เป็นที่ทราบกันดีว่าการกำหนดตัวบ่งชี้ (ลักษณะ) ของคุณภาพของกระบวนการผลิตภัณฑ์และระบบคุณภาพโดยรวมเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการติดตามและวัดผลในระบบคุณภาพของมหาวิทยาลัย มีการนำเสนอคำจำกัดความของคำนี้ "การตรวจสอบ"- นี่คือการตรวจสอบกระบวนการใด ๆ อย่างต่อเนื่องเพื่อระบุการปฏิบัติตามผลลัพธ์ที่ต้องการ มาตรฐาน GOST R ISO 9000-2008 ไม่มีคำจำกัดความของคำว่า "การวัด" แต่มีคำจำกัดความ “ขั้นตอนการวัด”คือชุดของการดำเนินการเพื่อสร้างมูลค่าของปริมาณ

K.M. Rakhlin วิเคราะห์การตีความแนวคิดมากมาย "การวัด"พระองค์ทรงจำแนกกลุ่มไว้สามกลุ่ม กลุ่มแรกประกอบด้วยคำจำกัดความที่มีลักษณะทั่วไปที่สุด เช่น “การวัดเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบวัตถุในแง่หนึ่ง” ในคำจำกัดความกลุ่มที่สอง คุณลักษณะหลักของการวัดคือการแสดงออกของผลลัพธ์เป็นตัวเลข ในกลุ่มที่สาม การวัดเกี่ยวข้องกับการมีหน่วยวัดหรือมาตรฐานบังคับ กลุ่มทั้งหมดเหล่านี้ไม่ได้ขัดแย้งกัน แต่สะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของการวัดวัตถุต่างๆ การเปลี่ยนจากคำจำกัดความกลุ่มแรกไปเป็นกลุ่มที่สามเป็นการเปลี่ยนจากแนวคิดที่เข้มงวดน้อยลงไปสู่แนวคิดที่เข้มงวดมากขึ้นเกี่ยวกับการวัดผล

ตามคำจำกัดความกลุ่มเหล่านี้เราสามารถแยกแยะได้ สามระดับการวัด- ระดับแรกเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบวัตถุโดยพิจารณาจากการมีอยู่หรือไม่มีทรัพย์สินที่อยู่ระหว่างการศึกษาโดยใช้วิธีการเสนอชื่อ การจำแนกประเภท และการกำหนดหมายเลข ในระดับที่สอง วัตถุจะถูกเปรียบเทียบตามความเข้มข้นของคุณสมบัติโดยใช้วิธีการปรับขนาด การจัดลำดับ และโทโพโลยี ระดับที่สามเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบวัตถุกับมาตรฐาน ดังนั้น การวัดระดับที่สามจึงเป็นเป้าหมายของมาตรวิทยา

มีการจำแนกประเภทต่างๆ ประเภทของการวัดดังนั้น K.M. Rakhlin เสนอให้แบ่งการวัดสามระดับที่เขาระบุออกเป็นทางกายภาพและนอกกายภาพ (เมตริกและไม่ใช่เมตริก) ไม่ใช่ทางกายภาพ รวมถึงมิติทางเศรษฐกิจและเศรษฐกิจสังคมทั้งหมด การวัดเหล่านี้ดำเนินการในระบบคุณภาพของมหาวิทยาลัยเป็นหลัก

ที่นี่ฉันอยากจะพูดถึงสิ่งต่อไปนี้ สิ่งพิมพ์ในประเทศจำนวนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับวิธีการวัดระบุว่าการวัดเข้าใจได้ว่าเป็นการเปรียบเทียบผ่านการทดลองปริมาณทางกายภาพที่วัดได้กับปริมาณทางกายภาพที่เป็นเนื้อเดียวกัน (ชื่อเดียวกัน) ที่นำมาเป็นหน่วย ดังนั้น V.I. Kolmanovsky พิจารณาว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะพูดถึงการวัดโดยไม่ต้องวัดโดยใช้เครื่องมือวัดและเป็นการถูกต้องมากกว่าที่จะเรียกการวัดอื่น ๆ ทั้งหมดว่าเป็นขั้นตอนการประเมินความสอดคล้อง แต่ในผลงานของ Y.P. แอดเลอร์และ

V.L. Shpera ซึ่งวิพากษ์วิจารณ์โดย V.I. Kolmanovsky แสดงออกถึงมุมมองที่ตรงกันข้ามอย่างชัดเจนและการประเมินตัวบ่งชี้เช่นความสำเร็จของบริษัท ภาพลักษณ์ ความรักของผู้บริโภค และคุณภาพของพนักงานก็เกี่ยวข้องกับการวัดผลด้วย ในงานนี้เรายังยึดถือมุมมองของผู้เขียนข้างต้นด้วย

งานของ B. Andersen ยังนำเสนอการจำแนกประเภทของการวัด:

1) ทางตรงและทางอ้อม(การวัดทางตรงซึ่งสามารถวัดได้ด้วยเครื่องมือวัดทางอ้อมซึ่งสามารถวัดได้จากตัวชี้วัด เช่น ดัชนีความพึงพอใจ)

ในการวัดคุณภาพอากาศในห้องประชุม คุณสามารถวัดอุณหภูมิและความชื้นได้ ซึ่งเป็นการวัดโดยตรง แต่การกำหนดอัตราส่วนที่เหมาะสมนั้นค่อนข้างยาก ในกรณีนี้ คุณสามารถวัดจำนวนผู้ที่มีส่วนร่วมในการสนทนาหรือจำนวนผู้ที่ออกจากห้องด้วยเหตุผลต่างๆ การวัดดังกล่าวจะให้การตีความทางอ้อมเกี่ยวกับคุณภาพของสภาพอากาศเทียมในห้องโถง

2) ทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน

ตัวชี้วัดทางการเงินเป็นตัวชี้วัดที่ใช้กันมากที่สุด อย่างไรก็ตาม บางครั้งตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินสามารถให้ข้อมูลการดำเนินงานได้มากขึ้น ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นในตัวบ่งชี้ทางการเงินในท้ายที่สุด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้ตัวชี้วัดดังกล่าวร่วมกัน

3) มาตรการผลลัพธ์และมาตรการกระบวนการ

ตัวชี้วัดกระบวนการมีอิทธิพลอย่างมากต่อผลลัพธ์ และเป็นการผิดที่จะตัดสินความสำเร็จจากผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว เนื่องจากข้อบกพร่องด้านเอาต์พุตในระดับต่ำอาจเกิดจากการควบคุม 100% ที่มีต้นทุนสูง

มาตรการที่กำหนดตามเป้าหมาย:

• - มาตรการผลลัพธ์ (ให้แนวคิดเกี่ยวกับความสำเร็จไม่ต้องพูดถึงว่าบรรลุผลได้อย่างไร)
• - มาตรการวินิจฉัย (เป็นการวัดทางอ้อมของความสำเร็จ ช่วยให้สามารถคาดการณ์ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ได้ในอนาคตอันใกล้ การใช้งานทำให้สามารถระบุพื้นที่ปัญหาได้ทันท่วงทีและเลือกวิธีปรับปรุงกระบวนการ)
• - การวัดความสามารถ (กำหนดความสามารถโดยรวมเพื่อให้บรรลุผลตามแผนที่วางไว้ในอนาคต)

เพื่อให้บรรลุเนื้อหาข้อมูลที่ดีที่สุดและประสิทธิผลของการวัดผล ตัวชี้วัดทั้งทางตรงและทางอ้อมที่ใช้ ทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ตัวชี้วัดผลลัพธ์ และตัวชี้วัดกระบวนการจะต้องมีความสมดุล ในขณะเดียวกัน การวัดก็ไม่จำเป็นต้องมีความแม่นยำสูงเสมอไป บ่อยครั้งที่คุณต้องค้นหาแนวโน้มทั่วไป ไม่ว่าจะมีการปรับปรุงสำเร็จหรือไม่ การตัดสินใจส่งผลต่อตัวบ่งชี้อย่างไร ดังนั้นความเหมาะสมในทางปฏิบัติของการวัดจึงมีความสำคัญที่นี่ E. Deming ตั้งข้อสังเกตว่า “การทำงานของกระบวนการย่อยใดๆ ที่ประกอบระบบจะต้องได้รับการประเมินในแง่ของการมีส่วนร่วมต่อเป้าหมายของทั้งระบบ และไม่ใช่โดยประสิทธิภาพหรือผลกำไรของแต่ละบุคคล หรือโดยเกณฑ์การแข่งขันอื่นใด”

K.M. Rakhlin ในงานของเขาแสดงแนวคิดในการสร้างเกณฑ์การวัดผลตามลักษณะของกระบวนการ V.V. Yashchenko ยังกล่าวถึงสิ่งนี้โดยชี้ให้เห็นว่าบ่อยครั้งในการกำหนดระดับของค่าตัวบ่งชี้ที่ได้รับนั้นมีการใช้แนวคิด "น่าพอใจ" "เพียงพอ" "เหมาะสม" ซึ่งสามารถตีความได้ในแบบของตัวเองโดยบุคคลอื่น คำจำกัดความในการดำเนินงานทำให้เราเข้าใจซึ่งกันและกันได้อย่างไม่คลุมเครือเสมอ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งเมื่อทำการวัดและรวบรวมข้อมูล แนวคิดของคำจำกัดความในการดำเนินงานได้รับการแนะนำโดย E. Deming เป็นที่เข้าใจว่าคำและแนวคิดอาจมีความหมายต่างกันในสถานการณ์ที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น โต๊ะที่ “สะอาด” หมายความว่าสามารถรับประทานอาหารหรือทำศัลยกรรมได้ คำจำกัดความในการปฏิบัติงานให้ความหมายที่แม่นยำแก่คำ ขจัดความคลุมเครือโดยการกำหนดวิธีการวัดและประยุกต์ใช้แนวคิดในสถานการณ์เฉพาะ เพื่อเริ่มทำงานในการวัดและวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ (คุณลักษณะ) ทีมงานจำเป็นต้องตกลงและใช้คำจำกัดความการปฏิบัติงานภายในทีมในภายหลัง ในอนาคต สิ่งนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเนื่องจากความเข้าใจผิด ซึ่งส่งผลให้เสียเวลาและเพิ่มความแปรปรวนของกระบวนการ นอกจากนี้ คุณต้องระมัดระวังและชาญฉลาดในการเลือกจำนวนตัวบ่งชี้ที่จะวัด เมื่อมีการวัดมากเกินไป ข้อมูลซ้ำซ้อนจะปรากฏขึ้นจนไม่สามารถวิเคราะห์ได้ เป็นผลให้ข้อมูลถูกละเลยและข้อมูลที่สำคัญจริงๆ บางอย่างอาจพลาดไป

การวิเคราะห์การจำแนกประเภท วิธีการวัดใช้ในวิทยาศาสตร์ของการประเมินเชิงปริมาณของคุณภาพ - การวัดคุณภาพเราได้พิจารณาแล้วว่าวิธีการต่อไปนี้สามารถใช้ในการวัดและประเมินผลลัพธ์ของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ของระบบคุณภาพของมหาวิทยาลัย:

