องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือกลยุทธ์ โดยพื้นฐานแล้ว การพัฒนาและการดำเนินกลยุทธ์ถือเป็นผลิตภัณฑ์หลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์

บริษัทสามารถพัฒนาและใช้กลยุทธ์ต่างๆ เพื่อแก้ไขปัญหาการพัฒนาได้ เป้าหมายเดียวกันสามารถบรรลุเป้าหมายได้หลายวิธี มีกลยุทธ์ที่แตกต่างกันมากมายสำหรับการพัฒนาบริษัท การผลิต และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของบริษัท

เพื่อการวางแนวที่ถูกต้องในกลยุทธ์ต่างๆ จะมีการใช้วิธีการจัดหมวดหมู่ การจัดลำดับ การจัดระบบ และการเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการจัดการกลยุทธ์ ช่วยให้คุณสร้างแพลตฟอร์มทั่วไปสำหรับการทำความเข้าใจสาระสำคัญของกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยพนักงานที่แตกต่างกัน ลองพิจารณาการจำแนกประเภทกลยุทธ์บริษัทที่ใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุด

การจำแนกกลยุทธ์ตามระดับบริษัท

กลยุทธ์การจัดการมักจะแบ่งตามระดับการจัดการของบริษัท เมื่อคำนึงถึงการพัฒนาอย่างเข้มข้นของการกระจายอำนาจและกระบวนการจัดระเบียบตนเองในองค์กรสมัยใหม่เราควรคำนึงถึงกลยุทธ์ในการพัฒนาทีมกลุ่มและพนักงานซึ่งขึ้นอยู่กับความสำเร็จของการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์

ตามระดับของโครงสร้างลำดับชั้นของบริษัท กลยุทธ์ทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม:

• 1. กลยุทธ์หลักหรือทั่วทั้งองค์กร กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทโดยรวม
• 2. กลยุทธ์หน่วยธุรกิจหรือกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (SBU - หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์)
• 3. กลยุทธ์เชิงหน้าที่ เรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์การเปิดใช้งาน
• 4. กลยุทธ์ของทีม กลุ่มงาน และคนงานที่ต้องพึ่งพา กระบวนการเชิงกลยุทธ์บริษัท Malenkov Yu.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์ - อ.: TK Velby, Prospekt, 2008. - 63 หน้า..
• 1. กลยุทธ์หลักองค์กร

กลยุทธ์นี้อธิบายถึงการพัฒนาองค์กรโดยรวม ซึ่งกำหนดขึ้นในระดับสูงสุดและเป็นข้อบังคับสำหรับทุกแผนกขององค์กร โดยไม่คำนึงถึงระดับความเป็นอิสระและการกระจายอำนาจของพวกเขา องค์กรสามารถรักษาความซื่อสัตย์และพัฒนาได้สำเร็จก็ต่อเมื่อกลยุทธ์หลักมีประสิทธิผล โดยจะอธิบายข้อมูลทั่วไปของการพัฒนาของบริษัท เช่น กำไรรวมที่สรุปรวมทุกแผนก, ปริมาณการขายรวม เฉพาะประเภทธุรกิจและหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญและสำคัญที่สุดเท่านั้นที่สามารถระบุลักษณะสำคัญของผลการดำเนินงานได้ เช่น ปริมาณการขาย ความสามารถในการทำกำไร และการมีส่วนร่วมของหน่วยธุรกิจต่อผลลัพธ์โดยรวมของบริษัท

กลยุทธ์หลักควรให้ผลการทำงานร่วมกัน การทำงานร่วมกันเป็นคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของระบบที่ซับซ้อน ซึ่งหมายความว่าเมื่อแผนกและหน่วยธุรกิจต่างๆ ของบริษัทมีปฏิสัมพันธ์กัน ผลลัพธ์โดยรวมจะเกินกว่าผลรวมของผลกระทบทั่วไปจากกิจกรรมของพวกเขา

กลยุทธ์หลักไม่ใช่ผลรวมของกลยุทธ์ของแผนก แต่เป็นการสังเคราะห์กลยุทธ์การพัฒนาของแผนกต่างๆ บนพื้นฐานของความสำเร็จ ระดับใหม่การพัฒนา. ผลจากการมีปฏิสัมพันธ์และความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน มักจะเกิดผลการทำงานร่วมกันขึ้น ซึ่งส่งผลให้ผลกระทบโดยรวมของกลยุทธ์ของบริษัทสูงกว่าผลรวมของผลกระทบของกลยุทธ์แบบแบ่งฝ่ายอย่างมีนัยสำคัญ

การพัฒนากลยุทธ์หลักทั่วทั้งองค์กรถือเป็นงานที่ยากที่สุดในการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีความจำเป็นต้องกำหนดการผสมผสานและขนาดของกิจกรรม จัดทำพอร์ตโฟลิโอของธุรกิจ เลือกตลาด กำหนดลำดับความสำคัญหลัก กำหนดอุดมการณ์หลัก เลือกและวางผู้จัดการในตำแหน่งสำคัญ

2. กลยุทธ์สายธุรกิจหรือกลยุทธ์หน่วยธุรกิจ

กลยุทธ์เหล่านี้ได้รับการพัฒนาเมื่อบริษัทมีประเภทธุรกิจที่เป็นอิสระและหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่เป็นอิสระหรือกึ่งอิสระ หน่วยธุรกิจคือแผนกหนึ่งของบริษัทที่ดำเนินการ เต็มรอบ- การตลาด การผลิต การขาย และในบางกรณี การวิจัยและพัฒนา หน่วยธุรกิจมีความเป็นอิสระอย่างมาก โดยผู้จัดการจะกำหนดกลยุทธ์การผลิต การกำหนดราคาและการขาย สิ่งจูงใจและการคัดเลือกบุคลากร และการพัฒนาการผลิตอย่างเป็นอิสระ บริษัทต่างๆ อาจกำหนดข้อจำกัดในการตัดสินใจบางอย่างของผู้จัดการ SBU โดยทั่วไป SBU คือบริษัทภายในบริษัท แต่ถึงแม้จะอยู่ภายใต้เงื่อนไขของความเป็นอิสระสูงสุด ก็ต้องปฏิบัติตามข้อจำกัดในการตัดสินใจอย่างอิสระ ในเวลาเดียวกัน SBU ไม่ควรเป็นอิสระ:

• - เปลี่ยนประเภทของกิจกรรม โปรไฟล์การผลิต
• - จำหน่ายอุปกรณ์และเทคโนโลยี
• - รับเงินกู้เกินขีดจำกัดที่บริษัทกำหนด (เช่น มากกว่า 10% ของมูลค่ารวมของสินทรัพย์ SBU)
• - ไล่หัวหน้า SBU และผู้จัดการคนสำคัญออก

กลยุทธ์การพัฒนาของแต่ละ SBU ควรได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงกลยุทธ์หลักของบริษัท

2. กลยุทธ์การทำงาน

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์เหล่านี้คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจและบริษัทโดยรวม เมื่อพัฒนาจะคำนึงถึงวัตถุประสงค์ทั่วไปขององค์กรและในขณะเดียวกันก็คำนึงถึงวัตถุประสงค์การพัฒนาของแผนกโดยรวมด้วย บริษัทหลายแห่งเข้าใจผิดว่าสามารถทำได้โดยไม่ต้องพัฒนากลยุทธ์เหล่านี้และจำกัดตัวเองไว้ที่กลยุทธ์หลักและกลยุทธ์หน่วยธุรกิจ แต่ในกรณีนี้ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ในนั้น "ค้างอยู่ในอากาศ" เนื่องจากมีความไม่แน่นอนว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบอะไร งานใดที่ต้องแก้ไขก่อน และจะประสานงานการดำเนินงานอย่างไร กลยุทธ์การทำงานจะต้องมีความเฉพาะเจาะจงอย่างยิ่ง

กลยุทธ์เหล่านี้มักถูกจำแนกตามแผนกการทำงานของบริษัท อีกแนวทางหนึ่งคือการจำแนกตามประเภทกิจกรรมทั่วไป ตัวอย่างเช่นในรูปแบบนี้: กลยุทธ์การตลาด, กลยุทธ์ทางการเงิน, กลยุทธ์นวัตกรรม, กลยุทธ์การผลิต, กลยุทธ์ทางสังคม, กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงองค์กร, กลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อม (41,252-253)

ควรสังเกตว่าแนวทางที่อยู่บนพื้นฐานของการพัฒนากลยุทธ์สำหรับหน่วยงานมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้น เนื่องจากมีความชัดเจนว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบในการพัฒนาและนำไปปฏิบัติ นอกจากนี้ แต่ละแผนกสายงานจะพัฒนากลยุทธ์ด้านนวัตกรรม กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงองค์กร กลยุทธ์ทางสังคม ฯลฯ กลยุทธ์การตลาดควรได้รับการพัฒนาโดยฝ่ายการตลาด แต่ก็ไม่มีความชัดเจนว่าใครควรพัฒนาด้านสังคม นวัตกรรม และกลยุทธ์อื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง และรับผิดชอบในการดำเนินการ ควรจำไว้ว่าทุกกลยุทธ์จะต้องเป็นนวัตกรรม

3. กลยุทธ์สำหรับทีมงาน กลุ่มงาน และคนงาน

ประสบการณ์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผลก็ต่อเมื่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทั่วไปของระดับบนถูกเปลี่ยนให้เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของพนักงานระดับล่างซึ่งขึ้นอยู่กับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

ในแนวทางระบบราชการ กลยุทธ์จะถูกควบคุมโดยฝ่ายบริหารระดับบน และโอนย้ายโดยอัตโนมัติไปยังฝ่ายบริหารระดับล่าง ขณะเดียวกันปัญหาการเชื่อมโยงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรของบริษัทโดยรวมกับกลยุทธ์ของฝ่าย กลุ่ม ทีม และพนักงานโดยตรงยังไม่ได้รับการแก้ไข แนวทางในการสร้างช่องว่างเชิงกลยุทธ์นี้คือเมื่อฝ่ายบริหารกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ แต่กลยุทธ์ไม่ได้ผลเนื่องจากขาดการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระดับที่สูงกว่าและต่ำกว่าของบริษัทและความสนใจของพนักงานระดับล่างในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น การจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการจัดการบริษัททุกระดับ

ความสำคัญของกลยุทธ์ระดับที่สี่กำลังเพิ่มขึ้นในปัจจุบันเนื่องจากการพัฒนาการปกครองตนเองและการจัดระเบียบตนเองใน บริษัท เมื่อจุดศูนย์ถ่วงของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารถูกถ่ายโอนไปยังโครงสร้างเครือข่ายของทีม กลุ่มงาน และโดยตรงต่อพนักงานที่ใช้กลยุทธ์ .

การจำแนกกลยุทธ์ตามประเภทของการพัฒนาบริษัท

การจำแนกประเภทของกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 70 ของศตวรรษที่ผ่านมา และรวมถึงคำจำกัดความและการจัดกลุ่มของการอ้างอิงหรือกลยุทธ์พื้นฐาน ขึ้นอยู่กับผลกระทบต่อการเติบโตของบริษัทและพฤติกรรมของบริษัทในตลาด กลุ่มของกลยุทธ์ประกอบด้วย: ก) กลยุทธ์การเติบโต ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ของการกระจุกตัว การบูรณาการในแนวดิ่ง การกระจายความเสี่ยง; b) กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ ค) กลยุทธ์การป้องกัน ได้แก่ การเก็บเกี่ยว การพลิกกลับ การขายกิจการ การล้มละลาย และการชำระบัญชี (42) (29)

เงื่อนไขสมัยใหม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงและขยายการจำแนกประเภทนี้ นี่เป็นเพราะสาเหตุต่อไปนี้:

• - ขอแนะนำให้ขยายองค์ประกอบของกลยุทธ์พื้นฐานโดยคำนึงถึงกลยุทธ์จำนวนหนึ่งที่หลายบริษัทใช้อย่างเข้มข้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลยุทธ์ในการปรับโครงสร้าง การปรับรื้อระบบธุรกิจ TQM ฯลฯ
• - มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดกลยุทธ์พื้นฐานจำนวนหนึ่งให้กับกลุ่มเดียวอย่างไม่น่าสงสัย (การเติบโต เสถียรภาพ หรือการป้องกัน) กลยุทธ์พื้นฐานจำนวนหนึ่งสามารถนำไปใช้ได้ไม่ใช่เพียงกลยุทธ์เดียว แต่มีหลายกลยุทธ์ ประเภทต่างๆการพัฒนาของบริษัท ตัวอย่างเช่น การกระจายความเสี่ยง TQM การปรับโครงสร้าง การรื้อระบบ และอื่นๆ อีกมากมายสามารถใช้เป็นกลยุทธ์การเติบโตและในบริษัทที่ประสบปัญหาเพื่อวัตถุประสงค์ในการป้องกัน กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงยังสามารถนำไปใช้ทั้งเพื่อวัตถุประสงค์ในการเติบโตของบริษัท เพื่อวัตถุประสงค์ในการรักษาเสถียรภาพ หรือเพื่อวัตถุประสงค์ในการปกป้อง
• - ขอแนะนำให้รวมประเภทของกลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพเข้ากับการป้องกันและการอยู่รอดเนื่องจากมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด ในกรณีนี้ บริษัทมุ่งมั่นที่จะปกป้องส่วนแบ่งการตลาดแทนที่จะสูญเสียไป กลยุทธ์การชำระบัญชีธุรกิจเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มกลยุทธ์การลดขนาดธุรกิจ

โดยคำนึงถึง หลากหลายชนิดกลยุทธ์การพัฒนาขั้นพื้นฐานของบริษัทแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ดังนี้

• 1. กลยุทธ์การเติบโต:
  • - ความเข้มข้น;
  • - ทีคิวเอ็ม;
  • - การจัดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่
  • - การปรับแต่ง;
  • - ปรับรื้อระบบ
• 2. กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ การป้องกัน การเอาชีวิตรอด:
  • - บูรณาการ (โดยตรง, ย้อนกลับ);
  • - การกระจายความเสี่ยง (เชื่อมต่อ, ไม่เชื่อมต่อ), เข้มข้น, แนวนอน, กลุ่มบริษัทในเครือ)
  • - การปรับแต่ง;
  • - ปรับรื้อระบบ;
  • - การปรับโครงสร้างใหม่;
  • - การควบรวมกิจการ
• 3. กลยุทธ์ในการลด:
  • - การกระจายความเสี่ยง (เชื่อมต่อ, ไม่เชื่อมต่อ), เข้มข้น, แนวนอน, กลุ่มบริษัทในเครือ)
  • - การจัดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่
  • - การปรับแต่ง;
  • - ปรับรื้อระบบ;
  • - การปรับโครงสร้างใหม่;
  • - การยกเลิกการลงทุน (การทำกำไร)
  • - การควบรวมกิจการ;
  • - การล้มละลาย;
  • - การชำระบัญชี

คุณสมบัติของกลยุทธ์พื้นฐาน:

1. กลยุทธ์การเติบโตมีวัตถุประสงค์เพื่อขยายกิจกรรมทางการตลาด การเพิ่มสินทรัพย์ของบริษัท และการเพิ่มปริมาณการลงทุน ในหลายกรณี ฝ่ายบริหารของบริษัทจงใจเลือกกลยุทธ์การเติบโตที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงในระดับสูง เนื่องจากไม่มีใครรับประกันได้ว่าการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของสินค้าและบริการจะนำผลกำไรที่คาดหวังมาในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันที่รุนแรง

ขึ้นอยู่กับก้าวของการพัฒนาของบริษัท (การเติบโตของผลกำไร ยอดขาย สินทรัพย์) มีดังต่อไปนี้:

• - กลยุทธ์การเติบโตขั้นสุดยอดหรือการเติบโตขั้นสูง ซึ่งรวมถึงบริษัทที่มีอัตราการพัฒนาสูงและมียอดขายรวมมากกว่า 1 พันล้านดอลลาร์ภายใน 10 ปี หรือมีอำนาจเหนือตลาด (49)
• - กลยุทธ์การเติบโตแบบไดนามิก เมื่อบริษัทเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มบริษัทชั้นนำในแง่ของอัตราการพัฒนา แต่ไม่ได้ครองตำแหน่งที่โดดเด่น เงื่อนไขที่จำเป็น- เกินอัตราการเติบโตของตลาดโดยเฉลี่ยและเร่งการพัฒนา
• - กลยุทธ์ของการเติบโตเป็นพัก ๆ (ก้าวกระโดด) เมื่อบริษัทเพิ่มอัตราการพัฒนาอย่างกะทันหันภายในระยะเวลาอันสั้น
• - กลยุทธ์การเติบโตปานกลางหมายถึงการปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับอัตราการเติบโตของตลาดโดยเฉลี่ย
• - กลยุทธ์การเติบโตที่ช้าหมายถึงการเพิ่มขึ้น ศักยภาพทางเศรษฐกิจบริษัทที่มีอัตราการพัฒนาต่ำกว่าความสามารถของตลาดของอัตราการเติบโตของตลาดโดยเฉลี่ย
• - กลยุทธ์การเติบโตปานกลาง เมื่อมีการเพิ่มขึ้นในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของกำไร การขาย สินทรัพย์ในแง่สัมบูรณ์ แต่ในขณะเดียวกัน อัตราการเพิ่มขึ้นของตัวชี้วัดเหล่านี้เมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้าก็ลดลง กลยุทธ์ดังกล่าวอาจเกี่ยวข้องกับการหมดขีดความสามารถของทั้งบริษัทเองและศักยภาพในการพัฒนาตลาดที่ลดลง ความสำเร็จของการเติบโตและความอิ่มตัว
• 2. กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ การป้องกัน และการอยู่รอด มีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาช่องทางการตลาดและส่วนแบ่งการตลาด ในเงื่อนไขเหล่านี้ ภารกิจหลักคือการค้นหาทุนสำรองภายในและโอกาสทางการตลาดที่สร้างผลกำไรโดยมีความเสี่ยงน้อยที่สุด
• 3. กลยุทธ์การลดขนาดมีเป้าหมายหลักในการลดต้นทุนธุรกิจของบริษัทที่ทำให้เกิดความสูญเสีย ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ กำไรของบริษัทมีน้อย ความสามารถในการทำกำไรต่ำ และส่วนใหญ่มักจะขาดทุน หน้าที่ของผู้จัดการคือการเปลี่ยนแปลงบริษัทอย่างรุนแรง การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงไปสู่การเติบโตหรือกลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ การปกป้องและการอยู่รอด หากล้มเหลว ภารกิจคือการออกจากตลาดโดยขาดทุนน้อยที่สุดเมื่อปิดธุรกิจ

