ทั้งในด้านธุรกิจและใน โลกวิทยาศาสตร์ยังไม่มีความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และคำศัพท์เฉพาะทาง เงื่อนไขต่างๆ เช่น แผนยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และระยะยาว การวางแผนและการจัดการ มีการตีความแตกต่างกัน การตีความสาระสำคัญและคำศัพท์ที่เป็นหนึ่งเดียวเป็นพื้นฐานของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ ดังนั้นจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการวิจัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ประเภทของการวางแผนองค์กรคือประเภทของการวางแผนที่มีความโดดเด่นตามลักษณะของกระบวนการวางแผนและระดับขององค์กรที่ดำเนินการวางแผน
การพัฒนาทางทฤษฎีสมัยใหม่ในสาขาการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีต้นกำเนิดมาจากทฤษฎีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในด้านการจัดการองค์กรซึ่งผู้ก่อตั้งได้รับการพิจารณา นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันต้นกำเนิดของรัสเซีย I. Ansoff ทฤษฎีนี้ได้รับการพัฒนาและเสริมโดยนักวิทยาศาสตร์เช่น A. Acker, R. Ackoff, R. Brandenburg, J. Galbraith, P. Drucker และคนอื่นๆ
นักวิทยาศาสตร์หลายคนไม่ได้แยกการวางแผนออกจากการจัดการ โดยโต้แย้งว่าทั้งการวางแผนและการจัดการ (การควบคุม) เป็นสิ่งเดียวกันโดยพื้นฐานแล้ว นั่นคือการตัดสินใจเกี่ยวกับกิจกรรมในอนาคตของบริษัท การวางแผนกำลังได้รับการควบคุมในอนาคต ซึ่งไม่เพียงแต่แสดงถึงการให้เหตุผลเกี่ยวกับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการดำเนินการเชิงรุกที่มุ่งไปสู่อนาคตด้วย การวางแผนคือการพัฒนาแนวทางในการบรรลุอนาคตที่ต้องการ
การวางแผนแตกต่างจากการตัดสินใจประเภทอื่นในการทำให้กระบวนการเป็นทางการ เป็นขั้นตอนอย่างเป็นทางการที่มุ่งเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด โดยอยู่ในรูปแบบของระบบการตัดสินใจแบบบูรณาการ คุณลักษณะเฉพาะการวางแผน ซึ่งทำให้วิธีการแตกต่างจากกระบวนการอื่นๆ คือการเน้นไปที่การทำให้เป็นทางการและการจัดระบบของปรากฏการณ์ที่นำมาใช้ในการวางแผน ในกรณีนี้ การทำให้เป็นทางการหมายถึง:
ก) การสลายตัวเป็นส่วนประกอบ
b) สูตรที่ชัดเจน;
c) การทำให้กระบวนการตัดสินใจเป็นทางการและการบูรณาการในองค์กร
กลยุทธ์เป็นแผนแม่บทของการดำเนินการที่กำหนดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ทรัพยากร และลำดับขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
ในทางกลับกัน กลยุทธ์คือแผนที่รวมองค์ประกอบต่างๆ เช่น เป้าหมายหลักขององค์กรเข้าไว้ด้วยกัน นโยบาย (ค่านิยม ปรัชญา อุดมการณ์) การกระทำที่ประยุกต์ใช้
กลยุทธ์มีสองประเภท ประเภทแรกคือแผนสำหรับการดำเนินการในอนาคต และประเภทที่สองคือรูปแบบของการดำเนินการตามประสบการณ์ในอดีต ในกรณีแรก เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการบางอย่างที่ควรนำองค์กรไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ - นี่คือแผนกลยุทธ์ในส่วนที่สอง - เกี่ยวกับรูปแบบการดำเนินการชุดของกฎและหลักการของพฤติกรรมการใช้งานซึ่งควรทำให้องค์กรมั่นใจ บรรลุผลตามที่ต้องการ - นี่คือกลยุทธ์
กลยุทธ์ทั้งสองประเภทนี้ไม่เพียงแต่ไม่กีดกันซึ่งกันและกัน แต่ยังส่งเสริมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเป็นเรื่องของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เราสามารถพิจารณาได้ว่าแผนยุทธศาสตร์คือแผนสำหรับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติในรูปแบบ รุ่นใดรุ่นหนึ่งพฤติกรรมขององค์กรซึ่งควรให้ความได้เปรียบทางการแข่งขัน
คุณค่าของกลยุทธ์อยู่ที่ว่ามันเป็นตัวแทนของรูปแบบพฤติกรรม ชุดของหลักการและกฎเกณฑ์ ซึ่งองค์กรสามารถรับประกันความได้เปรียบในการแข่งขันและความอยู่รอดในตลาดได้ กลยุทธ์คุณภาพสูงและเลือกอย่างถูกต้องไม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมภายนอกเนื่องจากในตัวเองเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอดในสภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ในขณะที่แผนยุทธศาสตร์ซึ่งเป็นชุดของการดำเนินการที่บูรณาการและเชื่อมโยงกันในพื้นที่และเวลา จะต้องได้รับการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอกและกลยุทธ์ที่เลือก
ดังนั้น กลยุทธ์จึงเป็นแบบจำลองของพฤติกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งเป็นชุดของกฎเกณฑ์ในการค้นหาและใช้โอกาส
แผนยุทธศาสตร์- ลำดับของขั้นตอนและการกระทำบางอย่างรวมอยู่ในอวกาศและเวลาซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งปัจจุบันไปเป็นตำแหน่งที่ต้องการ
แผนนี้ไม่มีความยืดหยุ่นและดำเนินการภายใต้เงื่อนไขภายนอกบางประการเท่านั้น กลยุทธ์จะถูกนำไปใช้ในทุกสถานการณ์ แผนจะต้องได้รับการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องโดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ในขณะที่กลยุทธ์จะต้องเปลี่ยนแปลงเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงภายในเท่านั้น (ตามคำขอของตนเอง)
ประการแรกควรระบุว่ามีแผนระยะยาวสำหรับการทำงานขององค์กรโดยมีวัตถุประสงค์ไม่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ประการที่สอง ไม่ใช่ว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดจะต้องใช้เวลายาวนานในการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นความแตกต่าง แผนยุทธศาสตร์จากคนอื่นๆ ประการแรกมันขึ้นอยู่กับกลยุทธ์
คุณสามารถเข้าใจข้อความนี้ได้อย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นโดยการสำรวจประวัติความเป็นมาของการพัฒนาการวางแผนสั้น ๆ แนวคิดของ "กลยุทธ์" และ "การวางแผนเชิงกลยุทธ์" เข้าสู่ศัพท์เฉพาะของการจัดการในช่วงปลายทศวรรษ 1950 และต้นทศวรรษ 1960 เมื่อปัญหาการตอบสนองอย่างทันท่วงทีต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างกะทันหันกลายเป็นเรื่องเร่งด่วน ในขณะนั้นองค์กรต่างๆ มักใช้การวางแผนระยะยาวเป็นหลัก นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าสภาพแวดล้อมที่องค์กรธุรกิจดำเนินการนั้นมีความเสถียรและการแข่งขันระหว่างผู้ผลิตสินค้าที่คล้ายคลึงกันนั้นไม่มีนัยสำคัญ
การแข่งขันก็เน้นเรื่องราคาเป็นหลัก สำคัญมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรเช่นต้นทุนและต้นทุนการผลิตซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมที่สุดซึ่งทำได้เนื่องจากการประหยัดต่อขนาดในการผลิต ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์มีปริมาณค่อนข้างมากและมีการเติบโตที่มั่นคง สิ่งนี้ทำให้องค์กรสามารถวางแผนกิจกรรมของตนตามการคาดการณ์ที่คาดการณ์โดยคำนึงถึงปัจจัยที่มีส่วนในการพัฒนา
แนวทางนี้เรียกว่าวิธี “การวางแผนจากความก้าวหน้า” แนวทางนี้โดดเด่นด้วยการกำหนดเป้าหมายในแง่ดีเนื่องจากเชื่อว่าสถานการณ์ทั้งในตลาดและในองค์กรจะดีขึ้น ผู้วางแผนทั้งหมดต้องทำตามการคาดการณ์เพื่อวางแผนปริมาณผลผลิตและรายจ่ายงบประมาณที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีปริมาณดังกล่าว
การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นระหว่างองค์กรทำให้พวกเขาต้องค้นหาวิธีการใหม่ๆ ในการวางแผน ในสภาวะที่ไม่สามารถคาดเดาได้ของสภาพแวดล้อมภายนอกและการแข่งขันที่รุนแรงสิ่งสำคัญในการวางแผนกิจกรรมในองค์กรไม่ใช่คำจำกัดความมากนัก ปริมาณที่ต้องการการออกผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของผู้บริโภค ความสำคัญของกิจกรรมการวางแผนคือการเปลี่ยนไปสู่การตลาด ส่งผลให้เกิดความแตกต่างของตลาดผลิตภัณฑ์และการพัฒนาบริการหลังการขาย
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ถือเป็นวิธีการหนึ่งที่ควรให้ความอยู่รอดขององค์กรในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของสภาพแวดล้อมภายนอกและการแข่งขันที่รุนแรง
เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน จำเป็นต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติใหม่เชิงคุณภาพแก่ผู้บริโภคและถ่ายทอดข้อมูลที่เกี่ยวข้องไปยังผู้บริโภค งานและเป้าหมายดังกล่าวมักต้องใช้การลงทุนอย่างจริงจังในการวิจัยและพัฒนาและการนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมมาใช้ ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงมักเกี่ยวข้องกับ กิจกรรมนวัตกรรมรัฐวิสาหกิจ
เนื่องจากในสภาวะใหม่ ผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ที่วางแผนกิจกรรมของตนไม่ได้เริ่มต้นจากสถานการณ์ "อย่างที่เป็นอยู่" แต่จาก ผลลัพธ์ที่ต้องการจากนั้นเราสามารถพิจารณา: สิ่งสำคัญที่ทำให้แผนกลยุทธ์แตกต่างจากแผนระยะยาวปกติคือทิศทางของการวางแผนจากอนาคตจนถึงปัจจุบัน ขั้นแรก กำหนดสถานะที่ต้องการขององค์กรที่ต้องการบรรลุในอนาคต จากนั้นใช้การวิเคราะห์ระบบและขั้นตอนที่เป็นทางการ กำหนดวิธี วิธีการ และทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุสถานะนี้

คุณสมบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

คุณลักษณะเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการไม่มีคำกล่าวที่ว่าอนาคตจะต้องดีกว่าอดีต และเมื่อพัฒนาแผน จะต้องคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายนอกด้วย ความสามารถภายในองค์กรต่างๆ การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะประเมินแนวโน้ม ระบุโอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก จุดแข็งและจุดอ่อนในสภาพแวดล้อมภายใน และยังวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาด นอกจากนี้ภายในกรอบการทำงาน ข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จนั้นตั้งอยู่ภายนอกองค์กร เช่น ความสำเร็จของเธอขึ้นอยู่กับว่าเธอปรับตัวได้ดีเพียงใด สิ่งแวดล้อม: เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์และเทคนิค ระหว่างประเทศ เป็นต้น
แผนยุทธศาสตร์ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรสามารถอยู่รอดได้ในสภาวะที่คาดการณ์ได้ไม่ดีและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ดังนั้นตามกฎแล้ว แผนดังกล่าวจึงเป็นแผนหลายตัวแปร จัดให้มีการเลือกทิศทางและพื้นที่ของกิจกรรมที่จะรับประกันความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นเช่น การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่ของทิศทางการพัฒนาองค์กร ในขณะที่การวางแผนระยะยาวเป็นหน้าที่ของเวลา ดังนั้นความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวางแผนระยะยาวคือข้อเท็จจริงของกลยุทธ์เป็นแนวทางหลักในการจัดทำแผนเชิงกลยุทธ์ คุณสามารถจัดระบบความแตกต่างระหว่างการวางแผนระยะยาวและการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยใช้ตาราง 2.1.
ดังนั้นความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแผนยุทธศาสตร์และแผนอื่น ๆ ก็คือ แผนไม่เพียงแต่อธิบายกิจกรรมในอนาคตขององค์กรเท่านั้น แต่มุ่งเป้าไปที่การจัดการการเปลี่ยนแปลง เช่น การบรรลุอนาคตที่ต้องการไม่เพียงแต่ภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย

โดยสรุป เราสามารถกำหนดการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างเป็นทางการในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์แบบหลายทางเลือกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามกลยุทธ์ที่เลือก องค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือ:
1) การวิเคราะห์ระบบสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
2) การกำหนดเป้าหมายและแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์
3) การกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
4) การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์มุ่งเป้าไปที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่อนาคตจนถึงปัจจุบัน และได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบคำถามที่ว่า จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ผลลัพธ์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งกำหนดภารกิจหลัก ขั้นตอน และทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ด้วยคำจำกัดความของผู้ปฏิบัติงานและกำหนดเวลา นั่นคือเหตุผลว่าทำไมการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงเป็นที่สนใจและเกี่ยวข้องกับการวางแผนองค์กร

คือชุดของการกระทำ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อบรรลุเป้าหมาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถนำเสนอเป็นชุดของฟังก์ชันการจัดการ ได้แก่ :

• การจัดสรรทรัพยากร (ในรูปแบบของการปรับโครงสร้างองค์กร)
• การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก (โดยใช้ตัวอย่างของ Ford Motors)
• การประสานงานภายใน
• ความตระหนักในกลยุทธ์องค์กร (ดังนั้น ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีตและคาดการณ์อนาคตอย่างต่อเนื่อง)

กลยุทธ์เป็นแผนบูรณาการที่ครอบคลุมซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าวัตถุประสงค์ได้รับการปฏิบัติและบรรลุผล

ประเด็นสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

• กลยุทธ์นี้ได้รับการพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง
• แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐาน
• แผนยุทธศาสตร์ต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง
• การวางแผนควรเป็นประโยชน์และมีส่วนช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จ ในขณะเดียวกัน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจกรรมควรต่ำกว่าผลประโยชน์จากการดำเนินกิจกรรม

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ไฮไลท์ ขั้นตอนถัดไปการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

- วัตถุประสงค์หลักโดยรวมขององค์กร เหตุผลที่แสดงไว้อย่างชัดเจนในการดำรงอยู่ขององค์กร เครือร้านอาหารฟาสต์ฟู้ด Burger King ให้บริการอาหารจานด่วนราคาไม่แพงแก่ผู้คน นี้จะดำเนินการในบริษัท ตัวอย่างเช่น แฮมเบอร์เกอร์ไม่ควรขายในราคา 10 ดอลลาร์ แต่ขายได้ 1.5 ดอลลาร์

พันธกิจอาจขึ้นอยู่กับคำถามต่อไปนี้:

• ที่ กิจกรรมผู้ประกอบการบริษัททำหรือเปล่า?
• สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทที่กำหนดหลักการดำเนินงานคืออะไร?
• บรรยากาศการทำงานภายในบริษัทเป็นแบบใด วัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างไร?

