนจากงบประมาณคืออะไร อาจมีบางสถานการณ์ที่งบประมาณการลงทุนได้รับการสนับสนุนทางการเงินเต็มจำนวนหรือเกินกว่านั้น แต่ไม่บรรลุผลตามที่วางแผนไว้ ในสถานการณ์เช่นนี้ จำเป็นต้องเข้าใจว่าสาเหตุคืออะไร สามารถคาดเดาได้เพียงใด และจะตอบสนองอย่างไรในสถานการณ์นี้ ทั้งหมดนี้ควรสะท้อนให้เห็นในข้อมูลการวิเคราะห์สำหรับงบประมาณการลงทุน

ประสานงานและอนุมัติผลการวิเคราะห์งบประมาณการลงทุน

ผลการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณการลงทุนได้รับการอนุมัติในระดับผู้อำนวยการทั่วไปและผู้อำนวยการบริหารโดยมีส่วนร่วมของหัวหน้าฝ่ายการเงิน ขณะเดียวกันก็อาจตัดสินใจได้ว่าโครงการลงทุนบางโครงการต้องปิด บางโครงการควรเร่ง และขณะเดียวกันก็ควรเพิ่มงบประมาณ เป็นต้น จำเป็นต้องให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าเมื่อวิเคราะห์งบประมาณการลงทุนคุณต้องคำนึงถึงเฉพาะอดีตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงอนาคตด้วยนั่นคือประเมินไม่เพียงแต่ว่าพวกเขาทำงานอย่างไรในอดีตเท่านั้น แต่ยังวิเคราะห์โอกาสในอนาคตด้วย นั่นคืออาจกลายเป็นว่าต้นทุนจริงกลายเป็นสูงกว่า แต่ตอนนี้โอกาสในอนาคตได้รับการประเมินในเชิงบวกมากขึ้นหรือในทางกลับกันมีข้อเท็จจริงใหม่เกิดขึ้นที่ทำให้เกิดข้อสงสัยเกี่ยวกับประสิทธิภาพของโครงการ

บันทึก: ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับระเบียบการจัดทำงบประมาณโครงการสามารถพบได้ใน ส่วนที่ 2 “ระเบียบระบบงบประมาณ”การประชุมเชิงปฏิบัติการ "การจัดการงบประมาณขององค์กร"ซึ่งดำเนินการโดยผู้เขียนบทความนี้ - Alexander Karpov

แบบจำลองงบประมาณโครงการ

เป้าหมายและแนวทางการใช้งบประมาณโครงการมีรายละเอียดเพียงพอในเล่ม 1 เรื่อง “การจัดงบประมาณในฐานะเครื่องมือการจัดการ” แม้จะมีการกล่าวถึงแบบจำลองงบประมาณสำหรับโครงการปัจจุบันและโครงการพัฒนาในส่วนเดียว แต่ต้องจำไว้ว่ามีความแตกต่างพื้นฐานหลายประการ ความแตกต่างที่สำคัญเกิดจากการที่งบประมาณทั้งสองประเภทนี้ (งบประมาณโครงการปัจจุบันและงบประมาณการลงทุน) ได้รับการรวบรวมสำหรับวัตถุการจัดทำงบประมาณสองรายการที่แตกต่างกัน

งบประมาณสำหรับโครงการปัจจุบันจะรวบรวมตามโครงการที่บริษัทได้รับผลกำไร และงบประมาณการลงทุนจะรวบรวมตามโครงการพัฒนาของบริษัท สิ่งเดียวที่คล้ายกันคือทั้งสองเป็นโครงการ แต่โครงการทั้งสองประเภทนี้โดยพื้นฐานแล้ว เป้าหมายที่แตกต่างกัน. การดำเนินโครงการในปัจจุบันเป็นกิจกรรมหลัก (ปฏิบัติการ) ของบริษัท และการดำเนินโครงการลงทุนคือการพัฒนาของบริษัท

ตัวอย่างแบบจำลองงบประมาณโครงการก่อสร้าง

ในการสร้างงบประมาณสำหรับโครงการก่อสร้างและรับข้อมูลที่จำเป็นเพื่อรวมงบประมาณทางการเงินเพิ่มเติม คุณต้องพัฒนาแผนโครงการก่อน แผนโครงการนี้จะต้องมีรายการขั้นตอนและกิจกรรมทั้งหมดซึ่งระบุระยะเวลาในการดำเนินการ ตัวอย่างของแผนโครงการดังกล่าวแสดงไว้ใน รูปที่ 3. ตามกำหนดเวลาที่นำเสนอ ถัดจากแต่ละกิจกรรม จะมีการระบุค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ แต่จำนวนเงินเหล่านี้ไม่ได้ถูกกำหนดทันที เพื่อย้ายจากแผนหนึ่งไปอีกงบประมาณหนึ่ง จำเป็นต้องกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินกิจกรรมแต่ละกิจกรรมของแผนโครงการ

รูปที่ 3 ตัวอย่างกำหนดการโครงการก่อสร้าง

สำหรับแต่ละโครงการ จำเป็นต้องกำหนดรายการทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้ทั้งหมด ตัวอย่างของรายการดังกล่าวแสดงไว้ในตารางที่ 4.1 ดังที่เห็นจากตาราง ทรัพยากรทั้งหมดแบ่งออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่ วัสดุและแรงงาน สำหรับทรัพยากรวัสดุ จะมีการกำหนดหน่วยการวัดและต้นทุน สำหรับทรัพยากรแรงงาน จะมีการกำหนดต้นทุนต่อหน่วยเวลา นั่นคือสำหรับผู้เชี่ยวชาญแต่ละประเภทที่เกี่ยวข้องในโครงการ ราคาชั่วโมงการทำงานได้รับการแก้ไขแล้ว ในตัวอย่างนี้ ต้นทุนทรัพยากรจะถือว่าคงที่ตลอดทั้งโครงการ แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงบางอย่างของการเติบโตอาจรวมอยู่ในการคำนวณก็ตาม

ดังนั้น หลังจากระบุรายการทรัพยากรทั้งหมดแล้ว ทรัพยากรจะถูกเชื่อมโยงกับแต่ละกิจกรรมของโครงการ ตัวอย่างของการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมและทรัพยากรดังกล่าวแสดงไว้ใน รูปที่ 4. นั่นคือสำหรับแต่ละเหตุการณ์ จะมีการกำหนดประเภทของทรัพยากรและปริมาณการใช้งาน นอกจากนี้ อาจมีการวางแผนการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างไม่ครบถ้วนเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมบางอย่าง ในรูปแบบตัวอย่างที่อยู่ระหว่างการพิจารณา จะกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ รูปที่ 4.2 แสดงให้เห็นว่าผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจกรรม 1.1 คาดว่าจะถูกใช้ที่ 100% ตัวอย่างเช่น หากระบุ 50% แทน 100% เมื่อคำนวณต้นทุนสำหรับงานนี้ อัตราค่าตอบแทนของผู้เชี่ยวชาญจะคูณด้วยเวลาที่จัดกิจกรรม และจำนวนผลลัพธ์ก็จะคูณด้วย 0.5 นี่จะเป็นค่าใช้จ่ายของผู้เชี่ยวชาญนี้เมื่อใช้มาตรการ 1.1

รูปที่ 4. ตัวอย่างการเชื่อมโยงทรัพยากรเข้ากับกิจกรรม

หลังจากจัดสรรทรัพยากรให้ทุกกิจกรรมโดยยึดหลักความเพียงพอแล้ว การคำนวณง่ายๆคุณสามารถรับงบประมาณต้นทุนโครงการโดยแบ่งตามกิจกรรมและทรัพยากร (ดู ข้าว. 5). เหล่านี้ การคำนวณง่ายๆประกอบด้วยความจริงที่ว่าสำหรับแต่ละกิจกรรม ปริมาณทรัพยากรที่ใช้จะคูณด้วยต้นทุน ดังนั้นจึงได้รับข้อมูลต้นทุน ตัวอย่างของงบประมาณต้นทุนโครงการที่อยู่ระหว่างการพิจารณาจะให้ข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณการใช้ทรัพยากรสำหรับแต่ละกิจกรรม บน รูปที่ 5ตัวอย่างเช่น เฉพาะเหตุการณ์ 1.1 เท่านั้นที่ถูกปรับใช้ นอกเหนือจากข้อมูลเชิงปริมาณแล้ว ยังมีการจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนสำหรับแต่ละทรัพยากร กิจกรรม และขั้นตอนของโครงการอีกด้วย ข้อมูลทั้งหมดนี้เชื่อมโยงกับระยะเวลาของโครงการด้วย

รูปที่ 5 ตัวอย่างงบประมาณต้นทุนสำหรับ โครงการก่อสร้างในด้านกิจกรรมและทรัพยากร

นอกเหนือจากงบประมาณต้นทุนแล้ว แบบจำลองนี้ยังคำนวณความต้องการทรัพยากรวัสดุ (ดู ข้าว. 6). ดังที่เห็นได้จากรูปภาพ ความต้องการนี้ถูกกำหนดไว้สำหรับแต่ละวัสดุ และสัมพันธ์กับกิจกรรมและระยะเวลาของโครงการ ข้อมูลเหล่านี้รวมอยู่ในทุกโครงการและใช้ในการจัดทำงบประมาณการจัดซื้อวัสดุรวม ตามตัวอย่าง รูปภาพจะแสดงข้อมูลสำหรับวัสดุ 1 เท่านั้น

รูปที่ 6 ตัวอย่างการคำนวณความต้องการทรัพยากรวัสดุของโครงการก่อสร้าง

อย่างไรก็ตาม การคำนวณความต้องการวัสดุดังกล่าวสามารถใช้เพื่อควบคุมปริมาณการใช้จริงได้ ผู้เชี่ยวชาญจากฝ่ายการผลิตและฝ่ายเทคนิคจะต้องตรวจสอบเอกสารทั้งหมดที่นำเข้ามาในแต่ละโรงงานทุกเดือน โดยเฉพาะคุณต้องตรวจสอบเอกสารเพื่อตัดวัสดุ ขอย้ำอีกครั้งว่าจะสามารถทำงานนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อมีการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างขอบเขตของงานและทรัพยากร หาก บริษัท ไม่มีโมเดลดังกล่าวก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะตรวจสอบเอกสารเพื่อตัดจำหน่ายวัสดุ ท้ายที่สุดหากคุณควบคุมเฉพาะจำนวนเงินที่จะจ่ายหัวหน้าคนงานจะสามารถปรับข้อมูลได้เสมอเพื่อให้ต้นทุนของวัสดุที่ส่งเพื่อการตัดจำหน่ายอย่างเป็นทางการจะตรงกับจำนวนเงินที่คำนวณโดยใช้ SNIP และค่าสัมประสิทธิ์สำหรับการแปลงราคาเก่าเป็น อันใหม่. นอกจากจะมีรูปแบบการวางแผนที่ชัดเจนแล้ว บริษัทยังต้องมีการบัญชีบริหารที่เหมาะสมอีกด้วย มิฉะนั้นจะยากมากที่จะผูกปลายเข้าด้วยกัน