การเติบโต ความมั่นคง และการหดตัวของบริษัทสามารถนำไปใช้ได้หลายวิธีผ่านกลยุทธ์ในระดับต่อไปนี้:

ความเข้มข้นคือการเพิ่มปริมาณผลผลิตของผลิตภัณฑ์หรือบริการหลัก กลยุทธ์นี้มีหลายแบบ: ความเข้มข้นในแนวนอนโดยอิงจากการได้มาหรือการเปิดบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกัน ความเข้มข้นตามการพัฒนาตลาด - เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มอันดับตลาดของ บริษัท ความเข้มข้นตามการพัฒนาผลิตภัณฑ์ - ปรับปรุงคุณภาพเพิ่มกลุ่มผลิตภัณฑ์

การบูรณาการ (ไปข้างหน้าและข้างหลัง) บางครั้งเรียกว่าการบูรณาการในแนวตั้ง หมายถึงการเพิ่มการควบคุมของบริษัทต่อผู้บริโภคและซัพพลายเออร์ผ่านการซื้อกิจการหรือการสร้างบริษัทที่ตั้งอยู่ด้านบนและด้านล่างของห่วงโซ่เทคโนโลยีการผลิตและการขาย หากมีการซื้อหรือสร้างบริษัทต้นทาง เช่น การบริโภคผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัท จะเรียกว่าการรวมกิจการล่วงหน้า หรือ ตัวอย่างเช่น โรงงานเหล็กเข้าซื้อกิจการโรงงานรถยนต์ หากมีการซื้อหรือสร้างบริษัทปลายน้ำ นี่เป็นกลยุทธ์การบูรณาการแบบย้อนหลัง ตัวอย่างเช่น บริษัทซื้อบริษัทที่จัดหาผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป

การกระจายความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการที่แตกต่างจากสินค้าและบริการพื้นฐาน มีการเชื่อมโยงกันและไม่ต่อเนื่องกัน กลยุทธ์การกระจายความหลากหลายที่สอดคล้องกันหมายถึงการผลิตสินค้าและบริการใหม่ที่คล้ายคลึงกับสินค้าและบริการพื้นฐาน การกระจายความหลากหลายแบบแยกส่วนหมายถึงการผลิตสินค้าและบริการที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของบริษัทโดยสิ้นเชิง ตัวอย่างของการกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง: บริษัทที่ผลิตอุปกรณ์วิศวกรรมเครื่องกลเปิดการผลิต ผลิตภัณฑ์อาหาร. การกระจายความเสี่ยงแบบแยกส่วนเรียกอีกอย่างว่าการกระจายความเสี่ยงแบบกลุ่มบริษัท หากบริษัทขยายการผลิตไปยังพื้นที่ใหม่ แต่ผลิตภัณฑ์และบริการยังคงใกล้เคียงกับแกนหลัก กล่าวกันว่าเป็นการกระจายความหลากหลายแบบกระจุกตัว

TQM (Total Quality Management) เป็นกลยุทธ์การพัฒนาบริษัทโดยยึดหลักการส่งเสริมคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการเป็นเป้าหมายหลักและเกณฑ์ลำดับความสำคัญในการประเมินประสิทธิผลของการพัฒนา กลยุทธ์การปรับปรุงคุณภาพแทรกซึมทั่วทั้งบริษัทตั้งแต่ฝ่ายบริหารไปจนถึงพนักงานทั่วไป นวัตกรรมแต่ละอย่างได้รับการประเมินเป็นอันดับแรกจากมุมมองของผลกระทบต่อการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ มีการตรวจสอบระดับคุณภาพทุกวัน ภารกิจหลักบุคลากรของบริษัทในภาวะ TQM มองเห็นการเปลี่ยนแปลงไปสู่ ระดับศูนย์การแต่งงาน. บริษัทกำลังพัฒนาระบบที่ซับซ้อนในการวางแผนภายใน การควบคุม และการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอนของการสร้างสรรค์ ตั้งแต่การเลือกซัพพลายเออร์ไปจนถึงการส่งมอบให้กับลูกค้า มีการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่องและมีการตรวจสอบคุณภาพเป็นระยะของทั้งบริษัทและแผนกต่างๆ

กลยุทธ์การเปลี่ยนตำแหน่งจะขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในใจของผู้บริโภคผ่านการโฆษณา การเปลี่ยนแปลงคุณสมบัติบางอย่าง และราคา เป็นผลให้ผลิตภัณฑ์ย้ายจากส่วนหนึ่งไปยังอีกส่วนหนึ่ง กลยุทธ์นี้สะท้อนให้เห็นถึงหลักการของการย้ายไปยังตำแหน่งที่สูงขึ้นในกลุ่มใหม่ หากผลิตภัณฑ์ไม่บรรลุความเป็นผู้นำในกลุ่มผลิตภัณฑ์ดังกล่าว ก็อาจกลายเป็นหนึ่งในผู้นำในกลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ได้

การปรับแต่ง - เกี่ยวข้องกับการเพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์โดยเชื่อมโยงกับความต้องการและคุณลักษณะเฉพาะของผู้บริโภค ดังนั้นจึงสามารถดำเนินการได้ในรูปแบบของการดึงดูดผู้บริโภคให้มีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ โดยการเลือกส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์หรือบริการเป็นรายบุคคล และการมีส่วนร่วมในการออกแบบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

การรื้อระบบใหม่เกี่ยวข้องกับการออกแบบธุรกิจที่มีอยู่ใหม่ทั้งหมด ผลิตภัณฑ์และบริการ กระบวนการทางธุรกิจ และฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดได้รับการตรวจสอบและตั้งคำถาม วัตถุประสงค์หลัก-สร้างใหม่ให้มากขึ้น การผลิตที่มีประสิทธิภาพ,ระบบการขายและการจัดการ ต่างจากการปรับปรุงให้ทันสมัยหรือนวัตกรรมที่ส่งผลกระทบต่อระบบแต่ละระบบของบริษัท การปรับโครงสร้างใหม่จะเปลี่ยนแปลงรูปลักษณ์ไปอย่างสิ้นเชิง ควรสังเกตว่าหลายบริษัทไม่สามารถได้รับประโยชน์จากการใช้งาน เนื่องจากพวกเขาไม่เสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ และการรื้อปรับระบบใหม่บางส่วนยังไม่มีประสิทธิผลเพียงพอ แต่แม้แต่ผลลัพธ์ส่วนบุคคลก็ยังน่าประทับใจ ตัวอย่างเช่น แทนที่จะใช้เวลา 10-15 วันสำหรับการจัดส่งผลิตภัณฑ์นับจากวินาทีที่ได้รับคำสั่งซื้อ หลังจากปรับรื้อบริษัทหลายแห่ง กลับลดเวลานี้ลงเหลือ 1-3 วันและลดต้นทุนลงอย่างมาก หลังจากปรับรื้อปรับระบบได้สำเร็จ บริษัทต่างๆ ก็สามารถเป็นผู้นำตลาดได้

การปรับโครงสร้างใหม่เป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายในของบริษัท โดยมีสาเหตุหลักมาจากการเปิดตัวของอุตสาหกรรมที่ทำกำไรต่ำและไม่ใช่ธุรกิจหลัก การกำจัดการเชื่อมโยงที่ซ้ำซ้อนในการจัดการ ตามกฎแล้วผลจากการปรับโครงสร้างใหม่ จำนวนพนักงานลดลง 20-40% เจ้าของและผู้จัดการใหม่มักจะเข้ามา และสร้างโครงสร้างบริษัทใหม่ซึ่งง่ายกว่า ประหยัดกว่า และมีประสิทธิผลมากขึ้น

การยุติการลงทุน (การดึงกำไรคงเหลือ) - กลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับการหยุดการลงทุนในการพัฒนาของบริษัทและแผนกต่างๆ กำไรจะถูกดึงออกจากบริษัท และเตรียมพร้อมสำหรับการขาย การปรับโครงสร้างองค์กร หรือการชำระบัญชี กลยุทธ์นี้ใช้ในสภาวะที่แข่งขันได้ยากและบริษัทกำลังสูญเสียตำแหน่งทางการตลาด และไม่มีโอกาสที่จะดึงดูดการลงทุน

การควบรวมกิจการเป็นกลยุทธ์ที่อิงจากการรวมตัวกันของบริษัทต่างๆ บ่อยครั้งที่กลยุทธ์เป็นวิธีเดียวสำหรับบริษัทที่ไม่มีประสิทธิภาพในการหลีกเลี่ยงการล้มละลาย แต่บ่อยครั้งที่กลยุทธ์นี้อยู่ในรูปแบบของการเทคโอเวอร์หรือเทคโอเวอร์ เมื่อบริษัทหนึ่งเพื่อกำจัดคู่แข่ง ได้มาซึ่งสัดส่วนการถือหุ้นที่ควบคุมและสูญเสียความเป็นอิสระ ปัญหาการยึดครองที่ไม่เป็นมิตรนั้นรุนแรงมากในเศรษฐกิจโลก เมื่อข้อตกลงและธุรกรรมทางการเงินสามารถสรุปได้ด้วยความเร็วที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในบริบทของการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ สิ่งที่ทำให้การควบรวมกิจการแตกต่างจากการซื้อกิจการคือการตัดสินใจของทั้งสองฝ่ายโดยสมัครใจ ในทางกลับกัน การเข้าซื้อกิจการถือเป็นวิธีการแข่งขันที่ผิดจรรยาบรรณ

การล้มละลาย - บริษัทต่างๆ ใช้กลยุทธ์นี้ในสถานการณ์ทางการเงินที่ยากลำบาก เมื่อบริษัทไม่สามารถชำระหนี้ได้เต็มจำนวนและถูกเจ้าหนี้ปิดล้อม ในทางปฏิบัติทั่วโลก การรับรู้การล้มละลายมักใช้เพื่อปกป้องบริษัทจากเจ้าหนี้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง และไม่ส่งผลให้มีการชำระบัญชีเสมอไป บริษัทมีโอกาสผ่านศาลในการขอเลื่อนเวลาชำระหนี้และการอายัดสิทธิเรียกร้องของเจ้าหนี้เป็นระยะเวลาหนึ่ง บางครั้งอาจนานถึง 3 ปี ซึ่งทำให้บริษัทสามารถหยุดพักและเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทได้

การชำระบัญชีเป็นขั้นตอนสุดท้ายในวงจรชีวิตขององค์กร ในระหว่างการชำระบัญชี บริษัทจะสูญเสียทรัพย์สินโดยสิ้นเชิง หยุดดำเนินการ และชำระหนี้ของเจ้าหนี้ กลยุทธ์การชำระบัญชีเหมาะสมสำหรับบริษัทต่างๆ ในสภาวะที่สามารถสร้างผลกำไรได้มากกว่าในการสร้างโรงงานผลิตใหม่มากกว่าการลงทุนในการปรับโครงสร้างองค์กรของโรงงานที่ไม่มีผลกำไร

จำแนกตาม ประเภทการทำงานกิจกรรมของบริษัท

กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ (ตลาดผลิตภัณฑ์ การผลิต) เป็นตัวกำหนดว่าจะผลิตผลิตภัณฑ์ใด ปริมาณเท่าใด และสำหรับตลาดใด

กลยุทธ์ในการเลือกและพัฒนาเทคโนโลยีจะกำหนดทางเลือกของประเภทของเทคโนโลยี การคำนวณความต้องการด้านกำลังการผลิต ระดับความสามารถในการแข่งขัน และวิธีการพัฒนาและปรับปรุง

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรจะกำหนดประเภทของทรัพยากรที่จะใช้ ความต้องการปริมาณทรัพยากร ความเป็นไปได้ทางเลือกสำหรับการใช้งาน องค์ประกอบของซัพพลายเออร์และการควบคุมคุณภาพของวัสดุและวัตถุดิบที่จัดหา วิธีการประหยัดทรัพยากร และลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจอื่น ๆ

กลยุทธ์นวัตกรรม - กำหนดนโยบายนวัตกรรมขององค์กร นวัตกรรมใดและแผนกใดของบริษัทที่จะได้รับการพัฒนาและดำเนินการ ระยะเวลาและต้นทุนของการพัฒนาและการดำเนินการ

กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ - กำหนดรูปแบบลอจิสติกส์โดยรวมของ บริษัท เส้นทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการจัดหาทรัพยากรและการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้ามากที่สุด ตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพการจัดเก็บสต๊อกและสินค้าการขนส่งภายในโรงงาน

กลยุทธ์การตลาด - กำหนดหลักการของการพัฒนาและการขายสินค้าและบริการ นโยบายการกำหนดราคา ความสัมพันธ์กับลูกค้า พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง การโฆษณาและการส่งเสริมการขายสินค้าและลักษณะอื่น ๆ ที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จในการขายและการเติบโตสูงสุด

กลยุทธ์การขาย - เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การตลาด ได้รับการพัฒนาสำหรับแผนกการขายของบริษัท โดยกำหนดปริมาณการขายและกำหนดเวลา ราคา ส่วนลด บริการหลังการขาย และปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อการขาย

กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา - กำหนดการเลือกทิศทางสำคัญสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาร่วมกัน เป้าหมายของผลิตภัณฑ์ใหม่และวงจรชีวิตของพวกเขา

กลยุทธ์ทางการเงิน - กำหนดวิธีการดึงดูดและปริมาณทรัพยากรทางการเงินที่ดึงดูด อัตราส่วนระหว่างส่วนของผู้ถือหุ้นและทุนที่ยืม ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิผลของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ หลักการจัดการกระแสเงินสด การชำระหนี้กับเจ้าหนี้ และลักษณะทางการเงินอื่น ๆ

กลยุทธ์การลงทุน - กำหนดแหล่งที่มาของทรัพยากรการลงทุน ลักษณะของการจัดหาเงินทุน โครงการลงทุน, ทิศทางการลงทุน, การกระจายทรัพยากรการลงทุนระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท, ตัวชี้วัดผลตอบแทนการลงทุน, ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกระบวนการลงทุน

กลยุทธ์ศีลธรรมทางสังคม - กำหนดหลักการของพฤติกรรมของบริษัทและพันธกรณีของบริษัทต่อรัฐและสังคม ลูกค้า พนักงานของบริษัท คู่แข่ง และซัพพลายเออร์

กลยุทธ์การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ (กลยุทธ์ประชาสัมพันธ์ - การประชาสัมพันธ์) เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างภาพลักษณ์เชิงบวกของบริษัทในจิตสำนึกสาธารณะผ่านการเข้าร่วมของบริษัทในกิจกรรมที่มุ่งสู่ความก้าวหน้าทางสังคม สนับสนุนกลุ่มประชากรที่มีรายได้น้อย ผลิตสินค้าและบริการที่ตรงตามลักษณะที่ระบุไว้ในโฆษณา

กลยุทธ์เหล่านี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาศักยภาพภายในของบริษัทและเสริมสร้างปัจจัยที่รับประกันความสำเร็จของตลาด

สามารถระบุรายละเอียดกลยุทธ์เหล่านี้ได้หลายประการ ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์การขายและกลยุทธ์การตลาดจะกำหนดลักษณะของพฤติกรรมของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งชั้นนำ:

• - กลยุทธ์ในการเป็นผู้นำหมายถึงความปรารถนาของบริษัทที่จะเป็นที่หนึ่งในบรรดาคู่แข่ง
• - กลยุทธ์ในการเข้าร่วมกลุ่มผู้นำ - บริษัทมุ่งมั่นที่จะเข้าสู่กลุ่ม 10 บริษัทแรกขึ้นไป แต่ไม่มุ่งมั่นที่จะครอบงำผู้นำที่เหลือ
• - กลยุทธ์การติดตามผู้นำหรือผู้นำหมายความว่าบริษัทคัดลอกการกระทำของผู้นำและรักษาปริมาณการขายที่ค่อนข้างน้อยเมื่อเทียบกับผู้นำ
• - กลยุทธ์การซ้อมรบ - บริษัท ในขณะที่ยังคงรักษาความลับทางการค้ากำลังเตรียมการเปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่อย่างกะทันหันซึ่งจะทำให้เป็นผู้นำตลาด
• - กลยุทธ์ของตำแหน่งทางการตลาดที่มั่นคงหรือความสมดุลของตลาด บริษัท มุ่งมั่นที่จะรักษาตำแหน่งปัจจุบันและความสมดุลของตลาด ความหมายของกลยุทธ์นี้คือ ความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำสามารถทำให้เกิดการตอบรับอย่างรวดเร็วจากคู่แข่ง (การเปลี่ยนแปลงนโยบายการกำหนดราคา การโฆษณา และการดำเนินการอื่นๆ) และขัดขวางเสถียรภาพของตลาด