• การวัด - ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับโดยใช้วิธีการทางเทคนิค (เช่น การวัดอุณหภูมิในห้องเรียน ระดับรังสีจากพีซี เป็นต้น) ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว วิธีนี้ใช้ในการวัดและประเมินระบบคุณภาพของมหาวิทยาลัยค่อนข้างน้อย
• การลงทะเบียน - ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับจากการนับจำนวนวิชา เหตุการณ์ หรือค่าใช้จ่าย (เช่น จำนวนการหยุดชะงักในชั้นเรียน จำนวนอุปกรณ์ช่วยสอน เป็นต้น)
• คำนวณ - ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับโดยใช้การพึ่งพาทางทฤษฎีและเชิงประจักษ์เช่นเปอร์เซ็นต์ของความครอบคลุมโดยการสำรวจทางสังคมวิทยา
• วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ - ดำเนินการโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเช่นการประเมินการปฏิบัติตามโปรแกรมวินัยทางวิชาการตามข้อกำหนดของมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลาง
• สังคมวิทยา - ดำเนินการโดยการสำรวจเช่นผู้บริโภคภายในและภายนอก

งานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งที่นักพัฒนาระบบคุณภาพต้องเผชิญตามข้อกำหนดของ GOST R ISO 9001-2008 นั่นคือการสร้างระบบ "เท่าที่ควร" คือการสร้าง ระบบตัวบ่งชี้คุณภาพมหาวิทยาลัยจำเป็นต่อการจัดการกิจกรรมของตน แต่เป็นที่ทราบกันดีว่าอันเป็นผลมาจากกิจกรรมของมหาวิทยาลัยเป็นเวลาหลายปี แต่ละแห่งได้พัฒนาระบบคุณภาพของตัวเอง (ระบบการจัดการ) "ตามสภาพ" ซึ่งส่วนใหญ่มีคุณสมบัติทั่วไป มหาวิทยาลัยแต่ละแห่งเมื่อสร้างระบบการจัดการของตนเองยังได้พัฒนาระบบตัวบ่งชี้เพื่อวัดผลด้วย ตามกฎแล้วการวิเคราะห์ประจำปีของตัวชี้วัดเหล่านี้ที่ดำเนินการที่มหาวิทยาลัยจะขึ้นอยู่กับการวัด (การประเมิน) ของงาน ตามสาขากิจกรรม:การศึกษา วิทยาศาสตร์ วิธีการและอื่น ๆ สิ่งนี้สอดคล้องกับกระบวนการหลักของระบบคุณภาพ แม้ว่าในการลงทะเบียนกระบวนการของมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐไซบีเรีย (ตาราง 2.5) เราจะเห็นชื่อที่แตกต่างกันเล็กน้อย: "การดำเนินการตามโปรแกรมการศึกษาขั้นพื้นฐาน", "งานด้านการศึกษาและนอกหลักสูตรกับนักเรียน", "การวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์", "การออกแบบโปรแกรมการศึกษาขั้นพื้นฐาน" ". มหาวิทยาลัยรวบรวมข้อมูลและตัวบ่งชี้การวัดผลในด้านกิจกรรมที่ "ทับซ้อน" บางส่วนของกระบวนการของระบบคุณภาพ ตัวบ่งชี้เหล่านี้จะถูกเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (และประจำปี) ของมหาวิทยาลัย ตัวบ่งชี้การออกใบอนุญาตและการรับรองจากรัฐ เกณฑ์การคัดเลือกสำหรับมหาวิทยาลัยชั้นนำในรัสเซียและอื่น ๆ ความสนใจเป็นพิเศษคือการพัฒนาแบบไดนามิกของมหาวิทยาลัย ดังนั้นจึงอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าเมื่อวัดกิจกรรมของมหาวิทยาลัยจนถึงการประมาณครั้งแรก แนวทางกระบวนการจะถูกใช้ในแง่ของการวัดคุณภาพของกระบวนการบางอย่าง (ความคล้ายคลึงของกิจกรรม) แต่นอกเหนือจากการวัดตัวชี้วัดในด้านกิจกรรมแล้ว มหาวิทยาลัยบางแห่งยังกำหนดอันดับของคณะ แผนก ผู้จัดการ และคณาจารย์อีกด้วย นั่นคือในกรณีนี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการใช้แนวทางการทำงานได้

ทั้งหมดนี้สามารถนำมาใช้ในการสร้างระบบคุณภาพของมหาวิทยาลัยตามข้อกำหนดของ GOST R ISO 9001-2008 วี.จี. Eliferov และ V.V. Repin ยังเชื่อด้วยว่าหากองค์กรมีระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ก็จำเป็นต้องแยกตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้กระบวนการ นั่นคือตัวบ่งชี้กระบวนการจะต้องบูรณาการเข้ากับระบบโดยรวมของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร (ซึ่งค่อนข้างจะใช้บ่อยในมหาวิทยาลัย) สิ่งนี้ควรนำไปสู่การบูรณาการระบบการวัดที่มีอยู่และที่จำเป็น

• การเชื่อมโยงที่ชัดเจนกับตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ขององค์กร (เชื่อมโยงกับระดับบนสุด)
• “ความโปร่งใส” สำหรับผู้นำองค์กร
• ความสะดวกสำหรับเจ้าของกระบวนการในการจัดการกระบวนการของตนตามตัวบ่งชี้เหล่านี้
• ความเข้าใจของบุคลากรที่ปฏิบัติงานตามกระบวนการ
• ความสามารถในการวัดได้ (ตัวบ่งชี้จะต้องวัดได้ในรูปแบบดิจิทัล)

ประการแรก ระบบตัวบ่งชี้การวัดที่พัฒนาขึ้นควรเป็นเครื่องมือการจัดการสำหรับผู้บริหารระดับสูงของมหาวิทยาลัย โดยมีเป้าหมายหลักในการประเมิน:

• กิจกรรมของมหาวิทยาลัยโดยรวม (พลวัตการพัฒนา, การเปรียบเทียบกับตัวชี้วัดการรับรองของรัฐ, เกณฑ์ของมหาวิทยาลัยชั้นนำของรัสเซียและอื่น ๆ )
• กระบวนการส่วนบุคคลของมหาวิทยาลัย งานของหน่วยงานเฉพาะ
• งานของผู้จัดการแต่ละคน
• งานของครูและเจ้าหน้าที่แต่ละคน

ในความเห็นของเรา การสร้างระบบตัวบ่งชี้สำหรับมหาวิทยาลัย ตลอดจนการกำหนดเป้าหมายที่สามารถวัดผลในด้านคุณภาพของมหาวิทยาลัยและแผนกโครงสร้างของมหาวิทยาลัย (รูปที่ 3.4) ควรเกิดขึ้น "แนวตั้ง" และ "แนวนอน" นั่นคือ เมื่อ (ดังแสดงในย่อหน้าที่ 3.2) เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัยถูกแยกย่อย "ในแนวตั้ง" ออกเป็นแผนกโครงสร้าง ดังนั้น กลยุทธ์สำหรับแต่ละงานเชิงกลยุทธ์ได้กำหนด "มูลค่าที่วัดได้สำหรับตัวบ่งชี้ของงานเชิงกลยุทธ์" และ “คุณค่าของตัวบ่งชี้เพื่อการบรรลุภารกิจเชิงกลยุทธ์” (ตารางที่ 3.6) และสามารถนำมาใช้เพื่อสร้างระบบตัวบ่งชี้สำหรับการวัดมหาวิทยาลัยและแผนกโครงสร้างของมหาวิทยาลัย นอกจากนี้ จากแผนที่กระบวนการข้อมูล ยังสามารถเลือกตัวบ่งชี้การวัดที่ได้รับตาม "แนวนอน" ตามแนวทางกระบวนการได้อีกด้วย

งานของ M. Cowan ตรวจสอบเมทริกซ์กระบวนการเชิงฟังก์ชันของ Paul Harion ซึ่งการจัดการโดยกระบวนการจะแสดงในแนวนอน และการจัดการตามฟังก์ชันจะแสดงในแนวตั้ง จากงานนี้ เรายังตัดสินใจใช้เมทริกซ์เป็นเครื่องมือในการบูรณาการตัวชี้วัดคุณภาพมหาวิทยาลัยต่างๆ และสร้างให้เป็นระบบเดียว

เรายอมรับว่าตัวชี้วัดส่วนใหญ่ในการประเมินกิจกรรมของมหาวิทยาลัยสามารถแบ่งออกเป็นสามชุด:

• 1) ชุด A รวมตัวชี้วัดที่กำหนดตามยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย
• 2) ชุด B รวมถึงตัวบ่งชี้ที่ได้รับจากแผนที่กระบวนการสารสนเทศ
• 3) ชุด C ประกอบด้วยข้อกำหนดของรัฐบาลกลาง (ตัวบ่งชี้การออกใบอนุญาตและการรับรอง) และข้อกำหนดของมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลางสำหรับการศึกษาระดับอุดมศึกษา

ทั้งสามชุดนี้ตัดกันนั่นคือ ตัวชี้วัดเหล่านี้บางส่วนอาจรวมเป็นสองและ/หรือสามชุด

เรารวมตัวบ่งชี้ของเซต A, B และ C เข้ากับเซตย่อย k>n ทีละขั้นตอน ซึ่งเราจัดเรียงไว้ในเมทริกซ์แบบบล็อก (ตารางที่ 3.8) เมทริกซ์ประกอบด้วยสามบล็อกที่อยู่ในแนวตั้งและสอดคล้องกัน

สอดคล้องกับระดับการจัดการมหาวิทยาลัยที่แตกต่างกัน: บน (B), กลาง (C), ล่าง (L) แต่ละบล็อกมีจำนวนผู้จัดการที่แน่นอน (ตั้งแต่ 1 ถึง n) ตัวอย่างเช่น สำหรับการจัดการระดับสูงสุด ผู้จัดการเหล่านี้ถูกกำหนดให้เป็น X b X 2 ...... X„ ทางด้านซ้ายของเมทริกซ์ กระบวนการจะแสดง: กระบวนการที่ 1, กระบวนการที่ 2......กระบวนการ N สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นได้

กระบวนการใหม่และ/หรือการเปิดใช้งาน ดังนั้น ดัชนีในชุดย่อย P >, m, k, n ค่าเฉลี่ย: ส่วนบน - บ่งชี้ว่ากระบวนการใดที่เซตย่อยเป็นของ อันล่างสุดคือหมายเลขซีเรียลของผู้จัดการและเขาเป็นผู้บริหารระดับไหน ตัวอย่างเช่น เซตย่อย ป2xหมายความว่าเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ 2 และกับผู้จัดการระดับกลาง

ตารางที่ 3.8

เมทริกซ์การกระจายตัวบ่งชี้ตามกระบวนการและความรับผิดชอบ

ผู้จัดการ

กระบวนการ	ระดับการจัดการของมหาวิทยาลัยและผู้จัดการที่รับผิดชอบ
	สูงสุด (B)			เฉลี่ย (C)			ล่าง (H)
	เอ็กซ์,		เอ็กซ์"	ใช่		ใช่เค
กระบวนการที่ 1
กระบวนการที่ 2
กระบวนการเอ็น