ตัวอย่างเช่น ในบริษัทก่อสร้างแห่งหนึ่ง เนื่องจากขาดแบบจำลองการวางแผนและการบัญชีแบบบูรณาการ จึงมักเกิดขึ้นที่วัสดุบางอย่างถูกใช้จริงในช่วงเวลานั้น ในขณะที่วัสดุอื่นๆ ระบุไว้ในเอกสารการตัดจำหน่าย บางครั้งกลับกลายเป็นว่าวัสดุบางอย่างไม่มีอยู่อีกต่อไป โดยทั่วไปก็ชัดเจนว่าพวกเขาไปที่ไหน หัวหน้าคนงานก็ออกไปอย่างง่ายดาย เมื่อวัสดุที่มีไว้สำหรับวัตถุชิ้นหนึ่งหมด พวกเขาก็หยิบมันมาจากอีกชิ้นหนึ่ง เนื่องจากมีวัตถุใหม่ๆ ปรากฏขึ้นในบริษัทเป็นระยะๆ จึงไม่พบข้อเท็จจริงดังกล่าว พูดโดยคร่าวๆ ส่วนเกินและต้นทุนจึงค่อย ๆ ไหลจากวัตถุหนึ่งไปยังอีกวัตถุหนึ่ง แต่ในขณะเดียวกัน หัวหน้าคนงานก็ยังอ้างว่าได้เงินตามจำนวนที่แน่นอนหรือแม้กระทั่งประหยัดเงินได้ แต่ในความเป็นจริงพวกเขาไม่สามารถระบุวัสดุทั้งหมดที่ใช้ในการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกเฉพาะในเอกสารการตัดจำหน่ายได้ เพื่อให้ได้จำนวนนี้ในภายหลัง พวกเขาถือว่าส่วนหนึ่งของวัสดุเป็นวัตถุใหม่ ฯลฯ นอกจากนี้ บางครั้งพวกเขาก็มีส่วนร่วมในการเขียนข้อความอย่างโจ่งแจ้ง ตัวอย่างเช่น กรณีถูกค้นพบเมื่อหลังจากที่ผู้อำนวยการอนุมัติแบบฟอร์มการรายงานสำหรับการตัดวัสดุ เอกสารเหล่านี้ก็ถูกส่งไปยังแผนกบัญชีโดยหัวหน้าคนงานเอง และในกระบวนการจัดส่งดังกล่าว ข้อมูล "เพิ่มเติม" อาจปรากฏในเอกสาร หรือการแก้ไขก็ทำง่ายๆ กับตัวเลขต้นฉบับด้วยมือ

ดังนั้น เมื่อใช้แบบจำลองนี้ คุณสามารถคำนวณงบประมาณโครงการได้ และเมื่อตกลงเรื่องงบประมาณทางการเงินสำหรับบริษัทโดยรวม ก็ทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นได้ นอกจากนี้ ยังสามารถปรับเปลี่ยนแผนโครงการหรือรายการทรัพยากรที่ใช้ได้อีกด้วย การปรับเปลี่ยนดังกล่าวอาจเนื่องมาจากการขาดแคลน เป็นต้น ทรัพยากรทางการเงินหรือการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงที่จำเป็นในการดำเนินโครงการ เมื่อจัดทำและปรับแผนโครงการในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ปัจจัยด้านทรัพยากรทางการเงินและแรงงานที่จำกัดเท่านั้น ความเฉพาะเจาะจงของกิจกรรมการก่อสร้างก็แสดงให้เห็นเช่นกันว่าด้วยเหตุผลที่ชัดเจน เวลาฤดูร้อนการก่อสร้างสามารถดำเนินการได้รวดเร็วยิ่งขึ้นและมีต้นทุนต่อหน่วยลดลง นอกจากนี้งานบางประเภทสามารถทำได้เฉพาะในช่วงฤดูร้อนเท่านั้น

ดังนั้นเมื่อประสานงานงบประมาณทางการเงินและงบประมาณสำหรับวัตถุทั้งหมดจำเป็นต้องคำนึงถึงตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่จะได้รับในท้ายที่สุด สถานการณ์เป็นไปได้เมื่อจากมุมมองของการดำเนินโครงการเฉพาะ จำเป็นต้องทำการตัดสินใจอย่างหนึ่ง แต่จากมุมมองของบริษัทโดยรวม อีกอย่างหนึ่ง ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจกู้ยืมเงินสำหรับโครงการใดโครงการหนึ่ง เนื่องจากหากไม่แล้วเสร็จตามกำหนดเวลา ระยะเวลาในการดำเนินการก็จะขยายออกไป

ซึ่งหมายความว่าวัตถุนั้นจะได้รับการว่าจ้างในภายหลัง และบริษัทจะได้รับเงินล่าช้า ซึ่งอาจนำไปสู่ความจำเป็นในการกู้ยืมเงินที่ใหญ่กว่าเพื่อดำเนินโครงการอื่น เป็นต้น นั่นคือจากมุมมองของโครงการหนึ่งการกู้ยืมเงินนั้นไม่ได้ผลกำไรเพราะว่า มันลดผลกำไรของโครงการนี้ แต่สำหรับบริษัทโดยรวมแล้ว การตัดสินใจดังกล่าวอาจสมเหตุสมผลอย่างสมบูรณ์ โดยทั่วไปแล้วในทางปฏิบัติอาจมีได้หลายอย่าง ตัวเลือกต่างๆแต่คุณควรจำไว้เสมอว่าการตัดสินใจในโครงการใดโครงการหนึ่งควรกระทำโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของบริษัทโดยรวมเป็นอันดับแรก

บันทึก: ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับแบบจำลองทางการเงินของงบประมาณโครงการสามารถพบได้ใน ส่วนที่ 3 "รูปแบบทางการเงินของการจัดทำงบประมาณ"การประชุมเชิงปฏิบัติการ "การจัดการงบประมาณขององค์กร"ซึ่งดำเนินการโดยผู้เขียนบทความนี้ -

ในตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป ปัญหาการจัดการทรัพยากรของบริษัทอย่างมีประสิทธิผลกำลังกลายเป็นเรื่องเร่งด่วนมากขึ้น

การจัดการชุดโครงการลงทุนเป็นภารกิจหลักที่ธุรกิจของบริษัทก่อสร้างและพัฒนาในมอสโกและเมืองใหญ่อื่น ๆ ของสหพันธรัฐรัสเซียต้องเผชิญ การกำหนดงบประมาณในการก่อสร้างคือ การควบคุมที่จำเป็นประสิทธิภาพของโครงการ เราจำเป็นต้องกำจัดหรือหยุดโครงการที่ไม่มีประสิทธิภาพและกระจายโครงการที่มีอยู่ออกไป สำหรับการยอมรับ การตัดสินใจที่ถูกต้องจำเป็นต้องมีระบบที่ช่วยให้สามารถวิเคราะห์สถานการณ์ได้หลายปัจจัย บริษัทรับเหมาก่อสร้างมักมีโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อน และการประมาณการต้นทุนจำเป็นต้องอาศัยเหตุผลทางกฎหมายในการกำหนดราคา ข้อเท็จจริงนี้ทำให้การรวบรวมข้อมูลเริ่มต้นมีความซับซ้อนอย่างมาก ดังนั้นสิ่งสำคัญอันดับแรกคือการพัฒนาแบบจำลองงบประมาณซึ่งรวมถึงโครงสร้างองค์กรของ บริษัท โครงสร้างการวิเคราะห์การวางแผนกฎระเบียบสำหรับการกำหนดงบประมาณและการประมวลผลข้อมูลหลัก

คำถามเกิดขึ้นในการเลือกผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่สามารถรับประกันการทำงานของแบบจำลองงบประมาณที่ซับซ้อนในเงื่อนไขของบริษัทที่บูรณาการในแนวดิ่ง เป็นที่ชัดเจนว่างบประมาณขององค์กรก่อสร้างใน Excel นั้นไม่สมจริงเนื่องจากฟังก์ชันการทำงานของผลิตภัณฑ์ไม่เพียงพอสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้ Excel จ่ายออกไป บริษัทขนาดเล็กโปรเจ็กต์ง่ายๆ พร้อมชุดส่วนการวิเคราะห์ที่จำกัด

การนำข้อมูลจากโครงการที่หลากหลายมารวมกันไว้ในงบประมาณรวมเพียงแห่งเดียว โดยทั่วไปจะกลายเป็นงานที่ไม่สำคัญและให้ผลลัพธ์ที่คาดเดาได้ไม่ดี เช่นเดียวกันอาจกล่าวได้เกี่ยวกับการพยายามเชื่อมโยงข้อมูลจากระบบที่หลากหลายต่างๆ ให้เป็นระบบเดียว ระดับของรายละเอียดหายไป ปริมาณของการปรับด้วยตนเองจะเพิ่มขึ้น ซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่าจะทำให้ความน่าเชื่อถือของข้อมูลลดลง และเป็นผลให้สูญเสียความสามารถในการควบคุม

จำเป็นต้องสร้างระบบสำหรับการจัดทำงบประมาณในการก่อสร้างที่จะช่วยให้สามารถรวบรวมข้อมูลในโครงการให้เป็นแบบจำลองหลายมิติเดียวและให้ความสามารถในการวิเคราะห์แบบหลายปัจจัยเมื่อสร้างรายงาน ในขณะเดียวกัน แม้แต่เครื่องมือการวางแผนที่มีประสิทธิภาพสูงสุดก็ยังเป็นเพียงครึ่งหนึ่งของระบบการจัดการธุรกิจเท่านั้น ในการตัดสินใจด้านการจัดการ คุณต้องมีระบบที่จะช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับข้อมูลจริงได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการธุรกิจได้ทันท่วงที

งบประมาณโครงการในการพัฒนาจะต้องเชื่อมโยงกับตารางงาน สัญญา สัญญาอย่างเคร่งครัด เอกสารประมาณการ. ในเวลาเดียวกัน เมื่อวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของโครงการ จำเป็นต้องคำนึงถึงค่าใช้จ่ายทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปซึ่งส่งผลต่อผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้ายของบริษัท

การจัดทำงบประมาณในฐานะเครื่องมือการจัดการในการก่อสร้าง ถือว่าการจัดทำงบประมาณเริ่มต้นด้วยการร่างแผนธุรกิจของบริษัท เนื่องจากลักษณะเฉพาะของธุรกิจในด้านนี้ ระยะเวลาการวางแผนจึงไม่สามารถเป็นระยะสั้นได้ ระยะเวลาการวางแผนที่เหมาะสมที่สุดคือ 3-5 ปี ในระยะแรก งบประมาณทั้งสองจะถูกสร้างขึ้นสำหรับโครงการที่มีอยู่และโครงการใหม่

ขั้นแรก การวางแผนจะดำเนินการในแง่กายภาพ จากนั้นจะมีการประเมินและสร้างตัวชี้วัดทางการเงินของโครงการ การวางแผนดำเนินการในบริบทของรายการการวางแผน ตัวบ่งชี้รวมสำหรับรายการเหล่านี้คือขีดจำกัดการใช้จ่ายของเงินทุนในงบประมาณโครงการ

ตามข้อมูลงบประมาณสำหรับแต่ละโครงการ จะมีการกำหนดตารางเวลาที่วางแผนไว้สำหรับการเบิกจ่ายต้นทุนโครงการ โดยพื้นฐานแล้วกำหนดการนี้คือตารางงานสำหรับโครงการซึ่งช่วยให้สามารถวางแผนปริมาณทรัพยากรในโครงการได้ เป็นไปได้ไหมที่จะสร้างกำหนดการชำระเงินตามข้อมูลนี้ – ไม่น่าจะเป็นไปได้ เนื่องจากกำหนดการชำระเงินขึ้นอยู่กับเงื่อนไขการชำระหนี้ร่วมกันกับคู่สัญญาเป็นหลัก

ในทางกลับกัน โดยการลงทะเบียนเงื่อนไขการชำระหนี้ภายใต้สัญญากับคู่สัญญาในระบบและเชื่อมโยงการชำระหนี้เหล่านี้กับงานตามขั้นตอนของตารางการทำงาน คุณสามารถสร้างงบประมาณกระแสเงินสดที่วางแผนไว้ซึ่งไม่สามารถแต่สนใจนักลงทุนได้ การเชื่อมต่อโครงข่ายนี้จะช่วยให้คุณสามารถควบคุมทั้งการปฏิบัติงานและวางแผนการใช้จ่ายเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในความเป็นจริงการจัดทำงบประมาณกระแสเงินสดที่วางแผนไว้เป็นขั้นตอนที่สองของการวางแผน

ขั้นตอนที่สามคือขั้นตอนการพัฒนางบประมาณ สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่าต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นถูกบันทึกไว้ในระบบการวางแผนโครงการ ในขั้นตอนนี้เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องมอบหมายงานให้กับงานที่เหมาะสมตามกำหนดเวลาของโครงการอย่างถูกต้อง ในขั้นตอนนี้ การวิเคราะห์แผน-ข้อเท็จจริงจะดำเนินการ และการปรับการจัดการกิจกรรมของบริษัทจะเกิดขึ้น