L. Fahey และ R. Randell หลักสูตร MBA ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เอ็ด ล.ฟาเฮย์. อาร์.เรนเดลล์. - อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2548. - 48-56 น. ประเภทของกลยุทธ์ที่แนะนำ:

• - กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่สร้างขึ้นจากผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี หรือโซลูชั่นที่ "ก้าวหน้า" ใหม่
• - กลยุทธ์การต่ออายุที่มีโอกาสทางธุรกิจใหม่ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ ผู้บริโภค เทคโนโลยี หรือความสามารถที่คุ้นเคยกับบริษัทและเกี่ยวข้องกับพื้นที่ธุรกิจเดียวกัน
• - กลยุทธ์การปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขนาด รูปลักษณ์ และวัตถุประสงค์ของบริษัททีละน้อย การเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ จะถูกเพิ่มเข้าไปในโซลูชันพื้นฐาน

การจำแนกประเภทนี้สะท้อนให้เห็น ลักษณะทั่วไปการเปลี่ยนแปลงในบริษัท ขอแนะนำให้ใช้ร่วมกับการจำแนกประเภทอื่น

M. Porter พัฒนาการแบ่งประเภทของกลยุทธ์เป็นประเภททั่วไป

กลยุทธ์ทั้งหมดตามแนวคิดของเขา สามารถแบ่งออกเป็นสามประเภททั่วไป ขึ้นอยู่กับว่าครอบคลุมตลาดหรือกลุ่มแคบที่แยกจากกัน

จากการจำแนกประเภท กลยุทธ์สี่ประเภทได้ถูกสร้างขึ้น ซึ่งเป็นของประเภททั่วไปสามประเภท

ประเภททั่วไปประเภทแรก - กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน - หมายความว่าความพยายามทั้งหมดของบริษัทมุ่งเน้นไปที่การผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ราคาถูกกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทต่างๆ ใช้หลักการประหยัดต่อขนาดหรือแบบจำลองเส้นโค้งประสบการณ์ สาระสำคัญของแบบจำลองนี้คือมีการสร้างการเชื่อมโยงทางสถิติระหว่างการลดต้นทุนต่อหน่วยในการผลิตหน่วยสินค้าหรือบริการและปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น เมื่อผลผลิตผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นสองเท่า ต้นทุนการผลิตหน่วยสินค้าหรือบริการจะลดลง 15-30% เมื่อเทียบกับระดับก่อนหน้า

การใช้กลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับการครอบคลุมส่วนแบ่งตลาดให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยมุ่งเน้นไปที่กลุ่มประชากรที่มีความต้องการที่ยืดหยุ่นสูง ซึ่งตอบสนองต่อการลดราคาอย่างมาก การลดราคาเมื่อเทียบกับแบรนด์ดังสามารถทำได้ถึง 3-5 หรือ 10 เท่า อย่างไรก็ตาม คุณภาพ ความน่าเชื่อถือ และการบริการที่ใช้กลยุทธ์นี้ค่อยๆ จางหายไป และมักจะต้องเสียสละในนามของต้นทุน

ประเภททั่วไปที่สอง - กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง - สามารถใช้ได้ทั้งในตลาดกว้าง หลายกลุ่ม และในตลาดแคบที่แยกจากกัน หากมีการสร้างคุณภาพหรือคุณสมบัติใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์มาตรฐาน เรากำลังพูดถึงกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้าง หากสำหรับผลิตภัณฑ์ในวงแคบ กลยุทธ์ทั่วไปประเภทที่สามจะเกิดขึ้น

กลยุทธ์ทั่วไปประเภทที่สาม - กลยุทธ์การมุ่งเน้น - หมายถึงการมุ่งเน้นความพยายามของบริษัทในส่วนที่แคบ หากบริษัทในกลุ่มนี้พยายามที่จะบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง กลยุทธ์นี้เรียกว่าการมุ่งเน้นต้นทุน หากในส่วนใดส่วนหนึ่ง บริษัทมุ่งเน้น (มุ่งเน้น) ความพยายามในการสร้างความแตกต่าง การเพิ่มคุณภาพ และการเกิดขึ้นของคุณสมบัติใหม่ในผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ กลยุทธ์นี้เรียกว่ากลยุทธ์การมุ่งเน้นการสร้างความแตกต่าง

การพัฒนาและการเลือกกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและสร้างสรรค์ซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะนำเสนอ เทมเพลตสำเร็จรูปและชุดข้อแนะนำ มีเพียงกลยุทธ์สร้างสรรค์ที่ไม่ได้มาตรฐานเท่านั้นที่จะช่วยให้คุณบรรลุความเป็นผู้นำตลาดได้

การผสมผสานระหว่างปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมของตลาดและปัจจัยองค์กรของบริษัททำให้เกิดปริมาณมาก ตัวเลือกที่เป็นไปได้การพัฒนา. หน้าที่ของฝ่ายบริหารของบริษัทคือการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยอาศัยนวัตกรรม เพื่อสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนเพื่อให้มั่นใจว่าบริษัทจะประสบความสำเร็จ

กลยุทธ์การตลาด

	การเจริญเติบโตอย่างเข้มข้น
	สินค้าที่มีอยู่	ผลิตภัณฑ์ใหม่
ตลาดที่มีอยู่	การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด	การปรับปรุงผลิตภัณฑ์
ตลาดใหม่	การพัฒนาตลาดใหม่
	ทรัพยากรของตัวเอง		ทรัพยากรจากบริษัทอื่น
	การเติบโตของความหลากหลาย		การเจริญเติบโตบูรณาการ
	การกระจายความหลากหลายแบบศูนย์กลาง		บูรณาการแบบถดถอย
	ความหลากหลายในแนวนอน		การบูรณาการที่ก้าวหน้า
	ความหลากหลายในแนวตั้ง		บูรณาการในแนวนอน
	การกระจายความหลากหลายของกลุ่มบริษัท		การบูรณาการระดับองค์กร

รูปที่.2.5. การจำแนกกลยุทธ์หลักตามวิธีการพัฒนาตลาด สินค้า และการใช้ทรัพยากร

การพัฒนาอย่างเข้มข้นการพัฒนาอย่างเข้มข้นเกี่ยวข้องกับการใช้ความสามารถในปัจจุบันขององค์กรอย่างเต็มที่ เช่น การตลาด การวิจัยและพัฒนา ความได้เปรียบขององค์กรและเทคโนโลยี ฯลฯ

· กลยุทธ์ในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ประกอบด้วยการหาแนวทางให้บริษัทสามารถเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่ผ่านการตลาดที่ก้าวหน้ามากขึ้น

· การพัฒนาตลาดใหม่ ประกอบด้วยความพยายามของบริษัทในการเพิ่มยอดขายโดยการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เข้าสู่ตลาดใหม่

· การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ประกอบด้วยความพยายามของบริษัทในการเพิ่มยอดขายโดยการสร้างใหม่หรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

การพัฒนาแบบองค์รวมการพัฒนาแบบองค์รวม: เพิ่มเติมจากทั้งหมดโดยการดูดซึมและการเชื่อมต่อกับส่วนอื่นๆ การปฐมนิเทศสู่กลยุทธ์การพัฒนาแบบองค์รวม นอกเหนือจากการพิจารณาทางการตลาด มักเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการได้รับสิทธิบัตร เทคโนโลยี และองค์ความรู้ ซึ่งองค์กรจะต้องจ่ายเงินไม่ทางใดก็ทางหนึ่งหากต้องการยังคงอยู่ในตลาดในอนาคต .

· บูรณาการแบบถอยหลัง (ย้อนกลับ) ประกอบด้วยความพยายามของบริษัทในการได้รับความเป็นเจ้าของหรือการควบคุมซัพพลายเออร์มากขึ้น

· การบูรณาการแบบก้าวหน้า (โดยตรง) ประกอบด้วยความพยายามของบริษัทในการได้มาซึ่งความเป็นเจ้าของหรือการควบคุมระบบการจัดจำหน่ายมากขึ้น

· บูรณาการในแนวนอน เข้าครอบครองหรืออยู่ภายใต้การควบคุมที่เข้มงวดยิ่งขึ้นของวิสาหกิจคู่แข่งจำนวนหนึ่ง

· การกระจายความเสี่ยงขององค์กร . มีหลายกรณีที่องค์กรตัดสินใจเข้าสู่พื้นที่ที่อยู่ห่างไกลจากอุตสาหกรรมหลักของตนมาก เหตุผลในการกระจายความหลากหลายดังกล่าวอาจเป็นความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม โอกาสในการใช้ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีของบริษัทสาขาใหม่ในการพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์หลัก

การกระจายความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการเจาะเข้าสู่ตลาดใหม่และการรวมอยู่ในอุตสาหกรรมใหม่ไปพร้อม ๆ กัน มีกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงอย่างน้อยสี่ประเภท

· การกระจายความหลากหลายแบบศูนย์กลาง กล่าวคือ เติมเต็มกลุ่มผลิตภัณฑ์ด้วยผลิตภัณฑ์ที่จากมุมมองด้านเทคนิคและ (หรือ) การตลาด คล้ายคลึงกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ของบริษัท

· การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน นั่นคือการเติมเต็มการแบ่งประเภทด้วยผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในปัจจุบัน แต่อาจกระตุ้นความสนใจของลูกค้าที่มีอยู่

· ความหลากหลายในแนวตั้ง เชี่ยวชาญการผลิตส่วนประกอบ วัตถุดิบ วัสดุที่กำหนดคุณภาพของผลิตภัณฑ์

· การกระจายความหลากหลายของกลุ่มบริษัท นั่นคือการเติมเต็มประเภทผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ใช้ในบริษัทหรือผลิตภัณฑ์และตลาดในปัจจุบัน

ข้าว. 2.6. การจำแนกกลยุทธ์หลักตามระดับความก้าวร้าวของบริษัท

อยู่ในขั้นที่มีศักยภาพความต้องการสูง

1. "ก้าวร้าว" - ประกอบด้วยกิจกรรมที่วางแผนไว้เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดโดยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และการดำเนินการตามแผนการตลาดที่เป็นระบบอื่น ๆ กลยุทธ์นี้ดำเนินการในกรณีที่การวิเคราะห์ทรัพยากรขององค์กรเป็นพิเศษยืนยันว่ามี "ศักยภาพในการพัฒนาตนเอง" ของบริษัท อย่างไรก็ตาม การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดอย่างต่อเนื่องนั้นเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่ต้องมีการประเมินที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ "เชิงรุก" จะต้องกำหนดคำถามต่อไปนี้ให้ผู้จัดการทราบในเบื้องต้นอย่างชัดเจน

บริษัทมีทรัพยากรทางการเงินเพียงพอหรือไม่?

หากภารกิจเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดล้มเหลว บริษัทจะยังคงดำเนินธุรกิจต่อไปได้หรือไม่

เป็นไปได้หรือไม่ที่จะบรรลุเป้าหมายการมีส่วนร่วมในตลาดภายใต้ข้อจำกัดเพิ่มเติม เช่น ภายใต้เงื่อนไขการผูกขาด

2. กลยุทธ์ "รักษาตำแหน่ง" ". นโยบายการตลาดที่ระมัดระวังนี้ถูกเลือกในกรณีที่ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นเพิ่มเติมเกี่ยวข้องกับการที่มากเกินไป ต้นทุนสูง. สำหรับกิจกรรมทางธุรกิจที่จัดตั้งขึ้น กลยุทธ์แบบอนุรักษ์นิยมกลายเป็นเรื่องธรรมดาที่สุด บริษัทขนาดใหญ่ที่ดำเนินกลยุทธ์นี้หันไปใช้ราคาที่สูงซึ่งสอดคล้องกับราคาที่มากกว่า คุณภาพสูงสินค้าและ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นเพื่อการตลาดและการวิจัยและพัฒนา บริษัทขนาดเล็กกลับใช้ ราคาต่ำและใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาและการตลาดค่อนข้างน้อย

3. กลยุทธ์ "ผู้เก็บเกี่ยว" กลยุทธ์นี้ทำให้ส่วนแบ่งการตลาดลดลง ส่งผลให้อัตรากำไรระยะสั้นสูงขึ้นและกระแสเงินสดเพิ่มขึ้น การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในการเลิกลงทุนมักขับเคลื่อนด้วยความจำเป็นมากกว่าการเลือกอย่างมีสติ กลยุทธ์นี้กลับกลายเป็นว่าตรงกันข้ามกับกลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ

ในขั้นตอนของความต้องการลดลง สามารถใช้กลยุทธ์ได้:

1. กลยุทธ์ "ความเป็นผู้นำ" ชี้นำบริษัทให้บรรลุความสามารถในการทำกำไรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยด้วยการรักษาตำแหน่งในอุตสาหกรรมที่ถดถอย เนื่องจาก "ผู้ขายน้อยราย" ที่จัดตั้งขึ้นใหม่ บริษัทจึงสามารถดึงกำไรเพิ่มเติมได้โดยการจัดการกระบวนการหดตัวของตลาดที่กำลังดำเนินอยู่

2. กลยุทธ์เฉพาะ ในอุตสาหกรรมที่ลดลงนั้นเกี่ยวข้องกับการระบุส่วนที่จะยังคงมีเสถียรภาพหรือจะค่อยๆลดลง บริษัทที่พยายามทำกำไรจากกระบวนการลดการผลิตที่กำลังดำเนินอยู่มักจะจัดการการผลิตสินค้าทดแทน

3. กลยุทธ์การเปลี่ยนการลงทุนและออกจากตลาด . กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อขายหรือเลิกกิจการเมื่อมีโอกาสที่น่าสนใจมากขึ้นในการขยายการผลิตและการทำกำไรในอุตสาหกรรมอื่นๆ

4. กลยุทธ์ในการรักษาส่วนแบ่งตลาดให้ต่ำ มีความเชื่อกันอย่างกว้างขวางว่า "บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำจะถึงวาระที่จะมีกำไรน้อยที่สุด" อย่างไรก็ตาม ในอุตสาหกรรมที่ตลาดมีการขยายตัวอย่างช้าๆ และมีการอัพเดตกลุ่มผลิตภัณฑ์เพียงเล็กน้อย และในอุตสาหกรรมที่ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค ล้วนมีเงื่อนไขสำหรับความสำเร็จเชิงพาณิชย์ของบริษัทแม้จะรักษาส่วนแบ่งการตลาดไว้ต่ำก็ตาม การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าสิ่งนี้เป็นไปได้ด้วยการใช้วิธีการแบ่งส่วนตลาด การใช้ R&D อย่างมีประสิทธิผล การเติบโตของการผลิตที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวด ตลอดจนความเป็นผู้นำและการจัดการที่แข็งแกร่ง

แผนการตลาดเชิงกลยุทธ์กำหนดประเภทของการผลิตที่องค์กรจะเข้าร่วมและกำหนดงานของการผลิตเหล่านี้ ผลงานแต่ละชิ้นเหล่านี้พัฒนาแผนงานโดยละเอียดของตัวเอง หากการผลิตประกอบด้วยกลุ่มการแบ่งประเภทหลายกลุ่ม ผลิตภัณฑ์ แบรนด์ หรือตลาดหลายรายการ จะมีการร่างแผนรายละเอียดแยกต่างหากสำหรับแต่ละตำแหน่งเหล่านี้ รูปที่ 1 .

รูปที่.2.7. องค์ประกอบของแผนการตลาด

สรุปเกณฑ์มาตรฐาน. ในช่วงเริ่มต้นของแผนควรมีการสรุปโดยย่อเกี่ยวกับเป้าหมายหลักและคำแนะนำที่ช่วยให้เข้าใจจุดสนใจหลักของแผน

ปัจจุบัน กิจกรรมทางการตลาด . ส่วนหลักแรกของแผนอธิบายถึงลักษณะของตลาดเป้าหมายและตำแหน่งของบริษัทในตลาดนั้น (ขนาดตลาด ส่วนหลัก ส่วนแบ่งการตลาด ช่องทางการจัดจำหน่าย และคู่แข่ง)

อันตรายและโอกาส. ส่วนนี้บังคับให้คุณใช้มุมมองระยะยาวและจินตนาการถึงอันตรายและโอกาสที่ผลิตภัณฑ์อาจเผชิญ

- อันตราย- ภาวะแทรกซ้อนที่เกิดจากแนวโน้มที่ไม่เอื้ออำนวยซึ่งหากไม่มีความพยายามทางการตลาดแบบกำหนดเป้าหมาย อาจทำให้ผลกำไรลดลง

- โอกาสทางการตลาด- ทิศทางที่น่าสนใจของความพยายามทางการตลาดซึ่งบริษัทใดบริษัทหนึ่งสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน

งานและปัญหา. เมื่อได้ศึกษาอันตรายและโอกาสที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์แล้ว ผู้จัดการก็สามารถกำหนดงานและสรุปช่วงของปัญหาได้ วัตถุประสงค์ควรนำเสนอในรูปแบบของเป้าหมาย

กลยุทธ์การตลาด -โครงสร้างเชิงตรรกะและมีเหตุผล ซึ่งหน่วยองค์กรคาดว่าจะสามารถแก้ไขปัญหาทางการตลาดได้ รวมถึงกลยุทธ์เฉพาะสำหรับตลาดเป้าหมาย ส่วนประสมทางการตลาด และระดับการใช้จ่ายทางการตลาด

โปรแกรมแอคชั่น. โปรแกรมโดยละเอียดนี้ควรมีคำตอบสำหรับคำถาม: 1) จะทำอย่างไร? 2) จะทำเสร็จเมื่อไหร่? 3) ใครจะทำ? 4) ราคาเท่าไหร่?