สำหรับแต่ละเซลล์ของเมทริกซ์ การวิเคราะห์จะดำเนินการเพื่อกำจัดความซ้ำซ้อนของตัวบ่งชี้ และรับชุดย่อยที่ไม่ต่อเนื่องกัน ป 1 "1 p1?k, p- ยิ่งไปกว่านั้น ชุดย่อยเหล่านี้บางส่วนสำหรับกระบวนการและผู้จัดการบางอย่างจะ "ว่างเปล่า" กล่าวคือ จะไม่มีตัวบ่งชี้ใดๆ

จากตัวอย่างของมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐไซบีเรีย เราจะพิจารณาสิ่งนี้สำหรับกระบวนการหลักสองกระบวนการและผู้จัดการสองคน:

• เซ็ตย่อย P'pv เกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ 1 และส่วนหัวที่ n ของบล็อกการจัดการด้านบน
• เซ็ตย่อย P 2 1 S เกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ 2 และไปยังส่วนหัวแรกของบล็อกการจัดการระดับกลาง

ให้เราสมมติว่ากระบวนการ “การออกแบบและพัฒนาโปรแกรมการศึกษาหลักของ OOP” สามารถจำแนกได้เป็นส่วนย่อยของ p'pv นี่เป็นกระบวนการแบบ end-to-end ที่หน่วยงานโครงสร้างต่างๆ เข้าร่วมและดำเนินการจัดการในระดับต่างๆ: มหาวิทยาลัย คณะ และแผนกต่างๆ เพื่อสับเซต ป 2)ส- กระบวนการ "เตรียมความพร้อมก่อนเข้ามหาวิทยาลัย" ซึ่งดำเนินการและดำเนินการโดยสำนักงานคณบดีเตรียมความพร้อมก่อนเข้ามหาวิทยาลัย

ตามกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐไซบีเรีย ได้มีการแบ่งย่อยงานเชิงกลยุทธ์ออกเป็นกระบวนการของระบบคุณภาพของมหาวิทยาลัย (ตารางที่ 3.9)

จากบัตรข้อมูลของกระบวนการวิเคราะห์ที่มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐไซบีเรีย มีการกระจายตัวบ่งชี้เป้าหมายกระบวนการในหมู่ผู้จัดการที่รับผิดชอบ (ตาราง 3.10)

การสลายตัวของตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของระบบคุณภาพมหาวิทยาลัย (ส่วน)

ตารางที่ 3.9

กระบวนการ	ค่าที่วัดได้ของตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์	คำตอบ เป็นธรรมชาติ
การออกแบบและพัฒนาการศึกษา โปรแกรม	1.1.2 จำนวนหลักสูตรการทำงานสำหรับมาตรฐานการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลกลางของมหาวิทยาลัย 1.4.1 จำนวนโปรแกรมการศึกษาแข่งขันใหม่ภายในมหาวิทยาลัย A 1.4.2 จำนวนสาขาใหม่ของการฝึกอบรมระดับปริญญาโท	รองอธิการบดีฝ่ายวิชาการ
	A1.1.2 จำนวนหลักสูตรการทำงานสำหรับมาตรฐานการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลกลางที่คณะ 1.4.1 จำนวนโปรแกรมการศึกษาแข่งขันใหม่ที่คณะ
	A1.1.2 จำนวนหลักสูตรการทำงานสำหรับมาตรฐานการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลกลางที่ภาควิชา	ศีรษะ แผนกต่างๆ
ก่อนเข้ามหาวิทยาลัย การตระเตรียม	ก2.2.1 จำนวนสาขาวิชาที่จัดอบรมเด็กนักเรียนวิชาเลือก A2.2.2 จำนวนกิจกรรมแนะแนวอาชีพที่จัดขึ้น A2.2.2 จำนวนผู้เข้าร่วมกิจกรรมแนะแนวอาชีพ
	A2.2.1 เปอร์เซ็นต์ของผู้ที่เข้าศึกษาในมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐไซบีเรียจากจำนวนนักศึกษาทั้งหมดที่ศึกษาที่ FDP และสมัครเข้าเรียน %

เพื่อสร้างเซตย่อย หน้า 1, หน้า 2 ]sสำหรับแต่ละเซลล์ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการและผู้จัดการเฉพาะจะมีการรวมตัวบ่งชี้: "ค่าที่วัดได้ของตัวบ่งชี้และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์" จากตารางที่ 3.9 และ "ค่าที่วัดได้ของตัวบ่งชี้เป้าหมายกระบวนการ" จากตารางที่ 3.10 ควรสังเกตว่าเมื่อพัฒนากลยุทธ์ของมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐไซบีเรียและสร้างแผนที่ข้อมูลของกระบวนการข้อกำหนดของรัฐบาลกลางและข้อกำหนดของมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษาระดับอุดมศึกษาถูกนำมาใช้ แต่เราขอแนะนำให้ตรวจสอบอีกครั้งว่าข้อกำหนดเหล่านี้และ ตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องสามารถนำไปใช้กับชุดย่อยที่สร้างขึ้นได้ P" pv, P 2 1 วินาทีสำหรับกระบวนการที่กำลังศึกษาและผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นตารางใหม่ควรปรากฏขึ้นโดยมีการรวมตัวบ่งชี้เหล่านี้เข้าด้วยกัน มันไม่ได้ระบุไว้ในเอกสาร

จากนั้นจะมีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของแต่ละเซลล์ของตารางใหม่นั่นคือตัวบ่งชี้ที่รวบรวมไว้สำหรับแต่ละชุดย่อยภายใต้การศึกษา - P" pv, P 2 1 วินาทีเพื่อที่จะแยกตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กันหรือซ้ำกัน ขอแนะนำให้ยกเว้นตัวบ่งชี้ที่มุ่งเน้นกระบวนการมากกว่าที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ เช่น ตัวบ่งชี้ “จำนวนกิจกรรมแนะแนวอาชีพที่ดำเนินการ” สำหรับกระบวนการ “เตรียมเข้ามหาวิทยาลัย”

ตารางความชั่วร้าย

การกระจายตัวบ่งชี้เป้าหมายกระบวนการให้กับผู้ที่รับผิดชอบ

ผู้นำ (ส่วน)

กระบวนการ	ค่าที่วัดได้สำหรับตัวบ่งชี้เป้าหมายกระบวนการ	รับผิดชอบ
การออกแบบและพัฒนาซอฟต์แวร์เพื่อการศึกษา	การปฏิบัติตามเอกสารการสอนและการศึกษาของมหาวิทยาลัยตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบและข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เปอร์เซ็นต์การจัดหา UMKK/EUMKD OEP ของมหาวิทยาลัย ความพึงพอใจของนักศึกษาต่อการจัดหา (ความพร้อม) ของสื่อการสอนและการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัย (EUMKD/EUMKD)	รองอธิการบดีฝ่ายวิชาการ
	การปฏิบัติตาม UMKD/EUMKD OEP ของคณะกับข้อกำหนดด้านกฎระเบียบและข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
	การปฏิบัติตาม UMKD/EUMKD OOP ของแผนกตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบและข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย	ศีรษะ แผนกต่างๆ
ก่อนเข้ามหาวิทยาลัย การตระเตรียม	เปอร์เซ็นต์ของผู้สมัครเข้าเรียนที่ Siberian State Technical University จากผู้ที่เรียนที่ FDP ความพึงพอใจของนักศึกษาต่อการอบรมคณะเตรียมอุดมศึกษา (FDP)	คณบดี FDP

เป็นผลให้เราได้รับตาราง 3.11 ซึ่งประกอบด้วยชุดย่อยของตัวบ่งชี้ที่เลือกสรร ตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถนำมาประกอบกับ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)เป็นที่รู้จัก (GOST ร ISO 9004-2010 ข้อ 8.3.2) ว่า “ตัวบ่งชี้เหล่านี้ควรเป็นเชิงปริมาณและควรช่วยให้องค์กรกำหนดเป้าหมายที่วัดผลได้ ระบุ ติดตาม และคาดการณ์แนวโน้ม และดำเนินการแก้ไข ป้องกัน และปรับปรุงตามความจำเป็น”

ควรเน้นย้ำว่ารายการ KPI สุดท้ายจะต้องได้รับการตรวจสอบและตกลงกับผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย ด้วยเหตุนี้จึงจะรวมชุดปัจจัยด้านประสิทธิภาพที่เหมาะสมที่สุด

ซึ่งมหาวิทยาลัยจะเลือกสำหรับตัวเองว่าเป็น "ผู้ปกครองสากล" โดยอาศัยความช่วยเหลือในการกำหนดเป้าหมายขององค์กร จากนั้นหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง ความสำเร็จของพวกเขาจะถูกประเมิน (วัด) สิ่งนี้จะทำให้สามารถคำนวณประสิทธิภาพของกระบวนการและประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการได้ นอกจากนี้ ตัวบ่งชี้เหล่านี้ยังสามารถใช้เพื่อติดตามกระบวนการต่างๆ ได้ตามต้องการ ควรวิเคราะห์คุณค่าของตัวบ่งชี้เหล่านี้โดยใช้วิธีการจัดการคุณภาพทางสถิติ

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญของมหาวิทยาลัย กระจายตามกระบวนการและผู้จัดการที่รับผิดชอบ (ส่วน)

ตารางที่ 3.11

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญของมหาวิทยาลัย	คำตอบ เป็นธรรมชาติ
กระบวนการ "การออกแบบและพัฒนา OOP"
1. จำนวนโปรแกรมการศึกษาของมหาวิทยาลัยที่พัฒนาขึ้นตามมาตรฐานการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลกลาง 2. จำนวนโปรแกรมการศึกษาที่มีการแข่งขันใหม่ๆ ของมหาวิทยาลัย 3. จำนวนสาขาใหม่ของการฝึกอบรมปริญญาโทในมหาวิทยาลัย 4. การปฏิบัติตามโครงสร้างของการเรียนรู้โปรแกรมการศึกษาทั้งหมดของมหาวิทยาลัยตามข้อกำหนดของมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษาระดับอุดมศึกษา 5. การปฏิบัติตามเวลาและความเข้มข้นของแรงงานในการเรียนรู้โปรแกรมการศึกษาทั้งหมดของมหาวิทยาลัยตามข้อกำหนดของมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษาระดับอุดมศึกษา 6. ร้อยละของการจัดชั้นเรียนทุกประเภทในสาขาวิชาของหลักสูตรมหาวิทยาลัยทั้งหมดพร้อมเอกสารการศึกษาและระเบียบวิธี 7. ความพร้อมในการเข้าถึงสำหรับนักเรียนทุกคนในกองทุนเอกสารทางการศึกษาและระเบียบวิธีและสิ่งพิมพ์ 8. การปฏิบัติตาม UMKD/EUMKD ของโปรแกรมการศึกษาของมหาวิทยาลัยกับข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ (รวมถึงมหาวิทยาลัย) และข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (รวมถึงนายจ้าง) 9. ความพึงพอใจของนักศึกษาต่อการจัดหา (ความพร้อม) สื่อการเรียนการสอนของมหาวิทยาลัย (EMKD/EUMKD)	รองอธิการบดีฝ่ายวิชาการ
กระบวนการ “เตรียมความพร้อมก่อนเข้ามหาวิทยาลัย”
1. ร้อยละของผู้ที่เข้าศึกษาในมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐไซบีเรียจากจำนวนนักศึกษาทั้งหมดที่ศึกษาที่ FDP และสมัครเข้าเรียน % 2. ความพึงพอใจของนักศึกษาต่อการอบรมคณะเตรียมอุดมศึกษา (FDP)