การจัดทำงบประมาณในองค์กรการออกแบบหรือการก่อสร้างมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง ตามกฎแล้วสำหรับ บริษัท ที่ดำเนินโครงการหลายโครงการในมอสโกหรือภูมิภาคอื่น ๆ ของรัสเซียพร้อมกันปัญหาเกิดขึ้นกับการระบุแหล่งที่มาที่ถูกต้องของต้นทุนธุรกิจทั่วไปถึง โครงการเฉพาะ. ปัญหาเกิดจากการเลือกวิธีการกระจายสินค้า สูตรสากลไม่มีอยู่ แต่แนวทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือการแยกตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของโครงการแยกจากต้นทุนธุรกิจทั่วไป (การคิดต้นทุนโดยตรง) ในขณะเดียวกันค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไปจะไม่ส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรของโครงการ แต่จะใช้ในการคำนวณตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจสำหรับ บริษัท โดยรวม ดังนั้นตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจจึงแบ่งออกเป็น:

• ความสามารถในการทำกำไรของโครงการ – ใช้เพื่อการตัดสินใจที่สำคัญเกี่ยวกับโครงการ
• การทำกำไรของกิจกรรมของบริษัท - ใช้เพื่อจัดการบริษัทโดยรวม

ข้อดีของแนวทางนี้คือ มูลค่าชี้วัดทางเศรษฐกิจของโครงการไม่บิดเบี้ยว ต้นทุนคงที่และวิธีการกระจายโครงการต่างๆ การตัดสินใจเกี่ยวกับโครงการจะได้รับข้อมูลมากขึ้น และสามารถควบคุมต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อเสียประการหนึ่งคือข้อกำหนดที่เจ้าของบริษัทที่ดำเนินโครงการลงทุนหลายโครงการจะต้องกำหนดชุดตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรของโครงการที่วางแผนไว้ซึ่งจะครอบคลุมในปัจจุบัน ต้นทุนคงที่และมั่นใจผลกำไรตามจำนวนที่คาดหวัง

วิธีการจัดทำงบประมาณดังกล่าวทำให้สามารถวิเคราะห์โครงการในทุกขั้นตอนของการดำเนินการตลอดจนลดความเสี่ยง ผู้จัดการสามารถตัดสินใจโดยคำนึงถึงความประหยัดได้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารรวมถึงการออกจากโครงการที่ไม่ได้ผลกำไรอย่างทันท่วงที

Alexander GRECHANY ที่ปรึกษาทางการเงินของ Apple Consulting
นิตยสาร "ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน" ฉบับที่ 8-2548 ธุรกิจรับเหมาก่อสร้างบ้านเราอยู่ในช่วงเติบโตอย่างรวดเร็ว เพื่อให้สามารถติดตามกระบวนการทางการเงินได้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการระดับสูงบางรายได้ดำเนินการตามขั้นตอนจริงเพื่อเปลี่ยนแปลงการวางแผนและการบัญชีในบริษัทของตนแล้ว

ในแง่ของการเติบโตของปริมาณการผลิตและการขาย และระดับความสามารถในการทำกำไร การก่อสร้างทิ้งหลายภาคส่วนของเศรษฐกิจที่ได้รับการพิจารณาอย่างถูกต้องและมีแนวโน้มสำหรับการลงทุน

สถานการณ์นี้เกิดขึ้นเนื่องจากปัจจัยหลายประการ

ประการแรก ความต้องการอุปทานมีมากเกินไปในตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่อยู่อาศัย การพัฒนาเทคโนโลยีการให้กู้ยืมจำนองกระบวนการอย่างต่อเนื่องของการโยกย้ายประชากรไปยังเมืองใหญ่การเติบโตของความเป็นอยู่ที่ดีของพลเมือง - ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าจำนวนคนที่ปรารถนาจะเป็นเจ้าของที่มีความสุข อพาร์ทเมนต์ใหม่มากกว่าจำนวนพื้นที่พักอาศัยที่สร้างขึ้นหลายเท่า การปฏิบัติตามกฎหมายของตลาดทำให้ราคาที่อยู่อาศัยสูงขึ้น อพาร์ทเมนต์ที่ราคาเพิ่มขึ้น 20-30% ต่อปีเป็นการลงทุนที่ทำกำไรได้มาก ผู้ซื้อที่ซื้ออพาร์ทเมนท์เพื่อรักษาและเพิ่มการออมของพวกเขา ความต้องการเพิ่มขึ้นอีก ประการที่สอง ตลาดค้าปลีกยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง สถานที่ค้าปลีกที่ได้รับมอบหมายและสร้างขึ้นใหม่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้ประกอบการค้าปลีกได้

เนื่องจากอยู่ในอุตสาหกรรมที่อยู่ในช่วงการเติบโตอย่างรวดเร็ว บริษัทรับเหมาก่อสร้างส่วนใหญ่จึง "สิ้นหวัง" ที่จะทำกำไรด้วยความสามารถในการทำกำไรที่มั่นคง อาจเกิดจากการที่บริษัทก่อสร้างใช้เทคโนโลยีไม่ดี เช่น การจัดทำงบประมาณและการบัญชีการจัดการ ผู้จัดการหลายคนให้ความสำคัญกับการควบคุมต้นทุนเพียงเล็กน้อยตราบใดที่ราคามากกว่าครอบคลุมต้นทุน

แต่สุภาษิตที่ว่า “กษัตริย์ต้องคิดถึงวันพรุ่งนี้” ดังนั้นผู้จัดการที่ก้าวหน้าจำนวนมากจึงเริ่มคิดเกี่ยวกับการสร้างระบบการวางแผนและบัญชีที่ครอบคลุมมากขึ้น ในอนาคตตลาดจะพบกับสภาวะสมดุล และระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพจะกลายเป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบในการแข่งขัน แม้กระทั่งตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเงินที่ประหยัดได้คือเงินที่ได้รับ และผลกำไรที่สูงไม่ใช่เหตุผลที่จะเมินต้นทุน

บ่อยครั้งที่การถือครองการก่อสร้างจัดการจัดการโดยใช้ภาษีซึ่งใช้สำหรับการชำระหนี้ระหว่างนิติบุคคลที่รวมอยู่ในโครงสร้าง ในเวลาเดียวกันจุดเน้นหลักคือการวางแผนภาษีและในทางปฏิบัติไม่ได้ให้ความสนใจกับต้นทุนที่แท้จริงของแผนกต่างๆ เป็นผลให้บริษัทแม่ได้รับกำไรมาตรฐาน และผลลัพธ์ทางการเงินโดยรวมสำหรับการถือครองต่ำกว่าที่คาดไว้มาก

ตอนนี้เราสามารถยกตัวอย่างแรกของการพัฒนาระบบการจัดการแบบรวมในองค์กรก่อสร้างได้ การปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าเมื่อสร้างระบบเราต้องจัดการกับประเด็นต่างๆ มากมายที่เกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมการก่อสร้าง คุณลักษณะอย่างหนึ่งคือวัฒนธรรมการบัญชีทรัพยากรวัสดุที่จัดตั้งขึ้นในอดีตในสถานที่ก่อสร้าง บุคลากรที่ทำงานในแผนกก่อสร้างไม่คุ้นเคยกับการควบคุมต้นทุนอย่างต่อเนื่อง ความปรารถนาของพวกเขา - ที่จะมีเงินสำรองสำหรับการตัดจำหน่ายแบบเก่า - ไม่สอดคล้องกับวิธีการบัญชีแบบใหม่ ดังนั้นคุณต้องเตรียมพร้อมสำหรับความจริงที่ว่าพนักงานบางคนอาจต่อต้านกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดเผยหรือซ่อนเร้น

แต่ คุณสมบัติหลักการก่อสร้าง - วงจรการผลิตที่ยาวนาน กรอบเวลาการก่อสร้างสำหรับโครงการก่อสร้างวัดเป็นหน่วยเดือน ดังนั้นวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดของการก่อสร้างอาจไม่ได้อยู่เฉพาะในแต่ละไตรมาสที่รายงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในปีด้วย งานระหว่างดำเนินการจำนวนมากและการหมุนเวียนต่ำ เงินทุนหมุนเวียนต้องการการระดมทรัพยากรอย่างต่อเนื่องทั้งของตัวเองและที่ยืมมา นอกจากนี้ความยาวของการก่อสร้างเมื่อเวลาผ่านไปไม่อนุญาตให้เราเปรียบเทียบปริมาณวัสดุและค่าแรงที่เกิดขึ้นกับระดับความพร้อมของสิ่งอำนวยความสะดวกที่กำลังสร้างได้อย่างรวดเร็ว

ระยะเวลาในการสร้างรายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับโครงการก่อสร้างไม่ตรงกัน ซึ่งทำให้กระบวนการวางแผนและรับข้อมูลการรายงานผลกำไรและขาดทุนเหมาะสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เพื่อให้ได้ตัวบ่งชี้การคาดการณ์ที่เหมาะสมต่อการตัดสินใจจำเป็นต้องจัดระบบการวางแผนระยะยาว (2-3 ปี) นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องดำเนินการปรับงบประมาณรายเดือน (หรือรายไตรมาส) โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การปรับเปลี่ยนมีความจำเป็นเพื่อตอบสนองต่อปัจจัยด้านราคาและปัจจัยที่ไม่ใช่ด้านราคาที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว

การใช้ข้อมูล การบัญชีเป็นไปไม่ได้ที่จะดำเนินการวิเคราะห์เชิงคุณภาพต้นทุนและรายได้ในการวิเคราะห์ที่จำเป็น การพึ่งพาการบัญชีในการบัญชีภาษีมักจะนำไปสู่การตัดต้นทุนที่ยังไม่ได้เกิดขึ้นจริงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บภาษีซึ่งไม่ได้เพิ่มข้อมูลลงในแบบฟอร์มการรายงานด้วย

มีทางเดียวเท่านั้น - จำเป็นต้องใช้ข้อมูลการบัญชีการจัดการที่รวบรวมและจัดกลุ่มโดยคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคข้อมูลหลัก จากข้อมูลเหล่านี้ ให้สร้างรายงานกำไรขาดทุนที่จะนำเสนอภาพที่แท้จริงของความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจและองค์ประกอบเชิงโครงสร้าง

งบประมาณกระแสเงินสดมีบทบาทสำคัญในกระบวนการวางแผน เมื่อรวบรวมควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับกำหนดการรับเงินโดยคำนึงถึงขั้นตอนที่เลือกสำหรับการชำระหนี้กับลูกค้า บริษัทรับเหมาก่อสร้างหลายแห่งมักใช้แผนการลงทุนในการก่อสร้างอพาร์ตเมนต์ ผู้ซื้อชำระค่าที่อยู่อาศัยเป็นงวด ๆ ตลอดระยะเวลาการก่อสร้าง ในเวลาเดียวกัน นักพัฒนาดึงดูดเงินที่ยืมมาหมุนเวียนโดยไม่ต้องมีภาระกับขั้นตอนการขอสินเชื่อจากสถาบันการธนาคาร และผู้ซื้อสามารถวางแผนและควบคุมต้นทุนสุดท้ายของการซื้อโดยรู้ว่าราคาสำหรับ ตารางเมตรเพิ่มขึ้นเมื่อใกล้ถึงวันสร้างบ้านเสร็จ ตามกฎแล้วการใช้แผนการลงทุนในการก่อสร้างอพาร์ทเมนท์นำไปสู่ความจริงที่ว่าในช่วงระยะเวลาหนึ่งของการก่อสร้าง บริษัท มีเงินว่างชั่วคราว ขอแนะนำให้กำหนดจำนวนเงินและระยะเวลาที่เหมาะสมในการวางเงินที่มีอยู่โดยใช้เงินฝากหรือเครื่องมือทางการเงินระยะสั้นอื่น ๆ เพื่อให้ได้รายได้สูงสุดโดยไม่สูญเสียสภาพคล่อง เมื่อวางแผนด้านการใช้จ่ายของงบประมาณ DDS จำเป็นต้องเชื่อมโยงรายละเอียดให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้กับกำหนดการก่อสร้างเพื่อหลีกเลี่ยงการแช่แข็งเงินทุนในความสมดุลของวัสดุและลูกหนี้จากซัพพลายเออร์