งบประมาณเป็นการพยากรณ์ผลกำไรและขาดทุนโดยพื้นฐานแล้ว งบประมาณที่ได้รับอนุมัติทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการจัดซื้อวัสดุ การพัฒนาตารางการผลิต การวางแผนข้อกำหนดด้านแรงงาน และการดำเนินกิจกรรมทางการตลาด

ควบคุม.ส่วนสุดท้ายของแผนกำหนดขั้นตอนในการติดตามความคืบหน้าของทุกสิ่งที่วางแผนไว้

กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา

ข้าว. 2.8. แสดงให้เห็นถึงกระบวนการตัดสินใจที่บูรณาการการตัดสินใจด้านการวิจัยและพัฒนาเข้ากับกลยุทธ์ระดับองค์กร

	ความคิด

รูปที่.2.8. กระบวนการตัดสินใจด้านการวิจัยและพัฒนา

นวัตกรรมเป็นเรื่องเกี่ยวกับเศรษฐกิจและสังคมมากกว่าคำศัพท์ทางเทคนิค นวัตกรรมที่เป็นระบบจึงประกอบด้วยการค้นหาการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบและมีเป้าหมาย และการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบเกี่ยวกับโอกาสที่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สามารถมอบให้กับนวัตกรรมทางเศรษฐกิจหรือสังคม

2.4.2.1. เจ็ดแหล่งแห่งโอกาสด้านนวัตกรรม

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง นวัตกรรมที่เป็นระบบหมายถึงการตรวจสอบแหล่งที่มาของความสามารถด้านนวัตกรรมเจ็ดแหล่ง

แหล่งที่มาสี่รายการแรกอยู่ภายในองค์กรดังนั้นจึงมองเห็นได้โดยผู้ที่ทำงานในภาคส่วนหรืออุตสาหกรรมที่กำหนดเป็นหลัก อาการเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็น แต่เป็นตัวบ่งชี้ที่เชื่อถือได้สูงถึงการเปลี่ยนแปลงที่ได้เกิดขึ้นแล้วหรือสามารถเกิดขึ้นได้โดยใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อย

· เหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด: ความสำเร็จที่ไม่คาดคิด ความล้มเหลวที่ไม่คาดคิด เหตุการณ์ภายนอกที่ไม่คาดคิด

· ความไม่ลงรอยกัน ความไม่ลงรอยกัน: ระหว่างความเป็นจริงตามที่เป็นอยู่และการสะท้อนในความคิดเห็นและการประเมินของเรา

· นวัตกรรมตามความต้องการของกระบวนการ

· การเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมหรือโครงสร้างตลาดที่ทำให้ทุกคนประหลาดใจ

แหล่งที่มาชุดที่สองซึ่งมีสามองค์ประกอบ รวมถึงการเปลี่ยนแปลงภายนอกองค์กรหรืออุตสาหกรรม กล่าวคือ ในสภาพแวดล้อมทางสังคม การเมือง ปัญญา

· การเปลี่ยนแปลงทางประชากร

· การเปลี่ยนแปลงในการรับรู้และอารมณ์

· ความรู้ใหม่ทั้งเชิงวิทยาศาสตร์และไม่ใช่วิทยาศาสตร์

แหล่งที่มาทั้งหมดเหล่านี้ทับซ้อนกัน แต่ลำดับที่ระบุไว้นั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับอำเภอใจ โดยจะเรียงลำดับตามความน่าเชื่อถือและความสามารถในการคาดการณ์จากมากไปน้อย ตรงกันข้ามกับความเชื่อที่เป็นสากล ความรู้ใหม่ โดยเฉพาะความรู้ทางวิทยาศาสตร์ เป็นแหล่งนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จน้อยที่สุดและน่าเชื่อถือน้อยที่สุด ในทางตรงกันข้าม การวิเคราะห์สิ่งต่างๆ เช่น ความสำเร็จหรือความล้มเหลวที่ไม่คาดคิดสามารถลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอนได้อย่างมาก นวัตกรรมที่เกิดขึ้นมีแนวโน้มที่จะมีความล่าช้าน้อยที่สุดระหว่างการเริ่มต้นขององค์กรและผลลัพธ์ที่วัดได้ - ความสำเร็จหรือความล้มเหลว

1. 1 แนวคิดของหน่วยธุรกิจลักษณะสำคัญ

หน่วยธุรกิจโครงสร้างธุรกิจที่ใช้งานอยู่ขององค์กรที่แยกจากกันและเป็นทางการตามกฎหมาย แยกจากกันโดยสิ้นเชิงหรือบางส่วนในเชิงเศรษฐกิจ และรับผิดชอบกิจกรรมประเภทเฉพาะที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ในกระบวนการทางธุรกิจ หน้าที่ของหน่วยธุรกิจได้รับการกำหนดไว้ในคอมเพล็กซ์เดียว เธออาจรับผิดชอบในการทำกำไร ดำเนินกิจกรรมประสานงาน หรือพัฒนานโยบาย Latfullin G.R., Raichenko A.V. ขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กร ทฤษฎีองค์การ: หนังสือเรียน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2549

หลังจากดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกและตำแหน่งทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจของบริษัทที่มีความหลากหลายแล้ว ก็จำเป็นต้องกำหนดกลยุทธ์เฉพาะสำหรับหน่วยธุรกิจเหล่านี้ ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องทำการศึกษาจำนวนหนึ่งเพื่อดำเนินการ การวิเคราะห์ประเภทต่อไปนี้: กลยุทธ์ทางกฎหมายทางธุรกิจ

• 1) การวิเคราะห์ความพอดีเชิงกลยุทธ์
• 2) การวิเคราะห์ฐานทรัพยากร
• 3) การกำหนดลำดับความสำคัญของหน่วยธุรกิจในการจัดสรรทรัพยากร

จากนั้น คุณสามารถก้าวไปสู่การระบุความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร กล่าวคือ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ พิจารณาขั้นตอนเหล่านี้ของการพัฒนากลยุทธ์สำหรับหน่วยธุรกิจของบริษัทที่มีความหลากหลายโดยละเอียดยิ่งขึ้น Alekseva M.M. การวางแผนกิจกรรมของ บริษัท - มอสโก, 2546

ปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นในระดับองค์กรโดยพื้นฐานแล้วจะแตกต่างจากปัญหาที่เกิดขึ้นในระดับหน่วยธุรกิจแต่ละแห่ง หากกลยุทธ์ของบริษัทที่มีหลายธุรกิจเกี่ยวข้องกับการกำหนด ทิศทางทั่วไปธุรกิจด้วยการสร้างการทำงานร่วมกันระหว่างแต่ละประเภท กลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจมักจะกำหนดวิธีดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ

งานในการสร้าง (หรือเปลี่ยนแปลง) กลยุทธ์หน่วยธุรกิจเกี่ยวข้องกับห้าขั้นตอนต่อไปนี้ ซึ่งเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด:

• 1. การตั้งเป้าหมาย เป้าหมายทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินใดที่จะกำหนดกลยุทธ์ในอนาคตของหน่วยธุรกิจนี้
• 2. การกำหนดขนาดของกิจกรรม ขอบเขตของกิจกรรมในแง่ของผลิตภัณฑ์และพิกัดตลาดมีอะไรบ้าง เช่น หน่วยธุรกิจนี้จะพัฒนากิจกรรมในด้านใดและกว้างขวางเพียงใด?
• 3. การกำหนดฐานบนพื้นฐานของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่จะได้รับการรับรอง เหตุผลที่ผู้บริโภคเป้าหมายจะชอบผลิตภัณฑ์ของบริษัทมากกว่าคู่แข่ง
• 4. การออกแบบห่วงโซ่คุณค่า ความได้เปรียบทางการแข่งขันถูกสร้างขึ้นและรักษาไว้ภายในฐานที่วางแผนไว้ซึ่งให้ความได้เปรียบเหล่านั้นได้อย่างไร
• 5. การจัดการห่วงโซ่คุณค่า หน่วยธุรกิจจะจัดการกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่าของตนและบูรณาการเข้ากับห่วงโซ่คุณค่าของลูกค้า ซัพพลายเออร์ และพันธมิตรทางธุรกิจอื่น ๆ ได้อย่างไร

แนวคิดของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU) เกิดขึ้นในปี 1970 เมื่อ Fred Borch ในฐานะประธานของ General Electric ตัดสินใจแบ่งธุรกิจของ GE ออกเป็นหลายหน่วยที่เป็นอิสระ General Electric เติบโตจากบริษัทจำกัดในการผลิตมอเตอร์ไฟฟ้าและระบบไฟส่องสว่างจนกลายเป็นกลุ่มบริษัทที่มีอุตสาหกรรมหลากหลายประเภท เนื่องจากขนาดและการขยายกิจกรรมในตลาดต่างประเทศเพิ่มขึ้น ความซับซ้อนในการจัดการบริษัทจึงเพิ่มขึ้นอย่างมาก นี่คือเหตุผลของการปรับโครงสร้างองค์กรของ General Electric ดังนั้น General Electric จึงแบ่งธุรกิจทั้งหมดของตนออกเป็นหน่วยงานอิสระและเป็นอิสระ ซึ่งสามารถดำเนินการในฐานะองค์กรที่โดดเดี่ยวและดำเนินธุรกิจได้ หน่วยงานเหล่านี้เรียกว่าหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ของการแบ่งส่วนธุรกิจของ General Electric คือเพื่อให้ผู้จัดการทั่วไปของ SBU มีอิสระอย่างสมบูรณ์จากกิจกรรมที่เหลือของบริษัท SBU มีส่วนตลาดเฉพาะของตนเอง และผู้จัดการ SBU มีทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดในการพัฒนากลยุทธ์อิสระและนำไปปฏิบัติอย่างประสบความสำเร็จ แนวคิด SBU มีผลกระทบที่ยั่งยืนต่อโครงสร้างของบริษัท การพัฒนาและการดำเนินการตามกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ Andreev A.F., Grishina N.V., พื้นฐานของการจัดการ บทช่วยสอน. และอื่น ๆ - M., LLC "Urayt", 1999..

ผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทที่ปรึกษา Arthur D. Little Inc. เสนอแนวทางที่คล้ายกันในการแบ่งส่วนธุรกิจ (ADL) พวกเขากำหนด SBU เป็นพื้นที่ของตลาดภายนอกสำหรับสินค้าและบริการและสำหรับแต่ละหน่วย (พื้นที่) พวกเขากำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ที่เป็นอิสระ เพื่อดำเนินการแบ่งส่วนธุรกิจ ADL แนะนำให้ใช้ชุดแนวทาง:

• 1) คู่แข่ง: SBU ต้องมีคู่แข่งจำนวนหนึ่ง
• 2) ราคา: การเปลี่ยนแปลงราคาควรมีผลเช่นเดียวกันกับผลิตภัณฑ์ SBU ทั้งหมด
• 3) ผู้ซื้อ: SBU ต้องมีกลุ่มผู้ซื้อที่แน่นอน
• 4) คุณภาพ แบรนด์: ใน SBU ที่กำหนดไว้อย่างรอบคอบ การเปลี่ยนแปลงด้านคุณภาพและ เครื่องหมายการค้าส่งผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์ทั้งหมด
• 5) ความสามารถในการใช้แทนกันได้: ผลิตภัณฑ์ SVE ทั้งหมดจะต้องเป็นเนื้อเดียวกันและสามารถใช้แทนกันได้ ไม่ควรมีสารทดแทนที่มองเห็นได้ใน SBU อื่นๆ มิฉะนั้น นี่จะเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงความจำเป็นในการรวมผลิตภัณฑ์ใน SBU นี้
• 6) สภาพคล่อง: ผลิตภัณฑ์ SBU ทั้งหมดจะต้องมีความมั่นคงที่เป็นอิสระในฐานะองค์กรทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระและดำเนินการได้เมื่อมีการชำระบัญชีหรือการปรับโครงสร้างองค์กรของ SBU Vidyapina V.I., “ปริญญาตรีสาขาเศรษฐศาสตร์” - Triad, 2013

SBU ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้บริการภายนอก ไม่ใช่ตลาดภายใน ซึ่งหมายความว่า SBU จะต้องให้บริการลูกค้าภายนอกมากกว่าทำหน้าที่เป็นซัพพลายเออร์ภายใน

SBU ต้องมีคู่แข่งภายนอกกลุ่มหนึ่ง การได้รับความได้เปรียบที่ยั่งยืนนั้นเป็นไปได้โดยคำนึงถึงการแข่งขันภายนอกเท่านั้น

ผู้จัดการ SBU จะต้องมีอิสระเพียงพอในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

หากเงื่อนไขสามประการข้างต้นเกิดขึ้น SBU จะกลายเป็นศูนย์กำไรอิสระ กิจกรรมต่างๆ จะได้รับการประเมินตามกำไรที่ได้รับ

สุดท้ายนี้ SBU ไม่จำเป็นต้องเป็นหน่วยองค์กรที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัดและมีโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่เฉพาะ จากมุมมองที่เป็นเอกภาพ กลยุทธ์จะกลายเป็นพื้นฐานพื้นฐานที่องค์กรสามารถปกป้องศักยภาพขององค์กรได้ ในเวลาเดียวกัน กลยุทธ์ดังกล่าวอำนวยความสะดวกอย่างมากในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป สาระสำคัญของกลยุทธ์จึงลงมาที่การจัดการแบบกำหนดเป้าหมาย ซึ่งช่วยให้เราสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันในธุรกิจแต่ละประเภทที่บริษัท Vikhansky O.S. เกี่ยวข้อง "การจัดการเชิงกลยุทธ์" - มอสโก, 1998

จากข้างต้นเราสามารถสรุปได้: หน่วยธุรกิจ- โครงสร้างธุรกิจที่ใช้งานอยู่ขององค์กรที่แยกจากกันและเป็นทางการตามกฎหมาย แยกจากกันโดยสิ้นเชิงหรือบางส่วนในเชิงเศรษฐกิจ และรับผิดชอบกิจกรรมประเภทเฉพาะที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ในกระบวนการทางธุรกิจ หน้าที่ของหน่วยธุรกิจได้รับการกำหนดไว้ในคอมเพล็กซ์เดียว อาจรับผิดชอบในการสร้างผลกำไรและดำเนินกิจกรรมประสานงานทั้งนี้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กร Goldstein G. ความรู้พื้นฐานการจัดการ - Taganrog, 2010

1.2 การพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ-หน่วย

กลยุทธ์หน่วยธุรกิจได้รับการพัฒนาเมื่อบริษัทมีประเภทธุรกิจที่เป็นอิสระและหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่เป็นอิสระหรือกึ่งอิสระ หน่วยธุรกิจมีความเป็นอิสระอย่างมาก โดยผู้จัดการจะกำหนดกลยุทธ์การผลิต การกำหนดราคาและการขาย สิ่งจูงใจและการคัดเลือกบุคลากร และการพัฒนาการผลิตอย่างเป็นอิสระ บริษัทต่างๆ อาจกำหนดข้อจำกัดในการตัดสินใจบางอย่างของผู้จัดการ SBU โดยทั่วไป SBU คือบริษัทภายในบริษัท แต่ถึงแม้จะอยู่ในสภาพที่เป็นอิสระสูงสุด ก็ต้องปฏิบัติตามข้อจำกัดต่อไปนี้ในการตัดสินใจอย่างอิสระ SBU ไม่สามารถเป็นอิสระได้:

• - เปลี่ยนประเภทของกิจกรรม โปรไฟล์การผลิต
• - จำหน่ายอุปกรณ์และเทคโนโลยี
• - รับเงินกู้เกินขีดจำกัดที่บริษัทกำหนด (เช่น มากกว่า 10% ของมูลค่ารวมของสินทรัพย์ SBU)
• - ปลดหัวหน้า SBU และผู้จัดการคนสำคัญ Gradov A.P. , Kuzin B.I. กลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการต่อต้านวิกฤติของ บริษัท - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: วรรณกรรมพิเศษ, 2010

การพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทถือเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งสำหรับการพัฒนาอย่างมีประสิทธิผล แต่บ่อยครั้งที่ผู้จัดการจำกัดการพัฒนากลยุทธ์ให้ต้องนำเสนอในรูปแบบทั่วไปโดยไม่ต้องคำนึงถึง ประเภทเฉพาะ. ผลที่ตามมา การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยากจนลง ไม่สามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์ต่างๆ เข้าด้วยกันได้ หลักการของความซื่อสัตย์ ความสามัคคี และความซับซ้อนในการวางแผนและการจัดการถูกละเมิด และกลยุทธ์เองก็ใช้ไม่ได้ โดยมีลักษณะทั่วไปที่มีความสัมพันธ์เพียงเล็กน้อยกับเงื่อนไขที่แท้จริงของการจัดการ กลยุทธ์เป็นผลิตภัณฑ์หลักของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่ถ้าผลิตภัณฑ์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์คลุมเครือกระจัดกระจายแทนที่จะเป็นกลยุทธ์ที่ชัดเจนและแม่นยำกลยุทธ์ดังกล่าวจะไม่สามารถให้ผลลัพธ์ใด ๆ ได้ แต่จะทำให้ตำแหน่งของบริษัทในตลาดแย่ลงเท่านั้น .

บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์ต่างๆ เพื่อแก้ไขปัญหาการพัฒนาและบรรลุเป้าหมายได้ มีกลยุทธ์หลายประเภทสำหรับการพัฒนาการผลิต การเติบโต การลดขนาด การตลาด การขาย การลงทุน การเงิน และอื่นๆ อีกมากมาย เพื่อนำทางไปยังกลยุทธ์ต่างๆ มากมายในการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีการใช้การจำแนกประเภทของกลยุทธ์ต่างๆ ซึ่งทำให้สามารถจัดระเบียบให้เป็นระบบที่สอดคล้องกันและสร้าง ภาษาร่วมกันเพื่อให้ผู้จัดการเข้าใจแก่นแท้ของพวกเขา Cliff Bowman, Strategic Management - Peter, 2003

ประการแรก กลยุทธ์การจัดการจะแบ่งตามระดับการจัดการออกเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจและกลยุทธ์การทำงานทั่วทั้งองค์กร เมื่อคำนึงถึงการพัฒนาอย่างเข้มข้นของการกระจายอำนาจและกระบวนการจัดระเบียบตนเองในองค์กรสมัยใหม่เราควรคำนึงถึงกลยุทธ์ในการพัฒนาทีมกลุ่มและพนักงานซึ่งความสำเร็จของการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับ

ตามระดับของโครงสร้างลำดับชั้นของบริษัท กลยุทธ์ทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม:

• 1. กลยุทธ์หลัก (กลยุทธ์ของบริษัทโดยรวม)
• 2. กลยุทธ์หน่วยธุรกิจหรือกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (SBU - หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์)
• 3. กลยุทธ์เชิงหน้าที่ เรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์การเปิดใช้งาน
• 4. กลยุทธ์ของทีมกลุ่มงานและพนักงาน Kochetkova A.I. , Utkin E.A. “ แผนธุรกิจ: วิธีเริ่มต้นธุรกิจของคุณเอง” - M.: Tandem, 2011

ข้าว. 1. การจำแนกกลยุทธ์ตามระดับบริษัท

สรุป: ความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัทได้รับอิทธิพลจากการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาว การพัฒนาการดำเนินการเชิงกลยุทธ์และแนวทางธุรกิจที่แข่งขันได้และมีประสิทธิผล และดำเนินการตามกลยุทธ์ในลักษณะที่บรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้ แท้จริงแล้ว กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จและการดำเนินการอย่างมีทักษะเป็นสัญญาณของการจัดการที่สมบูรณ์แบบซึ่งคุ้มค่าแก่การมุ่งเน้น

1. 3 การรวมหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

แต่ละบริษัทจะเลือกจำนวนหน่วยธุรกิจที่ควรร่วมงานด้วย การตัดสินใจครั้งนี้จำเป็นต้องมีการแลกเปลี่ยนทั้งในด้านองค์กรและเชิงกลยุทธ์ ในอีกด้านหนึ่ง มีความปรารถนาที่ไม่อาจต้านทานได้ที่จะมีหน่วยธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมาก เนื่องจากแต่ละหน่วยมีโอกาสที่จะพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตลาดของตน ด้วยเหตุนี้ ยุทธศาสตร์ที่พัฒนาขึ้นสำหรับแต่ละประเทศ แต่ละภูมิภาค หรือแต่ละกลุ่มใหญ่จึงอาจมีผลประโยชน์ในตัวเอง ในทางกลับกัน หน่วยธุรกิจที่มากเกินไปอาจนำไปสู่โครงการภายในที่ไม่มีประสิทธิภาพ ขาดการประหยัดจากขนาด และไม่สามารถใช้ประโยชน์จากทักษะเชิงกลยุทธ์ของผู้จัดการที่ดีที่สุดได้ เนื่องจากแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะให้ผู้จัดการที่มีความสามารถพิเศษมารับผิดชอบ ทุกหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ขนาดเล็ก เพียงเพราะมีคนแบบนี้น้อยคนและมีราคาแพงมาก เงินก้อนใหญ่. ข้อพิจารณาเหล่านี้นำไปสู่แนวคิดเรื่องความจำเป็นในการรวมหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์เข้ากับองค์กรขนาดใหญ่

หน่วยธุรกิจสามารถรวมกันเพื่อสร้างกลุ่มวิกฤต ประสานงานกลยุทธ์ และจัดการความคล้ายคลึงกันโดยธรรมชาติระหว่างตลาดและกลยุทธ์ หน่วยธุรกิจที่เล็กเกินไปสำหรับกลยุทธ์ควรรวมเข้าด้วยกันเพื่อรองรับโครงสร้างการจัดการ หน่วยธุรกิจขนาดใหญ่มีระดับพนักงานที่เพียงพอ ช่วยเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จ แน่นอนว่าเพื่อประหยัดต้นทุน อาจมี 2 หน่วยธุรกิจ องค์ประกอบทั่วไปเช่น พนักงานขายทั่วไปหรืออุปกรณ์ เอฟเฟกต์นี้มักเรียกว่าการทำงานร่วมกัน ข้อดีอีกประการหนึ่งของหน่วยธุรกิจขนาดใหญ่คือการทำงานร่วมกัน ซึ่งมีปฏิสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์ระหว่างหน่วยย่อยมากขึ้น ดังนั้น Procter & Gamble Corporation จึงรวมแบรนด์ Head & Shoulders, Pert และ Pantene ไว้ในหมวดผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผม เพื่อรวมและลดความซับซ้อนในการส่งเสริมการขาย เพิ่มประสิทธิภาพการนำนวัตกรรมทางการตลาดไปใช้ และให้บริการการค้าปลีก ร้านจำหน่ายชุดกฎแบบรวมสำหรับการวางสินค้าบนชั้นวาง HP สามารถลดความซับซ้อนของเครื่องพิมพ์ตระกูล LaserJet ได้เนื่องจากส่วนที่บ้านและที่ทำงานมีคุณสมบัติคล้ายกัน สิ่งนี้ทำให้มีโอกาสที่จะลดต้นทุนเนื่องจากการทับซ้อนกันบางส่วนระหว่างส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์และกลุ่มผู้บริโภค โดยเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่ เช่น โมบิล รวมประเทศต่างๆ ออกเป็นภูมิภาคต่างๆ ( อเมริกาเหนือ, อเมริกาใต้, ยุโรปตะวันตก, ยุโรปตะวันออก, เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ฯลฯ) บริษัทอื่นๆ แบ่งโลกออกเป็นหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ทางภูมิศาสตร์ทั่วโลก ทางเลือกระหว่างการดำเนินการในประเทศ ภูมิภาคหนึ่งๆ และการทำให้กิจกรรมต่างๆ ทั่วโลกเป็นหนึ่งในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดที่หลายบริษัทต้องทำ Lukashevich, Fundamentals of Management in Trade - M.: Economics, 1998

ข้อโต้แย้งสุดท้ายสำหรับการรวมหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์คือการใช้ประโยชน์จากความคล้ายคลึงกันในตลาดและกลยุทธ์ ดังนั้น ในตลาดรัสเซีย บริษัท Coca-Cola อาจพิจารณาทางเลือกในการรวมแบรนด์ของตน เช่น "Coke" และ "Diet Coke" แต่ไม่ใช่ "Fanta" และ "Sprite" และ HP อาจรวมเครื่องพิมพ์ LaserJet และ InkJet ในบางประเทศ เนื่องจากเผชิญกับสภาวะตลาดที่คล้ายคลึงกันมาก ซึ่งนำไปสู่กลยุทธ์แบรนด์ที่ทับซ้อนกัน

ประวัติความเป็นมาของการกำเนิดของการทำงานร่วมกันและการทำงานร่วมกันเป็นคำศัพท์แนวคิดในฐานะวิทยาศาสตร์เริ่มขึ้นในศตวรรษที่ยี่สิบ เธอเริ่มต้นการพิชิตจิตใจมนุษย์ด้วยศาสตร์แห่งเคมีและฟิสิกส์ที่แม่นยำ กลุ่มนักวิทยาศาสตร์ชาวเบลเยียมนำโดย I. Rogozhin, G. Nikolaev กำลังสังเกตการณ์ กระบวนการทางเคมีค้นพบรูปแบบพฤติกรรมของระบบโครงสร้างที่ซับซ้อนเมื่อใด พารามิเตอร์บางอย่างความวุ่นวายหรือความเป็นระเบียบเรียบร้อยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่ต้องการทำให้โครงสร้างซับซ้อนและก้าวไปสู่การพัฒนาหรือวิวัฒนาการในระดับต่อไป

การทำงานร่วมกันคือผลประโยชน์ที่ได้รับจากการรวมองค์ประกอบ (หรือธุรกิจ) สององค์ประกอบขึ้นไปในลักษณะที่ทำให้ผลผลิตของการรวมกันมากกว่าผลรวมของแต่ละองค์ประกอบ (หรือธุรกิจ)

คำว่า "การทำงานร่วมกัน" มาจากภาษากรีกและแปลว่า "การกระทำร่วมกัน" ดังนั้น การทำงานร่วมกันจึงศึกษาปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นจากการกระทำร่วมกันของปัจจัยต่างๆ หลายประการ ในขณะที่แต่ละปัจจัยแยกกันไม่ได้นำไปสู่ปรากฏการณ์นี้ Machiavelli M.H. การตลาดและการจัดการ - Peter, 2003

คำถามหลัก:

• - ความสงบเรียบร้อยเกิดจากความโกลาหลได้อย่างไร เช่น บางสิ่งบางอย่างที่ยั่งยืน องค์รวม และความสามัคคี? การทำงานร่วมกันของหน่วยกลยุทธ์ทางธุรกิจ
• - การเสริมสร้างความเข้มแข็งซึ่งกันและกันในการดำเนินการให้อะไร?
• - ผลรวมจะมากกว่าผลรวมของแต่ละส่วนได้อย่างไร?

ทุกองค์กรขึ้นอยู่กับองค์ประกอบบางอย่างที่ประกอบขึ้นเป็นองค์กร แต่ละองค์ประกอบมีศักยภาพ หน้าที่ และความสามารถของตัวเอง งานของผู้จัดการคือการรวมความพยายามของแต่ละองค์ประกอบไว้ในกลไกเดียวและจัดระเบียบการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันอย่างเป็นระบบในลักษณะที่ผลลัพธ์สุดท้ายที่ได้จะเกินกว่าผลกระทบของการกระทำเดี่ยวเช่น 2+2=5.

กิจกรรมของแต่ละองค์ประกอบในกิจกรรมร่วมกันจะให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเช่น การวัดเชิงคุณภาพของผลลัพธ์ที่ได้จะเกินการวัดเชิงปริมาณเมื่อเพิ่มส่วนประกอบแต่ละส่วนทั้งหมด โดยทั่วไปผลลัพธ์จะอธิบายด้วยตัวแปร 3 ตัว:

• 1. เพิ่มผลกำไร
• 2. การลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (ต้นทุน)
• 3. การลดความจำเป็นในการลงทุน (เนื่องจากผลกระทบภายใน) Meskon Michael, ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ - M.:, 2011

จากที่กล่าวมาทั้งหมด ในความคิดของผม เราสามารถสรุปได้ว่ากลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจได้รับการออกแบบเพื่อรองรับตลาดภายนอก ไม่ใช่ตลาดภายใน ซึ่งหมายความว่า SBU จะต้องให้บริการลูกค้าภายนอกมากกว่าทำหน้าที่เป็นซัพพลายเออร์ภายใน SBU ต้องมีคู่แข่งภายนอกกลุ่มหนึ่ง การได้รับความได้เปรียบที่ยั่งยืนนั้นเป็นไปได้โดยคำนึงถึงการแข่งขันภายนอกเท่านั้น ผู้จัดการ SBU จะต้องมีอิสระเพียงพอในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ หากเงื่อนไขสามประการข้างต้นเกิดขึ้น SBU จะกลายเป็นศูนย์กำไรอิสระ กิจกรรมต่างๆ จะได้รับการประเมินตามกำไรที่ได้รับ สุดท้ายนี้ SBU ไม่จำเป็นต้องเป็นหน่วยองค์กรที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัดและมีโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่เฉพาะ

สาระสำคัญของกลยุทธ์ขององค์กร

คำว่า “กลยุทธ์” ฝังแน่นมาอย่างยาวนานในชีวิตประจำวันของผู้จัดการ ผู้บริหาร และคนอื่นๆ ในสาขาการเป็นผู้ประกอบการ กลยุทธ์หมายถึงการวางแผนวิธีการและกฎเกณฑ์ที่องค์กรโดยรวมปฏิบัติตามเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในขณะเดียวกัน, พจนานุกรม Ozhegova ในทิศทางนี้ตีความกลยุทธ์ว่า: “ศิลปะของการวางแผนการจัดการตามการคาดการณ์ที่ถูกต้องและกว้างขวาง”

แนวคิดทั่วไปของคำว่า "กลยุทธ์" นั้นถูกกำหนดโดยคนทุกคนในลักษณะเดียวกัน ดังนั้น ตามสัญชาตญาณแล้ว ผู้ประกอบการทุกคนไม่ว่ากิจกรรมประเภทใดก็ตาม จะรู้ว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจแสดงถึงการตัดสินใจบางอย่างซึ่งมีหรือขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของพวกเขา ความหมายอื่นสำหรับวิสาหกิจและจะนำไปสู่ผลที่ตามมาต่างๆ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ที่ใช้กลยุทธ์ที่เลือก การวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจมีประเภท วิธีการ และผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน

I. Ansoff กล่าวว่า "กลยุทธ์คือชุดกฎเกณฑ์สำหรับการตัดสินใจที่เป็นแนวทางในกิจกรรมขององค์กร"

ตามที่ M. Porter กล่าว "กลยุทธ์คือการสร้างสรรค์ - ผ่านการกระทำที่หลากหลาย - ของตำแหน่งที่มีเอกลักษณ์และมีคุณค่า"

ตามที่ M.G. Melnik “กลยุทธ์องค์กร – แนวทาง แผนงาน ความตั้งใจพื้นฐานที่สุดที่สำคัญในระยะยาว ความตั้งใจในการจัดการองค์กรเกี่ยวกับการผลิต รายได้และค่าใช้จ่าย การลงทุน ราคา การคุ้มครองทางสังคม”

ถัดจากกลยุทธ์ ยังมีอีกคำหนึ่งที่รู้จักกันดีเช่นกัน - "นโยบายองค์กร" ซึ่งบางครั้งก็สับสนกับกลยุทธ์ แต่ก็ไม่เหมือนกัน วัตถุประสงค์ของนโยบายคือการประกาศเจตนารมณ์ของวิสาหกิจซึ่งถูกกำหนดไว้บนพื้นฐาน การตัดสินใจดำเนินการจำเป็นต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์หลัก กล่าวคือ กลยุทธ์เป็นแนวคิดที่กว้างและซับซ้อนมากกว่านโยบาย และในธุรกิจก็มีหลายประเภทขึ้นอยู่กับการตัดสินใจที่นำไปใช้:

กลยุทธ์ทางการเงินคือการตัดสินใจที่กำหนดวิธีการระดมทุน การสะสมและการใช้จ่าย

กลยุทธ์ทางเทคโนโลยี - นั่นคือการตัดสินใจที่มีอิทธิพลต่อวิธีการผลิตทรัพยากร

กลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ - การตัดสินใจเกี่ยวกับพฤติกรรมขององค์กรในตลาดการขายปริมาณและวิธีการขายสินค้าเชิงพาณิชย์คุณภาพและอื่น ๆ

กลยุทธ์ทางสังคม – การตัดสินใจเกี่ยวกับพนักงานขององค์กร โครงสร้างและลักษณะของปฏิสัมพันธ์ของพนักงาน

กลยุทธ์การจัดการ – การตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการจัดการองค์กร

กลยุทธ์การควบรวมกิจการ - การตัดสินใจที่กำหนดความพร้อมในการกำจัดส่วนหนึ่งขององค์ประกอบการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพขององค์กร (สาขาแผนก ฯลฯ ) หรือในทางกลับกันเพื่อรับองค์ประกอบใหม่ที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาองค์กร

กลยุทธ์องค์กร – การตัดสินใจที่มีอิทธิพลต่อคำจำกัดความและการพัฒนาระบบคุณค่าของบุคลากรขององค์กร การปฏิบัติตามที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลก

กลยุทธ์การปรับโครงสร้าง - การตัดสินใจเพื่อให้ฐานองค์กร การผลิต และทรัพยากรสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลง โดยเกี่ยวข้องกับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง

ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ไฮไลท์ ประเด็นสำคัญกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยระบุแนวทางพื้นฐานที่นำไปสู่การเติบโตขององค์กรไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ทุกวันนี้ วิธีการพื้นฐานเหล่านี้เป็นมาตรฐาน เนื่องจากใช้วิธีหลักสี่วิธีมากที่สุด องค์ประกอบที่สำคัญซึ่งแตกต่างกันไปในแนวทางพื้นฐานที่กำหนดซึ่งจำเป็นต่อการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรทั้งในสถานะปัจจุบันและในอนาคต:

อุตสาหกรรมและสถานที่ของวิสาหกิจภายในนั้น

ผลิตภัณฑ์ที่กำลังผลิต

เทคโนโลยีที่ใช้ในกรณีนี้

สี่ประเภทหลัก ได้แก่ กลยุทธ์:

การเจริญเติบโตแบบเข้มข้น

การเติบโตแบบบูรณาการ

การเติบโตที่หลากหลาย

คำย่อ

1. กลยุทธ์ การเติบโตอย่างเข้มข้น

กลุ่มนี้มีหน้าที่ในการปรับผลิตภัณฑ์หรือบริการให้ตรงกับความต้องการของตลาด การวิเคราะห์จะดำเนินการและดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพหรือสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลาดได้รับการสแกนหาความเป็นไปได้ในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทหรือผู้ประกอบการ และตัวเลือกในการเปลี่ยนแปลงตลาด - การย้ายไปยังตลาดอื่น - ก็กำลังพิจารณาอยู่เช่นกัน ประเภทนี้รวมถึงกลยุทธ์:

การเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด - ดำเนินการที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด มีความพยายามทางการตลาดอย่างมากเพื่อส่งเสริมและเสริมสร้างตำแหน่งที่ได้รับ มีการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถควบคุมคู่แข่งและมีอำนาจสูงสุดในกลุ่ม;

การพัฒนาตลาด – ​​การวิเคราะห์เชิงลึกของตลาดที่มีอยู่จะดำเนินการเพื่อการขายผลิตภัณฑ์ของบริษัท (หรือบริการที่นำเสนอ)

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ – การพัฒนาผลิตภัณฑ์ “ตั้งแต่เริ่มต้น” พร้อมการนำไปปฏิบัติในตลาดที่บริษัทมีน้ำหนัก การดำเนินการเหล่านี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุการเติบโตสูงสุดของบริษัทด้วย

2. กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

โดยทั่วไปแล้ว บริษัทที่มีตำแหน่ง "แข็งแกร่ง" ในตลาดจะหันมาใช้ประเภทนี้ ผู้ที่ไม่สามารถใช้การเติบโตแบบเข้มข้นได้ และการดำเนินการตามกลยุทธ์การเติบโตแบบผสมผสานไม่รบกวนเป้าหมายระยะยาว การขยายกิจการของบริษัทดำเนินการผ่านการซื้อโครงสร้างใหม่ ประเภทนี้แสดงโดยกลยุทธ์สองประเภท:

การบูรณาการแนวดิ่งแบบย้อนกลับ - การสร้างบริษัทในเครือที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา เสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์ เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ เป็นไปได้ที่จะลดการพึ่งพาความผันผวนของราคาวัตถุดิบหรือส่วนประกอบตลอดจนซัพพลายเออร์

การบูรณาการในแนวตั้งโดยตรง - ดำเนินการผ่านการเติบโตของบริษัทโดยการเพิ่มการควบคุมตัวกลางระหว่างบริษัทกับผู้ซื้อ เหนือระบบการขายและการจัดจำหน่าย

3. กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

ต้องใช้ในกรณีที่องค์กรไม่สามารถพัฒนาต่อในตลาดที่เลือกด้วยผลิตภัณฑ์บางอย่างและภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้ ประกอบด้วยกลยุทธ์:

การกระจายความหลากหลายแบบเป็นศูนย์กลาง - ติดตามและค้นหาโอกาสทางธุรกิจเพื่อเปิดตัวการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ จุดสำคัญคือการรักษาการผลิตที่มีอยู่ ใหม่ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความต้องการของตลาดที่พัฒนาแล้วโดยใช้เทคโนโลยีที่ได้รับการพิสูจน์แล้วและ จุดแข็งบริษัท;

ความหลากหลายในแนวนอน – การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่สำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ เน้นการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ใช้เทคโนโลยีเป็นอิสระจากกัน (เก่าและใหม่) ความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นปัจจัยสำคัญในกรณีนี้

การกระจายความหลากหลายของกลุ่มบริษัท ซึ่งเกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี การขายดำเนินการในตลาดใหม่ กลยุทธ์ที่ซับซ้อนที่สุดในบรรดาที่นำเสนอเนื่องจากเพื่อให้แอปพลิเคชันประสบความสำเร็จจำเป็นต้องคำนวณปัจจัยหลายประการ

4. กลยุทธ์การลด

กลยุทธ์ประเภทนี้เริ่มต้นเมื่อบริษัทจำเป็นต้องจัดกลุ่มกองกำลังใหม่ สาเหตุหลักอาจเป็นเพราะจำเป็นต้องปรับปรุงประสิทธิภาพหรือเปลี่ยนทิศทางหลังจากการเติบโตเป็นเวลานาน ประเภทนี้ไม่สามารถเรียกว่าไม่เจ็บปวดได้ ในกระบวนการสมัครนั้นไม่เพียงแต่จะมีส่วนลดเท่านั้น กำลังการผลิตแต่ยังลดพนักงานอีกด้วย พวกเขาหมายถึงการปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ทั้งหมดและการต่ออายุ ประเภทหลักของประเภทนี้คือกลยุทธ์:

การชำระบัญชีเป็นทางเลือกสุดท้าย ใช้เมื่อไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้

- "การเก็บเกี่ยว" - ความชุกของเป้าหมายระยะสั้นมากกว่าเป้าหมายระยะยาว ใช้กับบริษัทที่ไม่สามารถขายหรือปรับปรุงให้ทันสมัยได้ สันนิษฐานว่าโดยการค่อยๆ ลดกิจกรรมลงเหลือศูนย์ ก็สามารถบรรลุผลกำไรสูงสุดได้

ตัวย่อ – การขายหนึ่งแผนกขึ้นไป ดำเนินการเมื่อมีการรวมกันที่ไม่พึงประสงค์ของสองอุตสาหกรรมหรือเมื่อมีมากกว่านั้น การผลิตขั้นสูง(ของไร้ผลก็ขายแต่. เงินสดไปที่โครงการปัจจุบัน);

การลดต้นทุน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการขจัดแหล่งที่มาของต้นทุนที่เป็นไปได้ ซึ่งอาจรวมถึงต้นทุนการผลิตและพนักงาน วิธีการหลักของกลยุทธ์นี้คือการลดกำลังการผลิตและเลิกจ้างพนักงาน

กลยุทธ์การพัฒนาอ้างอิงดังกล่าว องค์กรการค้าเป็นเรื่องปกติมากกว่าสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งส่วนใหญ่มักจะรวมพวกเขาไว้ในการปฏิบัติของพวกเขา ยิ่งองค์กรดำเนินกิจกรรมมากเท่าใด กลยุทธ์ข้างต้นก็สามารถนำไปใช้ได้มากขึ้นเท่านั้น

เมื่อสร้างกลยุทธ์ ความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็เกิดขึ้น

เพื่อพัฒนากลยุทธ์องค์กรแบบครอบคลุมซึ่งสร้างขึ้นตามเป้าหมายหลักของกิจกรรม มักจะดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การกำหนดสถานที่ขององค์กรในระบบตลาดปัจจุบันในภูมิภาค ดำเนินการวิเคราะห์ตลาด ในขั้นตอนนี้ การระบุองค์กรและกิจกรรมในธุรกิจเฉพาะและตลาดเศรษฐกิจอย่างง่ายจะเกิดขึ้น

2. ดำเนินการวิเคราะห์ศักยภาพและประสิทธิภาพขององค์กร ของงานนี้ขึ้นอยู่กับการประเมินทรัพยากรที่มีอยู่และ การวิเคราะห์ทางการเงินตัวชี้วัดประสิทธิภาพ.

3. การกำหนดกลยุทธ์ทางเทคโนโลยีและการก่อตัวของฐานการผลิตสินค้าและทรัพยากรขององค์กร

4. การพัฒนากลยุทธ์ทางการเงิน

5. การพัฒนากลยุทธ์ทางสังคมและการจัดการ

6. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

7. ติดตามการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกโดยการควบคุมและเปิดตัวกลไกแรงจูงใจ การคว่ำบาตร และปฏิกิริยาอื่น ๆ ต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงลบทั้งภายในและภายนอกองค์กรอย่างทันท่วงที

ดังนั้นใน ณ จุดนี้เป็นแก่นแท้ของกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรการค้า กลยุทธ์ควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นกลยุทธ์ขององค์กรธุรกิจซึ่งมีสาระสำคัญคือการอธิบายพฤติกรรมของตนในระดับกระบวนการไดนามิกของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพขององค์กรในสภาวะของทรัพยากรที่ จำกัด และสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เงื่อนไข. กลยุทธ์หลักขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อ: กำหนดความสามารถขององค์กรในตลาดการขายซึ่งได้รับการศึกษาในระยะแรก จัดสรรทรัพยากร ปรับปรุงการจัดการ บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักโดยการดำเนินการตามเป้าหมายเพิ่มเติมในกระบวนการ

คุณสมบัติของการพัฒนาร่างยุทธศาสตร์องค์กร

ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง หนึ่งในทักษะหลักคือการจัดสรรทรัพยากรที่มีจำกัดของบริษัทอย่างถูกต้อง การพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดช่วยในการประเมินและวางแผนการใช้ศักยภาพขององค์กรอย่างชาญฉลาด บรรลุเป้าหมายของคุณและรับรายได้สูงสุดในระยะเวลาอันยาวนาน – จุดสำคัญในการดำเนินงานของทุกบริษัท กลยุทธ์นี้ช่วยให้คุณกำหนดเส้นทางได้อย่างชัดเจนและดำเนินการจัดโครงสร้างองค์กรในทุกระดับเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

มีหลายปัจจัยที่นำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์โครงการ การวิเคราะห์ภายในของบริษัททำให้สามารถตัดสินศักยภาพของบริษัทได้ การวิจัยตลาดภายนอกเป็นตัวกำหนด พื้นที่ที่เป็นไปได้กิจกรรมขององค์กร การพัฒนากลยุทธ์เป็นแนวทางที่ซับซ้อนและมีหลายระดับในการทำธุรกิจ ผู้นำตั้งเป้าหมายไม่เพียงแต่จะไปถึงจุดหนึ่งเท่านั้น แต่ยังต้องตั้งหลักในตำแหน่งด้วย การพัฒนาและการรวมความสำเร็จของบริษัทอย่างต่อเนื่องถือเป็นสิ่งสำคัญในการวางแผนธุรกิจในระยะยาว

กระบวนการสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดใช้เวลานาน จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เชิงลึกและจัดระบบข้อมูลที่ได้รับ ตามกฎแล้วจะต้องรวบรวมคุณภาพ แผนยุทธศาสตร์ใช้บริการของบริษัทที่ปรึกษา พวกเขาจัดทำรายงานโดยละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมและสถานการณ์ในตลาด และจัดทำข้อเสนอเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ ทุกธุรกิจใช้กลยุทธ์การตลาดที่เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง มันถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงกิจกรรมเฉพาะของบริษัทและความผันผวนของตลาด

การใช้กลยุทธ์การตลาดที่เหมาะสมกับแผนธุรกิจจะช่วยให้คุณสามารถคำนวณเส้นทางขององค์กรได้อย่างแม่นยำ การระบุและแก้ไขจุดอ่อนใน ชั้นต้นจะลดลง ความเสี่ยงที่เป็นไปได้ในระหว่างการดำเนินโครงการ การพัฒนาวิธีการที่จะเปิดใช้งานในบางช่วงจะช่วยให้มีรายได้ในระยะยาว เมื่อสร้างกลยุทธ์ ความยืดหยุ่น ความสามารถในการเข้าใจตลาดและปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขเป็นสิ่งสำคัญ

กระบวนการสร้างกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นห้าขั้นตอน แต่ละคนมีหน้าที่ของตัวเองและช่วยให้บรรลุภาพการกระทำแบบองค์รวม ขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์การตลาดช่วยให้คุณสามารถศึกษากิจกรรมได้อย่างครอบคลุมและระบุเส้นทางการพัฒนาเพิ่มเติม

1. การวิเคราะห์องค์กร

ดำเนินการตรวจสอบการตลาดและกำหนดเป้าหมายที่บริษัทตั้งไว้เอง ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องจัดทำแผนพัฒนา เมื่อตั้งเป้าหมาย สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาหลักการพื้นฐานที่ต้องปฏิบัติตาม ซึ่งรวมถึง:

ความจำเพาะ – การกำหนดเป้าหมายที่แท้จริงอย่างแม่นยำ

ความสำเร็จ – การประเมินความสามารถและจุดแข็งของบริษัทอย่างเพียงพอ

ความสอดคล้องซึ่งกันและกัน – ขจัดความไม่สอดคล้องกันของเป้าหมาย

ความสามารถในการวัดผล - การกำหนดระยะเวลาที่แน่นอนในการดำเนินการ ความสามารถในการควบคุมและประเมินผลลัพธ์

เปรียบเทียบกับระยะเวลาที่กำหนดสำหรับการดำเนินการ

เมื่อกำหนดเป้าหมายจะคำนึงถึงทิศทางโดยรวมของบริษัทและคุณสมบัติของพนักงานด้วย คุณสามารถกำหนดเป้าหมายได้ไม่เพียง แต่เป้าหมายที่เป็นวัตถุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป้าหมายที่จับต้องไม่ได้ด้วย ตัวอย่างเช่น การสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทในตลาดผู้บริโภคหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง ถือเป็นเป้าหมายที่สมจริงมาก

2. การวิเคราะห์ตลาด

ดำเนินการศึกษาที่ครอบคลุมเกี่ยวกับส่วนตลาดที่คาดว่าจะขายผลิตภัณฑ์ การประเมินศักยภาพของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ การวิเคราะห์เชิงลึกของตัวชี้วัดการขาย: รายเดือนและรายไตรมาส การระบุความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน ในขั้นตอนที่สองคุณจะต้องค้นหาการสนับสนุนหลักในการสร้างความสนใจของผู้บริโภค วิเคราะห์และทำความเข้าใจสิ่งที่ส่งผลต่อมูลค่าการซื้อขาย อุปสงค์ตามฤดูกาล การจัดหาวัตถุดิบ เทคนิคการขาย ทั้งหมดนี้ส่งผลกระทบอย่างมากต่อผลกำไรของบริษัท

การประเมินแนวโน้มการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในตลาดการขายและซัพพลายเออร์เป็นสิ่งสำคัญ คาดการณ์ความผันผวนของราคาที่อาจเกิดขึ้น ระบุจุดอ่อนในระบบการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ การรวมกันของปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้จะช่วยให้เข้าใจตลาดที่สนใจได้

3. การวิเคราะห์นโยบายองค์กร

ขั้นตอนแรกคือการกำหนดแนวทางการโต้ตอบกับคู่ค้าและผู้บริโภค หากมีรูปแบบพฤติกรรมที่กำหนดไว้แล้ว การวิเคราะห์โดยละเอียดประสิทธิผลของวิธีการที่ใช้ เปลี่ยนโครงร่างหากไม่เป็นไปตามข้อกำหนดใหม่ สิ่งสำคัญคือการหาวิธีที่เหมาะสมที่จะให้ผลกำไรสูงสุดเมื่อสื่อสารกับผู้บริโภคและ ค่าใช้จ่ายขั้นต่ำเมื่อทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์

การศึกษาการกระทำของคู่แข่งจะช่วยให้เราสามารถปรับปรุงนโยบายของบริษัทให้ทันสมัยโดยคำนึงถึงประสบการณ์เชิงบวกหรือเชิงลบของพวกเขา การวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กรอื่นๆ จะช่วยให้คุณกำหนดเส้นทางของคุณเองได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หากไม่มีคู่แข่งในขณะนี้ คุณควรพิจารณาการดำเนินการที่เป็นไปได้หากปรากฏในอนาคต ต้องสรุปผลการศึกษาทั้งหมด การใช้ข้อมูลที่ได้รับจะช่วยให้คุณสร้างนโยบายบริษัทที่มีความสามารถได้

4. การวิเคราะห์ ปัจจัยภายนอก

ซึ่งสามารถรวมทุกอย่างตั้งแต่ แนวโน้มแฟชั่นในแวดวงธุรกิจและปิดท้ายด้วยเศรษฐกิจโลก เมื่อสร้างแผนปฏิบัติการระยะยาว จำเป็นต้องคำนึงถึงอิทธิพลที่เป็นไปได้ทั้งหมดด้วย ภาวะเศรษฐกิจของประเทศส่งผลโดยตรงต่อการพัฒนาธุรกิจ และเธอก็ได้รับอิทธิพลเช่นกัน เศรษฐกิจโลก. แม้แต่บริษัทที่เล็กที่สุดตามมาตรฐานของรัฐก็ยังมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการเปลี่ยนแปลงระดับโลกในเวทีการเมืองและเศรษฐกิจระหว่างประเทศ สิ่งสำคัญไม่เพียงแค่ "มองเห็น" ธุรกิจของคุณเท่านั้น แต่ยังต้องเชื่อมโยงกับการเปลี่ยนแปลงระดับโลกด้วย