ระบบที่พัฒนาแล้วของตัวบ่งชี้ผลการปฏิบัติงานหลัก (KPI) ของมหาวิทยาลัย (ตาราง 3.11) ไม่ได้ยกเว้นการรวบรวมตัวบ่งชี้หรือข้อมูลที่แสดงถึงกระบวนการและกิจกรรมของมหาวิทยาลัยในทุกด้าน ตามกฎแล้วเราจะเห็นสิ่งนี้ในรายงานประจำปีแบบดั้งเดิมขององค์กรการศึกษา โดยเน้นย้ำถึงสิ่งที่ทำไปแล้ว จำนวนกิจกรรมที่จัดขึ้น ความสำเร็จของมหาวิทยาลัย เป็นต้น งานของ A.A. Faktorovich ยืนยันวิธีการและเทคโนโลยีของการจัดการคุณค่าและแรงจูงใจ

การประเมินคุณภาพกิจกรรมการสอนของอาจารย์มหาวิทยาลัย แนวทางการสร้างแรงจูงใจด้วยคุณค่าในการจัดการคุณภาพของกระบวนการศึกษาในมหาวิทยาลัยไม่ได้ยกเลิกแนวทางกระบวนการ แต่เป็นการขยายขีดความสามารถ มีการนำเสนอตัวบ่งชี้และเกณฑ์หลักสำหรับประสิทธิผลของระบบการจัดการคุณภาพการศึกษาภายในมหาวิทยาลัยซึ่งสร้างขึ้นตามแนวทางการสร้างแรงจูงใจด้วยคุณค่า ในความเห็นของเรา ตัวชี้วัดและเกณฑ์เหล่านี้สามารถนำไปใช้ในการพัฒนาระบบตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญของมหาวิทยาลัยได้

ระบบที่พัฒนาขึ้นของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กรการศึกษาจะช่วยให้:

• ขจัดความซ้ำซ้อนของตัวบ่งชี้
• กระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการระดับต่าง ๆ อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น
• เพิ่มความสามารถในการควบคุมกระบวนการของระบบคุณภาพขององค์กรการศึกษา

ในความเห็นของเรา ระบบประสิทธิภาพจะช่วยให้เราสามารถประเมินคุณภาพของระบบการจัดการตามหลักการ: มีการกำหนดเป้าหมายและดำเนินการอย่างไร (ขอบเขตใด) ซึ่งจะส่งเสริมให้มหาวิทยาลัยดำเนินกิจกรรมตามหลักการจัดการคุณภาพ

แม้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดูชัดเจนสำหรับผู้นำ แต่ก็ยังไม่เพียงพอสำหรับการดำเนินการให้สำเร็จ กลยุทธ์จะต้องเข้าใจได้สำหรับสมาชิกทุกคนในทีมผู้บริหารและพนักงาน จำเป็นต้องมีวิธีการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้เพื่อกำหนดทิศทางและติดตามวิถีการเคลื่อนที่ของบริษัทไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ บทความนี้เกี่ยวข้องกับระเบียบวิธีในการสร้าง Balanced Scorecard ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

บทความและหนังสือหลายเล่มเกี่ยวกับ Balance Scorecard (BSS) โดยเฉพาะ อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้ที่ต้องการเข้าใจวิธีการนี้จะผิดหวังแม้ว่าจะอ่านสิ่งพิมพ์ในหัวข้อนี้เป็นจำนวนมากก็ตาม ยังไม่ชัดเจนว่าจะเริ่มจากตรงไหนและต้องดำเนินการอย่างไรเพื่อสร้าง BSC ที่ใช้งานได้ บทความนี้เป็นความพยายามที่จะแก้ไขปัญหานี้ โดยสรุปวิธีการแบบทีละขั้นตอนสำหรับการพัฒนา BSC ซึ่งได้รับการทดสอบอย่างดีในหลายโครงการ

บทความก่อนหน้าของผู้เขียนเรื่อง “การพัฒนากลยุทธ์ - ขั้นตอนแรกสู่ Balanced Scorecard” เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการกำหนดกลยุทธ์ให้ชัดเจนก่อนเริ่มงานสร้าง Balanced Scorecard แท้จริงแล้ว ก่อนที่จะพัฒนาระบบการจัดการกลยุทธ์อย่างเป็นทางการซึ่งก็คือ BSC จำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการสร้างกลยุทธ์และคำจำกัดความที่ชัดเจนของข้อกำหนดหลัก เฉพาะบนรากฐานที่มั่นคงเท่านั้นที่สามารถสร้างสิ่งปลูกสร้างของดัชนีชี้วัดที่สมดุลได้ ในบทความนี้เราจะถือว่ามีการสร้างรากฐานดังกล่าวแล้ว

เพื่อเป็นตัวอย่างของวิธีการที่นำเสนอ เราจะพิจารณาตัวอย่างการพัฒนา BSC ต่อไปโดยบริษัทรับเหมาก่อสร้างทั่วไป "Monolit" จาก Yekaterinburg ซึ่งเริ่มในบทความที่แล้ว ตัวอย่างนี้อิงจากโครงการที่ผู้เขียนทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา สื่อการเรียนการสอนของโครงการได้รับการดัดแปลงเพื่อวัตถุประสงค์ในการตีพิมพ์ ชื่อและที่ตั้งของบริษัทมีการเปลี่ยนแปลง

การจัดโครงการ

ขั้นตอนแรกของการพัฒนา BSC คือระดับองค์กร มีความจำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบของทีมงานโครงการ จัดทำแผนงาน กำหนดเส้นตาย และแต่งตั้งผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ แต่ละขั้นตอนของโครงการควรให้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง หากไม่เสร็จสิ้นขั้นตอนหนึ่ง คุณจะไม่สามารถไปยังขั้นตอนถัดไปได้

ทีมงานโครงการคือบุคคลที่อยู่ในระดับยุทธศาสตร์ของฝ่ายบริหารของบริษัท ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในบางด้านของกลยุทธ์ ที่บริษัท Monolit ทีมงานโครงการประกอบด้วย:

• ผู้บริหารสูงสุด;
• รองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิต;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด
• ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน;
• ผู้อำนวยการโครงการห้าคน ซึ่งแต่ละคนจัดการการก่อสร้างกลุ่มวัตถุบางประเภท (ศูนย์การค้า สำนักงาน โรงงานผลิต ฯลฯ)

ขนาดทีมที่เหมาะสมที่สุดคือเจ็ดถึงสิบคน เมื่อมีผู้เข้าร่วมจำนวนมาก การจัดระเบียบการทำงานเป็นทีมจึงทำได้ยากขึ้น นอกจากนี้ บริษัทโดยเฉลี่ยไม่ควรมีนักยุทธศาสตร์จำนวนมาก ในองค์กรขนาดใหญ่ ผู้คนจำนวนมากมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นหลายทีมจึงถูกสร้างขึ้นตามลำดับชั้นการจัดการ

ต้องเน้นย้ำว่าการพัฒนา BSC นั้นเป็นความพยายามของทีม หากดำเนินการโดยบุคคลเพียงคนเดียว เช่น CEO ผลลัพธ์ที่ได้จะไม่มีคุณค่า

เมื่อจัดตั้งทีมแล้ว จำเป็นต้องแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ ผู้ดูแลระบบ และสถาปนิกระบบ ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของโครงการ มีทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงาน และทำการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดในระหว่างโครงการ โดยปกติแล้วผู้จัดการโครงการดังกล่าวจะเป็นบุคคลแรกในบริษัท

ผู้ดูแลโครงการทำหน้าที่การจัดการทางเทคนิค: แจ้งสมาชิกในทีม รับรองการสื่อสาร ดูแลรักษาเอกสาร ติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจ ฯลฯ

ในฐานะสถาปนิกระบบ จำเป็นต้องเลือกสมาชิกในทีมที่ดีกว่าคนอื่นๆ ที่คุ้นเคยกับวิธีการของ BSC มีทักษะในการวิเคราะห์ และรู้วิธีจัดการการอภิปราย สถาปนิกกำกับความพยายามของทีมตลอดทั้งโครงการ กำหนดคำถามสำหรับการอภิปราย และจัดรูปแบบผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอนอย่างเป็นทางการ

ในบริษัท Monolit ผู้อำนวยการทั่วไปกลายเป็นผู้จัดการโครงการ และผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลกลายเป็นผู้ดูแลระบบ ที่ปรึกษาได้รับความไว้วางใจให้ปฏิบัติหน้าที่ของสถาปนิก

ในกรณีที่บริษัทพัฒนา BSC โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของที่ปรึกษา จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมเบื้องต้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการเสนอชื่อเข้ารับบทบาทของสถาปนิก พนักงานคนนี้ควรศึกษาวรรณกรรมในหัวข้อและเข้าร่วมการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะการปฏิบัติที่จำเป็นในการแก้ปัญหาดังกล่าว จากประสบการณ์ของบริษัทต่างๆ แสดงให้เห็น สถาปนิกระบบมักจะเป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด หรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

เมื่อมีการจัดตั้งทีมงานโครงการและระบุบทบาทสำคัญแล้ว จะต้องมีการพูดคุยและบันทึกเป้าหมายของโครงการ นี่เป็นสิ่งสำคัญด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

1. ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนจะต้องเข้าใจว่าทีมมุ่งมั่นเพื่ออะไร และความเข้าใจนี้จะต้องเหมือนกัน
2. มีความจำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของโครงการซึ่งสามารถตัดสินได้ในภายหลังว่าสิ่งที่วางแผนไว้จะทำให้สำเร็จนั้นเป็นจริงหรือไม่

สมาชิกของทีมโครงการ Monolit ตั้งเป้าหมายดังต่อไปนี้:

• นำเสนอกลยุทธ์ในรูปแบบที่พนักงานทุกคนของบริษัทเข้าใจได้
• แบ่งความรับผิดชอบในการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างชัดเจนระหว่างผู้เข้าร่วม ไปจนถึงนักแสดง
• สร้างกลไกการควบคุมเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณติดตามการนำกลยุทธ์ไปใช้

เมื่อกำหนดเป้าหมายแล้ว คุณควรเริ่มพัฒนาแผนโครงการ โครงการประเภทนี้มักประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. การทำแผนที่กลยุทธ์
3. การสร้างตัวชี้วัด
4. การตั้งค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด
5. การพัฒนากิจกรรมเชิงกลยุทธ์
6. การดำเนินการตาม BSC

ในขั้นตอนขององค์กรจำเป็นต้องกำหนดตารางการทำงานของทีมด้วย - กำหนดวันที่จะพบปะเพื่อทำงานร่วมกัน ทางเลือกที่ดีที่สุดคือจัดเซสชันการทำงานนานสี่ชั่วโมงทุกๆ สองสัปดาห์ โดยปกติแล้วจะไม่สามารถปรับตารางเวลาให้รัดกุมได้เนื่องจากผู้จัดการมีงานยุ่งมาก อย่างไรก็ตาม การหยุดชั่วคราวเป็นเวลานานระหว่างเซสชันต่างๆ ส่งผลให้สูญเสียพลังงานและทำให้กำหนดเวลาของโครงการยาวนานขึ้น มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าระหว่างเซสชันจะมีการทำการบ้านให้เสร็จสิ้นซึ่งสมาชิกแต่ละคนในทีมงานโครงการจะได้รับ

การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ภารกิจแรกที่ทีมงานโครงการต้องแก้ไขคือการระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อรวมไว้ใน BSC โดยทั่วไปเป้าหมายจะแบ่งออกเป็นสี่มุมมอง:

1. การเงิน;
2. ตลาด;
3. กระบวนการ;
4. ศักยภาพ.