รูปที่ 1. แผนการบัญชีของบริษัท

การจัดระบบการจัดการทางการเงินสำหรับบริษัทก่อสร้างโดยใช้เทคโนโลยีการควบคุม

การถือครองการก่อสร้างขนาดใหญ่ซึ่งครองตำแหน่งผู้นำในตลาดและเพิ่มจำนวนโครงการที่สร้างพร้อมกันอย่างต่อเนื่องประสบปัญหา ประกอบด้วยการขาดเครื่องมือสำหรับเจ้าของและผู้บริหารระดับสูงในการควบคุมต้นทุนและกระจายทรัพยากรด้วยปริมาณการก่อสร้างที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ฝ่ายบริหารจึงตัดสินใจว่าจ้างบริษัทบุคคลที่สามเพื่อให้คำปรึกษาทางการเงิน ต้องมีการพัฒนาระบบใหม่ การจัดการทางการเงินซึ่งจะคำนึงถึงคุณลักษณะเฉพาะหลายประการของอุตสาหกรรมด้วย งานนำระบบการจัดการทางการเงินไปปฏิบัตินั้นดำเนินการในหลายขั้นตอน

เนื่องจากบริษัทมีโครงสร้างการถือหุ้นซึ่งมีวิสาหกิจหลายแห่ง ( นิติบุคคล) จัดให้มีงานสัญญาต่าง ๆ สำหรับผู้พัฒนาหลักในขั้นตอนแรกของการทำงานได้มีการพัฒนาและดำเนินการวิธีการบัญชีการจัดการแบบรวมศูนย์ซึ่งดำเนินการควบคู่ไปกับการบัญชี ทำให้สามารถเก็บบันทึกและรับรายงานสำหรับองค์กรทั้งหมดที่รวมอยู่ในบริษัทได้ โดยพิจารณาว่าเป็นธุรกิจเดียว (รูปที่ 1)

ส่งผลให้สามารถรับข้อมูลจากบัญชีการจัดการเกี่ยวกับต้นทุนที่แท้จริง รายได้และค่าใช้จ่าย และกระแสเงินสดได้ ข้อมูลดังกล่าวมีให้สำหรับทั้งบริษัทหรือแผนก และสำหรับวัตถุแต่ละรายการ สิ่งนี้จะช่วยขจัดความบิดเบือนที่หลีกเลี่ยงไม่ได้หากความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรถูกพิจารณาว่าเป็นองค์กรธุรกิจอิสระ

นอกจากนี้ ได้มีการพัฒนาชุดหนังสืออ้างอิงในการบัญชีการจัดการ ส่วนร่วมในการ ระบบอัตโนมัติเอกสารหลักได้รับการเสริมด้วยข้อมูลการวิเคราะห์ชุดของค่าที่ถูกเก็บไว้ในไดเร็กทอรี ข้อมูลการวิเคราะห์ช่วยให้คุณสร้างรายงานที่หลากหลายพร้อมรายละเอียดที่จำเป็นและการเลือกพารามิเตอร์ที่จำเป็นตามบทความ: วัตถุก่อสร้าง, ประเภทของต้นทุน, แผนก, ขั้นตอนการทำงาน, กลุ่มวัสดุ, ผู้รับผิดชอบทางการเงิน ฯลฯ ขั้นตอนที่สองของ งานคือการพัฒนาระบบงบประมาณ รูปแบบงบประมาณแบบรวมสำหรับการวางแผนระยะยาวและปัจจุบันและขั้นตอนการจัดทำและรวบรวมงบประมาณได้รับการพัฒนา

ขั้นตอนนี้จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมในโครงสร้างองค์กรขององค์กรด้วยการเพิ่มอำนาจของแผนกการเงินและคำจำกัดความของฟังก์ชันทางการเงินของแผนกต่างๆ (รูปที่ 2) เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเป็นทางการ ได้มีการร่างกฎระเบียบเกี่ยวกับการบริการและลักษณะงานขึ้นมา

รูปที่ 2. แผนผังองค์กรแสดงความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์ทางการเงินและผลิตภัณฑ์ทางการเงินของบริษัท

โครงสร้างใหม่เข้มข้น ฟังก์ชั่นทางการเงินภายใต้การดูแลของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ทำให้สามารถป้องกันความขัดแย้งทางผลประโยชน์ระหว่างฝ่ายบัญชีและการเงินและกำหนดขอบเขตงานและความรับผิดชอบได้อย่างชัดเจน การเพิ่มหน้าที่และอำนาจของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินทำให้เขาได้รับประโยชน์เพิ่มเติมเหนือแผนกอื่น ๆ ของบริษัทในแง่ของการจัดการงบประมาณและการบัญชีการจัดการ " ผลข้างเคียง» การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นถือเป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการกระชับความสัมพันธ์ระหว่างทุกฝ่ายของบริษัทอย่างเป็นทางการ ซึ่งส่งผลให้มีการจัดทำกฎระเบียบและ รายละเอียดงานสำหรับทุกบริการ

ขั้นตอนสุดท้ายการพัฒนาระบบการจัดการคือการเขียนระเบียบงบประมาณซึ่งกำหนดผู้บริหารที่รับผิดชอบของหน่วยงานอย่างชัดเจนและขั้นตอนการประสานงานการอนุมัติและข้อมูลงบประมาณ กำหนดรูปแบบ ขั้นตอน และระยะเวลาในการจัดทำรายงานพื้นฐานให้ฝ่ายบริหารทราบ โดยสรุป บริษัทได้อนุมัติกฎระเบียบด้านงบประมาณซึ่ง "ถูกต้องตามกฎหมาย" และรักษาลำดับความสำคัญของบริษัทไว้ ระบบใหม่การวางแผน.

ด้วยการเปิดตัวระบบใหม่ องค์กรเริ่มทำงานตามแผนการควบคุมเต็มรูปแบบ ซึ่งรวมถึงการวางแผนระยะยาว ระยะสั้น และการปฏิบัติงาน การบัญชีการจัดการ การวิเคราะห์และการตรวจสอบตัวบ่งชี้โดยใช้ข้อมูลการรายงาน

ในกระบวนการของกิจกรรม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก นั่นคือ การทำกำไร องค์กรจะดำเนินการต่างๆ มากมายด้วยทรัพยากรที่หลากหลาย โดยเฉพาะวัสดุ การเงิน แรงงาน และไม่มีตัวตน เพื่อให้ได้คำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวและความพร้อม ประสิทธิภาพและความเป็นไปได้ในการใช้ทรัพยากร ตลอดจนแหล่งที่มาของแหล่งท่องเที่ยว จึงใช้เทคโนโลยีการควบคุม

การควบคุมเชิงแผนผังประกอบด้วยขั้นตอนหลักหลายขั้นตอน ซึ่งติดตามกันอย่างต่อเนื่อง ทำให้เกิดกระบวนการรับ ประมวลผล และประเมินข้อมูลการจัดการอย่างต่อเนื่อง รูปแบบการควบคุมที่ดำเนินการในองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 3.

รูปที่ 3 โครงการควบคุมองค์กร

จากแผนภาพที่นำเสนอ เห็นได้ชัดว่าขั้นตอนแรกของการควบคุมคือกระบวนการทางบัญชีเอง (ข้อ 1) สามารถเรียกได้ว่าเป็นสิ่งแรกตามเงื่อนไข เนื่องจากในวงจรการควบคุมจะเป็นไปตามการวางแผนที่อยู่ก่อนหน้าเสมอ (ข้อ 4) ในระหว่างกระบวนการทางบัญชี การสะท้อนจะเกิดขึ้น ธุรกรรมทางธุรกิจในระบบบัญชีโดยใช้การวิเคราะห์ที่ตรงกับความต้องการของผู้ใช้ในการจัดกลุ่มสินทรัพย์และหนี้สิน รายได้ และค่าใช้จ่าย

เมื่อข้อมูลที่สะสมในระหว่างกระบวนการบัญชีเราไปยังขั้นตอนที่สองของการควบคุม - จัดทำรายงานการจัดการ (ข้อ 2) แบบฟอร์มการรายงานขั้นสุดท้ายหลักคือ:

• รายงานรายได้และค่าใช้จ่าย
• งบกระแสเงินสด
• สมดุล.

นอกจากนี้ ยังมีการรวบรวมรายงานเสริมสำหรับหัวหน้าแผนกในการวิเคราะห์ที่จำเป็น

ขั้นตอนที่สามของการควบคุมคือการวิเคราะห์ตามข้อมูลที่วางแผนไว้และการรายงาน คำนวณความเบี่ยงเบนในตัวบ่งชี้ และระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนดังกล่าว (ข้อ 3)

ขั้นตอนสุดท้ายของการควบคุมคือการวางแผนกิจกรรมขององค์กรโดยพิจารณาจาก:

• เป้าหมายทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์
• งานความเป็นผู้นำทางยุทธวิธี
• ข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์และควบคุมข้อมูลทางบัญชี

ด้วยการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการทางการเงิน กระบวนการวางแผนในบริษัทจึงคงที่ โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรและกระบวนการภายใน

จากข้อมูลการบัญชีการจัดการ การมีแผน งบประมาณ และรายงานการดำเนินงาน ฝ่ายการเงินของบริษัทสามารถดำเนินการวางแผนทางการเงินและการจัดการเงินทุนหมุนเวียนอย่างต่อเนื่องได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การเสริมสร้างบทบาทของการบัญชีการจัดการในกระบวนการตัดสินใจทำให้โอกาสในการประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของทั้งธุรกิจทั้งหมดและแต่ละแผนกอย่างสมจริงทำให้ บริษัท สามารถใช้มาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพผลตอบแทนจากเงินลงทุนลดขนาด ความเสี่ยงในการวางเงินทุนที่มีอยู่และได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเพิ่มเติมในตลาดเนื่องจากความเต็มใจที่จะทำงานภายใต้เงื่อนไขของเศรษฐกิจภายในและการควบคุมที่เข้มงวด

แบบบริหารจัดการงบประมาณการก่อสร้างและ ตัวอย่างการใช้งาน

เมื่อคุณถามหัวหน้าคนงานว่า "คุณต้องทำอะไรเพื่อให้โครงการเสร็จตรงเวลา" คุณมักจะได้ยินว่า: "ชำระค่าก่อสร้างตามเวลาที่กำหนด" และพวกเขาจะเห็นด้วยกับเขา แต่พวกเขาจะสัญญาว่าจะจัดสรรเงิน "ในภายหลังเล็กน้อย" และ “ตอนนี้” มีความสำคัญมากกว่าการใช้จ่ายที่ไม่ใช่เป้าหมาย จริงอยู่ โครงการก่อสร้างที่ได้รับทุนไม่เพียงพอ “อีกสักหน่อย” จะกลายเป็นปัญหา จากนั้นความต้องการของพวกเขาก็จะบั่นทอนความต้องการของโครงการก่อสร้างอื่นๆ ที่ตามมา วงกลมปิดลง

คุณสามารถทำลายวงจรอุบาทว์ได้ด้วยการจัดทำงบประมาณและวินัยทางการเงิน เราจะไม่พูดถึงวินัยทางการเงิน มาพูดถึงเรื่องงบประมาณกันดีกว่า เกี่ยวกับงบประมาณที่มีโครงสร้างตามการกระจายมูลค่าเพิ่ม เกี่ยวกับวิธีการสร้างและการใช้งาน

1. การสร้างโครงสร้างงบประมาณตามการกระจายมูลค่าเพิ่ม

งบประมาณดังกล่าวจัดทำขึ้นจากบนลงล่าง นั่นคือตามลำดับรายละเอียด สิ่งนี้ทำให้แน่ใจได้ว่า: การมองเห็น; ความสมบูรณ์และความเชื่อมโยงของส่วนต่างๆ

เราจะแสดงวิธีสร้างงบประมาณดังกล่าวทีละขั้นตอน

1.1ขั้นตอนที่ 1. ต้นทุนรวมของงาน (CT) แสดงในรูปแบบของจำนวนเงินที่โอนไปยังผู้รับเหมา จำนวนเงินเหล่านี้ (CTk) เรียกว่า "งวด" โดยปกติแล้วพวกเขาจะมีความชอบธรรมตามการประมาณการของงานที่เกี่ยวข้อง

ST = ผลรวม(STk) (สูตร 1)

โดยที่: k แปรผันจาก 1 ถึง K; K คือจำนวนร่องลึกซึ่งมีการโอนยอดการก่อสร้าง

1.2ขั้นตอนที่ 2. จำนวนเงินของแต่ละงวดจะแบ่งออกเป็นจำนวนการซื้อ (SZk) ที่จ่ายให้กับซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา และมูลค่าเพิ่ม (Dk)

СТk = СЗk + Дk (สูตร 2)

1.3ขั้นตอนที่ 3. จำนวนมูลค่าเพิ่มแบ่งออกเป็นจำนวนต่อไปนี้: ภาษี (Нk) กำไร (Прk) และกองทุนค่าจ้าง (ФОТk):

Dk = Нk + PRk + FOTk (สูตร 3)

1.4 ขั้นตอนที่ 4. จำนวนกองทุนค่าจ้างแบ่งออกเป็นจำนวนดังต่อไปนี้: กองทุนค่าจ้างของบุคลากรด้านการผลิต (PPk) และกองทุนค่าจ้างของบุคลากรสนับสนุน (ZPFk):

เงินเดือน = ZPPk + ZPFk (สูตร 4)

ดังนั้นเราจึงมาถึงโครงสร้างงบประมาณตามการกระจายมูลค่าเพิ่ม (k แปรผันตั้งแต่ 1 ถึง K):

STk = SZk + Hk + PRk + ZPPk + ZPFk (สูตร 5.1);

งบประมาณรวมของโครงการก่อสร้างคือ:

ST = SZ + N + PR + ZPP + ZPF ( สูตร 5.2).