ภารกิจนี้ช่วยสร้างลูกค้าและตอบสนองความต้องการของพวกเขา ภารกิจจะต้องพบในสภาพแวดล้อม การลดภารกิจขององค์กรในการ "ทำกำไร" จะทำให้ขอบเขตของกิจกรรมแคบลง และจำกัดความสามารถของฝ่ายบริหารในการสำรวจทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจ กำไร - สภาพที่จำเป็นการดำรงอยู่ ความต้องการภายในของบริษัท

บ่อยครั้งที่คำแถลงพันธกิจจะตอบคำถามพื้นฐานสองข้อ: ใครคือลูกค้าของเรา และความต้องการใดของลูกค้าที่เราสามารถตอบสนองได้

ลักษณะของผู้นำทิ้งรอยประทับไว้ในภารกิจขององค์กร

เป้าหมาย- ได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของภารกิจและใช้เป็นเกณฑ์สำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในภายหลัง

ลักษณะเป้าหมาย:

• จะต้องเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้
• มุ่งเน้นตรงต่อเวลา (กำหนดเวลา);
• จะต้องบรรลุได้

การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก. มีความจำเป็นต้องประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงต่อองค์กร ภัยคุกคามและการแข่งขัน โอกาส มีปัจจัยหลายอย่างที่เกี่ยวข้อง: เศรษฐกิจ ตลาด การเมือง ฯลฯ

การสำรวจการจัดการจุดแข็งภายในและ จุดอ่อนองค์กรต่างๆ. การมุ่งเน้นไปที่ห้าหน้าที่ในการสำรวจ ได้แก่ การตลาด การเงิน การดำเนินงาน (การผลิต) ทรัพยากรมนุษย์ วัฒนธรรม และภาพลักษณ์องค์กร

สำรวจทางเลือกเชิงกลยุทธ์. ควรเน้นย้ำว่าแผนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทปิดตัวลง ภารกิจและขั้นตอนของขั้นตอนอื่นๆ ควรได้รับการแก้ไขอย่างต่อเนื่องให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่เปลี่ยนแปลงไป

กลยุทธ์พื้นฐานขององค์กร

การเติบโตที่จำกัด. ใช้ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่เมื่อพอใจกับสถานะปัจจุบันของบริษัทความเสี่ยงต่ำ

ความสูง. ประกอบด้วยการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญประจำปีในตัวชี้วัดของช่วงก่อนหน้า ความสำเร็จดังกล่าวเกิดขึ้นได้จากการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ การกระจายสินค้า (ขยายขอบเขต) การดึงดูดอุตสาหกรรมและตลาดใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้อง และการรวมบริษัทเข้าด้วยกัน

การลดน้อยลง. ตามกลยุทธ์นี้ ระดับจะถูกกำหนดไว้ต่ำกว่าระดับที่ทำได้ในอดีต ตัวเลือกการดำเนินการ: การชำระบัญชี (การขายสินทรัพย์และสินค้าคงคลัง) การตัดส่วนที่เกินออก (การขายแผนก) การลดและการปรับทิศทางใหม่ (ลดส่วนหนึ่งของกิจกรรม)

การรวมกันของกลยุทธ์ข้างต้น.

การเลือกกลยุทธ์

มีหลายวิธีในการเลือกกลยุทธ์

BCG Matrix ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย (พัฒนาโดย Boston Consulting Group, 1973) ด้วยความช่วยเหลือนี้ คุณสามารถกำหนดตำแหน่งของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของ บริษัท โดยคำนึงถึงความสามารถของอุตสาหกรรม (รูปที่ 6.1)

ข้าว. 6.1. บีซีจี เมทริกซ์

วิธีใช้รุ่น?

เมทริกซ์ BCG ซึ่งพัฒนาโดยบริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเดียวกันนั้น มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในทางปฏิบัติภายในปี 1970

ความสนใจหลักในวิธีนี้คือจ่ายให้กับ กระแสเงินสดกำกับ (บริโภค) ในด้านธุรกิจแยกต่างหากของบริษัท ยิ่งไปกว่านั้น สันนิษฐานว่าในขั้นตอนของการพัฒนาและการเติบโต บริษัทใดๆ จะดูดซับเงินสด (การลงทุน) และในขั้นตอนของการเติบโตและขั้นตอนสุดท้าย จะนำ (สร้าง) เชิงบวกมาให้ กระแสเงินสด. เพื่อให้ประสบความสำเร็จ เงินสดที่เกิดจากธุรกิจที่เติบโตเต็มที่จะต้องนำไปลงทุนในธุรกิจที่กำลังเติบโตเพื่อทำกำไรต่อไป

เมทริกซ์จะขึ้นอยู่กับสมมติฐานเชิงประจักษ์ว่าบริษัทที่ทำกำไรได้มากกว่าคือบริษัทที่มี ขนาดใหญ่ขึ้น. ผลกระทบของต้นทุนต่อหน่วยที่ลดลงเมื่อขนาดบริษัทเพิ่มขึ้นได้รับการยืนยันจากบริษัทในอเมริกาหลายแห่ง การวิเคราะห์ดำเนินการโดยใช้เมทริกซ์ ผลงาน(ชุด) ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นเพื่อพัฒนากลยุทธ์สำหรับชะตากรรมของผลิตภัณฑ์ในอนาคต

โครงสร้างเมทริกซ์บีซีจี แกน x แสดงอัตราส่วนของปริมาณการขาย (บางครั้งมูลค่าของสินทรัพย์) ของบริษัทในพื้นที่ธุรกิจที่เกี่ยวข้องต่อปริมาณการขายรวมในพื้นที่ของคู่แข่งรายใหญ่ที่สุด (ผู้นำในธุรกิจนี้) หากบริษัทเป็นผู้นำก็ให้ไปหาคู่แข่งรายแรกที่ตามมา ในตอนแรก สเกลจะเป็นลอการิทึมตั้งแต่ 0.1 ถึง 10 ดังนั้นจึงมีการระบุตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งของผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่อ่อนแอ (น้อยกว่า 1)

บนแกน y จะมีการประเมินในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา คุณสามารถรับมูลค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของปริมาณการผลิตต่อปีได้ คุณต้องคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อด้วย ถัดไป ตามตัวเลือกกลยุทธ์ ทิศทางสำหรับการลงทุนจะถูกเลือก

"ดาว". พวกเขาให้ผลกำไรสูง แต่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก กลยุทธ์: รักษาหรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

"วัวเงินสด". พวกเขาสร้างรายได้ที่มั่นคง แต่กระแสเงินสดอาจสิ้นสุดลงกะทันหันเนื่องจาก "การตาย" ของผลิตภัณฑ์ ไม่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก กลยุทธ์: รักษาหรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

“เครื่องหมายคำถาม”. มีความจำเป็นต้องย้ายพวกเขาไปสู่ ​​"ดวงดาว" หากบริษัทยอมรับจำนวนเงินลงทุนที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ กลยุทธ์: รักษาหรือเพิ่มหรือลดส่วนแบ่งการตลาด

"สุนัข". สิ่งเหล่านี้อาจมีนัยสำคัญในกรณีของการครอบครองเฉพาะกลุ่มที่มีความเชี่ยวชาญสูงในตลาด มิฉะนั้น พวกเขาจะต้องลงทุนเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด อาจจำเป็นต้องหยุดการผลิตผลิตภัณฑ์นี้โดยสิ้นเชิง กลยุทธ์: พอใจกับสถานการณ์หรือลดหรือกำจัดส่วนแบ่งการตลาด

สรุป: เมทริกซ์ BCG ช่วยให้คุณสามารถวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทและปรับใช้กลยุทธ์เฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านั้นได้

การวิเคราะห์ SWOT

วิธีการนี้ช่วยให้คุณสร้างการเชื่อมโยงระหว่างจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทกับภัยคุกคามและโอกาสภายนอก ซึ่งก็คือการเชื่อมโยงระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท

จุดแข็ง: ความสามารถ ทรัพยากรทางการเงินที่เพียงพอ ชื่อเสียง เทคโนโลยี จุดอ่อน: อุปกรณ์ล้าสมัย ความสามารถในการทำกำไรต่ำ ความเข้าใจตลาดไม่เพียงพอ โอกาส: การเข้าสู่ตลาดใหม่ การขยายการผลิต การบูรณาการในแนวตั้ง ตลาดที่กำลังเติบโต ภัยคุกคาม: คู่แข่งรายใหม่ ผลิตภัณฑ์ทดแทน การเติบโตของตลาดที่ชะลอตัว รสนิยมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

โอกาสอาจกลายเป็นภัยคุกคามได้ (หากคู่แข่งใช้ความสามารถของคุณ) ภัยคุกคามจะกลายเป็นโอกาสหากคู่แข่งไม่สามารถเอาชนะภัยคุกคามได้

วิธีการประยุกต์ใช้ทำอย่างไร?

1. มาจัดทำรายการจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรกัน

2. มาสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขากันดีกว่า SWOT เมทริกซ์

ที่จุดตัดของสี่ช่วงตึกจะมีสี่ช่องเกิดขึ้น ควรพิจารณาชุดค่าผสมการจับคู่ที่เป็นไปได้ทั้งหมด และควรเลือกชุดค่าผสมที่ควรคำนึงถึงเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้น สำหรับคู่รักในสาขา SIV ควรพัฒนากลยุทธ์เพื่อใช้จุดแข็งของบริษัทเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับ SLV - เนื่องจากโอกาสในการเอาชนะจุดอ่อน สำหรับ SIS นั้นคือการใช้กำลังเพื่อกำจัดภัยคุกคาม สำหรับคู่รักในภาคสนาม SLU คือการกำจัดจุดอ่อนพร้อมทั้งป้องกันภัยคุกคาม

3. เราสร้างเมทริกซ์ของโอกาสในการประเมินระดับความสำคัญและผลกระทบต่อกลยุทธ์ขององค์กร

เราวางตำแหน่งแต่ละคน โอกาสเฉพาะบนเมทริกซ์ ในแนวนอน เราวางแผนระดับอิทธิพลของโอกาสต่อกิจกรรมขององค์กร และในแนวตั้ง เราวางแผนความเป็นไปได้ที่บริษัทจะใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ โอกาสที่เข้าข่าย BC, VU, SS มี ความสำคัญอย่างยิ่งจำเป็นต้องใช้ แนวทแยง - เฉพาะเมื่อมีทรัพยากรเพิ่มเติมเท่านั้น

4. เราสร้างเมทริกซ์ภัยคุกคาม (คล้ายกับขั้นตอนที่ 3)

ภัยคุกคามที่ตกอยู่ในเขตข้อมูล VR, VC, SR ถือเป็นอันตรายอย่างยิ่ง และจะถูกกำจัดทันที ภัยคุกคามในสนาม VT, SK และ HP ก็ถูกกำจัดทันทีเช่นกัน NK, ST, VL - วิธีการกำจัดอย่างระมัดระวัง ฟิลด์ที่เหลือไม่จำเป็นต้องตัดออกทันที

บางครั้ง แทนที่จะทำตามขั้นตอนที่ 3 และ 4 จะมีการรวบรวมข้อมูลด้านสิ่งแวดล้อม (เช่น ปัจจัยต่างๆ ที่ได้รับการจัดอันดับ) ปัจจัยคือภัยคุกคามและโอกาส

ความสำคัญสำหรับอุตสาหกรรม: 3 - สูง, 2 - ปานกลาง, 1 - อ่อนแอ ผลกระทบ: 3 - แข็งแกร่ง, 2 - ปานกลาง, 1 - อ่อนแอ, 0 - ขาด ทิศทางของอิทธิพล: +1 - บวก, -1 - ลบ ระดับความสำคัญ - คูณตัวบ่งชี้สามตัวก่อนหน้า ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่าปัจจัยใดมีความสำคัญต่อองค์กรมากกว่า

การดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะมีความหมายก็ต่อเมื่อมีการนำไปใช้เท่านั้น กลยุทธ์ใด ๆ ก็ตามขึ้นอยู่กับ เป้าหมายเฉพาะ. แต่พวกเขาจำเป็นต้องดำเนินการอย่างใด มีวิธีการบางอย่างสำหรับสิ่งนี้ สำหรับคำถาม: “จะบรรลุเป้าหมายของบริษัทได้อย่างไร” นี่คือคำตอบของกลยุทธ์ แก่นแท้ของมันคือวิธีการบรรลุเป้าหมาย

แนวคิดยุทธวิธี นโยบาย ขั้นตอน กฎเกณฑ์

กลยุทธ์- นี่เป็นการเคลื่อนไหวเฉพาะ เช่น โฆษณาฟิล์ม Fotomat ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทในการโปรโมตฟิล์ม 35 มม. ออกสู่ตลาด

มีปัญหาในการปฏิบัติตามกฎและขั้นตอนต่างๆ ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นเกี่ยวกับวิธีการให้ข้อมูลเกี่ยวกับนโยบายใหม่ของบริษัทแก่พนักงาน ไม่จำเป็นต้องบังคับ แต่ต้องโน้มน้าวพนักงานว่ากฎใหม่จะช่วยให้เขาทำงานนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

วิธีการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ: งบประมาณและการจัดการตามวัตถุประสงค์.