จำนวนเส้นโครงและชื่อไม่ได้กำหนดโดยวิธี BSC ความหมายของการจัดกลุ่มเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในแง่ของการคาดการณ์คือการเน้นประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัท และกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละรายการ ดังนั้นการประมาณการ "การเงิน" จึงสะท้อนถึงผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและมีเป้าหมายที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัท การประมาณการตลาดประกอบด้วยเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า การเพิ่มฐานลูกค้า ปริมาณการขาย และส่วนแบ่งการตลาด แน่นอนว่าเป้าหมายทางการเงินจะบรรลุเป้าหมายได้ก็ต่อเมื่อคุณประสบความสำเร็จในตลาดเท่านั้น การฉายภาพ "กระบวนการ" รวมถึงเป้าหมายในการปรับปรุงกระบวนการและโครงสร้างของบริษัท ซึ่งจะทำให้ประสบความสำเร็จในการทำงานกับลูกค้าและพิชิตตลาด การฉายภาพ “ศักยภาพ” มีชื่อทางเลือกมากมาย แต่โดยทั่วไปเราสามารถพูดได้ว่าการฉายภาพนี้มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทรัพยากรหลัก ซึ่งรวมไปถึงบุคลากรเป็นหลัก การฉายภาพแบบเดียวกันนี้มักรวมเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญของธุรกิจยุคใหม่ เป้าหมายของการประมาณการนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการบรรลุความสำเร็จในด้านอื่นๆ ทั้งหมด

ด้วยการกำหนดองค์ประกอบของการฉายภาพล่วงหน้า เราจึงพยายามให้แน่ใจว่าเราจะไม่มองข้ามประเด็นสำคัญใดๆ ของกลยุทธ์ ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องเลือกใช้การเลือกองค์ประกอบของการฉายภาพอย่างสร้างสรรค์ บ่อยครั้งที่จำนวนการคาดการณ์ถึงห้าหรือหกสาเหตุหลักเนื่องจากการชี้แจงแง่มุมของกิจกรรมของบริษัทในตลาด (เช่น การฉายภาพ "ซัพพลายเออร์" อาจปรากฏขึ้น) หรือรายละเอียดของการฉายภาพ "ศักยภาพ" (โดยเฉพาะ " บุคลากร” และ “ระบบสารสนเทศ” สามารถแยกแยะได้) ควรสังเกตว่าการเพิ่มจำนวนการคาดการณ์เป็นเจ็ดรายการขึ้นไปนั้นเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์ เนื่องจากสิ่งนี้สามารถนำไปสู่การกระจายตัวของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์แบบองค์รวมเป็นงานแต่ละงานได้

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับจำนวนการฉายภาพและชื่อแล้วคุณสามารถเริ่มงานพัฒนาเป้าหมายได้ ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับโซลูชันคือคำจำกัดความของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นก่อนเริ่มโครงการนี้ สมาชิกในทีมแต่ละคนควรเสนอคำแถลงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลายประการสำหรับการฉายภาพแต่ละครั้ง ขอแนะนำให้จัดงานนี้ดังนี้

• ในการประชุมสมาชิกในทีม สถาปนิกระบบจะอธิบายให้ผู้เข้าร่วมทราบถึงวิธีการกำหนดเป้าหมายและการนำเสนอผลลัพธ์ในรูปแบบใด
• หลังจากรับการบ้านแล้ว สมาชิกในทีมจะเตรียมข้อเสนอและส่งให้ผู้ดูแลโครงการ
• ผู้บริหารเตรียมสื่อการสอนสำหรับงานกลุ่มโดยเขียนข้อความเป้าหมายเป็นตัวอักษรขนาดใหญ่บนการ์ดที่ติดไว้บนผนังห้องเรียน
• ทีมงานโครงการรวมตัวกันเพื่อระดมความคิดในหัวข้อ “การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท” งานเริ่มต้นด้วยการทำความคุ้นเคยกับผลลัพธ์ของการบ้านซึ่งนำเสนอในรูปแบบม้วนซึ่งควรจัดกลุ่มตามการฉายภาพ ผู้เข้าร่วมเซสชั่นการทำงานเมื่อได้ศึกษาเนื้อหาที่นำเสนอแล้ว ทำการเพิ่มเติมและชี้แจง ไม่ควรมีความคิดเห็นเชิงวิพากษ์วิจารณ์ในขั้นตอนนี้ แต่อนุญาตให้ถามคำถามเพื่อชี้แจงความหมายของข้อความเป้าหมายได้ ผลลัพธ์ของการทำงานร่วมกันควรเป็นชุดเป้าหมายที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยจัดกลุ่มตามการคาดการณ์ ในเวลาเดียวกัน สมาชิกในทีมจำเป็นต้องเข้าใจสิ่งที่อยู่เบื้องหลังถ้อยคำที่บันทึกไว้บนการ์ดอย่างเท่าเทียมกัน การลดจำนวนการ์ดในขั้นตอนนี้ทำได้เฉพาะในกรณีที่มีคำจำกัดความซ้ำซ้อนที่บันทึกไว้ ดังนั้นจึงมีการสร้างพื้นฐานสำหรับการทำงานเพิ่มเติมในการเลือกและการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือสมาชิกในทีมโครงการจะต้องปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ในการกำหนดเป้าหมาย

• เป้าหมายควรนำเสนอเป็นคำกริยาในอารมณ์ที่จำเป็นด้วยคำที่ขึ้นต่อกัน เช่น "เพื่อให้บรรลุผล" "เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ" "เพื่อลดต้นทุน"
• เป้าหมายจะต้องมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์เช่น อย่า “ติดดิน” เกินไปให้สอดคล้องกับระดับของเหตุการณ์ ตัวอย่างเช่น คำว่า "จัดเตรียมเสื้อผ้าพิเศษให้กับรถตักคลังสินค้า" ไม่สอดคล้องกับขนาดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ระดับยุทธศาสตร์
• เป้าหมายต้องเฉพาะเจาะจงเพียงพอเพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าการกระทำใดจะเป็นไปตามคำจำกัดความ เช่น วลี “ปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม” นั้นคลุมเครือเกินไป จึงไม่ถือว่าเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี่ไม่มีอะไรมากไปกว่าความปรารถนาทั่วไปที่ไม่สนับสนุนการกระทำที่เฉพาะเจาะจง เมื่อสูตรดังกล่าวปรากฏขึ้น จำเป็นต้องถามคำถามที่ชัดเจน: “อะไรไม่เหมาะกับเราในสถานการณ์นี้จริงๆ เราต้องการปรับปรุงอะไร” สาเหตุของสถานการณ์ที่ไม่น่าพอใจอาจเป็น เช่น ภาวะผู้นำที่ลดแรงจูงใจของผู้จัดการระดับกลาง เป้าหมายจะเป็นดังนี้: “สร้างผู้บริหารระดับกลางที่แข็งแกร่ง” เป็นที่ชัดเจนว่าจะมีการดำเนินการเฉพาะเพิ่มเติมเพื่อจัดตั้ง ฝึกอบรมและให้ความรู้แก่ผู้จัดการระดับกลาง

ผลลัพธ์ของการทำงานของทีมงานโครงการของ บริษัท Monolit ที่ได้รับในขั้นตอนของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในตาราง 1.

ตารางที่ 1.รายการเป้าหมายเบื้องต้นสำหรับ BSC

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	11. สร้างพอร์ทัลอินเทอร์เน็ตในหัวข้อการบริหารความเสี่ยงในโครงการก่อสร้าง 12. จัดทำและเผยแพร่แนวทางปฏิบัติสำหรับลูกค้าในการลดความเสี่ยงของโครงการก่อสร้าง
กระบวนการ
ศักยภาพ	34. สร้างกองอุปกรณ์ก่อสร้างของคุณเองเพื่อลดปริมาณงานรับเหมาช่วง

ดังที่เห็นได้จากตาราง ครั้งที่ 1 ในระหว่างเซสชั่นระดมความคิด ทีมงานบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ 34 เป้าหมาย ทั้งหมดเขียนบนการ์ดและมีตัวเลขเพื่อความสะดวกในการทำงานต่อไป เมื่อเตรียมบทความ จำนวนเป้าหมายก็ลดลง ในความเป็นจริงจำนวนไพ่ดังกล่าวมักจะอยู่ที่ 50-100 อันที่จริงนี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีถึงการมีวิสัยทัศน์ด้านกลยุทธ์ร่วมกันในทีม หากในขั้นตอนก่อนการพัฒนา BSC สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ จากนั้นในระหว่างการเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ พวกเขาแสดงให้เห็นถึงความสามัคคีในระดับสูง ในเวลาเดียวกัน กลุ่มเจ็ดถึงสิบคนกำหนดเป้าหมายได้ไม่เกิน 40-50 เป้าหมาย หากการอภิปรายเรื่องกลยุทธ์ไม่ได้รับความสนใจอย่างเหมาะสม การพัฒนา BSC ก็จะถูกอภิปรายอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากความคิดเห็นในแต่ละประเด็นนั้นกว้างมาก

ขั้นตอนต่อไปคือการทบทวนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อย่างมีวิจารณญาณ และเลือกจากรายการเบื้องต้นที่สมควรรวมไว้ใน BSC นี้จะกระทำผ่านการทำงานเป็นทีม แต่ละเป้าหมายในรายการจะได้รับการพิจารณาตามลำดับ ขณะเดียวกัน ผู้เข้าร่วมการอภิปรายแสดงความคิดเห็นโดยตอบคำถามต่อไปนี้

• เป้าหมายนี้สอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่? หากเป็นเช่นนั้น บทบัญญัติเฉพาะของกลยุทธ์จะสอดคล้องกับข้อบัญญัติใด
• เป้าหมายนี้มีความเฉพาะเจาะจงเพียงพอหรือไม่ ควรกำหนดให้แม่นยำกว่านี้ไม่ใช่หรือ
• เป้าหมายนี้ "เล็ก" เกินไปหรือไม่? ไม่ควรจัดเป็นงานอีเว้นท์หรือ?