5. จัดทำแผนการตลาด

ในขั้นตอนที่ห้า ข้อมูลที่ได้รับก่อนหน้านี้จะถูกประมวลผล การวิเคราะห์ปัจจัยและตัวชี้วัดร่วมกันช่วยให้เราสามารถกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาที่ชัดเจนสำหรับบริษัทได้ การกระจายทรัพยากรที่มีจำกัดขององค์กรอย่างเหมาะสมทำให้สามารถบรรลุเป้าหมายได้โดยใช้ต้นทุนที่ต่ำที่สุด กำลังมีการพัฒนาชุดมาตรการที่จะนำไปใช้ แผนถูกสร้างขึ้นโดยมีกำหนดเวลาและเป้าหมายที่แน่นอน มีการจัดเตรียม "ฮอตสปอต" ซึ่งจะใช้ในการติดตามการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย โดยพิจารณาจากความเคลื่อนไหวของบริษัท หากจำเป็นให้ทำการแก้ไข

เมื่อพัฒนากลยุทธ์เฉพาะ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักของบริษัทจะถูกนำมาพิจารณาด้วย จากการวิจัยที่ดำเนินการ การตัดสินใจเกี่ยวกับเส้นทางการพัฒนาเพิ่มเติมขององค์กร มาถึงช่วงเวลาสำคัญในการตัดสินใจที่อาจเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของบริษัทในตลาดไปอย่างสิ้นเชิง มีการตัดสินใจในการเปลี่ยนแปลงขอบเขตของกิจกรรม ปิดหรือเปิดการผลิตเพิ่มเติม ปรับปรุงหรือเปลี่ยนผลิตภัณฑ์หลัก (สินค้า)

มาตรการที่รุนแรงที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้คือ คุณสมบัติลักษณะการพัฒนากลยุทธ์ ในการเลือกทิศทางการพัฒนาที่ถูกต้องจะมีการใช้เครื่องมือบางอย่าง เมื่อพัฒนากลยุทธ์การตลาดจะใช้สองวิธี: เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในกรณีแรก จะใช้สูตรและตารางในการคำนวณ ประการที่สองโดดเด่นด้วยแนวทางที่ใช้งานง่าย การใช้วิธีการที่เป็นทางการเกี่ยวข้องกับการใช้เมทริกซ์การตลาด เลือกบ่อยที่สุด:

แบบจำลองของ M. Porter ซึ่งสร้างความเชื่อมโยงระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการทำกำไรของบริษัท (ให้ความสนใจอย่างมากกับคู่แข่ง มุ่งเน้นไปที่ตลาดที่เติบโตช้า)

I. เมทริกซ์ของ Ansoff ซึ่งสะท้อนถึงระดับการพัฒนาที่แท้จริงและตามแผนของบริษัท (มุ่งเน้นไปที่ตลาดที่กำลังเติบโต)

สัญญาณอย่างหนึ่งของการดำเนินการตามโครงการที่ประสบความสำเร็จคือตำแหน่งของบริษัทในตลาด หากหลังจากเริ่มใช้กลยุทธ์การตลาดแล้ว บริษัทมีการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างเห็นได้ชัด แสดงว่ามันใช้งานได้ หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงควรพิจารณากลยุทธ์ที่ใช้ใหม่ เกณฑ์สำหรับความมีประสิทธิผลของกลยุทธ์การตลาดคือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ด้วย หากดำเนินงานอย่างเป็นระบบ ก็แสดงว่าได้เลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมแล้ว ในกระบวนการใช้กลยุทธ์ทางการตลาด จำเป็นต้องติดตามตัวบ่งชี้ (รายได้ ค่าใช้จ่าย ยอดขายและระดับอุปสงค์ ฯลฯ) เพื่อแก้ไขงานได้ทันท่วงที เศรษฐกิจตลาดที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและความต้องการของผู้บริโภคบังคับให้บริษัทต่างๆ ต้องไวต่อความผันผวนเพียงเล็กน้อยและดำเนินมาตรการที่เหมาะสม ซึ่งจะช่วยรักษาตำแหน่งที่ได้รับในตลาดมาเป็นเวลานาน

ในการสร้างกลยุทธ์ จะมีการศึกษาบริษัทในวงกว้างซึ่งสะท้อนถึงระดับที่แท้จริงขององค์กร ศึกษาอิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายใน พิจารณาเหตุผลที่มีผลกระทบหลักต่อพฤติกรรมการซื้อของผู้บริโภคเป้าหมายของผลิตภัณฑ์ การใช้ข้อมูลที่ได้รับเพื่อสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ที่สูงในกิจกรรมของบริษัท

- นี่คือความหมายโดยรวมของการกระทำ ลิงค์เชื่อมต่อระหว่างเป้าหมายขององค์กรและแนวพฤติกรรมที่เลือกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

การสร้างกลยุทธ์เป็นไปตามขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และมุ่งเป้าไปที่การเลือกหนึ่งในทางเลือกเชิงกลยุทธ์ อยู่ในกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แล้วฝ่ายบริหารขององค์กรมีแนวโน้มที่จะเลือกหนึ่งในตัวเลือกกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ - ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในตลอดจนเป้าหมายที่เลือกของกิจกรรม

กระบวนการสร้างกลยุทธ์ประกอบด้วยสามขั้นตอน:

1. การก่อตัวของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

2. การก่อตัวของกลยุทธ์การแข่งขัน (ธุรกิจ)

3.การกำหนดกลยุทธ์การดำเนินงานของบริษัท

กลยุทธ์โดยรวมขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูง การพัฒนากลยุทธ์ทั่วไปช่วยแก้ปัญหาหลักสองประการ:

=> ต้องเลือกและปรับใช้องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท

=> จำเป็นต้องสร้างบทบาทเฉพาะของแต่ละแผนกของบริษัทในการนำกลยุทธ์ไปใช้และกำหนดวิธีการกระจายทรัพยากรระหว่างกัน

กลยุทธ์ด้านความมั่นคง - มุ่งเน้นไปที่พื้นที่ธุรกิจที่มีอยู่และสนับสนุนพวกเขา โดยทั่วไปจะใช้โดยบริษัทขนาดใหญ่ที่ครองตลาด การแสดงออกอย่างเป็นรูปธรรมของกลยุทธ์นี้อาจเป็นความพยายามของบริษัทในการหลีกเลี่ยงการควบคุมของรัฐบาล (รัฐ) และ/หรือบทลงโทษสำหรับการผูกขาด (ลักษณะวิธีการดำเนินการของบริษัทผูกขาดของรัสเซีย)

กลยุทธ์การเติบโต - การเพิ่มขนาดขององค์กร บ่อยครั้งผ่านการเจาะและคว้าตลาดใหม่ ประเภทของกลยุทธ์การเติบโต:

บูรณาการในแนวตั้ง

บูรณาการในแนวนอน

กลยุทธ์การเติบโตจะดำเนินการในสามวิธี:

1. การเข้าครอบครองบริษัทคู่แข่งโดยการซื้อกิจการ (การเข้าซื้อกิจการที่มีส่วนควบคุม)

2. การควบรวมกิจการบนพื้นฐานที่เท่าเทียมกันโดยประมาณภายในองค์กรเดียว

3.กิจการร่วมค้า-สมาคมองค์กรต่างๆ ประเทศต่างๆเพื่อดำเนินโครงการร่วมหากปรากฏว่าเกินความสามารถของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

กลยุทธ์การพลิกกลับ - ใช้หากองค์กรดำเนินงานไม่มีประสิทธิภาพ แต่ยังไม่ถึงจุดวิกฤติ มันหมายถึงการละทิ้งการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ผลกำไร แรงงานส่วนเกิน ช่องทางการจัดจำหน่ายที่ทำงานได้ไม่ดี และค้นหาวิธีการใช้ทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพต่อไป หากกลยุทธ์พลิกฟื้นให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวก คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์การเติบโตได้

กลยุทธ์การแยกออกจากกัน - หากบริษัทมีธุรกิจหลายประเภทและหนึ่งในนั้นมีผลการดำเนินงานไม่ดี ก็จะถูกยกเลิก - การขายหน่วยธุรกิจนี้หรือการเปลี่ยนแปลงเป็นบริษัทที่ดำเนินงานแยกจากกัน

กลยุทธ์การชำระบัญชี - หากถึงจุดวิกฤติ - การล้มละลาย - องค์กรจะถูกทำลายและขายทรัพย์สินออกไป กลยุทธ์การลดที่ไม่พึงประสงค์ที่สุด: สร้างความไม่สะดวกและความสูญเสียให้กับทั้งเจ้าของ (ผู้ถือหุ้น) และพนักงานของบริษัท

กลยุทธ์แบบผสมผสาน แสดงถึงการผสมผสานของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่พิจารณาแล้ว กลยุทธ์นี้มักจะตามมาด้วยองค์กรขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานในหลายอุตสาหกรรม บางครั้งกลยุทธ์ทั่วไปขององค์กรเรียกว่ากลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอเนื่องจากจะกำหนดระดับและลักษณะของการลงทุนขององค์กรกำหนดขนาดของการลงทุนในแต่ละหน่วยนั่นคือสร้างองค์ประกอบและโครงสร้างบางอย่างขององค์กร พอร์ตการลงทุน

การก่อตัวของกลยุทธ์การแข่งขัน

กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐาน ตามกฎแล้วความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นจะเกิดขึ้นในระดับหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และสร้างพื้นฐานของกลยุทธ์ธุรกิจ (การแข่งขัน) ขององค์กร

กลยุทธ์ทางธุรกิจ (กลยุทธ์ทางธุรกิจ) หมายถึงกลยุทธ์การพัฒนาของหน่วยธุรกิจหรือกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กรในตลาดผลิตภัณฑ์เฉพาะ เป้าหมายหลักของกลยุทธ์นี้คือการสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ชุดกลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ (องค์กร) ขององค์กร

มีหลายด้านสำหรับการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือกลยุทธ์ทางธุรกิจ แต่สิ่งที่พบบ่อยที่สุดคือ:

ผู้นำต้นทุน;

ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

การมุ่งเน้น (ความเข้มข้น);

การเข้าสู่ตลาดตั้งแต่เนิ่นๆ (กลยุทธ์ผู้เสนอญัตติแรก)

M. Porter เรียกกลยุทธ์พื้นฐานสามด้านแรก ซึ่งหมายถึงการนำไปใช้ได้ในระดับสากล การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันเฉพาะนั้นคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ ซึ่งหลัก ๆ ได้แก่:

เงื่อนไขสำคัญ (ปัจจัย) ของความสำเร็จสำหรับตลาดผลิตภัณฑ์ที่เป็นปัญหา

จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรและคู่แข่งหลักที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ศักยภาพเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและโอกาสในการขยายทรัพยากร

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน

เงื่อนไขการดำเนินการและความเสี่ยงของการเป็นผู้นำด้านต้นทุน กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมุ่งเป้าไปที่การบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเนื่องจากมีต้นทุนที่ต่ำสำหรับแต่ละองค์ประกอบของผลิตภัณฑ์หรือบริการ และด้วยเหตุนี้ จึงทำให้ต้นทุนลดลงเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง กลยุทธ์นี้ต้องการองค์กร ขนาดที่เหมาะสมที่สุดการผลิต การพัฒนาเครือข่ายการขาย การครองส่วนแบ่งการตลาด การใช้เทคโนโลยีประหยัดทรัพยากร การควบคุมค่าใช้จ่ายทุกประเภทอย่างเข้มงวด

การผลิตมีบทบาทสำคัญในกลยุทธ์นี้

เราสามารถพูดได้ว่าความเป็นผู้นำด้านต้นทุนเป็นกลยุทธ์เชิงรุกที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุประสิทธิภาพการผลิต การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยต้นทุนที่ต่ำเป็นไปได้ภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้:

อุปสงค์มีความยืดหยุ่นด้านราคา

ไม่มีโอกาสในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

สินค้าอุตสาหกรรมมีมาตรฐาน ผู้ซื้อสามารถซื้อได้จากผู้ขายต่างๆ

องค์กรสามารถเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบราคาถูก แรงงานหรือแหล่งอื่นในการลดต้นทุนการผลิต

อย่างไรก็ตาม ความพยายามที่จะบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอาจเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงและแม้กระทั่งการสูญเสียผลประโยชน์ ตัวอย่างเช่น การมุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนอาจทำให้ธุรกิจไม่เห็นว่าความอ่อนไหวต่อราคาลดลงหรือการเปลี่ยนแปลงวิธีใช้ผลิตภัณฑ์

ความเสี่ยงหลักที่เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ได้แก่:

• การเกิดขึ้นของนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่ชดเชยความได้เปรียบด้านต้นทุน
• ความล้มเหลวในการรับรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์หรือตลาดอันเป็นผลมาจากการให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนมากเกินไป
• การเติบโตของต้นทุนที่ขยายตัวอย่างรวดเร็ว ซึ่งบ่อนทำลายความสามารถขององค์กรในการลดต้นทุน
• การเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ก้าวหน้ายิ่งขึ้น
• การเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภค ความอ่อนไหวต่อราคาเพื่อคุณภาพของสินค้า บริการ และลักษณะอื่น ๆ

ดังนั้นธุรกิจอาจล้มเหลวหากการแข่งขันนำไปสู่กลยุทธ์ที่ไม่ใช่ราคา ความได้เปรียบด้านต้นทุนเมื่อเทียบกับพลังทั้งห้าของการแข่งขัน

องค์กรที่เป็นผู้นำด้านต้นทุนจะได้รับการปกป้องที่มีประสิทธิภาพต่อปัจจัยการแข่งขันทั้งห้าประการ:

องค์กรชั้นนำสามารถทนต่อคู่แข่งโดยตรงในกรณีที่เกิดสงครามราคาและทำกำไรในราคาที่คู่แข่งยอมรับได้น้อยที่สุด

ผู้ซื้อรายใหญ่ไม่สามารถลดราคาให้ต่ำกว่าระดับที่ยอมรับได้สำหรับผู้ผลิตที่ทรงพลังที่สุด (สองรายแรกในแง่ของต้นทุน) ในอุตสาหกรรม

ต้นทุนการผลิตที่ต่ำช่วยป้องกันซัพพลายเออร์ที่แข็งแกร่ง เนื่องจากทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในกรณีที่ต้นทุนวัตถุดิบเพิ่มขึ้น

ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนสร้างอุปสรรคเพิ่มเติมในการเข้าสู่คู่แข่งรายใหม่ และในขณะเดียวกันก็สามารถปกป้องตลาดจากผลิตภัณฑ์ทดแทนได้

ดังนั้นความสามารถขององค์กรชั้นนำในการกำหนดขีดจำกัดล่างสำหรับราคาอุตสาหกรรมจึงช่วยปกป้องตำแหน่งทางการตลาดของตน องค์กรที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าจะสูญเสียการแข่งขันด้านราคา

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

วัตถุประสงค์และประเภทของความแตกต่าง วัตถุประสงค์ของการสร้างความแตกต่างคือการทำให้ผลิตภัณฑ์มีความโดดเด่น (เมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งหลัก) ที่มีความสำคัญต่อผู้ซื้อ องค์กรพยายามสร้างสถานการณ์ผ่านการสร้างความแตกต่าง การแข่งขันแบบผูกขาดซึ่งมีอำนาจทางการตลาดที่สำคัญเนื่องจากมีผลิตภัณฑ์พิเศษ

ความแตกต่างหรืออีกนัยหนึ่งคือการแยกผลิตภัณฑ์ออกจากตลาดหมายถึงความสามารถขององค์กรในการจัดหาเอกลักษณ์และมูลค่าที่สูงขึ้น (เมื่อเทียบกับคู่แข่ง) ของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ซื้อในแง่ของระดับคุณภาพการมีอยู่ ลักษณะพิเศษ วิธีการขาย และบริการหลังการขาย ความแตกต่างอาจมีหลายรูปแบบ:

ได้รับการยอมรับความเป็นเลิศทางเทคโนโลยี การออกแบบที่ดีที่สุดผลิตภัณฑ์ (ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์);

ภาพลักษณ์ขององค์กร แบรนด์ (การสร้างความแตกต่างของภาพ)

บริการพิเศษ (บริการที่แตกต่าง)

การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์คือการเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติและ/หรือการออกแบบที่ดีกว่าคู่แข่ง พื้นฐานของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์คือกลุ่มผลิตภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์ขององค์กร ซึ่งเข้าใจว่าเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงหรือเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด ส่วนหนึ่งของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ องค์กรสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ในขอบเขตแคบๆ ได้ ซึ่งในกรณีนี้พวกเขาจะพูดถึงการมุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง หรือ หลากหลายของสินค้า.