เงื่อนไขทางด้านขวาของสมการ ( สูตร 5.2 ) เป็นองค์ประกอบพื้นฐานของจำนวนงบประมาณการก่อสร้าง ( สูตร 1 ). พวกเขาถูกเรียกเช่นนี้:

· СЗ = จำนวน (СЗk) - งบประมาณการจัดซื้อ (สูตร 6.1)

· Н = จำนวน (Нk) - งบประมาณภาษี (สูตร 6.2)

· PR = ผลรวม(PRk) - งบประมาณกำไร; (สูตร 6.3)

· ZPP = ผลรวม(ZPPk) - เงินเดือนของบุคลากรในสถานที่ก่อสร้าง (สูตร 6.4)

· ZPF = ผลรวม(ZPFk) - เงินเดือนของพนักงานสำนักงานของบริษัทก่อสร้าง (สูตร 6.5)

ความสมบูรณ์ของงบประมาณถูกกำหนดโดยความเท่าเทียมกัน (5.1) และ (5.2)

องค์ประกอบของโครงสร้างงบประมาณที่แสดงโดยสมการ (5.1) และ (5.2) สอดคล้องกับความสนใจทางเลือกของผู้เข้าร่วมการก่อสร้าง จากค่าและอัตราส่วนของ SZk, Hk, PRk, ZPPk และ ZPFk เราสามารถสรุปปฏิกิริยาที่เป็นไปได้ของฝ่ายที่อยู่เบื้องหลังพวกเขา ความสมบูรณ์ของงบประมาณและความชัดเจนของความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่างๆ ทำให้มั่นใจได้ถึงความซับซ้อนของการประเมินและการวิเคราะห์ปฏิกิริยาดังกล่าว

ขั้นตอนข้างต้น (1.1 - 1.4) มีลักษณะเป็นกราฟิกดังนี้ (รูปที่ 1):

รูปที่ 1. การแสดงโครงสร้างงบประมาณพื้นฐานแบบกราฟิก

องค์ประกอบงบประมาณที่อยู่ในเซลล์ที่ไม่มีเงาของรูปที่ 1 สอดคล้องกับองค์ประกอบของสมการ (5.1)

ขั้นตอนต่อไปในการพัฒนางบประมาณคือการระบุรายละเอียดจำนวนเงินแต่ละรายการทางด้านขวาใน (5.1) ในทางกราฟิก มันถูกระบุด้วย “ลูกศรสามลูก” ที่ขยายจากเซลล์ที่มีจำนวนเหล่านี้อยู่ รายละเอียดจะขึ้นอยู่กับเนื้อหาของงานและเทคโนโลยีสำหรับการใช้งาน เป้าหมายคือการแสดงถึงความรับผิดชอบ กล่าวอีกนัยหนึ่งองค์ประกอบพื้นฐานของงบประมาณจะถูกแบ่งตามศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงิน

2. รูปแบบตารางโครงสร้างงบประมาณการก่อสร้าง

การนำเสนองบประมาณในรูปแบบกราฟิก (รูปที่ 1) สะดวกเพื่อความชัดเจน และสำหรับการคำนวณ รูปแบบของตาราง Excel ก็สะดวก ทำให้ง่ายต่อการเจาะลึกจำนวนเงินโดยการแทรกคอลัมน์เพิ่มเติม

ขั้นตอนข้างต้น (1.1 - 1.4) ในรูปแบบตารางมีลักษณะดังนี้:

ตารางที่ 1

	เอสทีเค	นว.เค	ดีเค	เอ็นเค	ประชาสัมพันธ์ เค	เงินเดือน ก	STD เค	ซีพีเอฟ เค
	100%
	3 500 000	2 100 000	1 400 000	630 000	350 000	420 000	280 000	140 000
	100%							100%
	210 000	63 000	147 000	66 150	36 750	44 100		44 100
	100%
	4 300 000	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .
	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .
	25 000 000	เอส (NW i)	ส (ดี ฉัน)	เอส(หิ)	S (ประชาสัมพันธ์ ผม )	S (FOT ฉัน)	S (ZPP ฉัน)	S (ZPF ฉัน)

มาอธิบายตารางที่ 1 กัน

บล็อกที่สอดคล้องกับขั้นตอนการแจกแจง (1.1 - 1.4) มีเส้นขอบด้วยเส้นคู่

บรรทัดที่ 1 มีการกำหนดจำนวนการกระจายชุด - องค์ประกอบของงบประมาณ (5.1)

ชุดจะกระจายเป็นเส้นคี่ 3, 5, 7, …. ผลรวมของร่องลึก (STk) จะอยู่ในเซลล์ A3, A5, A7, …. เซลล์ที่แรเงาในแต่ละชุดจะสอดคล้องกับเซลล์ที่แรเงาในรูปที่ 1

เส้นคู่ประกอบด้วยค่า % ตามจำนวนการแจกแจงที่คำนวณ ตัวอย่างเช่น ในเซลล์ B2 ค่า %СЗ/СТ = 60% จะถูกใช้ดังนี้: 2,100,000 = 3,500,000 * 60%

ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการแจกแจงของแต่ละงวดของตารางที่ 1 คือ (ละเว้นสัญลักษณ์ k เพื่อทำให้ประเภทของสัญลักษณ์เปอร์เซ็นต์ง่ายขึ้น):

STk, %SZ/ST, %N/D, %FOT/D, %ZPP/FOT (สูตร 7)

แหล่งข้อมูลมาจากไหน? - สำหรับการผลิต งานก่อสร้างถูกกำหนดโดยขั้นตอนต่อไปนี้:

ตามกำหนดการจัดหาเงินทุน จากการประมาณการและสัญญา จะมีการกำหนดจำนวนงวด STk

จากส่วนของประมาณการการก่อสร้างที่สอดคล้องกับงวดกระจาย (CTk) ขั้นตอนทีละขั้นตอน(1.2 - 1.4) กำหนดจำนวนเงินแจกจ่ายทั้งหมด:

สซค; ดีเค; ฮ่องกง; พีอาร์เค; FOTk; STDk; ZPFk.

บันทึก . น่าเสียดายที่สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดนี้เขียนได้ง่ายกว่าการนำไปใช้จริง การที่เรา “รู้วิธีการ” ในการจัดทำประมาณการนั้นเป็นที่รู้จักของผู้จัดการหลายคนอย่างไร แต่น่าเสียดายที่สิ่งต่างๆ เลวร้ายยิ่งกว่านั้นอีก ภาษีค้างจ่ายจากเงินเดือนจัดประเภทเป็น ODA แต่ในขณะที่นักพัฒนาโปรแกรมประมาณการกำลัง "รับ" พวกเขา พวกเขาก็สูญเสียบางส่วนไประหว่างทาง เราสูญเสียไปประมาณ 20% อย่างไรก็ตาม เราทราบว่าเงินเดือนในการประมาณการคือเงินเดือนสะสม เงินเดือน "ออกด้วยตนเอง" ได้มาจากเงินเดือนที่เกิดขึ้นจากการถอนภาษีเงินได้ ฯลฯ

ขณะนี้ เปอร์เซ็นต์ที่กล่าวถึงเป็นข้อมูลต้นฉบับของตารางที่ 1 มีการกำหนดไว้ดังนี้ (เพื่อให้เขียนง่ายขึ้น จึงละสัญลักษณ์ตัวเลข k - ไว้):

%NW/ST = NW/ST; %ไม่มี/เป็น = ไม่มี; %FOT/D = FOT/D; %ZPP/FOT = ZPP/FOT

%D/ST = 1 - %SZ/ST; %PR/D = 1 - %N/D - %FOT/D; %ZPP/บัญชีเงินเดือน = 1 - %ZPP/บัญชีเงินเดือน

เปอร์เซ็นต์เหล่านี้จะเติมลงในแถวคู่ของงวดที่สอดคล้องกันในตารางที่ 1

บริษัทก่อสร้างเพื่อบันทึกและสะสมประสบการณ์สามารถกรอกตารางเช่นตารางที่ 1 ตามข้อมูลจริงได้ จากนั้นเมื่อตารางดังกล่าวสะสมก็จะพบว่า สำหรับวัตถุหรือผลงานที่คล้ายคลึงกันจะต้องแบ่งส่วนแบ่ง%SZ/ST, %N/D, %FOT/D, %ZPP/FOT มีค่าปิดสม่ำเสมอ. ซึ่งหมายความว่าในอนาคตวัตถุ/งานดังกล่าวจะสามารถสร้างได้ทันที ตารางที่ 1. และในระหว่างขั้นตอนการก่อสร้างให้ติดตามและแก้ไขความถูกต้องโดยกรอกข้อมูลตามตารางที่ 1 ด้วยข้อมูลจริง อย่างไรก็ตาม ด้วยวิธีนี้ ข้อผิดพลาดในการกำหนดภาษีในการประมาณการที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ในบันทึกจะถูกเปิดเผย และวิธีการแก้ไขจะถูกกำหนด

ตารางที่ 1 ที่รวบรวมไว้สำหรับโครงการก่อสร้างแต่ละโครงการตามค่าที่คาดการณ์ของเปอร์เซ็นต์ข้างต้น สามารถประกอบเป็นตารางทั่วไปที่แสดงงบประมาณได้อย่างง่ายดาย บริษัทรับเหมาก่อสร้าง. ในนั้นคุณสามารถดูภาพทั่วไปของการรับทรัพยากรและค่าใช้จ่ายสำหรับโครงการก่อสร้างทั้งหมด ซึ่งสะดวกสำหรับการตรวจสอบและ (หากจำเป็น) ปรับการกระจายทรัพยากรระหว่างโครงการก่อสร้าง

สำหรับการผลิตที่ไม่ใช่การก่อสร้าง ขั้นตอนที่ 2.1 และ 2.2 ขั้นตอน 2.1-2.3 จะมีเนื้อหาแตกต่างกันเล็กน้อย:

2.1. STk จะถูกกำหนดเป็นผลรวมของต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (จัดส่ง) ตามแผนการผลิต

2.2. สซค; ฮ่องกง; FOTk; ZPPk จะถูกกำหนด: ก่อนเริ่มงาน - ตาม การคำนวณทางเทคโนโลยี; และเมื่อปฏิบัติงาน - ตามต้นทุนจริง

3. ตัวอย่างงานที่แก้ไขในแต่ละขั้นตอนของการสร้างงบประมาณในรูปแบบการจัดการ

ในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการจัดทำงบประมาณ คุณสามารถกำหนดตำแหน่ง (แปล) ปัญหาบางอย่าง เช่น งานด้านการเงิน การจัดระเบียบ และการดำเนินการก่อสร้างได้ ในตอนแรก (เมื่อศึกษาและแก้ไข) พวกเขาสามารถถือว่าเป็นอิสระได้ จากนั้นตามโครงสร้างงบประมาณให้คำนึงถึงความสัมพันธ์กับงานอื่นด้วย ด้วยวิธีนี้ จะมีการประเมินว่าการแก้ปัญหาเฉพาะเจาะจงจะตอบสนองต่อการแก้ปัญหาของผู้อื่นที่อยู่ในส่วนอื่นๆ ของงบประมาณอย่างไร

ลำดับการนำเสนอเพิ่มเติมอยู่ในขั้นตอนของตารางที่ 1 (หรือรูปที่ 1)

การเงินการก่อสร้าง

ในขั้นตอนแรกของการจัดสรรจำนวนต้นทุนการก่อสร้างตามสัญญา คุณสามารถวิเคราะห์ตัวอย่างคำถามต่อไปนี้ที่ลูกค้าสนใจ:

· ราคาที่ผู้รับเหมาร้องขอนั้นเหมาะสมกับงานหรือไม่?