การจัดทำงบประมาณ งบประมาณ— แผนจัดสรรทรัพยากรสำหรับช่วงต่อๆ ไป วิธีนี้ตอบคำถามว่ามีเครื่องมือใดบ้างและใช้งานอย่างไร ขั้นตอนแรกคือการหาจำนวนเป้าหมายและปริมาณทรัพยากร A. Meskon ระบุการจัดทำงบประมาณ 4 ขั้นตอน: การกำหนดปริมาณการขาย การประมาณการการปฏิบัติงานสำหรับแผนกและแผนก การตรวจสอบและการปรับประมาณการการปฏิบัติงานตามข้อเสนอจากผู้บริหารระดับสูง การร่างงบประมาณขั้นสุดท้ายสำหรับรายการการรับและการใช้ทรัพยากร

การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์— MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์) วิธีนี้ถูกใช้ครั้งแรกโดย Peter Drucker McGregor พูดถึงความจำเป็นในการพัฒนาระบบการวัดประสิทธิภาพเพื่อเปรียบเทียบประสิทธิภาพของผู้จัดการทุกระดับกับการวัดประสิทธิภาพเหล่านี้

MBO สี่ขั้นตอน:

• การพัฒนาเป้าหมายที่ชัดเจนและรัดกุม
• การพัฒนาแผนการที่สมจริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
• การควบคุม การวัด และการประเมินผลงานและผลลัพธ์อย่างเป็นระบบ
• การดำเนินการแก้ไขเพื่อให้บรรลุผลตามที่วางแผนไว้

ขั้นตอนที่ 4 ปิดในวันที่ 1

ขั้นที่ 1. การพัฒนาเป้าหมาย เป้าหมายของระดับที่ต่ำกว่าในโครงสร้างของบริษัทได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของระดับที่สูงกว่าตามกลยุทธ์ ทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย จำเป็นต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบสองทาง

ขั้นที่ 2. การวางแผนปฏิบัติการ จะบรรลุเป้าหมายของคุณได้อย่างไร?

ด่าน 3. การทดสอบและการประเมินผล หลังจากระยะเวลาที่กำหนดไว้ในแผนจะมีการกำหนดสิ่งต่อไปนี้: ระดับของการบรรลุเป้าหมาย (การเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้การควบคุม) ปัญหาอุปสรรคในการดำเนินการรางวัลสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ (แรงจูงใจ)

ด่าน 4. การปรับ เราจะพิจารณาว่าเป้าหมายใดที่ไม่บรรลุผลและระบุเหตุผลในเรื่องนี้ จากนั้นจึงตัดสินใจว่าควรใช้มาตรการใดเพื่อแก้ไขความเบี่ยงเบน มีสองวิธี: ปรับวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ปรับเป้าหมาย

ความถูกต้องและประสิทธิผลของ MBO แสดงให้เห็นได้จากประสิทธิภาพการผลิตที่สูงขึ้นของผู้ที่มี เป้าหมายเฉพาะและข้อมูลเกี่ยวกับผลงานของพวกเขา ข้อเสียของการนำ MBO ไปใช้นั้นรวมถึงการเน้นไปที่การกำหนดเป้าหมายเป็นอย่างมาก

การประเมินแผนยุทธศาสตร์

เมทริกซ์และเส้นโค้งที่สวยงามไม่ได้รับประกันชัยชนะ หลีกเลี่ยงการมุ่งเน้นไปที่การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติทันที อย่าเชื่อถือรุ่นมาตรฐานมากเกินไป!

การประเมินอย่างเป็นทางการจะดำเนินการบนพื้นฐานของการเบี่ยงเบนไปจากที่ระบุไว้ เกณฑ์การประเมิน. เชิงปริมาณ (ความสามารถในการทำกำไร การเติบโตของยอดขาย กำไรต่อหุ้น) และการประเมินเชิงคุณภาพ (คุณสมบัติของบุคลากร) เป็นไปได้ที่จะตอบคำถามหลายข้อเมื่อประเมินกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์นี้เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายและใช้ทรัพยากรของบริษัทหรือไม่?

ความสำเร็จของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นอยู่ที่ความมุ่งมั่นในแผนระยะยาว สหรัฐอเมริกา - กดดันผู้ถือหุ้น เรียกร้องให้ได้ผลทันที ซึ่งมักจะนำไปสู่การล่มสลาย

ความแม่นยำในการวัด. วิธีการบัญชีเพื่อเพิ่มรายได้และผลกำไร บริษัท เอ็นรอน ต้องมีการพัฒนามาตรฐาน มันง่ายกว่าที่จะเผชิญกับความจริง

การตรวจสอบความสอดคล้องของโครงสร้างกลยุทธ์. กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดโครงสร้าง คุณไม่สามารถกำหนดกลยุทธ์ใหม่กับโครงสร้างที่มีอยู่ขององค์กรได้

การวางแผนตลาดเชิงกลยุทธ์

ในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีบทบาทสำคัญซึ่งหมายถึง กระบวนการพัฒนาและรักษาสมดุลเชิงกลยุทธ์ระหว่างเป้าหมายและความสามารถขององค์กรในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป วัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือเพื่อกำหนดขอบเขตที่มีแนวโน้มมากที่สุดของกิจกรรมขององค์กรที่รับรองการเติบโตและความเจริญรุ่งเรือง

ความสนใจในการจัดการเชิงกลยุทธ์เกิดจากสาเหตุดังต่อไปนี้:

1. ความตระหนักว่าองค์กรใดๆ เป็นระบบเปิด และแหล่งที่มาหลักแห่งความสำเร็จขององค์กรนั้นอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอก
2. ในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรง การวางกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กรถือเป็นปัจจัยชี้ขาดเพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง
3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถตอบสนองต่อความไม่แน่นอนและปัจจัยเสี่ยงที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างเพียงพอ
4. เนื่องจากอนาคตแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะคาดการณ์และการคาดการณ์ที่ใช้ในการวางแผนระยะยาวไม่ได้ผล จึงจำเป็นต้องใช้สถานการณ์จำลอง แนวทางตามสถานการณ์ที่เหมาะสมกับอุดมการณ์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์
5. เพื่อให้องค์กร วิธีที่ดีที่สุดเมื่อตอบสนองต่ออิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก ระบบการจัดการควรสร้างบนหลักการที่แตกต่างจากที่ใช้ก่อนหน้านี้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับกิจกรรมขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ ๆ

โดยทั่วไปการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการผสมผสานระหว่างสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในการกำหนดเป้าหมายและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยอาศัยความเชี่ยวชาญในวิธีการเฉพาะของการวิเคราะห์แผนล่วงหน้าและการพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์

เนื่องจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องเป็นหลักด้วย องค์กรการผลิตจำเป็นต้องเน้น ระดับที่แตกต่างกันการจัดการขององค์กรดังกล่าว: องค์กรโดยรวม (ระดับองค์กร), ระดับพื้นที่การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (ระดับแผนก, ระดับแผนก), ระดับของพื้นที่การผลิตเฉพาะและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (ระดับของธุรกิจแต่ละประเภท) , ระดับของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ ฝ่ายบริหารของบริษัทมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับบริษัทโดยรวม เพื่อลงทุนในกิจกรรมเหล่านั้นที่มีอนาคต อีกทั้งยังตัดสินใจเปิดธุรกิจใหม่ แต่ละแผนก (แผนก) จะพัฒนาแผนแผนกซึ่งมีการกระจายทรัพยากรระหว่างธุรกิจแต่ละประเภทในแผนกนี้ มีการพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจด้วย ในที่สุด ในระดับผลิตภัณฑ์ ภายในแต่ละหน่วยธุรกิจ จะมีการจัดทำแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการผลิตและการตลาดผลิตภัณฑ์แต่ละรายการในตลาดเฉพาะ

สำหรับการดำเนินการตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพองค์กรจะต้องระบุพื้นที่การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจอย่างชัดเจนในคำศัพท์อื่น ๆ - หน่วยเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SHE) หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU)

เชื่อว่าการจัดสรร CXE จะต้องเป็นไปตามเกณฑ์ 3 ประการดังต่อไปนี้

1. SHE ต้องให้บริการตลาดภายนอกองค์กร และไม่สนองความต้องการของแผนกอื่นๆ ขององค์กร

2. ต้องมีความเป็นของตัวเอง แตกต่างจากผู้อื่น ผู้บริโภค และคู่แข่ง

3. ฝ่ายบริหาร SHE จะต้องควบคุมปัจจัยสำคัญทั้งหมดที่กำหนดความสำเร็จในตลาด ดังนั้น CHE จึงสามารถเป็นตัวแทนของบริษัทเดียว แผนกของบริษัท สายผลิตภัณฑ์ หรือแม้แต่ผลิตภัณฑ์เดียวได้

ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการตลาด มีการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์หลายวิธีที่ช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาในการประเมินสถานะปัจจุบันของธุรกิจและโอกาสในการพัฒนาได้ สิ่งสำคัญที่สุดมีดังต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์พอร์ตธุรกิจและผลิตภัณฑ์
2. การวิเคราะห์สถานการณ์
3. การวิเคราะห์ผลกระทบของกลยุทธ์ที่เลือกต่อระดับความสามารถในการทำกำไรและความสามารถในการสร้างเงินสด (PIMS - ผลกำไรของกลยุทธ์การตลาด)

การประเมินระดับความน่าดึงดูดใจของ CXE ที่ระบุต่างๆ ขององค์กรมักจะดำเนินการในสองมิติ ได้แก่ ความน่าดึงดูดใจของตลาดหรืออุตสาหกรรมที่ CXE เป็นเจ้าของ และจุดแข็งของตำแหน่งของ CXE ที่กำหนดในตลาดหรืออุตสาหกรรมนั้น วิธีแรกที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์ CXE ขึ้นอยู่กับการใช้เมทริกซ์ "อัตราการเติบโตของตลาด - ส่วนแบ่งการตลาด" (เมทริกซ์ Boston Consulting Group - BCG); ส่วนที่สองอยู่ในตารางการวางแผน CXE (เมทริกซ์ General Electric Corporation หรือ Mag-Kinzy) เมทริกซ์ "อัตราการเติบโตของตลาด - ส่วนแบ่งการตลาด" ได้รับการออกแบบมาเพื่อจำแนกองค์กร CXE โดยใช้พารามิเตอร์สองตัว: ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ซึ่งแสดงถึงความแข็งแกร่งของตำแหน่งของ CXE ในตลาดและอัตราการเติบโตของตลาดซึ่งแสดงถึงความน่าดึงดูดใจ

ส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้นทำให้สามารถได้รับผลกำไรมากขึ้นและมีสถานะที่แข็งแกร่งขึ้น การแข่งขัน. อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตทันทีว่าความสัมพันธ์ที่เข้มงวดระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรนั้นไม่ได้มีอยู่เสมอไป บางครั้งความสัมพันธ์นี้ก็เบาบางลงมาก

บทบาทของการตลาดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

มีจุดตัดกันหลายจุดระหว่างกลยุทธ์สำหรับองค์กรโดยรวมและกลยุทธ์ทางการตลาด การตลาดศึกษาความต้องการของผู้บริโภคและความสามารถขององค์กรในการตอบสนองพวกเขา ปัจจัยเดียวกันเหล่านี้เป็นตัวกำหนดภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เมื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์ พวกเขาดำเนินการโดยใช้แนวคิดทางการตลาด: "ส่วนแบ่งการตลาด" "การพัฒนาตลาด" และ
เป็นต้น ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากมากที่จะแยกการวางแผนเชิงกลยุทธ์ออกจากการตลาด ในบริษัทต่างประเทศหลายแห่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์เรียกว่าการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์