การสร้างความแตกต่างของภาพคือการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรและ (หรือ) ผลิตภัณฑ์ด้วย ด้านที่ดีที่สุดทำให้พวกเขาแตกต่างจากคู่แข่ง เมื่อใช้การสร้างความแตกต่างด้านภาพลักษณ์ องค์กรสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ที่แตกต่างกันสำหรับกลุ่มตลาดที่แตกต่างกัน

ความแตกต่างของบริการคือข้อเสนอของบริการในระดับที่หลากหลายและสูงกว่า (เมื่อเทียบกับคู่แข่ง) ที่มาพร้อมกับสินค้าที่ขาย (ความเร่งด่วนและความน่าเชื่อถือในการส่งมอบ การติดตั้งอุปกรณ์ บริการหลังการขาย การฝึกอบรม และการให้คำปรึกษาลูกค้า)

เงื่อนไขการดำเนินการและความเสี่ยงในการสร้างความแตกต่าง มีหลายอย่าง เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อนำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญมีดังต่อไปนี้:

มีลักษณะผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นและมีคุณค่าจากผู้บริโภคหลายประการ การแข่งขันด้านราคามีชัย

สัญญาณของความแตกต่างไม่สามารถเลียนแบบได้โดยไม่ก่อให้เกิดต้นทุนจำนวนมาก

ความต้องการสินค้ามีโครงสร้างแตกต่างกันไป ในขณะเดียวกัน กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมีความเสี่ยงเฉพาะดังต่อไปนี้:

ช่องว่างด้านราคาเมื่อเทียบกับคู่แข่งอาจมีขนาดใหญ่มากจนทำให้การรักษาความภักดีต่อแบรนด์ที่แตกต่างกลายเป็นไปไม่ได้

ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างลดลงเนื่องจากผลิตภัณฑ์เหล่านี้กลายเป็นเรื่องปกติมากขึ้น การรับรู้ถึงความแตกต่างจะลดลงในกรณีที่มีการเลียนแบบ (คัดลอก) คุณสมบัติที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ ข้อดีของการสร้างความแตกต่างเมื่อเทียบกับพลังทั้งห้าของการแข่งขัน การสร้างความแตกต่าง เช่นเดียวกับความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ช่วยปกป้ององค์กรจากปัจจัยการแข่งขันทั้งห้า แต่ในลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งโดยตรง การสร้างความแตกต่างจะลดความสามารถในการทดแทนผลิตภัณฑ์ เพิ่มความภักดีในแบรนด์ ลดความไวต่อราคา และเพิ่มความสามารถในการทำกำไร ความมุ่งมั่นของผู้บริโภคต่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งทำให้แรงกดดันต่อองค์กรลดลง และทำให้คู่แข่งรายใหม่เข้าสู่ตลาดได้ยาก ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นจะเพิ่มความต้านทานต่อต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอันเป็นผลมาจากการกระทำของซัพพลายเออร์ที่แข็งแกร่ง ในที่สุดคุณสมบัติที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์และความภักดีของลูกค้าที่ได้รับจะปกป้ององค์กรจากผลิตภัณฑ์ทดแทน

การมีคุณสมบัติที่โดดเด่นมักจะต้องใช้ต้นทุนที่สูงขึ้น ซึ่งนำไปสู่ราคาที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุผลกำไรได้มากขึ้น เนื่องจากผู้บริโภคยินดีจ่ายสำหรับเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจำเป็นต้องมีการลงทุนจำนวนมากในด้านการตลาดเชิงฟังก์ชันและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการโฆษณา เพื่อถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับคุณลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่กล่าวอ้างแก่ผู้ซื้อ

มุ่งเน้นกลยุทธ์

กลยุทธ์ของการมุ่งเน้นหรือความเชี่ยวชาญเฉพาะทางเกี่ยวข้องกับการเลือกกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มีขอบเขต จำกัด โดยมีกลุ่มผู้บริโภคที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นกิจกรรมขององค์กรไปที่กลุ่มเป้าหมายที่ค่อนข้างเล็กของผู้บริโภค ส่วนหนึ่งของกลุ่มผลิตภัณฑ์ หรือบางแง่มุมของกิจกรรม มันแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากกลยุทธ์ก่อนหน้านี้เพราะมันขึ้นอยู่กับการเลือกพื้นที่การแข่งขันที่แคบภายในอุตสาหกรรม (ช่องทางการตลาด)

ช่องทางการตลาดอาจถูกกำหนดในแง่ของเอกลักษณ์ทางภูมิศาสตร์ ข้อกำหนดพิเศษสำหรับการใช้งานผลิตภัณฑ์ หรือคุณลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญต่อผู้เข้าร่วมเฉพาะกลุ่ม

เหตุผลในการเลือกกลยุทธ์ดังกล่าวคือการขาดแคลนหรือขาดทรัพยากร เสริมสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่พื้นที่หรือตลาด ดังนั้นกลยุทธ์การมุ่งเน้นจึงเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรขนาดเล็ก

มีการมุ่งเน้นสามด้าน: ภายในเซ็กเมนต์ตลาดที่เลือก องค์กรพยายามที่จะบรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุนหรือปรับปรุงทั้งสองอย่าง

สภาวะตลาดที่ต้องการ:

มีช่องทางการตลาดที่กิจกรรมของบริษัทสามารถกระจุกตัวได้

ขนาดของช่องทางการตลาดช่วยให้มั่นใจถึงความสามารถในการทำกำไร ช่องนี้มีศักยภาพในการเติบโต

คู่แข่งไม่ได้มองว่าช่องทางการตลาดเป็นปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จ

ทรัพยากรของบริษัทช่วยให้สามารถให้บริการที่มีคุณภาพแก่ผู้บริโภคในตลาดเฉพาะกลุ่มได้

ช่องทางการตลาดมีความน่าดึงดูดมากจนเต็มไปด้วยคู่แข่ง

ความแตกต่างระหว่างความต้องการของกลุ่มตลาดเป้าหมายและตลาดโดยรวมอาจลดลง

คู่แข่งสามารถเจาะตลาดเป้าหมายที่เลือกและประสบความสำเร็จได้มากขึ้น ระดับสูงความเชี่ยวชาญ

องค์กรที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์ในการนำเสนอนวัตกรรมไม่ได้ผูกมัดตัวเองกับความจำเป็นในการลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ สร้างความแตกต่าง หรือพัฒนากลุ่มตลาดเฉพาะ แต่มุ่งเน้นความพยายามในการค้นหาสิ่งใหม่ที่เป็นรากฐาน เทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นแต่ยังไม่ทราบวิธีการจัดองค์กรการผลิต เทคนิคการส่งเสริมการขาย ฯลฯ เป้าหมายหลักคือการก้าวนำหน้าคู่แข่งและครอบครองตลาดเฉพาะกลุ่มที่ไม่มีการแข่งขันหรือละเลย บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ในการตอบสนองทันทีต่อความต้องการของตลาดมีเป้าหมายที่จะตอบสนองความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่ในด้านต่างๆ ของธุรกิจโดยเร็วที่สุด

บริษัทที่เดิมพัน ปฏิกิริยาที่รวดเร็วพร้อมปรับทิศทางการผลิตทันทีและเปลี่ยนขนาดเพื่อให้ได้กำไรสูงสุดในระยะเวลาอันสั้นแม้จะมีต้นทุนต่อหน่วยสูงก็ตาม

เกณฑ์หลักในการเลือกกลยุทธ์คือการปรับความสามารถของคุณให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เฉพาะเจาะจง กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานเป็นพื้นฐานทางเศรษฐกิจทั่วไปพื้นฐานที่ใช้สร้างการดำเนินการเชิงปฏิบัติของคู่แข่ง

การพัฒนากลยุทธ์การทำงาน

กลยุทธ์การทำงานได้รับการพัฒนาโดยเฉพาะสำหรับแต่ละสายงานขององค์กร ประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้

กลยุทธ์การผลิต:

แนวคิดและประเภทของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในการผลิต กลยุทธ์การผลิตเป็นโปรแกรมระยะยาวของการดำเนินการเฉพาะสำหรับการสร้างและการขายผลิตภัณฑ์ระดับองค์กร การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในด้านการผลิตเกิดขึ้นในด้านต่อไปนี้:

• เน้นกำลังการผลิต
• การใช้บุคลากรฝ่ายผลิต
• การพัฒนาองค์กรการผลิต
• การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์
• การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานการผลิต
• การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และพันธมิตรความร่วมมืออื่น ๆ
• การจัดการการผลิต

กลยุทธ์การผลิตขั้นพื้นฐาน สาระสำคัญของกลยุทธ์นี้คือการสร้างสมดุลระหว่างกำลังการผลิตของกำลังคนและปริมาณผลผลิต

เมื่อสร้างกลยุทธ์พื้นฐาน จะต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

ระดับเทคนิค กระบวนการผลิตและความเป็นไปได้ในการปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย

ศักยภาพคุณสมบัติและระดับการจัดหากระบวนการผลิตด้วยทรัพยากรแรงงาน

ความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็วและการดำเนินการที่จำเป็นอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในโครงสร้าง ปริมาณ และระยะเวลาของใบสั่งผลิต

มีทางเลือกสามทางนอกเหนือจากกลยุทธ์การผลิตขั้นพื้นฐาน:

1. ตอบสนองความต้องการอย่างเต็มที่ - องค์กรผลิตผลิตภัณฑ์ได้มากเท่าที่ต้องการในตลาด ในเวลาเดียวกัน สินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์มีน้อย และต้นทุนการผลิตอาจสูงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงปริมาณผลผลิตอย่างต่อเนื่อง

2. การผลิตผลิตภัณฑ์ตามระดับความต้องการเฉลี่ย - เมื่อสะสมสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ที่มีความต้องการลดลงและตอบสนองความต้องการของตลาดที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการสะสมเหล่านี้

3. การผลิตผลิตภัณฑ์ในระดับความต้องการที่ต่ำกว่า (กลยุทธ์ในแง่ร้าย) - สินค้าที่ขาดหายไปในตลาดนั้นผลิตโดยคู่แข่งหรือองค์กรพันธมิตร

กลยุทธ์สถานที่ผลิต กลยุทธ์นี้ได้รับการพัฒนาสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีความเชี่ยวชาญและความร่วมมือภายในบริษัทที่ได้รับการพัฒนา และเกี่ยวข้องกับการเลือกสถานที่สำหรับการผลิตส่วนประกอบและการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เมื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านทำเล จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคมการเมือง และภูมิศาสตร์ ซึ่งหลักๆ ได้แก่:

ความห่างไกลของสาขาและค่าขนส่งที่เกี่ยวข้อง

ความพร้อมของกำลังแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

ความพร้อมของแหล่งวัตถุดิบและตลาด

ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่นำเสนอโดยผู้นำระดับภูมิภาค

ยุทธศาสตร์องค์กรการผลิต คุณสมบัติที่โดดเด่น แนวทางที่ทันสมัยสู่การพัฒนากลยุทธ์องค์กรการผลิต - ตระหนักถึงความจำเป็นในการ "ปฐมนิเทศลูกค้า" กลยุทธ์การพัฒนาสำหรับองค์กรการผลิตโดยมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคถูกกำหนดดังนี้: ปริมาณของผลผลิต, การแบ่งประเภท, คุณภาพและเวลาการส่งมอบของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ความต้องการของผู้ใช้สินค้าเหล่านี้ในอนาคต, การส่งมอบ ในปริมาณที่ต้องการและตามเวลาที่กำหนด

กลยุทธ์องค์กรการผลิตดำเนินการผ่านการพัฒนาและการดำเนินการตามสามโปรแกรมต่อไปนี้

1. โปรแกรมซิงโครไนซ์การผลิตจะกำหนดชุดการดำเนินการสำหรับองค์กร ระบบการผลิตตอบสนองการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็ว ในกรณีนี้ ลูกค้าจะเป็นผู้กำหนดระบบการตั้งชื่อ ปริมาณ และเวลาในการผลิตของผลิตภัณฑ์ รับประกันการจัดหาส่วนประกอบแบบซิงโครนัส (พร้อมกัน) พร้อมการผลิตและการผลิตแบบซิงโครนัสพร้อมการติดตั้ง โปรแกรมนี้เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาต่อไปนี้: การกำหนดวิธีการซิงโครไนซ์แต่ละขั้นตอนและงาน การกำหนดรูปแบบและกฎเกณฑ์สำหรับการจัดการการผลิตแบบซิงโครไนซ์ ก่อให้เกิดทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับการนำไปปฏิบัติ

2. โปรแกรมการจัดการการไหลของวัสดุในองค์กรมีลักษณะที่ซับซ้อนของงานที่เกี่ยวข้องกันในการสร้างระบบการจัดการการไหลของวัสดุแบบรวม การดำเนินการเกี่ยวข้องกับการสร้างแนวทางลอจิสติกส์ให้กับองค์กรและการจัดการการผลิต เหตุผลของหลักการและการพัฒนาระบบลอจิสติกส์การผลิต คำจำกัดความของฟังก์ชันและการพัฒนาระบบการจัดการการไหลของวัสดุแบบครบวงจร ครอบคลุมขั้นตอนการจัดหาวัสดุ การผลิต และการขายผลิตภัณฑ์

3. โปรแกรมสำหรับการเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรในการผลิตเป็นชุดของการดำเนินการเพื่อสร้างและเชื่อมโยงโซลูชันเชิงองค์กร เทคนิค และเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของการผลิตแบบยืดหยุ่นร่วมกัน การพัฒนาโปรแกรมนี้เกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจในการใช้งานจริงของมาตรการเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นของระบบและเกี่ยวข้องกับ: การระบุรูปแบบหลักของการแสดงความยืดหยุ่นขององค์กรและทิศทางในการเพิ่ม; การพัฒนาแนวทางระเบียบวิธีในการประเมิน วิเคราะห์ และวางแผนความยืดหยุ่นของระบบ การก่อตัวของการผลิตที่ยืดหยุ่น

กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา

ประเภทของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในการวิจัยและพัฒนา กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาเป็นโครงการระยะยาวสำหรับการดำเนินการเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และเทคโนโลยีการผลิต องค์ประกอบของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ในพื้นที่นี้มีการระบุดังต่อไปนี้:

1. การพยากรณ์และการวางแผนทางเทคโนโลยี การพยากรณ์ทางเทคโนโลยีเป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก โดยให้ข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มเทคโนโลยีที่คาดการณ์ไว้ การค้นพบใหม่ๆ และขอบเขตเวลาสำหรับนวัตกรรม “ความก้าวหน้า” แผนพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมุ่งเน้นไปที่การกระจายทรัพยากรภายใน การวิจัยทางวิทยาศาสตร์การพัฒนาการออกแบบเชิงทดลองและการเตรียมเทคโนโลยีการผลิต

2. โครงสร้างการวิจัยและพัฒนา เมื่อจัดทำกลยุทธ์ R&D ที่ใช้งานได้ ขอแนะนำให้เน้นพื้นที่ของงานนวัตกรรมต่อไปนี้: ก) ระบุความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลสูงสุดระหว่างการดำเนินการ R&D ภายในอย่างเต็มที่กับการมีส่วนร่วมขององค์กรในความร่วมมือระหว่างบริษัท การซื้อสิทธิบัตร ใบอนุญาต ความรู้วิธีการใช้นโยบายทางเทคนิคใหม่ b) การกำหนดปริมาณงานวิจัยและพัฒนาที่ต้องการ c) การจำแนกประเภทของ R&D ตามระดับของผลกระทบต่อตลาด (R&D สำหรับการผลิตที่มีอยู่และการเข้าสู่ตลาดใหม่)

3. การจัดการด้านการวิจัยและพัฒนา การดำเนินการตามกลยุทธ์ใด ๆ จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการที่เพียงพอ ลักษณะเฉพาะของ R&D จำเป็นต้องมีข้อกำหนดพิเศษสำหรับระบบการจัดการกระบวนการนวัตกรรม รวมถึงสิ่งต่อไปนี้: การใช้ศักยภาพคุณสมบัติอย่างมีประสิทธิผล ความเป็นไปได้ของการปรับโครงสร้างใหม่อย่างรวดเร็ว การควบคุมเวลาและประสิทธิภาพของงานอย่างเข้มงวด

กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาขั้นพื้นฐาน กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาเชิงรุกมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาโซลูชันทางเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อใช้กลยุทธ์การเติบโตและการกระจายความเสี่ยงอย่างเข้มข้น กลยุทธ์เชิงรุกในอุตสาหกรรมขั้นสูงถือได้ว่าเป็นการป้องกัน เนื่องจากการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็วและทันท่วงทีเท่านั้นจึงทำให้สามารถรักษาตำแหน่งในตลาดได้ กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาเชิงป้องกันมีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร รวมถึงโซลูชั่นทางเทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จในระยะสั้นและระยะกลาง

การออกใบอนุญาตหรือกลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการนั้นขึ้นอยู่กับการได้รับโอกาสในการปรับปรุงตำแหน่งทางการแข่งขันของตนเองผ่านการใช้ผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่ดีที่สุดที่ได้รับจากองค์กรอื่นๆ ในระหว่างการวิจัยและพัฒนา

กลยุทธ์การตลาดเป็นเรื่องเกี่ยวกับการระบุผลิตภัณฑ์ บริการ และตลาดที่เหมาะสมที่สามารถนำเสนอได้ กำหนดองค์ประกอบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของส่วนประสมการตลาด (การวิจัยตลาด นโยบายผลิตภัณฑ์และราคา ช่องทางการจัดจำหน่าย และการส่งเสริมการขาย)

กลยุทธ์ทางการเงินมีหน้าที่รับผิดชอบในการคาดการณ์ตัวชี้วัดทางการเงินของแผนกลยุทธ์ การประเมินโครงการลงทุน การวางแผนการขายในอนาคต การกระจายและการควบคุมทรัพยากรทางการเงิน การมองการณ์ไกลทางการเงินจะกล่าวถึงรายละเอียดเพิ่มเติมในบท “การวางแผนทางการเงินในองค์กร”

หลายองค์กรกำลังพัฒนากลยุทธ์การจัดการบุคลากร (ทรัพยากรมนุษย์) ด้วยความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาการเพิ่มความน่าดึงดูดใจของงาน แรงจูงใจ การรับรองบุคลากร การรักษาจำนวนพนักงานในองค์กรและประเภทของงานที่สอดคล้องกับ การดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ

ที่มา - I.A.PODELINSKAYA, M.V. หนังสือเรียนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ BYANKIN – Ulan-Ude: สำนักพิมพ์ของมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐ All-Russian, 2548 - 55 น.