ผู้ดำเนินการอภิปราย (โดยปกติจะเป็นสถาปนิกระบบ) อนุญาตให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนพูด จากนั้นจึงสรุปความคิดเห็น เน้นมุมมองที่ขัดแย้งกัน และรวบรวมจุดยืนที่คล้ายคลึงกัน ส่วนสำคัญของกระบวนการนี้คือการตัดสินใจว่าจะแยกเป้าหมายใดและควรเก็บเป้าหมายใดไว้ ขอแนะนำให้ตัดสินใจโดยได้รับการสนับสนุนจากผู้เข้าร่วมทุกคนโดยไม่ต้องกดดันพวกเขา ความกดดันแบบเผด็จการไม่ว่าจะมาจากใคร ทำลายการทำงานเป็นทีมและสูญเสียความหมายทั้งหมด อย่างไรก็ตาม การประนีประนอมในกรณีนี้ก็ไม่เหมาะสมเช่นกัน เนื่องจากจะทำให้ผลลัพธ์สุดท้ายแย่ลง ในเรื่องนี้ ในสถานการณ์ที่ข้อโต้แย้งของฝ่ายตรงข้ามหมดลงและทั้งสองฝ่ายไม่สามารถตกลงกันได้ วิธีที่ดีที่สุดคือตัดสินใจที่จะเก็บเป้าหมายไว้ภายใต้การสนทนาในรายการ ในการทำงานขั้นต่อไป ปัญหานี้อาจคลี่คลายได้เอง

บ่อยครั้ง เมื่อพูดถึงเป้าหมาย ผู้เข้าร่วมบางคนแสดงความสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการวัดตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น คำถามจึงเกิดขึ้นเกี่ยวกับความเหมาะสมในการรวมเป้าหมายที่กล่าวถึงไว้ใน BSC การโต้แย้งดังกล่าวไม่ควรได้รับการพิจารณาในขั้นตอนนี้เลย เมื่อถึงเวลาต้องพัฒนาตัวชี้วัด ปัญหานี้จะได้รับการแก้ไข การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าสำหรับเป้าหมายเชิงคุณภาพใดๆ ก็เป็นไปได้ที่จะพัฒนาตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้ คุณไม่ควรใส่ค่าตัวเลขในเป้าหมายของคุณ ข้อกำหนดหลักในการกำหนดเป้าหมายมีดังต่อไปนี้: ต้องเป็นการแสดงออกทางวาจาที่เฉพาะเจาะจงถึงแรงบันดาลใจของบริษัท จำเป็นที่โหลดความหมายจะต้องมีความจุมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ คุณลักษณะเชิงปริมาณจะรวมอยู่ในคำจำกัดความนี้ในภายหลัง

ดังนั้น หลังจากการอภิปรายและแนวทางแก้ไขทั่วไปแล้ว รายการเป้าหมายเบื้องต้นควรแบ่งออกเป็นสามส่วน

1. เป้าหมายที่มีไว้เพื่อรวมไว้ใน BSC แบ่งออกเป็นกลุ่มตามการคาดการณ์ที่เลือก
2. เป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท พวกเขาจะถูกแยกออกจากการพิจารณาเพิ่มเติม ในเวลาเดียวกัน พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: บางส่วนไม่มีประสิทธิผลและจำเป็นต้องถูกลืม บางส่วนมีความคิดริเริ่มที่ถูกต้อง การดำเนินการซึ่งไม่จำเป็นต้องรวมไว้ใน BSC แต่ก็เพียงพอแล้วที่จะกำหนดงานให้ หัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่นสามารถมอบหมายให้หัวหน้าแผนกจัดหาจัดหาคนงานที่มีเสื้อผ้าพิเศษได้โดยจัดเตรียมต้นทุนที่สอดคล้องกันในงบประมาณ ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงเป้าหมายระดับสายงานที่ไม่มีขนาดเชิงกลยุทธ์
3. เป้าหมายระดับต่ำคืองานที่ควรจัดเป็นกิจกรรมที่ทำให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เหมาะสมกับกลยุทธ์ของบริษัท แต่ต้องรวมไว้ในแผนงานการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติซึ่งจะได้รับการพัฒนาในภายหลัง

ทีมงานโครงการของบริษัท Monolit หลังจากทบทวนรายการเป้าหมายอย่างมีวิจารณญาณแล้ว ก็ได้จัดตั้งรายการขึ้นมา 3 รายการ:

1. รายการเป้าหมายที่ควรรวมอยู่ในดัชนีชี้วัดสมดุล (ตารางที่ 2)
2. รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน BSC (ตารางที่ 3)
3. รายการกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ไม่รวมอยู่ในเป้าหมายของ BSC (ตารางที่ 4)

ดังที่เห็นได้จากตาราง อันดับที่ 2 เป้าหมายของ BSC รวม 17 ประตูจากรายการเดิม นี่เป็นผลลัพธ์ที่ดี มีความจำเป็นต้องพยายามให้แน่ใจว่าจำนวนประตูใน BSC ใกล้ถึง 20: 15 เป้าหมายนั้นไม่เพียงพอ แต่ 25 ประตูก็มากแล้ว

ตารางที่ 2.รายการเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	3. เพิ่มความสามารถในการทำกำไรของบริษัท 4. ลดต้นทุนในการกำจัดข้อบกพร่องและการหยุดทำงาน
	7. สร้างตำแหน่งทางการตลาดที่เป็นเอกลักษณ์ 8. เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ 9. เพิ่มต้นทุนการให้บริการรับเหมาทั่วไป 10. เพิ่มความภักดีของลูกค้า 15.เพิ่มการไหลเข้าของลูกค้าเป้าหมาย 16. สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้รับเหมาช่วง
กระบวนการ	19. เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการขายโครงการ 20. ลดการหยุดทำงานระหว่างโครงการ 21. ใช้วิธีการบริหารความเสี่ยงสำหรับโครงการก่อสร้าง 24. เพิ่มประสิทธิภาพในการสื่อสารการตลาด
ศักยภาพ	25. ปรับปรุงระดับมืออาชีพของผู้จัดการโครงการในด้านการบริหารความเสี่ยง 26. สร้างการสนับสนุนข้อมูลที่มีประสิทธิภาพสำหรับกระบวนการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ 27. สร้างแรงจูงใจสูงให้กับผู้เข้าร่วมในกระบวนการขาย 31. ปรับปรุงคุณสมบัติของผู้อำนวยการโครงการในด้านการขายและการสื่อสาร 32. สร้างระบบการฝึกอบรมและให้คำปรึกษาทางวิชาชีพ

ตารางที่ 3.รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน BSC

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	1. เพิ่มการหมุนเวียนเงินทุน 2. ลดต้นทุนการจัดการ
	5. ขยายขอบเขตการให้บริการแก่ลูกค้า
กระบวนการ	17. ลดระยะเวลาในการจัดทำเอกสารประกวดราคา 18. เพิ่มจำนวนโครงการที่บริษัทดำเนินการ
ศักยภาพ	28. วางระบบอัตโนมัติเพื่อจัดทำประมาณการการก่อสร้าง 30.ลดต้นทุนการผลิตโดยการดึงดูดคนงานจากภูมิภาค 34.สร้างกองอุปกรณ์ก่อสร้างของคุณเองเพื่อลดปริมาณงานรับเหมาช่วง

ตารางที่ 4.รายการงานจัดเป็นกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	6. สร้างสมาคมผู้รับเหมาช่วงเพื่อประสานงานการดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพการบริการ
	11. สร้างพอร์ทัลอินเทอร์เน็ตในหัวข้อการบริหารความเสี่ยงสำหรับโครงการก่อสร้าง 12. จัดทำและเผยแพร่คำแนะนำด้านระเบียบวิธีสำหรับลูกค้าในการลดความเสี่ยงของโครงการก่อสร้าง 13. พัฒนาแผนการตลาดตามตำแหน่งใหม่ของบริษัท 14. ดำเนินการสำรวจอย่างสม่ำเสมอเพื่อกำหนดระดับความพึงพอใจของลูกค้า
กระบวนการ	22. พัฒนาและดำเนินการตามกฎระเบียบกระบวนการขาย 23. สร้างฐานข้อมูลผู้รับเหมาช่วงเพื่อลดความเสี่ยงในการคัดเลือกผู้ปฏิบัติงานในโครงการ
ศักยภาพ	29. ประเมินระดับวิชาชีพของพนักงาน 33. ใช้ระบบ CRM อัตโนมัติเพื่อสนับสนุนกระบวนการจัดการลูกค้าสัมพันธ์

การจำกัดจำนวนเป้าหมายใน BSC ถือเป็นข้อกำหนดที่สำคัญขั้นพื้นฐาน เราต้องไม่ลืมว่าเรากำลังอธิบายกลยุทธ์ที่สะท้อนถึงทิศทางที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาของบริษัท หาก BSC มีเป้าหมายจำนวนมาก แสดงว่าผู้นำของบริษัทไม่มีความชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญ และในความเป็นจริงแล้ว ไม่มีกลยุทธ์

เป้าหมายน้อยเกินไปใน BSC อาจบ่งชี้ถึงข้อมูลจำเพาะที่ไม่เพียงพอหรือลักษณะทั่วไปที่มากเกินไปของสูตร

สมาชิกของทีม Monolith เป็นผู้นำอะไรบ้าง โดยไม่รวมจากการพิจารณาเพิ่มเติม เช่น เป้าหมายการลดต้นทุนการจัดการ (2) การขยายขอบเขตการบริการที่เสนอให้กับลูกค้า (5) และอื่น ๆ ที่ระบุไว้ในตาราง 3? เกณฑ์หลักคือความไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท การควบคุมต้นทุนการจัดการควรอยู่ในขอบเขตของการจัดการเสมอ อย่างไรก็ตามนี่ไม่ใช่ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ทีมตั้งใจที่จะบรรลุความสำเร็จอย่างเด็ดขาด หากปัญหาของบริษัทคือต้นทุนการจัดการที่สูงเกินไป เป้าหมายนี้ก็เป็นหนึ่งในเป้าหมายที่สำคัญเชิงกลยุทธ์อย่างไม่ต้องสงสัย อย่างไรก็ตาม ปัญหานี้ไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมาในระหว่างการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นเป้าหมายนี้จึงถูกปฏิเสธ

อาร์กิวเมนต์ที่คล้ายกันนี้ใช้กับเป้าหมายอื่นๆ ที่แสดงในตาราง 3.

ในขั้นตอนนี้ ความขัดแย้งมากมายเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น ฉันอยากจะระลึกถึงอีกครั้งถึงความสำคัญของการทำงานอย่างระมัดระวังในการกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งควรเกิดขึ้นก่อนการสร้าง BSC สมาชิกในทีมที่มีวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับกลยุทธ์มีแนวโน้มที่จะตกลงร่วมกันเมื่อหารือเกี่ยวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง

เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องบันทึกเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC นอกเหนือจากชื่อของเป้าหมายแล้ว เอกสารขั้นสุดท้ายยังประกอบด้วยคำจำกัดความโดยละเอียด อธิบายความหมายของถ้อยคำ ตลอดจนเหตุผลของเป้าหมาย (เหตุใดจึงรวมอยู่ใน BSC) สำหรับแต่ละเป้าหมาย จะมีการระบุผู้ดำเนินการและผู้ประสานงานที่รับผิดชอบในการจัดการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลสำเร็จ ตัวอย่างของคำอธิบายเป้าหมายแสดงไว้ในตาราง 5.