บทบาทของการตลาดนั้นแสดงออกมาในระดับการจัดการทั้งสามระดับ: องค์กร, CXE และในระดับตลาดของผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง ในระดับองค์กร ผู้จัดการประสานงานกิจกรรมขององค์กรโดยรวมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของกลุ่มกดดัน ในระดับนี้ ปัญหาหลักสองชุดได้รับการแก้ไขแล้ว ประการแรกคือกิจกรรมใดที่ควรดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่สำคัญ ประการที่สองคือวิธีการกระจายทรัพยากรขององค์กรอย่างมีเหตุผลในกิจกรรมเหล่านี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร บทบาทของการตลาดในระดับองค์กรคือการระบุปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญ (ความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนอง การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน ฯลฯ) ที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ในระดับ CHE ส่วนบุคคล ฝ่ายบริหารจะให้ความสำคัญกับการตัดสินใจในอุตสาหกรรมเฉพาะที่ตนแข่งขันกันมากขึ้น ประเภทนี้ธุรกิจ. ในระดับนี้ การตลาดจะให้ความเข้าใจโดยละเอียดเกี่ยวกับความต้องการของตลาด และการเลือกวิธีการที่จะทำให้คำขอเหล่านี้สามารถตอบสนองได้ดีที่สุดในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจง กำลังดำเนินการค้นหาแหล่งที่มาทั้งภายนอกและภายในเพื่อให้ได้ความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การจัดการกิจกรรมในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะเจาะจงมุ่งเน้นไปที่การยอมรับ การตัดสินใจที่มีเหตุผลตามส่วนประสมทางการตลาด

การเลือกกลยุทธ์

หลังการวิเคราะห์ รัฐเชิงยุทธศาสตร์องค์กรและการปรับเปลี่ยนภารกิจที่จำเป็น เราสามารถดำเนินการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์และทางเลือกของกลยุทธ์ได้

โดยทั่วไปแล้ว องค์กรจะเลือกกลยุทธ์จากตัวเลือกที่เป็นไปได้หลายทาง

มีสี่กลยุทธ์พื้นฐาน:

• การเติบโตที่จำกัด;
• ความสูง;
• การลดน้อยลง;
• การผสมผสาน.

การเติบโตที่จำกัด(หลายเปอร์เซ็นต์ต่อปี) กลยุทธ์นี้มีความเสี่ยงน้อยที่สุดและมีประสิทธิภาพในอุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีที่เสถียร มันเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายตามระดับที่ทำได้

ความสูง(วัดเป็นสิบเปอร์เซ็นต์ต่อปี) เป็นกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนาอย่างมีพลวัต ด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่นเดียวกับองค์กรใหม่ ๆ ที่มุ่งมั่นที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำอย่างรวดเร็ว โดยไม่คำนึงถึงกิจกรรมของพวกเขา มันโดดเด่นด้วยการจัดตั้งระดับการพัฒนาที่เกินอย่างมีนัยสำคัญประจำปีเหนือระดับของปีที่แล้ว

นี่เป็นกลยุทธ์ที่เสี่ยงที่สุดนั่นคือ จากการดำเนินการดังกล่าว คุณอาจประสบกับความสูญเสียที่สำคัญและการสูญเสียอื่นๆ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้สามารถระบุได้ด้วยการรับรู้โชคซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ดี

การลดน้อยลง. โดยถือว่ามีการสร้างระดับที่ต่ำกว่าที่ทำได้ในช่วงก่อนหน้า (ฐาน) กลยุทธ์นี้สามารถใช้ในสภาวะที่ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของบริษัทมีแนวโน้มลดลงอย่างต่อเนื่อง

การผสมผสาน(กลยุทธ์แบบผสมผสาน) เกี่ยวข้องกับการรวมกันของทางเลือกที่กล่าวถึงข้างต้น กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานในหลายอุตสาหกรรม

การจำแนกประเภทและประเภทของกลยุทธ์:

ทั่วโลก:

• การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด
• ความแตกต่าง;
• มุ่งเน้น;
• นวัตกรรม;
• การตอบสนองรวดเร็ว;

ขององค์กร

• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง
• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง
• กลยุทธ์การสูบฉีดเงินทุนและการชำระบัญชี
• การเปลี่ยนแปลงแนวทางและกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่
• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงระหว่างประเทศ

การทำงาน

• รุกและป้องกัน;
• บูรณาการในแนวตั้ง
• กลยุทธ์ขององค์กรที่ดำรงตำแหน่งต่างๆ ในอุตสาหกรรม
• กลยุทธ์การแข่งขันสำหรับ ขั้นตอนต่างๆวงจรชีวิต.

กลยุทธ์การลดต้นทุนคือการสร้าง ค่าที่เหมาะสมที่สุดปริมาณการผลิต (การใช้) การส่งเสริมการขายและการขาย (การใช้การประหยัดต่อขนาดทางการตลาด)

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างขึ้นอยู่กับการผลิตสินค้าที่หลากหลายประเภทหนึ่ง วัตถุประสงค์การทำงานและช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองผู้บริโภคจำนวนมากที่มีความต้องการที่แตกต่างกันได้

ด้วยการผลิตสินค้าที่มีการดัดแปลงต่างๆ บริษัทจึงเพิ่มกลุ่มผู้บริโภคที่มีศักยภาพเช่น เพิ่มปริมาณการขาย ในกรณีนี้จะแยกแยะความแตกต่างในแนวนอนและแนวตั้ง

ความแตกต่างในแนวนอนถือว่าราคาของผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ และรายได้เฉลี่ยของผู้บริโภคยังคงเท่าเดิม

แนวตั้งถือว่า ราคาที่แตกต่างกันและระดับรายได้ของผู้บริโภคซึ่งทำให้บริษัทสามารถเข้าถึงกลุ่มตลาดต่างๆ

การใช้กลยุทธ์นี้ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น ดังนั้นจึงมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่ออุปสงค์มีราคาไม่ยืดหยุ่น

มุ่งเน้นกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการให้บริการกลุ่มผู้บริโภคที่ค่อนข้างแคบซึ่งมีความต้องการพิเศษ

โดยส่วนใหญ่จะมีประสิทธิภาพสำหรับบริษัทที่มีทรัพยากรค่อนข้างน้อย ซึ่งไม่สามารถให้บริการผู้บริโภคกลุ่มใหญ่ที่มีความต้องการที่ค่อนข้างมาตรฐานได้

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมจัดให้มีการได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านการสร้างผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่โดยพื้นฐาน ในกรณีนี้เป็นไปได้ที่จะเพิ่มผลกำไรจากการขายอย่างมีนัยสำคัญหรือสร้างกลุ่มผู้บริโภคใหม่

กลยุทธ์การตอบสนองอย่างรวดเร็วเกี่ยวข้องกับการบรรลุความสำเร็จผ่านทาง การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ทำให้สามารถรับได้ กำไรเพิ่มเติมเนื่องจากไม่มีคู่แข่งชั่วคราวสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่

ในบรรดากลยุทธ์องค์กร กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้องมีความโดดเด่น

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องถือว่ามีความพอดีเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญระหว่างพื้นที่ธุรกิจ

ความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์สันนิษฐานว่ามีการเกิดขึ้นของผลเสริมฤทธิ์กันที่เรียกว่า

การติดต่อทางยุทธศาสตร์มีความโดดเด่น: การผลิต (แบบครบวงจร กำลังการผลิต); การตลาด (คล้ายกัน เครื่องหมายการค้า, ช่องทางการขายแบบครบวงจร ฯลฯ ); การบริหารจัดการ (ระบบการฝึกอบรมบุคลากรแบบครบวงจร ฯลฯ )

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้องถือว่าพื้นที่ธุรกิจในพอร์ตโฟลิโอมีความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ที่อ่อนแอ

อย่างไรก็ตาม บริษัทที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้สามารถได้รับความมั่นคงเป็นพิเศษ เนื่องจากความจริงที่ว่าการชะลอตัวของอุตสาหกรรมบางประเภทสามารถได้รับการชดเชยด้วยการฟื้นตัวของอุตสาหกรรมอื่นๆ

ท่ามกลาง กลยุทธ์การทำงาน โดดเด่นในด้านรุกและการป้องกันเป็นหลัก

กลยุทธ์เชิงรุกประกอบด้วยชุดของมาตรการเพื่อรักษาและรับความได้เปรียบทางการแข่งขันในลักษณะเชิงรุก: การโจมตีจุดแข็งหรือจุดอ่อนของคู่แข่ง การรุกหลายง่าม ฯลฯ

กลยุทธ์การป้องกันรวมถึงมาตรการที่มีลักษณะเป็นปฏิกิริยา

เศรษฐกิจกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจนมีเพียงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรเท่านั้นที่จะช่วยสร้างการคาดการณ์อย่างเป็นทางการเกี่ยวกับความเสี่ยงและโอกาสที่อาจเกิดขึ้น เป็นวิธีการที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารหรือเจ้าของกำหนดเป้าหมายระยะยาว สร้างแผนสำหรับการดำเนินการเพื่อลดความเสี่ยงและรวมถึงงานของแผนกต่างๆ ของบริษัทด้วย

คุณสมบัติของการวางแผนทางยุทธวิธี การปฏิบัติงาน และเชิงกลยุทธ์ในองค์กรมีอะไรบ้าง?

ผู้ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจอย่างจริงจังมักจะกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์บางอย่างให้กับบริษัท ในทางกลับกันก็ประกอบด้วยเป้าหมายย่อยหลายประการที่มีงานต่างๆ นั่นคือกระบวนการดำเนินการตามแผนใน บริษัท นั้นดำเนินการตั้งแต่การกำหนดเป้าหมายที่ใหญ่ที่สุดและสำคัญที่สุดไปจนถึงการดำเนินงานเล็ก ๆ น้อย ๆ ในชีวิตประจำวัน

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการวางแผนจะแบ่งออกเป็นหลายประเภท:

• ยุทธวิธี;
• การดำเนินงาน;
• เชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ประเภทของการวางแผนที่พบบ่อยที่สุดคือเชิงกลยุทธ์ ไม่ควรเปรียบเทียบกับระยะยาว การพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทเป็นการกำหนดเป้าหมายระดับโลกมากขึ้น ตัวอย่างเช่น L. Mittal ซึ่งยึดมั่นในกลยุทธ์การออมสูงสุด กลายเป็นหนึ่งในบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในโลก กลยุทธ์คือการลดต้นทุนให้ถึงขีดจำกัดสำหรับพารามิเตอร์หลักของกิจกรรม (บุคลากร วัตถุดิบ ทรัพยากร ฯลฯ)

เป็นผู้จัดการหรือเจ้าของที่มีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนทางยุทธวิธี

ในสมัยโซเวียต รัฐวิสาหกิจได้จัดทำแผนระยะกลาง การวางแผนทางยุทธวิธีค่อนข้างคล้ายกับแนวทางปฏิบัตินี้ แต่ก็ยังมีความแตกต่างที่สำคัญอยู่ ในขณะเดียวกัน แผนก็มีเวลาจำกัด แต่เป็นเวลาที่จัดสรรไว้เพื่อการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนทางยุทธวิธีเป็นผลมาจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ L. Mittal ในองค์กรของเขาตั้งเป้าหมายทางยุทธวิธีเช่นการปรับพนักงานให้เหมาะสม การจัดหาแหล่งถ่านหินสำหรับการผลิตวัตถุดิบของเขาเอง ทำให้กระบวนการทางธุรกิจและกระบวนการผลิตเป็นอัตโนมัติ

ตามกฎแล้ว หัวหน้าแผนกมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาแผนยุทธวิธี หากเราจะพูดถึง บริษัทขนาดเล็กงานนี้รวมอยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบของผู้นำโดยตรงของทั้งองค์กร

การวางแผนปฏิบัติการ

แผนปฏิบัติการถูกสร้างขึ้นตามช่วงเวลาอันสั้น ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ นี่อาจเป็นการวางแผนการดำเนินการสำหรับหนึ่งวัน หลายวัน หรือหนึ่งสัปดาห์ อย่างไรก็ตาม มันจะดีกว่าสำหรับพนักงานและคุณหากมีรายการงานในแต่ละวันที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การวางแผนปฏิบัติการทำให้คุณสามารถบันทึกผลลัพธ์และควบคุมการฝึกหัดได้

ในบางพื้นที่ของกิจกรรม จะสะดวกกว่าสำหรับองค์กรในการจัดตั้ง ประเภทต่างๆแผนทั้งสามประเภท ตัวอย่างเช่น การวางแผนทางการเงิน การตลาด หรือการลงทุนจะดำเนินการในระดับปฏิบัติการและยุทธวิธี

วิธีการวางแผนที่แตกต่างกันจะช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เลือกผู้ปฏิบัติงานที่เหมาะสม และติดตามการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมาย

จะสร้างแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร

ผู้จัดการหลายคนเข้าใจผิดว่าแผนกลยุทธ์ระยะยาวสามารถถูกแทนที่ด้วยแผนการขายได้สำเร็จ การพัฒนาบริษัทที่นำโดยผู้จัดการดังกล่าวเป็นเรื่องยาก เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงขาดความเข้าใจในเป้าหมายทางธุรกิจ ดังนั้นความล้มเหลวในการใช้วิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

เพื่อป้องกันไม่ให้องค์กรต้องจมอยู่กับกิจวัตรประจำวัน จำเป็นต้องมีแผนเชิงกลยุทธ์ ดาวน์โหลดตัวอย่าง อัลกอริธึมสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์คุณสามารถทำได้ในบทความของนิตยสารอิเล็กทรอนิกส์ "ผู้อำนวยการทั่วไป"

เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

การกำหนดแผนกลยุทธ์ในบริษัทยังประกอบด้วยการจัดทำและถ่ายทอดไปยังผู้ที่ได้รับมอบหมาย เป็นทางการการวัดความรับผิดชอบและอำนาจที่จะทำให้เขาสามารถจัดการบริษัทได้อย่างเต็มที่ตลอดระยะเวลาดำรงตำแหน่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

1. การสร้างและแสดงโมเดลองค์กรในมุมมองเกี่ยวกับขอบเขตกิจกรรม พันธกิจ การพัฒนา

2. ตั้งเป้าหมายให้กับผู้จัดการทั่วไปหรือผู้จัดการตลอดระยะเวลาของกิจกรรมของเขาตามสัญญาที่สรุปไว้

เมื่อปรับใช้เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์ของบริษัท ควรจดจำปัญหาที่อาจเกิดขึ้นซึ่งขัดขวางการเคลื่อนไปข้างหน้า ต้องระบุปัญหาเหล่านี้และต้องพบวิธีแก้ปัญหา งานที่สำคัญที่สุดใน ประเภทนี้การวางแผนดังต่อไปนี้จะได้รับการพิจารณา:

• การวิเคราะห์กระบวนการการเติบโตของกิจกรรมของบริษัทตั้งแต่เริ่มต้นตลอดจนการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ที่วางแผนไว้
• การประเมินภายนอกและ การพัฒนาภายในบริษัทในปัจจุบัน
• การปรับภารกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทในด้านกิจกรรม
• การกำหนดเป้าหมายการพัฒนาทั่วไป
• การวิเคราะห์ปัญหาหลักในการจัดการองค์กรและการพัฒนาวิธีการกำจัด
• การพัฒนาแนวคิดขององค์กร
• ค้นหาโอกาสและวิธีการนำไปปฏิบัติเพื่อโอนบริษัทเข้าสู่ขอบเขต TO-BE ที่ใช้งานอยู่
• การสร้างและการกระจายการดำเนินการเชิงรุกเพื่อดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์
• การสรุปความแตกต่างและข้อกำหนดบางประการในด้านกิจกรรมของบริษัทที่ขึ้นอยู่กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์: การลงทุน การเงิน การตลาด ฯลฯ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมองค์กร: ข้อดีและข้อเสีย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรคือการกำหนดและกำหนดงานที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ตามการคาดการณ์กิจกรรมของ บริษัท ในสภาวะการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยภายนอกตลอดจนการระบุพื้นที่ที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาและการเลือกวิธีในการทำงานให้สำเร็จ

การวางแผนประเภทนี้ขึ้นอยู่กับการประยุกต์ใช้ความคิดสร้างสรรค์ในทันที รวมถึงการดำเนินการเชิงรุกเพื่อลดความเสี่ยงและเร่งการพัฒนาของบริษัท

วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แตกต่างจากวิธีการทางยุทธวิธีดังนี้:

1. การคาดการณ์กระบวนการและผลลัพธ์ในอนาคตขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร ความเสี่ยง โอกาสในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์เพื่อประโยชน์ของตนเอง ฯลฯ และไม่ใช่โดยการสังเกตแนวโน้มที่มีอยู่
2. นี่เป็นวิธีที่ใช้เวลานานและสิ้นเปลืองทรัพยากรมากกว่า แต่ท้ายที่สุดก็ให้ข้อมูลที่แม่นยำและครบถ้วนยิ่งขึ้น

กระบวนการดำเนินการวางแผนนี้ใน บริษัท ดำเนินการโดยใช้การดำเนินการต่อไปนี้:

1. การกำหนดภารกิจและเป้าหมายระยะยาวที่สำคัญที่สุด
2. การจัดหน่วยงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ในบริษัท
3. การตั้งเป้าหมายในการดำเนินกิจกรรมการวิจัยด้านการตลาด
4. การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและการกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนาในขอบเขตทางเศรษฐกิจ
5. วางแผนเพิ่มการผลิต พัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดให้กับบริษัทโดยรวม
6. การกำหนดชุดเครื่องมือเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของคุณ
7. ดำเนินมาตรการควบคุมและปรับกลยุทธ์หากจำเป็น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง:

• โดดเด่นด้วยการวิเคราะห์กิจกรรมจากภายนอกอย่างต่อเนื่องเพื่อระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น ปัญหาที่อาจส่งผลกระทบต่องาน ตลอดจนแนวโน้ม ทางเลือกในการพัฒนา ฯลฯ
• กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้ง่าย
• ทั้งหมด เวลากำลังทำงานอยู่กระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพของงานที่ได้รับมอบหมาย
• มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและขั้นตอนการพัฒนาที่สำคัญที่สุดของบริษัท
• การวางแผนในบริษัทมีการกระจายอย่างเหมาะสมจากตำแหน่งบนลงล่าง
• มีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่องระหว่างแผนยุทธวิธีและแผนยุทธศาสตร์

ข้อดีของการวางแผนประเภทนี้มีดังนี้:

1. แผนจะขึ้นอยู่กับความน่าจะเป็นที่สมเหตุสมผลและการพยากรณ์เหตุการณ์
2. ผู้บริหารของบริษัทมีโอกาสที่จะกำหนดเป้าหมายระยะยาว
3. สามารถตัดสินใจตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ได้
4. ความเสี่ยงในการตัดสินใจโดยเฉพาะจะลดลง
5. รวมเป้าหมายที่ตั้งไว้และผู้ดำเนินการเข้าด้วยกัน

อย่างไรก็ตาม นอกจากข้อดีแล้วยังมี ข้อบกพร่องจำนวนหนึ่ง

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ให้คำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับอนาคตโดยธรรมชาติ ผลลัพธ์ของการวางแผนประเภทนี้คือการสร้างแบบจำลองพฤติกรรมที่เป็นไปได้และตำแหน่งทางการตลาดที่ต้องการของบริษัทในอนาคต แต่ก็ยังไม่ชัดเจนว่าบริษัทจะยังคงลอยนวลอยู่จนถึงเวลานี้หรือไม่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีอัลกอริธึมที่ชัดเจนในการจัดทำและดำเนินการตามแผน เป้าหมายถูกกำหนดและบรรลุผลผ่านการดำเนินการต่อไปนี้:

• บริษัทติดตามกิจกรรมภายนอกอย่างต่อเนื่อง
• พนักงานที่เกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมายมี โอความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์ในระดับที่สูงขึ้น
• บริษัทมีนวัตกรรมอย่างแข็งขัน
• พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องใช้ทรัพยากร การเงิน และเวลาเป็นจำนวนมาก การวางแผนแบบเดิมไม่จำเป็นต้องใช้ความพยายามเช่นนั้น

ผลที่ตามมาจากความล้มเหลวในการดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์มักจะร้ายแรงกว่าการวางแผนแบบเดิมๆ

การวางแผนเพียงอย่างเดียวจะไม่ให้ผลลัพธ์ ต้องเตรียมกลไกในการปฏิบัติงานตามที่ได้รับมอบหมาย

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรมีความจำเป็นเพื่อกำหนดทางเลือกการพัฒนาที่มีศักยภาพในด้านเศรษฐกิจและสังคมของรัฐโดยรวม บริษัทและหน่วยงานภาครัฐต้องร่วมมือในการแลกเปลี่ยนข้อมูลตามความสมัครใจ

ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรประกอบด้วยอะไรบ้าง?

แนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันประกอบด้วยประเด็นต่อไปนี้ “การตัดสินใจ - การเปลี่ยนแปลง - การควบคุม” นั่นคือเราสามารถพูดได้ว่าการวางแผนประเภทนี้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบสามประการ: การตัดสินใจที่จะทำอะไรบางอย่าง การเปลี่ยนแปลงบางอย่างหลังจากนั้น และการติดตามผลลัพธ์ แต่ละองค์ประกอบแสดงถึงกระบวนการที่จัดระเบียบ

มั่นใจได้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยระบบย่อยต่างๆ ขององค์กร: บุคลากร วิธีการ ข้อมูล และการวิเคราะห์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นชุดของระบบย่อยที่เมื่อมีการโต้ตอบ จะทำให้สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้

ระบบย่อยการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

องค์ประกอบนี้ประกอบด้วยวิธีการในการระบุปัญหาของบริษัทและการวิเคราะห์ วิธีที่มีประสิทธิภาพกำจัดสิ่งเหล่านั้นและตัดสินใจปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในอนาคต ระบบย่อยประกอบด้วยบุคคลจำนวนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่ระบุ ตลอดจนชุดการดำเนินการเพื่อวิเคราะห์และค้นหาแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุด

เปลี่ยนระบบย่อยการจัดการ

องค์ประกอบนี้เป็นชุดเครื่องมือที่ช่วยให้คุณพัฒนาแผนและเตรียมโครงการเพื่อส่ง การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นเข้าไปในโครงสร้างหรือ กิจกรรมการทำงานบริษัท.

อย่างไรก็ตาม จะไม่มีแผนใดๆ เกิดขึ้น และจะไม่มีการดำเนินการโปรแกรมใดๆ ด้วยตนเอง สิ่งนี้ต้องการคนที่กระตือรือร้น เป็นคนเหล่านี้พร้อมกับผู้จัดการที่ดำเนินกระบวนการวางกลยุทธ์การวางแผนและการสร้างแบบจำลองธุรกิจ

1. เมื่อวางกลยุทธ์ฝ่ายบริหารจะพัฒนาวิสัยทัศน์เกี่ยวกับสถานที่ในอนาคตของ บริษัท ในระบบเศรษฐกิจภายนอกกิจกรรมของ บริษัท และวิธีการที่จะบรรลุตำแหน่งนี้
2. ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผน มีการหารือถึงกิจกรรมทางเลือกของบริษัทในสถานการณ์ที่กำหนด สมมติฐานตามข้อเท็จจริงถูกสร้างขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่รอคอยอยู่ในอนาคต
3. ในการสร้างแบบจำลองธุรกิจ แบบจำลองพฤติกรรมทางธุรกิจของบริษัทจะถูกสร้างขึ้นหรือปรับเปลี่ยนตามเป้าหมายระยะยาวและภารกิจที่ได้รับมอบหมาย

ระบบย่อยการควบคุมเชิงกลยุทธ์

องค์ประกอบนี้ช่วยให้คุณสามารถประเมินวิธีการนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้ การเปลี่ยนแปลงใดที่เกิดขึ้นภายในบริษัทและกิจกรรมภายนอก เป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นสอดคล้องกับแผนที่พัฒนาขึ้นได้ดีเพียงใด และยังช่วยให้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ทันทีหากจำเป็น ภาพจำลองการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์

พวกเขาควบคุมส่วนที่เสร็จสมบูรณ์แล้วของโปรแกรมและโครงการที่วางแผนไว้ก่อนหน้านี้ มีความจำเป็นต้องสรุปผลเพื่อจูงใจผู้จัดการ รายงานควรสรุปไม่เพียงแต่ผลลัพธ์ที่ได้รับ แต่ยังรวมถึงปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นหรืออาจเกิดขึ้นด้วย

ข้อมูลและระบบย่อยการวิเคราะห์

ด้วยความช่วยเหลือขององค์ประกอบนี้ ผู้เข้าร่วมโดยตรงทุกคนในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะได้รับข้อมูลล่าสุดและเกี่ยวข้องมากที่สุดเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นภายในและภายนอกบริษัท

ระบบย่อยนี้มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างสมบูรณ์ผ่านการใช้แหล่งข้อมูลและเทคโนโลยี

นั่นคือไม่เพียงแต่แจ้งให้ผู้เข้าร่วมทราบเกี่ยวกับกระบวนการในแต่ละวันเท่านั้น นอกเหนือจากการรายงานอย่างเป็นทางการรายวันแล้ว ยังมีงานในระดับโลกอีกด้วย

ระบบย่อยระเบียบวิธี

ระบบย่อยนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อดำเนินกระบวนการสนับสนุนข้อมูลที่สมบูรณ์สำหรับองค์กรในระหว่างการพัฒนาแผนกลยุทธ์ ข้อมูลจะได้รับ วิเคราะห์ และนำไปใช้

ด้านระเบียบวิธีของกิจกรรมของบริษัทประกอบด้วย วิธีการต่างๆรวบรวมและประยุกต์ใช้ข้อมูลที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ในกระบวนการจัดการ กำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และติดตามการดำเนินการ นอกจากนี้ยังมีเครื่องมือสำหรับการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

ระบบย่อยขององค์กรและบุคลากร

องค์ประกอบที่ระบุแสดงถึงการโต้ตอบ กิจกรรมขององค์กรและ นโยบายบุคลากร. ด้วยความเป็นผู้นำที่มีความสามารถ พวกเขาจัดรูปแบบปฏิสัมพันธ์พิเศษในองค์กรซึ่งใช้ในการกำหนดและการดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์

ระบบย่อยการจัดการการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ระบบย่อยนี้ใช้ในการนำกลยุทธ์และแผนที่พัฒนาไปใช้ กระบวนการจัดการและการควบคุม เช่นเดียวกับการค้นหาว่ากระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่มีประสิทธิภาพเพียงใด และจำเป็นต้องปรับปรุงหรือไม่