· “ชุด” ใดที่จะใช้เป็นเงินทุนสำหรับการทำงานของผู้รับเหมา?

· อัตราการทำงานตรงกับอัตราการระดมทุนหรือไม่?

· ตัวอย่างคำถามที่อาจเป็นที่สนใจทั้งลูกค้าและผู้รับเหมา:

จำนวนเฉลี่ยของการจัดหาเงินทุนและงานก่อสร้าง

ด้านล่างนี้เป็นคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้

ราคาที่ผู้รับเหมาร้องขอนั้นเหมาะสมกับงานหรือไม่?

ราคาของงานยังคงเป็นเกณฑ์หลักอันดับแรกในการเลือกผู้รับเหมา ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องสามารถประเมินความถูกต้องได้อย่างรวดเร็วและชัดเจน

ลูกค้าควร "อธิบาย" ราคานี้ด้วยตนเองในรูปแบบของการกระจายงวดในตารางที่ 1 เพราะเหตุใด และเพื่อให้ได้มาซึ่งการประเมินราคา ZPPk ซึ่งต่อจากราคาที่ผู้รับเหมาประกาศไว้ จากนั้น - อัตราส่วนของ ZPPk ต่อเงินเดือนเฉลี่ยที่เป็นไปได้ - กำหนดปริมาณต้นทุนแรงงาน (OTZk) สำหรับงานที่รู้จักกันดี OTKk มักจะรู้จักจากประสบการณ์ที่ผ่านมา การเปรียบเทียบ HSEk ที่ประกาศโดยผู้รับเหมากับ HSEk ที่ทราบจะแสดงให้ลูกค้าเห็นว่า HSEk ของผู้รับเหมาถูกประเมินสูงเกินไปหรือไม่

เมื่อตรวจพบการประมาณค่า PVKk ที่สูงเกินไป ลูกค้าจะปรับมูลค่าและมูลค่าของ PVKk ตามนั้น จากนั้น โดยการแทนที่ค่า ZPPk ที่ปรับปรุงแล้วลงในชุดที่สอดคล้องกันของตารางที่ 1 และดำเนินการตามลำดับย้อนกลับ ลูกค้าจะได้รับค่า Dk ที่ปรับแล้ว โดยการเพิ่มค่าที่ควบคุมแก้ไขแล้วของค่า SZk ลูกค้าจะได้รับการประเมินจำนวนเงินงวดสำหรับผู้รับเหมา

และอื่นๆ สำหรับแต่ละงวด

หรือคุณสามารถกระจายต้นทุนการก่อสร้างทั้งหมดได้ทันที หากมีค่าเปอร์เซ็นต์ที่เป็นไปได้ (สูตร 7)เพื่อกระจายจำนวนเงินงบประมาณการก่อสร้างทั้งหมด

การประมาณการดังกล่าวใน Excel นั้นรวดเร็วและเป็นภาพ ดังนั้นจึงสะดวกในการเจรจากับผู้รับเหมา หัวข้อสนทนาไม่ได้ "จม" ในรายละเอียดของการประมาณการในท้องถิ่น

“ชุด” ใดที่จะใช้เป็นเงินทุนสำหรับการทำงานของผู้รับเหมา?

จำนวนเงินรวมของการจัดหาเงินทุนเพื่อการก่อสร้าง (CT) ถูกกำหนดโดยการประมาณการที่ตกลงกันไว้ และจำนวนงวด (ในเซลล์ A3, A5, A7, ... ) และเงื่อนไข (นั่นคือกำหนดการจัดหาเงินทุน) อยู่ภายใต้สัญญาระหว่างลูกค้าและผู้รับเหมา

ลูกค้าจะได้รับประโยชน์จากงวดรายสัปดาห์ เงินไม่ได้ "แช่แข็ง" และควบคุมการบริโภคได้ง่ายขึ้น แต่การ “เร่งรัด” ของการจัดหาเงินทุนไม่เหมาะกับผู้รับเหมา ตัวอย่างเช่น โดยการทำให้ความสัมพันธ์กับผู้รับเหมาช่วงและซัพพลายเออร์ซับซ้อนขึ้น การประนีประนอมอาจเป็นเช่นนี้:

สำหรับงวดการชำระเงินล่วงหน้าสำหรับการซื้อวัสดุก่อสร้าง:

· ใบแจ้งหนี้สำหรับการซื้อวัสดุจะชำระจากบัญชีธนาคารของลูกค้า

· จำนวนเงินที่โอน (STk) สอดคล้องกับความต้องการในการก่อสร้างงวดถัดไป (ระยะเวลา - 1 เดือนขึ้นไป ตามที่กำหนดในสัญญา)

· จำนวนเงิน (CTk) จะมาพร้อมกับยอดคงค้างของ "ดอกเบี้ยเครดิต" และจำนวนเปอร์เซ็นต์เหล่านี้จะลดลง: จำนวนสัญญาและจำนวนงวดการชำระล่วงหน้า ระยะเวลาคงค้างดอกเบี้ย: ตั้งแต่วันที่โอนจนถึงวันที่ใช้วัสดุก่อสร้างตามแบบฟอร์ม KB-2v

· ตัวเลือกอื่นๆ สำหรับการชดเชยการ "แช่แข็ง" เงินของลูกค้า

สำหรับงวดการชำระต้นทุนงานก่อสร้างและติดตั้ง (CEM):

· ชำระเงินล่วงหน้าตามประมาณการและตารางการทำงาน

· ชุดตามลำดับการชำระเงินของแบบฟอร์ม KB-2v

· ตัวเลือกการชำระเงินอื่น ๆ สำหรับงานก่อสร้างและติดตั้งที่ระบุไว้ในสัญญา

ขั้นตอนการจัดหาเงินทุนตามสัญญาสามารถชักจูงและบังคับให้ผู้รับเหมาวางแผนอย่างรอบคอบ ซึ่งจะเพิ่มความสามารถในการควบคุมงานของเขา และ "ความสุขของลูกค้า" ดังกล่าวสามารถ "กำหนด" ให้กับผู้รับเหมาได้ เช่น เป็นเงื่อนไขของการประกวดราคา

ความเร็วของงานก่อสร้างตรงกับจังหวะของการจัดหาเงินทุนหรือไม่?

เพื่อตอบคำถามนี้ ลูกค้าเพียงแค่ต้องดู "เอกสารผลลัพธ์" ของคนงานของผู้รับเหมา ด้วยการคูณจำนวนคนงานด้วยเงินเดือนโดยเฉลี่ยที่เป็นไปได้ เขาได้ค่าประมาณ ZPPk ตามตาราง (เช่นตารางที่ 1) เมื่อ "ผ่าน" การกระจายของชุดที่สอดคล้องกันในลำดับย้อนกลับ (โดยคำนึงถึงต้นทุนที่สอดคล้องกันСЗk) เขาจะได้รับ STk ประมาณการข้อเท็จจริงเป็นตัวบ่งชี้ก้าวของ งานก่อสร้าง โดยการเปรียบเทียบการประเมินจริงของ STk กับจำนวนเงินของงวดที่โอน ลูกค้าจะพิจารณาว่าอัตราความสำเร็จของงานสอดคล้องกับจังหวะของการจัดหาเงินทุนหรือไม่

แน่นอนว่าคนงานของผู้รับเหมาบางส่วนอาจทำงานนอกสถานที่ได้ ตัวอย่างเช่น เพื่อผลิตโครงสร้างโลหะเพื่อจัดส่งและติดตั้งในภายหลัง แต่ในแต่ละกรณี ตัวแทนของลูกค้าจะตรวจจับและคำนึงถึงต้นทุนค่าแรงดังกล่าวได้ง่าย ผู้รับเหมาเองมีความสนใจในการนำเสนอแบบเต็ม

จำนวนเฉลี่ยของการจัดหาเงินทุนและงานก่อสร้าง

บทบาทของสโลแกนในการเมืองเป็นที่รู้จักกันดี บทบาทของจำนวนเงินเฉลี่ยในการจัดงานก่อสร้าง - เหมือน.

ให้: ST = 25 ล้าน UAH - นี่คือต้นทุนการก่อสร้างทั้งหมด T = 8 เดือนคือระยะเวลาก่อสร้าง

ให้เรากำหนดจำนวนเงินเฉลี่ยของการจัดหาเงินทุนและงานก่อสร้าง ต่อเดือน (ม.); ต่อสัปดาห์ (n); ต่อวัน (d) (จำนวน - เป็นล้าน UAH):

STm = S/T = 25 / 8 = 3.125

STn = STm/4 = 3.125 / 4 = 0.781

STd = STn/7 = 0.781 / 7 = 0.112

ความหมายของจำนวนเฉลี่ย STm, STn และ STd มีดังนี้:

สำหรับลูกค้า สิ่งเหล่านี้เป็นแนวทางในการจัดหาเงินทุน. หากจำนวนเงินที่โอนไปยังผู้รับเหมาจริงต่อ 1 เดือนนั้นน้อยกว่าจำนวน STM "ตามลำดับ" แสดงว่า "ความผิดพลาด" ในการก่อสร้างหรือการไม่ปฏิบัติตามกำหนดเวลาเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

สำหรับผู้รับเหมา เงินจำนวนนี้เป็นแนวทางในการดำเนินการก่อสร้าง. หากมูลค่าที่แท้จริงของต้นทุนการก่อสร้างรายเดือนและรายสัปดาห์น้อยกว่าผลรวมของ STm และ STn งานฉุกเฉินและการพังทลายก็หลีกเลี่ยงไม่ได้เช่นกัน

แม้แต่จำนวนเงินโดยเฉลี่ยก็ช่วยให้คุณแก้ไขข้อพิพาทได้อย่างสงบและถูกต้อง เมื่อทั้งสองฝ่ายผิด:

· ผู้รับเหมามักใช้เงินส่วนหนึ่งที่ได้รับจากลูกค้าในทางที่ผิด ซึ่งทำให้การก่อสร้างช้าลง

· ลูกค้ามีปัญหาทางการเงิน และเขาปลอมตัวพวกเขาโดยมีเงื่อนไขกับผู้รับเหมา: “ก่อนอื่น ทำงานจากเงินที่ได้รับ แล้วจึงจะมีการจัดหาเงินทุนตามมา”

ข้อพิพาทได้รับการตัดสินด้วย "แสง" ของจำนวนเงินโดยเฉลี่ย บ่อยครั้งที่จำนวนเงินที่ใช้ไปอย่างไม่เหมาะสมกลับกลายเป็นจำนวนเงินที่น้อยกว่าจำนวนเงินที่ไม่ได้โอนระหว่าง "ข้อพิพาท" อย่างมาก ปรากฎว่าเป็นลูกค้าที่ทำให้การก่อสร้างล่าช้ามากขึ้น เขาควรก้าวแรกไปสู่การประนีประนอมครั้งต่อไป (แน่นอน ถ้าเขาไม่เปลี่ยนใจเรื่องการก่อสร้าง และไม่ได้ตั้งใจจะกล่าวคำอำลากับผู้รับเหมา) ตัวอย่างเช่น:

·ดำเนินการระดมทุนตามปกติต่อ โดยคำนึงถึงจำนวนเงินที่ "ล่าช้า"

· การเงินระยะสั้น (รายสัปดาห์)

· ขอคำชี้แจงและเหตุผลจากผู้รับเหมาสำหรับจำนวนเงินงวดถัดไป (ในรูปแบบของแผนงานที่สอดคล้องกัน)

· ดำเนินการรับปริมาณงานระดับกลาง (รายสัปดาห์) ที่สอดคล้องกับงวด

เงื่อนไขการประนีประนอมมีผลจนกว่าการก่อสร้างจะกลับสู่ตารางการทำงาน

โดยเฉพาะอย่างยิ่งเราสังเกตค่าของจำนวนเฉลี่ยของ STdโรคติดต่อทางเพศสัมพันธ์คือ:

· เกณฑ์ความเพียงพอของปริมาณคำสั่งงานรายวัน

· โดดเด่นสำหรับหัวหน้าคนงาน เธอจะป้องกันไม่ให้เขาทำงานแทนลูกน้องของเขา

· เหตุผลที่บริษัทต้องดูแลให้มีประสิทธิภาพของหัวหน้าคนงาน อันที่จริง UAH หลายหมื่นถูกใช้ไปในสถานที่ของเขาทุกวัน และใครจะพูดได้ว่าการขาดสภาพการทำงานที่เหมาะสมไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของหัวหน้าคนงาน ดังนั้นประสิทธิภาพของค่าใช้จ่ายรายวันของแรงงานและทรัพยากรวัสดุที่จัดโดยเขา

การแบ่งงานภายนอก (เฉพาะทางบริษัท)

นี่คือขั้นตอนที่สองของการแจกแจง: СТk = СЗk+ Дk

SZk มีค่าใช้จ่ายดังต่อไปนี้:

· ซัพพลายเออร์ของทรัพยากรวัสดุ ตามประมาณการการก่อสร้าง

· สำหรับผู้รับเหมา ตามต้นทุนงานที่มอบหมายให้กับผู้รับเหมาช่วง ลบต้นทุนการจัดการงานผู้รับเหมาภายนอก

การซื้อของที่เป็นของ SZk เป็นสิ่งจำเป็น ในทางเศรษฐศาสตร์จะเรียกว่าข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบของความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง - ซื้อถูกกว่าทำเอง

ในขั้นตอนนี้ บริษัทจะแก้ไขงานต่อไปนี้:

งานอะไรที่ต้องทำด้วยตัวเอง และอะไรที่จะจ้างผู้รับเหมาช่วงภายนอก

วัสดุก่อสร้างชนิดใดที่จะซื้อและชนิดใดที่คุ้มค่ากว่าในการผลิตด้วยตัวเอง

เครื่องจักรตัวไหนที่จะเช่าและตัวไหนที่จะซื้อเป็นสินทรัพย์ถาวร

ตัวอย่างงานที่สอง คุณสามารถซื้อการตกแต่ง "วัสดุก่อสร้างคุณภาพสูง" ได้ พวกเขามีราคาแพงกว่า ซึ่งจะเพิ่ม SZki ตามลำดับ ลด Dk และ FOTk ตามลำดับ ในทางกลับกัน การใช้วัสดุดังกล่าวจะมาพร้อมกับการลดต้นทุนค่าแรง และในที่สุด Dk ก็ลดลง งบประมาณที่มีโครงสร้างการจัดสรรมูลค่าเพิ่มจะช่วยพิจารณาว่าผลกระทบใดจะเกิดขึ้น

มีลูกค้ามองว่าเป็น “ความกล้าหาญ” ที่จะลดเงินเดือนผู้รับเหมาให้มากที่สุด แต่โดยปกติจะไม่มีใครทำงานโดยขาดทุน ดังนั้นผู้รับเหมาจึง "ตอบสนอง" ด้วยการ "ปรับเกรด" ประมาณการใหม่และลดเงินเดือนลง และด้วยเหตุนี้ SZ จึงเพิ่มขึ้น แน่นอนว่า "การให้คะแนนใหม่" จะดำเนินการในเวอร์ชันประมาณการ "สำหรับลูกค้า" หลังถูกกล่าวถึงด้านล่าง

การกระจายมูลค่าเพิ่ม

ขั้นตอนที่สามของการแจกแจง: Dk = Hk + PRk + FOTk

ด้วยภาษีและค่าธรรมเนียมปัจจุบัน:

Hk = 0.7*PRk + FOTk จากนั้น: Dk = 1.7*PRk + 2*PHOTk (http://www..php?ID=1143154)

ธุรกิจต้องการ PRk เพื่อการพัฒนา แต่มูลค่าเพิ่มทั้งหมดไม่สามารถบันทึกเป็นกำไรได้ หากไม่มีค่าใช้จ่ายในการจ่ายเงินเดือน มูลค่าเพิ่ม (Dk) จะไม่ถูกสร้างขึ้นเลย

ในทางกลับกัน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่ามีความสัมพันธ์ที่ค่อนข้างคงที่ระหว่าง FOTk และ Dk ที่สร้างขึ้น พวกเขาเรียกว่า "อัตรา"

แน่นอนว่าราคาหลายรายการในคอลเลกชันปี 1984 นั้นล้าสมัยไปแล้ว เพราะมีวัสดุ เครื่องมือ อุปกรณ์และเครื่องจักรใหม่ๆเกิดขึ้น การใช้งานช่วยลดต้นทุนค่าแรง ซึ่งทำให้การกำหนดราคาภายในบริษัทเป็นเรื่องเร่งด่วนสำหรับแต่ละบริษัท สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการบัญชีการจัดการที่เหมาะสม

การพึ่งพา Dk บน PHOTk นั้นถูกนำมาพิจารณาในรูปแบบการทำงานของหัวหน้าคนงานที่มีประสบการณ์ พวกเขาควบคุมการวางแผนปัจจุบันตามเงินเดือนเสมอ ตัวอย่างเช่น พวกเขาถือว่าคำสั่งงานสำหรับวันถัดไปไม่ได้ระบุค่าจ้างรายวันที่ยอมรับได้สำหรับคนงานว่าเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้

หลังจากกำหนดเงินเดือน (ภายในงบประมาณทั้งหมด) กำไรจะถูกกำหนดโดยใช้สูตร PR = (D - 2*เงินเดือน)/1.7 หากผู้รับเหมาไม่พอใจก็จะไม่ให้บริการในการก่อสร้าง

การแบ่งงานภายใน

นี่คือขั้นตอนที่สี่ของการกระจาย: Payroll k = ZPFk + ZPPk

จะช่วยแก้ปัญหาการแบ่งงานภายในบริษัท มันแสดงออกมาในการแบ่งบุคลากรของ บริษัท ออกเป็น: บุคลากร ZPP ที่ปฏิบัติงานด้านการผลิต; และบุคลากรของ ZPF ซึ่งเป็นผู้จัดหาและประสานงานการทำงานของอดีต

สำหรับขั้นตอนนี้ บริษัทจะศึกษา จัดทำ อธิบาย และรวมกระบวนการทางธุรกิจ อุตสาหกรรมและสำนักงาน รวมถึงขั้นตอนการจัดหาสถานที่ก่อสร้าง

สำหรับขั้นตอนนี้ อยู่ระหว่างการพัฒนามาตรฐานองค์กร เช่น มาตรฐานแรงงานในสำนักงาน

%PPF/PAYF มีค่าเท่าใด

ตัวอย่างเช่น สำหรับงวดแรกของตารางที่ 1 %PPF/เงินเดือน = 33.3% กล่าวอีกนัยหนึ่ง: สำหรับพนักงานฝ่ายผลิตทุกๆ สองคน จะมีเจ้าหน้าที่สนับสนุน 1 คน

มันมากหรือน้อย? สำหรับงานบางประเภทอาจมีจำนวนมาก สำหรับบางคน - ไม่เพียงพอ ตัวอย่างเช่น พวกเขาเขียนว่าในช่วงสงคราม ใน "กองกำลังรถถัง" เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน/เงินเดือนคือ 95% บุคลากร "ฝ่ายผลิต" สี่คน (ลูกเรือรถถัง); และเจ้าหน้าที่สนับสนุนจำนวน 72 นาย (เจ้าหน้าที่ เจ้าหน้าที่ พัสดุ ช่างซ่อม ช่างไม้ ....)

มีบริษัทรับเหมาก่อสร้างหลายแห่งที่เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน/เงินเดือนมีน้อย มีลักษณะขาดการเตรียมการทางวิศวกรรมสำหรับงานก่อสร้าง ด้วยผลที่ตามมาที่เข้าใจได้ของการขาดหายไปดังกล่าว

เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน/เงินเดือนควรเป็นเท่าใด - พูดว่า "ง่ายๆ": "ควรน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้" แต่มูลค่าที่แท้จริงของ % เงินเดือน/เงินเดือนอาจมีนัยสำคัญ (ประมาณ 50% หรือมากกว่า) ตาม เหตุผลดังต่อไปนี้:

· องค์ประกอบของแรงงานในอดีต “รวมอยู่” ในอุปกรณ์ เครื่องจักร กลไก และ สินทรัพย์ไม่มีตัวตน. มีคนต้องจัดระเบียบและรับรอง "งาน" ของสินทรัพย์เหล่านี้

· ความเชี่ยวชาญของคนงานเพิ่มมากขึ้น ผลิตภาพแรงงานของพวกเขาเพิ่มขึ้น แต่ค่าใช้จ่ายในการจัดระเบียบและจัดหาสิ่งเหล่านี้ก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน

· ผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนมากขึ้น วัสดุก่อสร้างชนิดใหม่ที่มี “ความพร้อมสูง” ปรากฏขึ้น ดังนั้นต้นทุนแรงงานจึงเพิ่มขึ้น

· ค่าแรง FFP เปรียบเสมือนปริมาตรของภูเขาน้ำแข็ง ส่วนใหญ่จะไม่สามารถมองเห็นได้ แล้วจะกำหนดความพอเพียงได้อย่างไร?

· ประการแรก ควรกำจัด "เวลาหยุดทำงาน" ของบุคลากรฝ่ายการผลิต มูลค่าของพวกมันสามารถประมาณได้จากกำไรที่สูญเสียไป ตัวอย่างเช่น. จากงวดแรกของตารางที่ 1 จะเห็นได้ว่าอัตราส่วนของ PR/ZPP = 350,000/280,000 = 1.25 นั่นคือ Hryvnia ของค่าจ้างที่ไม่ได้รับจากคนงานจะทำให้บริษัทกลายเป็น 1.25 UAH ของกำไรที่สูญเสียไป

· จากนั้น คุณต้อง "ทดลอง": เพิ่มต้นทุนแรงงาน (นั่นคือ ปรับปรุงการเตรียมการและการสนับสนุนการผลิต) ในขณะที่ผลกำไรเพิ่มขึ้น

4. งานอื่นๆ แก้ไขได้โดยใช้งบประมาณในรูปแบบการจัดการ

ระดับ ปริมาณที่ต้องการพนักงานบริษัท

“พอร์ตโฟลิโอ” ของคำสั่งซื้อจะแสดงเป็นจำนวนหนึ่ง เมื่อ "เขียน" ในขั้นตอนการแจกจ่าย โดยคำนึงถึงมูลค่าดอกเบี้ยที่มีอยู่ เราจะได้ค่าประมาณของจำนวน ZPPk และ ZPFk เมื่อหารจำนวนเงินเหล่านี้ด้วยเงินเดือนโดยเฉลี่ย เราจะได้ค่าประมาณจำนวนพนักงานฝ่ายผลิตและสำนักงานของบริษัทที่ต้องใช้ในการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับ "พอร์ตโฟลิโอ" ของคำสั่งซื้อที่มีอยู่

การประมาณมูลค่าการซื้อขายของบริษัทที่ต้องการ

นี่คือการประเมินแบบย้อนกลับ สมมติว่าจำนวนพนักงานทั้งหมดของบริษัทคือ 120 คน จำนวนผลประกอบการต่อปีสำหรับเงินเดือนเฉลี่ยในบริษัทควรเป็น 3 พัน UAH/(คน*เดือน) ควรเป็นเท่าใด

เมื่อคูณ 120*3000*12 เราจะได้ว่าเงินเดือนประจำปีควรเป็น 4.32 ล้าน UAH ผ่านขั้นตอนการจำหน่าย” ในทางกลับกัน"(ด้วยมูลค่าดอกเบี้ย เช่น ในตารางที่ 1 สำหรับชุด ST = 3.5 ล้าน UAH) เราพบว่ามูลค่าการซื้อขายประจำปีควรเป็น ST = 36 ล้าน UAH รวม D = 14.4 ล้าน UAH

ใครเป็นผู้ตัดสินใจเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายในการก่อสร้างในปัจจุบัน?