เอกสารการทำงานของทีมอย่างระมัดระวังเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อ:

1. บันทึกข้อตกลงที่ทีมบรรลุในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. ถ่ายทอดความเข้าใจเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แก่ผู้จัดการระดับกลางที่จะมีส่วนร่วมในงานต่อไปเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้

ตารางที่ 5.ตัวอย่างการจัดทำเอกสารเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

	เป้า	มุมมองของบีเอสซี	การกำหนดเป้าหมาย	เหตุผลของเป้าหมาย	ผู้เข้าร่วม	ผู้ประสานงาน
	ลดต้นทุนในการขจัดข้อบกพร่องและการหยุดทำงาน		ความสำเร็จนี้เกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ แหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากความผิดของคนงานก่อสร้าง รวมถึงการชำระค่าทรัพยากรบุคคลและทรัพยากรอื่น ๆ ที่ไม่ได้ใช้เนื่องจากการหยุดทำงาน	การบรรลุเป้าหมายนี้ควรรับประกันความสามารถในการทำกำไรและความสามารถในการทำกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น	ผู้อำนวยการโครงการ	ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
	สร้างตำแหน่งทางการตลาดที่เป็นเอกลักษณ์		การบรรลุเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างที่เป็นเอกลักษณ์ระหว่างบริษัทและคู่แข่ง ซึ่งลูกค้าเป้าหมายจะเข้าใจ	การวางตำแหน่งที่ชัดเจนเป็นกุญแจสำคัญในการแก้ปัญหาหลายประการของบริษัท และควรให้แน่ใจว่าจะเพิ่มจำนวนลูกค้าเป้าหมาย ต้นทุนการบริการของบริษัทเพิ่มขึ้น และการเติบโตของผลกำไร	ผู้อำนวยการโครงการ	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด
	ใช้วิธีการบริหารความเสี่ยงสำหรับโครงการก่อสร้าง	กระบวนการ	การบรรลุเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการแนะนำวิธีการจัดการโครงการและเทคโนโลยีโดยมุ่งเน้นการลดความเสี่ยงในการจัดการบริษัททุกระดับ	การใช้วิธีการจัดการโครงการและเทคโนโลยีควรรับประกันคุณภาพของงานที่ดีขึ้น การปฏิบัติตามกำหนดเวลา และเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า	ผู้อำนวยการโครงการ	รองผู้อำนวยการฝ่ายผลิต
	ปรับปรุงคุณสมบัติของผู้อำนวยการโครงการในด้านการขายและการสื่อสาร	ศักยภาพ	การจะบรรลุเป้าหมายได้นั้น ผู้อำนวยการโครงการต้องเชี่ยวชาญทักษะการขายและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพกับลูกค้า	ผู้อำนวยการโครงการมีบทบาทสำคัญในกระบวนการขาย การปรับปรุงคุณสมบัติในด้านนี้ควรรับประกันประสิทธิภาพการขายและการเพิ่มจำนวนสัญญาที่ทำกับลูกค้าเป้าหมาย	ผู้อำนวยการโครงการ	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด

การพัฒนาแผนที่ยุทธศาสตร์

แผนที่กลยุทธ์สะท้อนถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเหล่านั้น D. Norton และ R. Kaplan ผู้สร้างระเบียบวิธี Balanced Scorecard ได้ให้คำจำกัดความกลยุทธ์องค์กรใหม่ว่าเป็นสายโซ่ของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล ดังนั้น แผนที่กลยุทธ์จึงแสดงถึงกลยุทธ์ของบริษัทด้วยภาพ

แผนที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยการมีส่วนร่วมของทั้งทีม การ์ดประตูวางอยู่บนกระดานโดยใช้เทปกาว ที่ด้านบนคือเป้าหมายของการคาดการณ์ "การเงิน" ด้านล่างคือการคาดการณ์ "ตลาด" และที่ต่ำกว่าคือการคาดการณ์ "กระบวนการ" และ "ศักยภาพ" ผู้ดำเนินรายการของเซสชั่นการทำงานเลือกหนึ่งในเป้าหมายของการฉายภาพ "การเงิน" และขอให้ผู้เข้าร่วมตั้งชื่อเป้าหมายอื่น ๆ ซึ่งความสำเร็จดังกล่าวจะช่วยทำให้พวกเขาเข้าใกล้เป้าหมายแรกมากขึ้น

ในตัวอย่างของบริษัท Monolit สถาปนิกระบบที่เป็นผู้นำการอภิปรายเลือกเป้าหมาย "เพิ่มผลกำไรของบริษัท" (3) และขอให้ผู้เข้าร่วมแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง สมาชิกในทีมชี้ให้เห็นถึงเป้าหมายของ “การลดต้นทุนของเสียและการหยุดทำงาน” อย่างเป็นเอกฉันท์ (4) โดยรวมแล้ว ความสำเร็จจะช่วยเพิ่มผลกำไรของบริษัท ผู้ดำเนินรายการนำการ์ดที่มีเป้าหมาย 4 ออกจากกระดานแล้ววางไว้ใต้เป้าหมาย 3 จากนั้นจึงวาดลูกศรด้วยปากกาสักหลาดจากเป้าหมาย 4 ถึงเป้าหมาย 3 ต่อไป เขาถามถึงเป้าหมายของการประมาณการตลาดที่จะช่วย บรรลุเป้าหมายที่ 3 ในตอนแรกหลายคนในปัจจุบันยืนยันว่าทุกเป้าหมายของการประมาณการนี้จะช่วยเพิ่มผลกำไร อย่างไรก็ตาม หลังจากที่ผู้นำเสนออธิบายว่าจำเป็นต้องเน้นย้ำถึงความสัมพันธ์โดยตรงและสำคัญที่สุด ผู้เข้าร่วมการอภิปรายเห็นพ้องกันว่าเป้าหมายต่อไปนี้มีผลกระทบโดยตรงต่อผลกำไร: “เพิ่มต้นทุนของบริการรับเหมาทั่วไป” (9) และ “เพิ่ม การไหลเข้าของลูกค้าเป้าหมาย” (15) เป้าหมายที่เหลือของประมาณการนี้ส่งผลต่อกำไรทางอ้อม เมื่อไพ่ที่มีเป้าหมาย 9 และ 15 ถูกย้ายไปยังสถานที่ใหม่และเชื่อมต่อด้วยลูกศรไปยังเป้าหมาย 3 ผู้นำเสนอแนะนำให้ทำงานกับการฉายภาพ "กระบวนการ" มีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมาย 3 หรือไม่? มีการตัดสินใจว่าผลกำไรได้รับอิทธิพลจากเป้าหมาย "ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการขายโครงการ" (19) ในการประมาณการ "ศักยภาพ" ไม่พบเป้าหมายที่อาจเชื่อมโยงกับเป้าหมาย 3

หลังจากนั้น ผู้อำนวยความสะดวกเลือกเป้าหมายที่ 4 และทีมงานจะพิจารณาความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายกับเป้าหมายที่อยู่ในการคาดการณ์อื่นๆ ตามลำดับ

ดังนั้นจึงมีการวิเคราะห์แต่ละเป้าหมายและระบุความเชื่อมโยงที่สำคัญทั้งหมด ในระหว่างงานนี้ ไพ่ถูกย้ายไปรอบๆ กระดาน ลูกศรถูกวาดระหว่างไพ่ ลบแล้ววาดใหม่ ในที่สุดโครงการก็มีความสอดคล้องและสมบูรณ์ และสมาชิกในทีมได้รับความพึงพอใจจากงานที่ทำได้ดี กลยุทธ์ของบริษัทได้รับรูปลักษณ์ที่มองเห็นได้ (ดูรูป)

การวาดภาพ. แผนที่กลยุทธ์ของบริษัท

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในระหว่างขั้นตอนการพัฒนาแผนที่กลยุทธ์ ควรปฏิบัติตามกฎสองสามข้อ

• อย่าพยายามระบุความสัมพันธ์ที่สำคัญทั้งหมดระหว่างเป้าหมาย ต้องเน้นเฉพาะการเชื่อมต่อที่สำคัญที่สุดเท่านั้น
• อย่าทำซ้ำการเชื่อมต่อ: หากมีลำดับการเชื่อมต่อระหว่างเป้าหมาย A และ B รวมถึงระหว่าง B และ C ก็ไม่จำเป็นต้องเชื่อมต่อเป้าหมาย A และ C ด้วยลูกศร สิ่งนี้ไม่ได้เพิ่มอะไรใหม่ให้กับตรรกะ ของวงจร (A และ C เชื่อมต่อผ่าน B อยู่แล้ว) แต่มันโอเวอร์โหลด ทำให้ยากต่อการรับรู้
• พยายามวางเป้าหมายและการเชื่อมต่อบนแผนภาพเพื่อหลีกเลี่ยงการข้ามลูกศร ตามกฎแล้วสิ่งนี้เป็นไปได้หากไดอะแกรมไม่มีการเชื่อมต่อที่ไม่จำเป็น

ต้องจำไว้ว่าแผนผังกลยุทธ์ทำหน้าที่สื่อสารเช่น อธิบายความหมายของกลยุทธ์ของบริษัทให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายทราบ ดังนั้นจึงต้องสร้างแผนที่ในลักษณะที่จะสร้างภาพลักษณ์ของกลยุทธ์ที่ชัดเจนและน่าเชื่อ

หลังจากเสร็จสิ้นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลแล้ว เป้าหมายทั้งหมดจะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายอื่น และจากแต่ละเป้าหมายจะต้องสร้างห่วงโซ่ที่นำไปสู่เป้าหมายสูงสุดที่แสดงในแผนภาพ หากเป้าหมายบางอย่างไม่ปฏิบัติตามกฎเหล่านี้แสดงว่าเป้าหมายเหล่านี้ "ฟุ่มเฟือย" ดังนั้นควรลบออกจากแผนผังกลยุทธ์หรือคิดถึงเป้าหมายระดับกลางที่ควรเชื่อมโยงสาขาทางตันของโครงการเข้ากับจุดสูงสุด

การสร้างแผนผังกลยุทธ์ถือเป็นผลลัพธ์แรกในกระบวนการสร้าง BSC ซึ่งมีคุณค่าอิสระ แท้จริงแล้ว ฝ่ายบริหารของบริษัทได้รับเครื่องมือสื่อสารที่ทรงพลังซึ่งช่วยให้สมาชิกของทีมผู้บริหารเข้าใจกลยุทธ์และอธิบายให้ผู้ถือหุ้น พนักงาน และหุ้นส่วนทราบ

เพื่อให้แผนที่นี้กลายเป็นเครื่องมือการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้ จำเป็น:

• พัฒนาตัวชี้วัดที่สามารถใช้ในการวัด “ระยะทาง” ถึงเป้าหมาย
• ตั้งค่าตัวบ่งชี้เป้าหมาย
• พัฒนาชุดมาตรการเชิงกลยุทธ์และโครงการที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย
• แนะนำดัชนีชี้วัดที่สมดุล เพื่อให้มั่นใจว่าได้รับข้อมูลอย่างสม่ำเสมอเพื่อติดตามตัวบ่งชี้เป้าหมายและการรายงาน

งานเหล่านี้จะได้รับการพิจารณาในส่วนที่สองของบทความ

การประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากรช่วยกำหนดความมีประสิทธิผลของการทำงานของพนักงานคนใดคนหนึ่ง และทำให้สามารถสร้างการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ได้ นอกจากนี้ กระบวนการประเมินยังช่วยระบุทั้งปัญหาของพนักงานแต่ละคนและปัญหาทั่วไปที่เป็นลักษณะเฉพาะของทั้งทีม (แผนกหรือบริษัท)

ปัญหาที่ 1.จะพัฒนาเกณฑ์การประเมินบุคลากรได้อย่างไร?