กิจกรรมของระบบย่อยนี้ดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของหน่วยอิสระที่จัดขึ้นเป็นพิเศษ ใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้น จัดกระบวนการที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ติดตามการดำเนินการและผลลัพธ์ ทั้งหมดนี้กระทำโดยได้รับการสนับสนุนจากกรอบการกำกับดูแลและระเบียบวิธีและบนพื้นฐานของเอกสารอย่างเป็นทางการ

การจัดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรทีละขั้นตอน

การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในองค์กรต้องผ่านขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดภารกิจขององค์กร

กระบวนการระบุภารกิจเกี่ยวข้องกับการตอบคำถามว่าทำไมวิสาหกิจถึงดำรงอยู่ บทบาทและตำแหน่งขององค์กรในขอบเขตเศรษฐกิจต่างประเทศคืออะไร การสร้างภารกิจเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญต่อการดำเนินกิจกรรมทั้งภายในและภายนอกขององค์กร ใน กิจกรรมภายในบทบาทที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกันและยึดมั่นในวัฒนธรรมแห่งพฤติกรรม

ในกิจกรรมภายนอก ภารกิจที่ระบุไว้อย่างชัดเจนจะช่วยสร้างภาพลักษณ์ที่เป็นหนึ่งเดียวของบริษัทในตลาด ภาพลักษณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ พูดถึงบทบาทขององค์กรในด้านเศรษฐกิจและสังคม ตลอดจนวิธีที่ควรรับรู้โดย ลูกค้า

พันธกิจประกอบด้วยสี่องค์ประกอบ:

• ศึกษาประวัติความเป็นมาและกิจกรรมของบริษัท
• การศึกษาสาขากิจกรรม
• การระบุเป้าหมายหลัก
• ความปรารถนาของบริษัทในแง่กลยุทธ์

ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

เป้าหมายที่ตั้งไว้ไม่เพียงแต่แสดงสถานะที่บริษัทจะมาถึงหลังจากบรรลุเป้าหมาย แต่ยังต้องกระตุ้นให้พนักงานนำไปปฏิบัติด้วย

ดังนั้น เป้าหมายจะต้องเป็นไปตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

• ฟังก์ชั่น - สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดหน้าที่ของเป้าหมายที่ตั้งไว้เนื่องจากผู้จัดการจะต้องสามารถปรับเป้าหมายและมอบหมายให้ในลักษณะที่เหมาะสมได้
• การเลือกสรร - ทรัพยากรบางอย่างจะถูกดึงดูดเสมอเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่หากไม่เพียงพอ ก็ควรระบุเป้าหมายเฉพาะบางประการว่าควรมุ่งความสนใจไปที่ใด และเพื่อให้บรรลุถึงทรัพยากรและความพยายามที่ใช้ นั่นคือมีเป้าหมายแบบเลือกสรร
• หลายหลาก - เป้าหมายและวัตถุประสงค์ถูกกำหนดไว้สำหรับกิจกรรมที่สำคัญทั้งหมดขององค์กร
• บรรลุผลได้ สมจริง – เป้าหมายจะต้องเป็นจริง พนักงานต้องเห็นว่าแม้ว่าการบรรลุเป้าหมายจะต้องอาศัยการทำงานหนักมาก แต่ท้ายที่สุดแล้วพวกเขาก็บรรลุผลได้และอยู่ในขอบเขตของความเป็นไปได้ การตั้งเป้าหมายที่ไม่สมจริงและไม่สามารถบรรลุได้จะลดแรงจูงใจและส่งผลเสียต่อกิจกรรมของพนักงาน และเป็นผลให้บริษัทโดยรวม
• ความยืดหยุ่น - ควรเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนเป้าหมายหรือวิธีการบรรลุเป้าหมายในกระบวนการดำเนินการหากปัจจัยในกิจกรรมภายนอกหรือภายในของ บริษัท ต้องการ
• ความสามารถในการวัดผล - เป้าหมายจะต้องสามารถประเมินได้ทั้งในมิติเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ไม่เพียงแต่ในเวลาที่กำหนดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในขณะที่ดำเนินการนำไปปฏิบัติด้วย
• ความเข้ากันได้ – เป้าหมายทั้งหมดที่บริษัทกำหนดจะต้องเข้ากันได้ นั่นคือเป้าหมายในระยะยาวต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของพันธกิจของบริษัท และเป้าหมายในระยะเวลาอันสั้นต้องมาจากเป้าหมายระยะยาว
• การยอมรับ – ณ เวลาที่กำหนดเป้าหมาย ควรคำนึงถึงผลประโยชน์ของเจ้าของธุรกิจ ผู้จัดการ พนักงานบริษัท หุ้นส่วน ลูกค้า ฯลฯ
• ความจำเพาะ - ต้องกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน ควรทำให้ชัดเจนว่าบริษัทจะดำเนินการในลักษณะใด จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อบรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร ใครมีส่วนร่วมในการดำเนินการ และระยะเวลานานเท่าใด

โครงสร้างของเป้าหมายเมื่อจัดทำแผนเปิดเผยได้สองวิธี ประการแรกคือการรวมศูนย์ เป็นการกำหนดเป้าหมายโดยฝ่ายบริหารของบริษัท แนวทางที่สองคือการกระจายอำนาจ ในกรณีนี้ทั้งผู้บริหารและพนักงานทุกระดับมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย

โครงสร้างของเป้าหมายถูกกำหนดโดยผ่านลำดับสี่ขั้นตอน:

• การประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมภายนอกขององค์กร
• การกำหนดเป้าหมายระดับโลกที่ชัดเจน
• การจัดเรียงเป้าหมายตามลำดับความสำคัญ
• การกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับเหตุการณ์บางอย่าง

ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

เมื่อวิเคราะห์กิจกรรมภายนอกและสิ่งแวดล้อม องค์ประกอบสองประการจะถูกนำมาพิจารณา: สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมระดับจุลภาค:

เมื่อศึกษาสภาพแวดล้อมมหภาคจะมีการวิเคราะห์องค์ประกอบต่อไปนี้:

• กิจกรรมทางเศรษฐกิจและระดับการพัฒนา
• การสนับสนุนทางกฎหมาย
• ขอบเขตทางสังคมและวัฒนธรรมของชีวิต
• ระดับการพัฒนาด้านเทคนิคและวิทยาศาสตร์
• ระดับโครงสร้างพื้นฐาน
• สถานะทางการเมืองของสังคม
• ระดับทรัพยากร สถานะของสิ่งแวดล้อม

สภาพแวดล้อมจุลภาคของบริษัทรวมถึงบริษัทที่มีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับบริษัท ซึ่งก็คือองค์กรที่ติดต่อกับบริษัทอยู่ตลอดเวลา ซึ่งรวมถึง:

• บริษัทซัพพลายเออร์;
• บริษัทผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
• องค์กรตัวกลางรวมทั้งระหว่างบริษัทที่อยู่ระหว่างการศึกษากับรัฐ (บริการด้านภาษี บริษัท ประกันภัยฯลฯ );
• วิสาหกิจที่แข่งขันกัน
• สังคมต่างๆ ทั้งเชิงพาณิชย์และไม่ใช่ ซึ่งมีอิทธิพลต่อภาพลักษณ์ต่อสาธารณะของบริษัท (เช่น สื่อ สมาคมเพื่อการคุ้มครองสิทธิผู้บริโภค เป็นต้น)

ขั้นตอนที่ 4 การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายในขององค์กร

การศึกษาสภาพแวดล้อมภายในองค์กรช่วยให้เข้าใจว่าทรัพยากรและโอกาสที่เป็นไปได้สำหรับบริษัทในการก้าวไปสู่เป้าหมายคืออะไร

ในกรณีนี้ การวิเคราะห์และการศึกษาจะดำเนินการในด้านต่อไปนี้:

• การตลาด;
• การผลิต;
• การวิจัยและนวัตกรรม
• การกระจายสินค้า
• โอกาสด้านทรัพยากร

งานวิเคราะห์ในกรณีนี้เกี่ยวข้องกับการศึกษาความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นสำหรับกิจกรรมของบริษัท ตลอดจนการระบุเชิงบวกและ ลักษณะเชิงลบ, ลักษณะของบริษัท

การวิจัยปัจจัยภายนอกและภายในดำเนินการโดยใช้วิธีเมทริกซ์ต่อไปนี้:

• สติกแลนด์และทอมป์สัน;
• กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน;
• การวิเคราะห์ SWOT

ขั้นที่ 5 การพัฒนาและการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

มีการสำรวจทางเลือกเพื่อกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และบรรลุภารกิจที่กำหนดไว้ในภารกิจขององค์กร สถานการณ์จะขึ้นอยู่กับตำแหน่งของบริษัทที่มีอยู่ ช่วงเวลานี้.

ในเวลาเดียวกัน เมื่อทำงานกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์ คุณต้องตัดสินใจในสามประเด็น:

• กิจกรรมใดที่กำลังถูกชำระบัญชี
• มีกิจกรรมอะไรบ้างที่กำลังดำเนินอยู่
• ทิศทางธุรกิจใดที่จะเริ่มกิจกรรมใหม่

กลยุทธ์กำลังได้รับการพัฒนาตามพื้นที่ต่อไปนี้:

• เข้าถึงระดับผู้นำในตำแหน่งลดต้นทุนการผลิต
• การปรากฏตัวและการพัฒนากิจกรรมอย่างต่อเนื่องในพื้นที่ตลาดบางแห่ง
• การผลิตที่คงที่และมีคุณภาพสูงของการเลือกสรรที่กำหนดไว้

ขั้นตอนที่ 6 การเลือกกลยุทธ์

เพื่อที่จะเลือกสูงสุด กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพคุณต้องพึ่งพาระบบกิจกรรมของบริษัทที่มีโครงสร้างและตกลงกันไว้อย่างชัดเจน การเลือกกลยุทธ์จะต้องมีความชัดเจนและไม่คลุมเครือ นั่นคือต้องเลือกทิศทางเดียวที่เหมาะสมกับกิจกรรมของบริษัทที่กำหนดมากที่สุด ขั้นตอนที่พัฒนากลยุทธ์และรูปแบบที่จะถ่ายทอดให้กับทีมนั้นมีรูปแบบทั่วไปและสามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของบริษัท

ขั้นที่ 7 การดำเนินกลยุทธ์

กระบวนการนี้เป็นส่วนเชื่อมโยงที่สำคัญมากในกิจกรรมของบริษัท หากประสบผลสำเร็จก็จะนำไปสู่การปฏิบัติตามแผนยุทธศาสตร์อย่างเต็มที่ การนำไปปฏิบัติดำเนินการโดยใช้ชุดของการดำเนินการ: มีการพัฒนาโปรแกรมและขั้นตอนต่าง ๆ ซึ่งมีการร่างแผนระยะยาวและระยะยาว เงื่อนไขระยะสั้น. เพื่อการใช้งานเต็มรูปแบบ ให้ทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

• ทำให้พนักงานของบริษัทคุ้นเคยกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ เพื่อที่พวกเขาจะได้มีส่วนร่วมในกระบวนการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว
• บริษัทจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จและเตรียมแผนสำหรับการดำเนินงานอยู่เสมอ
• เมื่อดำเนินกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ผู้จัดการในแต่ละระดับจะปฏิบัติตามอำนาจและงานที่ได้รับมอบหมาย

ขั้นตอนที่ 8 การประเมินกลยุทธ์ที่เลือก (นำไปใช้)

ประเมินกลยุทธ์โดยการตอบคำถาม: บริษัทจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้หรือไม่? หากกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วให้คำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามนี้ ก็จะมีการวิเคราะห์เพิ่มเติมตามพารามิเตอร์ประเภทนี้:

• มีความสัมพันธ์กับความต้องการของกิจกรรมภายนอกมากน้อยเพียงใด
• มีความสัมพันธ์กับศักยภาพในการพัฒนาของบริษัทมากน้อยเพียงใด
• ระดับความเสี่ยงในกลยุทธ์นี้ยอมรับได้เพียงใด

มีการประเมินการดำเนินการตามกลยุทธ์ คำติชมช่วยให้คุณติดตามกระบวนการนี้และทำการเปลี่ยนแปลงหากจำเป็น

วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสถานประกอบการ

มีการจำแนกประเภทของวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรขึ้นอยู่กับช่วงเวลาที่ใช้

วิธีที่ 1. การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ประเภทนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อพิจารณาความมีประสิทธิผล/ความไม่มีประสิทธิภาพของกิจกรรมของบริษัทในตลาดต่างประเทศ นี่เป็นแก่นสารของข้อมูลการวิเคราะห์จำนวนมากซึ่งช่วยให้คุณเข้าใจและสรุปเกี่ยวกับขั้นตอนต่อไปขององค์กร เขาควรย้ายไปไหน พัฒนาอย่างไร กระจายทรัพยากรอย่างไร จากการวิเคราะห์นี้ กลยุทธ์ทางการตลาดหรือรูปแบบพฤติกรรมที่คาดหวังจะถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการทดสอบ

วิธีการวิเคราะห์ SWOT แบบคลาสสิกทำงานโดยการเปรียบเทียบบริษัทกับคู่แข่งที่สำคัญที่สุด จากผลลัพธ์ที่ได้รับ ข้อดีและข้อเสียของกิจกรรมขององค์กร ความเสี่ยง และความสำเร็จที่เป็นไปได้จะถูกระบุ