คำถามนี้เกิดขึ้นในบริษัทรับเหมาก่อสร้างทุกแห่ง และในเกือบทุกกรณี “ชีวิต” ก็มีคำตอบเหมือนกัน การตัดสินใจดังกล่าวเกิดขึ้นจากบุคคลแรกของบริษัท

การใช้จ่ายเงินแบบรวมศูนย์นำไปสู่การใช้จ่ายที่ไม่เหมาะสมอย่างมีนัยสำคัญ แต่บ่อยครั้งปรากฎว่าเงินไม่สามารถส่งคืนไปยังปลายทางได้ทันเวลา ส่งผลให้เงินทุนสำหรับงานก่อสร้างลดลง มีความแตกต่างระหว่างจำนวนเงินที่ได้รับจากลูกค้าและจำนวนงานที่ทำจริง ความแตกต่างนี้กระตุ้นให้เกิด "การผจญภัยของไททานิค" เมื่อเวลาผ่านไป มัน "เติบโต" จนถึงระดับคำถามเกี่ยวกับการดำรงอยู่ของบริษัท ความรุนแรงทางอารมณ์ในการตัดสินใจใช้จ่ายเพิ่มมากขึ้น คนแรกเริ่ม “ทำงานที่ร้านขายยา”

ใครควรใช้เงินที่ได้รับจากลูกค้า? คำตอบนั้นเข้าใจดีกว่า "ในแง่" ของงบประมาณพร้อมโครงสร้างของสมการ (สูตร 5.2), ST = SZ + N + PR + ZPP + ZPF:

ค่าใช้จ่ายทางตะวันตกเฉียงเหนือในปัจจุบัน. ผู้จัดการคนแรกได้ตัดสินใจโดยการอนุมัติประมาณการแล้ว ดังนั้นการมีส่วนร่วมซ้ำแล้วซ้ำเล่าของเขาในค่าใช้จ่ายเหล่านี้จึงไม่ใช่การเพิ่มประสิทธิภาพ แต่ในความเป็นจริงแล้วเป็นการทำลายธุรกิจด้วยตนเอง การทำลายตนเองด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

· ผ่านหัวเดียว เป็นไปไม่ได้ที่จะส่งข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้จ่ายแต่ละครั้งอย่างทันท่วงที การใช้จ่ายเป็นจำนวนมาก พวกเขาเชื่อมโยงถึงกันในหลาย ๆ ด้าน ความไม่ทันเวลาของพวกเขาขัดขวางแผนการเหล่านี้ และทำให้งานไม่เป็นระเบียบและขีดฆ่าความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อผลลัพธ์ของพวกเขา

· ในขณะที่ผู้จัดการคนแรกเจาะลึกความถูกต้องของค่าใช้จ่ายแต่ละรายการที่ได้รับอนุมัติจากเขาแล้ว (นั่นคือ เขาทำงานแทนผู้ใต้บังคับบัญชา) ไม่มีใครปฏิบัติหน้าที่ของเขาได้สำเร็จ ผลที่ตามมาของสิ่งนี้ชัดเจน

· ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่พอใจกับการเสียเวลาในการใช้จ่ายของแต่ละคน และ “เงินเดือนของงานที่พวกเขาไม่ได้ทำ” และค่าใช้จ่ายที่ทำโดยผู้จัดการคนแรกนั้นไม่น่าจะเหมาะสมที่สุด ดังนั้นผู้ใต้บังคับบัญชาจึง “ตุน” ล่วงหน้าโดยอ้างเหตุผลในตนเองว่าตนไม่เกี่ยวข้องกับการใช้จ่ายที่ไม่เหมาะสม เช่น “ฉันทำตามที่คุณบอก” ขณะเดียวกันก็เงียบไปว่าผู้จัดการพูดในสิ่งที่ลูกน้อง “เล็ดลอด” มาหาเขา

การใช้จ่าย N-sums เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้. และผู้จัดการคนแรกไม่จำเป็นต้องเสียเวลากับพวกเขา

PR-ผลรวม. ผู้จัดการสามารถถอนส่วนแบ่งตามแผนของ PR จากแต่ละจำนวน ST ที่ได้รับ หรืออาจจะไม่ริบเพื่อนำไปใช้ในการทำงานในโรงงานที่เกี่ยวข้องได้อย่างรวดเร็ว? จากนั้นกำไรทั้งหมดจากพวกเขาจะมีแนวโน้มที่จะใช้งานได้ฟรีมากขึ้น

ต้นทุนเงินเดือนเป็นการดีกว่าที่จะกำหนดตามกฎที่ได้รับอนุมัติก่อนหน้านี้โดยผู้จัดการคนแรกและเป็นที่รู้จักของบุคลากรฝ่ายผลิต สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงแรงจูงใจในการทำงานเชิงบวก

แล้วจะเกิดอะไรขึ้น? ผู้จัดการคนแรกไม่ได้รับอนุญาตให้ใช้เงินจากผลประกอบการปัจจุบัน? แน่นอนคุณสามารถ. ใครสั่งเขา? แต่ใครจะเป็นผู้แก้ปัญหาของเขา? สำหรับตอนนี้ เขา “บอกลาค่าใช้จ่ายทุกรูเบิลเป็นการส่วนตัวแล้ว”

แต่ถึงกระนั้นใครควรใช้ผลรวมของ SZ และเงินเดือน?

ผู้รับผิดชอบโดยตรงต่อผลลัพธ์ของค่าใช้จ่ายเหล่านี้ ทราบวิธีการกระจายอำนาจดังกล่าว - บริการด้านงบประมาณและการควบคุมของบริษัท สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าควรควบคุมค่าใช้จ่ายที่ทำไปแล้ว มิฉะนั้นขั้นตอนการอนุมัติการใช้จ่ายในอนาคตจะทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องไม่ต้องรับผิดชอบด้านประสิทธิภาพและความเหมาะสมของการใช้จ่าย

5. “รายละเอียด” การจัดสร้างงบประมาณการก่อสร้าง

โครงการทำงาน!

ในยุคปัจจุบันเป็นช่วงเริ่มต้นของการก่อสร้าง สิ่งอำนวยความสะดวกทางอุตสาหกรรมร่างการทำงานฉบับสมบูรณ์มักจะขาดหายไป และสำหรับวัตถุพลเรือน ความสมบูรณ์ของ RP และคุณภาพของมันยังคงเป็นที่ต้องการอย่างมาก และจาก RP การประมาณการต้องมีรายการงานและปริมาณ คุณภาพจะเป็นตัวกำหนดคุณภาพของการประมาณการ

คุณภาพของการประมาณการจะกำหนดคุณภาพของกราฟต่อไปนี้:

1. ตารางการทำงาน.

2. กำหนดการจัดหาสถานที่ก่อสร้างพร้อมทรัพยากร: แรงงาน; วัสดุ.

3. กำหนดการจัดหาเงินทุน (จุดที่ 1 และ 2 ตามลำดับ)

ตารางที่ 1 ควรเป็น “กฎหมาย” สำหรับผู้รับเหมาในสถานการณ์ในการตัดสินใจจัดหาเงินทุนในงานก่อสร้าง แล้วบริษัทจะไม่ตกอยู่ในวงจรอุบาทว์ดังที่กล่าวมาแต่ต้น

กำหนดการสำหรับจุดที่ 1 และ 2 เป็นวิธีการจัดการการจัดหาแรงงานและทรัพยากรวัสดุไปยังสถานที่ก่อสร้าง เป็นที่ชัดเจนว่าบริการที่เกี่ยวข้องของบริษัทจำเป็นต้องมีกำหนดการเหล่านี้ล่วงหน้า

โดยทั่วไปกำหนดการระดมทุน 3 และกำหนดการ 1 จะรวมอยู่ในเอกสารสัญญา

ประมาณการ

คุณภาพของการประมาณการและคุณภาพของโปรแกรมการประมาณการได้ถูกกล่าวถึงไปแล้วก่อนหน้านี้ ดังนั้น (ไม่จำเป็นต้องหน้าซื่อใจคด) ผู้รับเหมาจึงต้องพัฒนาประมาณการสองเวอร์ชัน หนึ่งคือสำหรับลูกค้า ประการที่สองคือเพื่อตัวคุณเอง ต่อมาได้มีการพัฒนาการเตรียมทางวิศวกรรมสำหรับงานก่อสร้าง

งบประมาณท้องถิ่นและเกณฑ์สำหรับการแบ่งส่วน

เป็นที่ชัดเจนว่าจำนวนงบประมาณท้องถิ่น (SZ, N, PR, ZPP, ZPF) เป็นขีดจำกัดต้นทุนสำหรับหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องของบริษัทก่อสร้าง เป็นที่ชัดเจนว่างบประมาณจะสูญเสียวัตถุประสงค์หากขาดดุล แต่ "ความชัดเจน" นี้ถูกนำมาพิจารณาเสมอหรือไม่?

งบประมาณท้องถิ่นจากส่วนที่สี่แบ่งตามการแสดงความรับผิดชอบต่อประสิทธิภาพการใช้จ่าย แต่เป็นไปไม่ได้ที่จะพูดล่วงหน้า (ในกรณีทั่วไป) ว่าเกณฑ์การบดขยี้ควรเป็นอย่างไร ประสบการณ์และเงื่อนไขของสถานการณ์จริงเท่านั้นที่จะแนะนำเกณฑ์ที่แตกหักได้

ตัวเลือก ตัวอย่างเช่น สำหรับ SZk อาจเป็นดังนี้:

1. СЗk สามารถแบ่งตามต้นทุนที่เป็นเนื้อเดียวกัน (คล้ายกัน) ที่เกี่ยวข้องกับงานทั้งหมดของบริษัท

2. C3k สามารถแบ่งตามความเป็นเจ้าของของสถานที่ก่อสร้าง

3. สามารถใช้ SZk ตามตัวเลือกที่สองได้ แต่ตามความจำเป็น

OMTS จะสามารถกำหนดเกณฑ์ในการแบ่งส่วนงบประมาณ SZk ได้หลังจากศึกษารายการจัดซื้อ ตารางการจัดหาการก่อสร้าง และการวิจัยตลาดเท่านั้น ชัดเจนว่าการตัดสินใจของ OMTS ต้องอาศัยการประสานงานกับหัวหน้าสถานที่ก่อสร้างและได้รับอนุมัติจากหัวหน้าบริษัท

บทสรุป

งบประมาณงานก่อสร้างที่มีโครงสร้างการกระจายมูลค่าเพิ่มมีความครบถ้วนชัดเจนและสอดคล้องกับผลประโยชน์ทางเลือกของคู่สัญญาจึงเหมาะกว่าในการวิเคราะห์ทางเลือกการใช้จ่าย

งบประมาณดังกล่าวช่วยระบุปัญหา งาน คำถาม และรายละเอียด และแก้ไขได้ด้วยตนเอง โดยไม่สูญเสียความสัมพันธ์

ส่วนที่ 2 กล่าวถึงวิธีการจัดทำงบประมาณดังกล่าวสำหรับอุตสาหกรรมอื่นๆ ดังนั้นจึงนำไปใช้ในการวิเคราะห์ตัวเลือกการใช้จ่ายไม่เพียงแต่ในการก่อสร้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในอุตสาหกรรมอื่นๆ ด้วย