วิธีที่ 2 “ต้นไม้แห่งเป้าหมาย”

วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการแบ่งเป้าหมายระดับโลกออกเป็นงานย่อยๆ ซึ่งยังแบ่งออกเป็นเป้าหมายย่อยๆ อีกด้วย วิธีการนี้มีความสำคัญมากในการศึกษาระบบการจัดการต่างๆ เนื่องจากสามารถจินตนาการถึงกิจกรรมของบริษัทในรูปแบบของการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้อย่างสม่ำเสมอ วิธี "ต้นไม้เป้าหมาย" คุ้มค่าที่จะใช้ หากเพียงเพราะมันช่วยให้คุณสร้างแกนหลัก ซึ่งเป็นกรอบที่มั่นคงซึ่งจะไม่เปลี่ยนแปลงภายใต้ปัจจัยและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

วิธีที่ 3 BCG Matrix

เครื่องมือนี้เรียกอีกอย่างว่า Matrix BCG ใช้สำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทในขอบเขตกิจกรรมทางเศรษฐกิจและเชิงพาณิชย์ สำหรับการวิเคราะห์ ข้อมูลจะถูกใช้เกี่ยวกับปริมาณส่วนแบ่งการตลาดขององค์กรที่กำหนดและการเติบโตขององค์กร วิธีนี้ค่อนข้างง่าย แต่ในขณะเดียวกันก็มีประสิทธิภาพมาก ดังนั้นจึงใช้ไม่เพียงแต่ในด้านเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังใช้ในด้านการตลาดและการจัดการด้วย เมื่อใช้เมทริกซ์ คุณจะเห็นผลิตภัณฑ์หรือแผนกที่ประสบความสำเร็จและมีสภาพคล่องมากที่สุดของบริษัท ด้วยความช่วยเหลือ นักการตลาดหรือผู้จัดการจะมีความชัดเจนในการพัฒนาว่าผลิตภัณฑ์หรือแผนกใดของบริษัทควรทุ่มเททรัพยากรให้ และสิ่งใดควรลดหรือกำจัดโดยสิ้นเชิง

วิธีที่ 4. McKinsey Matrix

เมทริกซ์ประเภทนี้เป็นเครื่องมือในการวางแผนได้รับการพัฒนาโดยแผนกที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษของ McKinsey General Electric ได้รับคำสั่งให้พัฒนา วิธีการนี้เป็นเมทริกซ์ BCG ที่ปรับปรุงแล้ว อย่างไรก็ตาม เมื่อเปรียบเทียบกับอย่างหลัง จะช่วยให้มีการจัดหาเงินทุนแบบลอยตัวมากขึ้นสำหรับกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินอยู่ ตัวอย่างเช่น หากจากการวิเคราะห์พบว่าองค์กรอ่อนแอในฐานะคู่แข่งในตลาด และไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงของการเติบโตของตลาด กิจกรรมทางการเงินในพื้นที่นี้ยังสามารถดำเนินต่อไปได้ เนื่องจากมีความเป็นไปได้ในการลดความเสี่ยงในด้านนี้หรือสร้างผลการทำงานร่วมกันเนื่องจากมากขึ้น งานที่มีประสิทธิภาพในด้านกิจกรรมอื่นๆ

วิธีที่ 5. เมทริกซ์ Ansoff

เมทริกซ์ประเภทนี้เป็นวิธีการวิเคราะห์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่คิดค้นโดย Igor Ansoff เรียกอีกอย่างว่าเมทริกซ์ตลาดผลิตภัณฑ์

เมทริกซ์นี้สามารถแสดงเป็นฟิลด์พิกัด โดยที่ผลิตภัณฑ์ของบริษัท (ที่มีอยู่และใหม่) จะอยู่บนแกนนอน และ แกนแนวตั้ง– ตลาดที่บริษัทมีอยู่ (ใช้แล้วและอาจเป็นตลาดใหม่) จุดตัดของแกนให้สี่จุด

เมทริกซ์ผลลัพธ์จะมี 4 ทางเลือกสำหรับกลยุทธ์การตลาดเพื่อเพิ่มปริมาณการขายและ/หรือรักษาปริมาณที่มีอยู่: การเข้าถึงตลาดใหม่ การพัฒนาในตลาดการขายในปัจจุบัน การพัฒนาการแบ่งประเภท การขยายตลาดและช่วงผลิตภัณฑ์

ตัวเลือกที่เหมาะสมจะถูกเลือกโดยพิจารณาจากความถี่ที่บริษัทสามารถอัปเดตกลุ่มผลิตภัณฑ์ของตนและความอิ่มตัวของตลาดในขณะนี้ คุณสามารถรวมสองตัวเลือกขึ้นไปได้

1. เข้าถึงตลาดใหม่ – เข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ในเวลาเดียวกัน ตลาดจะถือว่ามีระดับที่แตกต่างกัน - ระดับนานาชาติ ระดับภูมิภาค ระดับประเทศ
2. การพัฒนาในตลาดการขายปัจจุบัน - ดำเนินกิจกรรมทางการตลาดต่าง ๆ เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด
3. การพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์ – นำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดที่มีอยู่เพื่อเสริมสร้างจุดยืนของบริษัท
4. การกระจายความเสี่ยง - ขยายตลาดการขาย ดึงดูดตลาดใหม่ รวมถึงขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม เราควรระวังความพยายามในการกระจัดกระจาย

การวางแผนสถานการณ์- เครื่องมือที่เพิ่งปรากฏขึ้นเพื่อกำหนดแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร ด้วยความช่วยเหลือนี้ สถานการณ์ทางเลือกสำหรับอนาคตของบริษัทจึงได้รับการพัฒนา วิธีนี้จะวิเคราะห์กิจกรรมภายนอกขององค์กรและผสมผสานทั้งข้อมูลจริงที่ทราบและประเด็นสำคัญที่คาดหวังเมื่อสร้างสถานการณ์ ทางเลือกที่พัฒนาแล้วจำเป็นต้องรวมเอาการกำหนดไว้ล่วงหน้า (ซึ่งมีอยู่จริงในขณะนี้) และตัวเลือกการพัฒนาที่ยังไม่แน่นอน จุดสำคัญกิจกรรม. กลยุทธ์ระดับองค์กรสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งพัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของวิธีการสถานการณ์ มีลักษณะเฉพาะคือความยืดหยุ่นและช่วยให้บริษัทดำเนินการในสถานการณ์ต่างๆ ได้สำเร็จ

วิธีที่ 6 วิธี SADT

อีกวิธีหนึ่งที่เรียกว่าเทคนิคการวิเคราะห์โครงสร้างและการออกแบบ (ตัวย่อ SADT) คือชุดของการดำเนินการที่ใช้สร้างแบบจำลองของวัตถุบางอย่างในพื้นที่หนึ่งๆ เป็นวิธีการวิเคราะห์และสร้างการฉายภาพ ด้วยความช่วยเหลือของมันจึงถูกกำหนด อุปกรณ์ที่ใช้งานได้กล่าวอีกนัยหนึ่งคือความเชื่อมโยงระหว่างการกระทำที่กระทำกับการวิเคราะห์การกระทำนั้นเอง

วิธีที่ 7 IDEF0

จากความต่อเนื่องของวิธีก่อนหน้านี้วิธี IDEF0 ได้รับการพัฒนาซึ่งมีสาระสำคัญคือการสร้างแบบจำลองและกราฟของการทำงานของวัตถุ อธิบายกระบวนการทางธุรกิจ ระบุความสัมพันธ์รองของวัตถุ และยังทำให้เป็นทางการอีกด้วย วิธีการนี้จะตรวจสอบความเชื่อมโยงเชิงตรรกะของงาน แต่ไม่ใช่ลำดับเวลา ข้อมูลที่ได้รับสามารถนำเสนอในรูปแบบ “กล่องดำ” ที่มีรูสำหรับอินพุตและเอาต์พุต กลไกภายใน ซึ่งโครงร่างจะค่อยๆ ปรากฏขึ้นจนถึงระดับที่ต้องการ IDEF0 ใช้เพื่อจัดระเบียบโครงการการสร้างแบบจำลอง กระบวนการต่างๆ(เช่น องค์กร การบริหาร ฯลฯ)

• วิธีค้นหาแรงบันดาลใจในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์

ปัญหาอะไรที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร?

ปัจจุบัน มีแนวโน้มที่น่าเศร้าต่อการปฏิเสธวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระดับโลกโดยผู้จัดการคนสำคัญหลายระดับ และมันทำให้คุณสงสัยว่าอะไรคือเหตุผล และมีช่วงใดบ้างที่การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับความนิยมและนำไปใช้ในทุกที่? เราสามารถสรุปได้ว่า “สูตรทอง” ที่พวกเขาพยายามได้มาและนำไปใช้ไม่ได้ผล และสิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากปัจจัยหลายประการ นี่คือสาเหตุบางประการที่มีอิทธิพลต่อการประเมินสถานการณ์ปัจจุบันในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนักธุรกิจในปัจจุบัน

1. หนึ่งใน เหตุผลหลักคือการเชื่อมโยง “กลยุทธ์องค์กร – โครงการและกิจกรรมพื้นฐาน” แม้จะได้รับความช่วยเหลือจาก BSC กลับกลายเป็นเรื่องยุ่งยากมาก เหตุการณ์จริงแสดงให้เห็นว่าจำเป็นต้องมีความสัมพันธ์ เช่น บัตรองค์กร แต่สิ่งนี้ไม่ได้ผลกำไรเนื่องจากขาดทรัพยากรฟรี
2. ปัจจุบัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์และวิธีการของมันมีความคงที่ มีกลไกมากเกินไป และไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็น ดังนั้นในบางขั้นตอน แบบจำลองที่สร้างขึ้นจึงกลายเป็นเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้อง ที่นี่เป็นไปได้ที่จะเรียกใช้การสร้างแบบจำลองสถานการณ์เพื่อสร้างแบบจำลองของธุรกิจปัจจุบันในเวอร์ชันต่างๆ แต่สำหรับสิ่งนี้จำเป็นต้องจัดสรรเงินทุนเพิ่มเติมเพื่อจัดโครงสร้างการวางแผนพิเศษ
3. เหตุผลที่สามนั้นล้วนๆ ปัญหาของรัสเซียซึ่งอยู่ในความจริงที่ว่าการเติบโตของเงินทุนและผลกำไรกลายเป็นพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ ในแง่หนึ่งนี่เป็นเป้าหมายที่คุ้มค่าโดยเฉพาะจากมุมมองของเจ้าของธุรกิจ แต่ในประเทศของเรา ตำแหน่งนี้ทำให้จำนวนนักลงทุนเก็งกำไรเติบโตมากกว่าจำนวนผู้ถือหุ้นหลักโดยสุจริต นอกจากนี้ทัศนคติต่อภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ของทั้งสองฝ่ายมักจะแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ประเภทแรกต้องการขายหุ้นของตนให้ได้ผลกำไรมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นการเพิ่มทุนจึงมีความสำคัญสำหรับพวกเขา กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นภายใต้อิทธิพลของข้อความดังกล่าวอาจกล่าวได้ว่าเป็นการลดคุณค่าของความเป็นจริงในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

จากทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นหมายความว่าการวางแผนระยะยาวจะไม่ได้รับการพัฒนาในธุรกิจของรัสเซียอีกต่อไปใช่หรือไม่ คำตอบคือไม่ มีโอกาสในการพัฒนา แต่ควรมองหาไม่ใช่ลอกแบบโมเดลธุรกิจตะวันตกและทฤษฎีของโรงเรียนธุรกิจ แต่ในการดำเนินการ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาในอุตสาหกรรมนี้ในตลาดภายในประเทศ กลยุทธ์ในฐานะที่เป็นโมเดลการจัดการอันดับต้นๆ จำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนทางอุดมการณ์จากเจ้าของธุรกิจ แต่นี่ไม่ใช่จุดสิ้นสุดของเรื่อง

และถึงแม้ว่าธุรกิจในประเทศจะเป็นส่วนหนึ่งของระบบธุรกิจระดับโลก แต่ก็มีความเฉพาะเจาะจงที่แตกต่างกันออกไป มีความเป็นไปได้ที่ในอนาคตอันใกล้นี้จะกลายเป็นของกลางมากขึ้น ในเรื่องนี้การพัฒนา ระบบใหม่การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สามารถสร้างขึ้นได้โดยใช้ทั้งอุดมการณ์ของรัฐและวิธีการพัฒนาธุรกิจใหม่ หากรัฐพบวิธีที่จะสนับสนุนการศึกษาและพัฒนาแนวคิดใหม่ ๆ เพื่อเสริมการจัดการเชิงกลยุทธ์ด้วยการวิจัยใหม่ ๆ สิ่งนี้จะส่งผลให้บริษัทของเราก้าวเข้าสู่เศรษฐกิจระหว่างประเทศได้มากขึ้นและดีขึ้น

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดำเนินการในหลายขั้นตอน:

1 - คำจำกัดความของภารกิจขององค์กร

2 - การกำหนดเป้าหมายขององค์กร

3 - การวิจัยด้านการจัดการและการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

4 - การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

5 - การก่อตัวและการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

6 - การเลือกกลยุทธ์

7 - การดำเนินกลยุทธ์;

8 - การประเมินกลยุทธ์เพื่อให้สอดคล้องกับเกณฑ์ที่กำหนด

พิจารณาเนื้อหาของขั้นตอนเหล่านี้

ด่าน I - II: การกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กร

นี่เป็นการตัดสินใจครั้งแรกและสำคัญที่สุดที่ผู้จัดการทำ ภารกิจและเป้าหมายองค์กรโดยรวมขององค์กรทำหน้าที่เป็นแนวทางสำหรับขั้นตอนอื่น ๆ ของการวางแผน เนื้อหาของขั้นตอนเหล่านี้ถูกกล่าวถึงในการบรรยายครั้งก่อน โปรดทราบอีกครั้งว่าเป้าหมายจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดพื้นฐานต่อไปนี้: ความสามารถในการบรรลุผลสำเร็จ ความเฉพาะเจาะจง การวางแนวเวลา

ด่าน III: การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อน (ตำแหน่ง) ขององค์กร ในขั้นตอนนี้ของกระบวนการวางแผน ข้อดีและข้อเสียของกิจกรรมขององค์กรจะถูกกำหนด

ขั้นที่ 4: การประเมินและการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วยการระบุแนวโน้ม ภัยคุกคาม และโอกาส รวมถึงสถานการณ์ "พิเศษ" ที่เป็นไปได้ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงแนวโน้มในอดีตได้ในเชิงคุณภาพ

ด่าน V - การก่อตัวและการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ (การก่อตัวของตัวเลือกกลยุทธ์)

กลยุทธ์คือแผนบูรณาการที่ครอบคลุมซึ่งออกแบบมาเพื่อปฏิบัติภารกิจและบรรลุเป้าหมาย กล่าวอีกนัยหนึ่งกลยุทธ์นี้เป็นแผนที่ครอบคลุมโดยละเอียดซึ่งพัฒนาขึ้นสำหรับอนาคตและควรช่วยให้บรรลุภารกิจและเป้าหมายขององค์กร มันถูกระบุโดยขั้นตอนที่ VI - การเลือกกลยุทธ์คือ ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดการวางแผนเชิงกลยุทธ์. มีจุดมุ่งหมายเพื่อเปรียบเทียบแนวโน้มของบริษัทในประเภทของกิจกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดลำดับความสำคัญของการพัฒนาและการจัดสรรทรัพยากรระหว่าง หลากหลายชนิดกิจกรรม. ในขั้นตอนนี้ การวิเคราะห์สามารถเสร็จสิ้นได้ และฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถดำเนินการร่างโปรแกรม แผนงาน และงบประมาณระยะยาวต่อไปได้ แต่บ่อยครั้ง สายพันธุ์ที่มีอยู่กิจกรรมไม่ได้ให้ความมั่นใจในการบรรลุเป้าหมายระยะยาวเนื่องจากไม่ได้ให้อัตราการเติบโตที่เพียงพอหรือมีความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ (มีความเป็นไปได้สูงที่จะมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างความต้องการ) เป็นต้น เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้จึงจำเป็นต้อง วิเคราะห์แนวทางการกระจายความเสี่ยง (จาก Lat.-Remote - การกระจายกิจกรรมไปยังพื้นที่ใหม่)

ด่านที่ 7 - การดำเนินการตามกลยุทธ์

การวางแผนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นั้นดำเนินการโดยใช้กลไกการบริหาร (ยุทธวิธี ขั้นตอน กฎ นโยบาย) และกลไกทางเศรษฐกิจ (โดยการจัดทำงบประมาณ โดยใช้ระบบตัวบ่งชี้)

กลยุทธ์ที่พิจารณาทั้งหมดถูกนำไปใช้โดยใช้กลไกการบริหารดังต่อไปนี้:

1. ยุทธวิธีคือแผนระยะสั้นที่ระบุกลยุทธ์

2. นโยบายเป็นแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจที่เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมาย โดยมีข้อกำหนดตามที่กำหนดพารามิเตอร์สำหรับการตัดสินใจเล็กๆ น้อยๆ ที่มักเกิดขึ้นซ้ำๆ นโยบายให้คำแนะนำทั่วไปสำหรับการดำเนินกิจกรรมและในความเป็นจริงแล้วเป็นเรื่องปกติมากที่สุดและ มุมมองที่เรียบง่ายสิ่งที่เรียกว่า "แผนที่มีเสถียรภาพ" (คำสั่งที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมโดยรวมตามการปฏิบัติตามหลักการที่ง่ายที่สุดขององค์กร) ออกแบบมาเพื่อจัดการกระบวนการรายวันในองค์กร นอกเหนือจากนโยบายแล้ว ยังรวมถึงขั้นตอนและกฎเกณฑ์ต่างๆ ด้วย

3. ขั้นตอน - การกระทำที่ควรดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ

4. กฎ - ระบุสิ่งที่ควรทำในสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว ได้รับการออกแบบมาเพื่อปัญหาเฉพาะเจาะจงที่มีจำกัด และมักเป็นคำแนะนำในลักษณะเดียวกัน

การใช้กลยุทธ์ นโยบาย ขั้นตอน และกฎเกณฑ์ทำให้สามารถสร้างกลไกองค์กรและการบริหารบางอย่างที่มุ่งสร้างความมั่นใจในการดำเนินการตามกลยุทธ์

ด่าน VIII - การประเมินกลยุทธ์เพื่อให้สอดคล้องกับเกณฑ์ที่กำหนด กระบวนการประเมินกลยุทธ์ขององค์กรเป็นกลไกตอบรับในการปรับกลยุทธ์

บ่อยครั้ง เมื่อดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์ อุปสรรคเกิดขึ้นเนื่องจากการประเมินที่ไม่สมบูรณ์โดยผู้จัดการของสภาพแวดล้อมภายนอก หรือการประเมินความสามารถของบริษัทสูงเกินไป ดังนั้นกระบวนการดำเนินกลยุทธ์จึงต้องได้รับการวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง ให้ข้อเสนอแนะเพื่อปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ และใช้เป็นแนวทางในการป้องกันข้อผิดพลาดเมื่อพัฒนากลยุทธ์ใหม่

เมื่อประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์ จะต้องคำนึงถึงประเด็นต่อไปนี้:

มีกลยุทธ์ควบคู่กับความสามารถทางการเงินของบริษัท

ฝ่ายบริหารของบริษัทมีคุณสมบัติเพียงพอที่จะนำไปปฏิบัติ

เหมาะสมกับระดับความเสี่ยงที่ฝ่ายบริหารของบริษัทยอมรับได้

โดยคำนึงถึงโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งหมด

กลยุทธ์นี้สามารถนำไปใช้ภายในที่มีอยู่ได้ โครงสร้างองค์กรและถ้าไม่เปลี่ยนจะยากขนาดไหน

วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่มีความเหมาะสมต่อการดำเนินกลยุทธ์

มีกลยุทธ์สำหรับวิธีที่ดีที่สุดในการใช้ทรัพยากรของบริษัท



สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และระยะยาว

ยุทธศาสตร์เป็นแผนงานทั่วไปของการดำเนินการหรือแผนงานที่ครอบคลุมโดยรวมขององค์กรที่กำหนดลำดับความสำคัญสำหรับปัญหา ทรัพยากร และลำดับขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามภารกิจและความสำเร็จของสายยุทธศาสตร์ขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการสร้างภารกิจและเป้าหมายขององค์กร การเลือกกลยุทธ์เฉพาะสำหรับองค์กรเพื่อระบุและรับทรัพยากรที่จำเป็น และจัดสรรเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานขององค์กรมีประสิทธิผลในอนาคต ในสภาวะ เศรษฐกิจตลาดเมื่อกิจการนั้นถือว่า ระบบเปิดจำเป็นต้องคำนึงถึงทั้งปัจจัยภายใน (โอกาส) และปัจจัยภายนอก (อิทธิพลของผู้บริโภค คู่แข่ง ตลาดการขาย ฯลฯ )

มีคำจำกัดความสองประการที่แสดงถึงกระบวนการวางแผนระยะยาว:

• การวางแผนระยะยาวขึ้นอยู่กับการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาในปัจจุบัน เช่น การวางแผนจากอดีตสู่อนาคต ในกรณีนี้ รูปแบบและลักษณะโครงสร้างในอดีตทั้งหมดจะถูกถ่ายโอนไปยังการพัฒนาในอนาคต
• การวางแผนเชิงกลยุทธ์.

จุดเด่นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสร้างแบบแปลนจากอนาคตถึงปัจจุบัน สถานที่พิเศษมอบให้กับการวิเคราะห์โอกาสขององค์กรโดยมีหน้าที่ระบุแนวโน้มอันตรายโอกาสและสถานการณ์ฉุกเฉินส่วนบุคคลที่สามารถเปลี่ยนแนวโน้มปัจจุบันได้

แนวทางแรก (การวางแผนระยะยาว) เป็นเรื่องปกติสำหรับการวางแผนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ยังอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาและมีลักษณะเฉพาะด้านความมั่นคง กระบวนการทางเทคโนโลยีและลักษณะเฉพาะ

แนวทางที่สอง (การวางแผนเชิงกลยุทธ์) มีประสิทธิภาพสำหรับกระบวนการอัปเดตผลิตภัณฑ์ การสร้างโรงงานผลิตใหม่ และจัดระเบียบสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ใหม่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นแบบทำซ้ำ เช่น กระบวนการทำซ้ำในการกำหนดเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ และการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นลำดับการดำเนินการดังต่อไปนี้:

• การประเมินกลยุทธ์
• การวิเคราะห์ทางเลือก
• ทางเลือกของกลยุทธ์
• การจัดการกลยุทธ์
• การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
• การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน
• เป้าหมาย;
• ภารกิจ.

กระบวนการวางแผนมีความซับซ้อนเพราะ... เนื่องจากการมีอยู่ ข้อเสนอแนะระหว่างขั้นตอนต่าง ๆ การพัฒนาของแต่ละรายการสามารถทำซ้ำได้หลายครั้ง ความซับซ้อนของกระบวนการวางแผนถูกกำหนดโดยเนื้อหาของแต่ละขั้นตอนซึ่งต้องใช้งานวิจัยจำนวนมาก

ภารกิจและเป้าหมาย

พันธกิจคือเป้าหมายโดยรวมหลักขององค์กร ซึ่งเป็นเหตุผลที่ชัดเจนในการดำรงอยู่ขององค์กร เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้ ภารกิจไม่ควรขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันขององค์กร ภารกิจไม่ได้รับการยอมรับว่าเป็น เป้าหมายหลักบ่งบอกถึงการรับผลกำไรเพราะว่า สิ่งนี้สามารถจำกัดขอบเขตของเส้นทางและทิศทางการพัฒนาที่องค์กรพิจารณาอย่างมากซึ่งจะนำไปสู่การทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ

เป้าหมายโดยรวมขององค์กรเป็นรากฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรและกำหนดเป้าหมายสำคัญสำหรับระบบย่อยที่สำคัญที่สุดขององค์กร:

• การตลาด;
• การผลิต;
• งานวิจัย
• พนักงาน;
• การเงิน;
• การจัดการ.

ลักษณะของเป้าหมาย:

• เป้าหมายควรมีความเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้
• จะต้องมีการกำหนดเป้าหมายตามเวลา (ระยะยาว - ห้าปีขึ้นไป, ระยะกลาง - ตั้งแต่ 1 ถึง 5 ปี, ระยะสั้น - สูงสุด 1 ปี)
• เป้าหมายจะต้องบรรลุได้ การตั้งเป้าหมายที่เกินขีดความสามารถขององค์กรเนื่องจากทรัพยากรที่จำกัดหรือเนื่องจากปัจจัยภายนอกสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ร้ายแรงได้
• เป้าหมายขององค์กรจะต้องสนับสนุนร่วมกัน กล่าวคือ การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรรบกวนการบรรลุเป้าหมายอื่น

วัตถุประสงค์จะเป็นตัวขับเคลื่อนที่สำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็ต่อเมื่อมีการกำหนดวัตถุประสงค์อย่างถูกต้อง มีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิผล และฝ่ายบริหารได้รับแจ้งเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้และสนับสนุนให้มีการดำเนินการทั่วทั้งองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

ช่วยให้องค์กรสามารถคาดการณ์ภัยคุกคามและโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ได้อย่างทันท่วงที พัฒนาแผนฉุกเฉิน และพัฒนากลยุทธ์ที่จะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ และเปลี่ยนภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นให้เป็นโอกาสที่ทำกำไร

ภัยคุกคามและโอกาสที่องค์กรต้องเผชิญสามารถแบ่งออกเป็น 7 ด้าน ได้แก่

• พลังทางเศรษฐกิจ
• ปัจจัยทางการเมือง
• ปัจจัยทางการตลาด
• ปัจจัยทางเทคโนโลยี
• ปัจจัยการแข่งขัน
• ปัจจัยระหว่างประเทศ
• ปัจจัยอื่นที่ไม่ใช่ระบบ

ทันสมัย สถานประกอบการผลิตทั้งในรัสเซียและต่างประเทศที่เรียกว่า ศัตรูพืช-การวิเคราะห์.

การวิเคราะห์ศัตรูพืชเป็นเครื่องมือทางการตลาดที่ออกแบบมาเพื่อระบุแง่มุมทางการเมือง (การเมือง) เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ) สังคม (สังคม) และเทคโนโลยี (เทคโนโลยี) ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจของบริษัท ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ PEST ช่วยให้เราสามารถประเมินสถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกในด้านการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ได้