ปัญหาที่ 2.ใครควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาเกณฑ์การประเมิน?

ปัญหา 3.ข้อกำหนดอะไรบ้างที่เกณฑ์การประเมินต้องเป็นไปตาม?

การประเมินบุคลากรช่วยกำหนดความมีประสิทธิผลของการทำงานของพนักงานคนใดคนหนึ่ง และช่วยให้คุณสร้างการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ นอกจากนี้ กระบวนการประเมินยังช่วยระบุทั้งปัญหาของพนักงานแต่ละคนและปัญหาทั่วไปที่เป็นลักษณะเฉพาะของทั้งทีม (แผนกหรือบริษัท) แต่ผู้จัดการส่วนใหญ่มีปัญหาในการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากขาดเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจน ไม่คลุมเครือ และมุ่งเน้นผลลัพธ์สำหรับพนักงาน บางครั้งสิ่งนี้นำไปสู่การยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบางอย่างภายใต้อิทธิพลของความเห็นอกเห็นใจส่วนตัว เช่นเดียวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับระบบการให้รางวัลที่ผิดปกติและวินัยของพนักงานที่ต่ำ เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้น การพัฒนาระบบการประเมินพนักงานเป็นสิ่งสำคัญเพื่อกำหนดเกณฑ์การประเมินที่จะดำเนินการ

มีเกณฑ์อะไรบ้าง?

เกณฑ์การประเมินแบ่งออกเป็นหลายส่วน ซึ่งสามารถจำแนกกลุ่มได้ดังต่อไปนี้:

· เกณฑ์ทั่วไปขององค์กร (ใช้ได้กับพนักงานทุกคนของบริษัท เช่น ความทันเวลา ความสมบูรณ์ของหน้าที่ ฯลฯ) และเกณฑ์เฉพาะ (นั่นคือ สอดคล้องกับสถานที่ทำงานเฉพาะ ประเภทของกิจกรรม)

· เกณฑ์เชิงปริมาณ (การประเมินตามผลลัพธ์ที่ได้รับ) และเกณฑ์เชิงคุณภาพ (ลักษณะเฉพาะของพนักงานและคุณภาพของงาน)

· เกณฑ์วัตถุประสงค์ (มาตรฐาน คุณภาพ และมาตรฐานการผลิตที่สามารถกำหนดได้สำหรับงานเกือบทุกประเภท) และเกณฑ์เชิงอัตนัย (ตัวบ่งชี้และคุณลักษณะที่ได้รับการประเมินตามความคิดเห็นและการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ)

· เกณฑ์ที่สมบูรณ์และเรียบง่าย หากพิจารณาหรือรวมข้อมูลที่ได้รับจากการประเมินลักษณะงานและพฤติกรรมการทำงานต่างๆ เมื่อประเมินตัวบ่งชี้ตัวใดตัวหนึ่ง ตัวบ่งชี้ดังกล่าวก็จะถือเป็นเกณฑ์สำคัญ หากมีการประเมินลักษณะการทำงานหรือพฤติกรรมการทำงานแต่ละด้าน เช่น ระดับความสามารถในการผลิตหรือการไม่มีความล่าช้าในการทำงาน ตัวชี้วัดเหล่านี้ก็ถือเป็นเกณฑ์ง่ายๆ

การเลือกเกณฑ์การประเมินเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับประเภทของพนักงานที่ได้รับการประเมินและวัตถุประสงค์ในการใช้ผลลัพธ์อย่างไร

พจนานุกรมทรัพยากรบุคคล

เกณฑ์การประเมิน- สิ่งเหล่านี้คือพารามิเตอร์สำคัญ (การทำงาน พฤติกรรม ตัวบ่งชี้ส่วนบุคคล และคุณลักษณะ) ที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพของพนักงาน เกณฑ์การประเมินจะกำหนดว่าแต่ละฟังก์ชันและกิจกรรมแต่ละอย่างจะต้องดำเนินการอย่างไรเพื่อให้ตรงตามความต้องการของบริษัทและลูกค้า

เรารักษาความสม่ำเสมอในเกณฑ์การพัฒนา

อัลกอริธึมการดำเนินการเมื่อพัฒนาเกณฑ์มีดังนี้:

1. กำหนดกลุ่มตำแหน่งที่จะพัฒนาเกณฑ์ (ตามลักษณะวิชาชีพ)

2. เราระบุปัจจัยสำคัญของกิจกรรมสำหรับกลุ่มเหล่านี้

3. เราประเมินเกณฑ์ตามประเด็นต่อไปนี้:

• เกณฑ์ที่เลือกมีความสำคัญจริงหรือไม่
• คุณมีข้อมูลเพียงพอที่จะประเมินเกณฑ์ที่เลือกหรือไม่

4.อธิบายเกณฑ์ คุณสามารถอธิบายได้เฉพาะเกณฑ์เท่านั้นหรือสัมพันธ์กับระดับการให้คะแนน

5. เราจัดกลุ่มและจัดอันดับเกณฑ์ (นั่นคือ เรากำหนดน้ำหนักของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม) นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อแยกตัวบ่งชี้หลักและตัวบ่งชี้เสริมของการปฏิบัติงานของพนักงาน

บอริส เบลตินอฟ, หัวหน้าฝ่ายบริการจัดหางานในที่ทำงาน (มอสโก):

“ในการพัฒนาเกณฑ์การประเมินเราคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรม ส่วนตลาด (การขาย การผลิต) เป้าหมายและวัตถุประสงค์ นั่นคือสิ่งที่เราต้องการได้รับจากการประเมินบุคลากร นอกจากนี้ จำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์ที่จะให้ความสำคัญ ตัวอย่างเช่น เกณฑ์หลักในการประเมินบุคลากรในสายงาน ได้แก่ คุณภาพของงาน (ไม่มีข้อผิดพลาด การปฏิบัติตามมาตรฐานการบริการลูกค้า) ปริมาณงานที่ทำ วินัย ความภักดี”

เราเสนอให้พิจารณาการประยุกต์ใช้อัลกอริธึมการดำเนินการโดยใช้ตัวอย่างการพัฒนาเกณฑ์สำหรับพนักงานขาย

เรากำหนดกลุ่มตำแหน่งในตัวอย่างของเรา นี่จะเป็นพนักงานขายแคชเชียร์และผู้ช่วยขาย

เรากำหนดปัจจัยของกิจกรรมจำเป็นสำหรับตำแหน่งงานกลุ่มนี้ ตัวอย่างเช่น ปริมาณงานที่ทำ คุณภาพของงานที่ทำ ความรู้ทางวิชาชีพ (ความรู้ด้านสินค้าและบริการ มาตรฐานของบริษัทเมื่อทำงานกับลูกค้า การทำงานกับลูกค้าคัดค้าน) วินัย ความภักดี การสื่อสารด้วยวาจา ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ ทักษะการฟัง ความคิดสร้างสรรค์ ทักษะความเป็นผู้นำ ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ

เราประเมินเกณฑ์- ตามกฎแล้ว ผู้จัดการหลายคนพยายามระบุปัจจัยที่สำคัญมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับการประเมินบุคลากร โดยเชื่อว่าในกรณีนี้ การประเมินจะมีความสมบูรณ์ที่สุด แต่ในความเป็นจริงแล้วทุกอย่างกลับห่างไกลจากกรณีนี้ การประเมินปัจจัยที่เป็นไปได้ทั้งหมดใช้เวลานานและผลลัพธ์ที่ได้จะไม่ชัดเจนในท้ายที่สุด เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ จำเป็นต้องประเมินเกณฑ์ที่เลือก นั่นคือ กำหนดเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดและเกณฑ์ใดที่ไม่จำเป็น ซึ่งจะช่วยประหยัดเวลาและความพยายามในการประเมินบุคลากร ในการทำเช่นนี้ เราแนะนำให้สร้างตาราง (ดูด้านล่าง)

การกำหนดความสำคัญของหลักเกณฑ์สำหรับพนักงานขาย

เกณฑ์	มีความสำคัญสูง	ความสำคัญโดยเฉลี่ย	ความสำคัญต่ำ
การลงโทษ
ความภักดี
คุณภาพของงานที่ทำ
ขอบเขตของงานที่ทำ
ความรู้ทางวิชาชีพ
ทักษะความเป็นผู้นำ
การสร้าง
ความสามารถในการควบคุมอารมณ์
ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ
ความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก
ทักษะการฟัง
การสื่อสารด้วยวาจา

เราพบว่าเกณฑ์เช่นความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ และทักษะความเป็นผู้นำไม่สำคัญในการประเมินตำแหน่งเหล่านี้ และควรละทิ้ง ดังนั้นเราจึงได้กำหนดเกณฑ์ในการประเมิน: วินัย ความภักดี ปริมาณและคุณภาพของงานที่ทำ ความรู้ทางวิชาชีพ การสื่อสารด้วยวาจาและทักษะการฟัง ความสามารถในการควบคุมอารมณ์และแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก

เราอธิบายเกณฑ์พิจารณาคำอธิบายเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับระดับคะแนน เราแนะนำให้ทำโต๊ะด้วย (ดูหน้า 94-95)

ระดับการให้คะแนนสำหรับเกณฑ์บางอย่าง

เกณฑ์	รวบรัด คำอธิบายของเกณฑ์	3 คะแนน (ตรงตามข้อกำหนด)	2 คะแนน (ไม่สอดคล้องกันเสมอไป ความต้องการ)	1 คะแนน (ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด)
การลงโทษ	เวลาทำงานจะไม่ถูกใช้ไปกับเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้อง ไม่มีการขาดงาน	มาทำงานตรงเวลา ไม่ค่อยมีเลย และหากเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ก็มีเหตุผลที่ดี	ไม่ตรงต่อเวลา บางทีก็ลืมเตือน	มักจะขาดหรือสายโดยไม่แจ้งให้ผู้จัดการทราบ
ความภักดี	มีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร	พอใจที่ได้ทำงานในองค์กรไม่พูดจาไม่ดีเกี่ยวกับบริษัทหรือเพื่อนร่วมงาน	ไม่รู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรเสมอไป หลีกเลี่ยงการแสดงความไม่พอใจต่อสาธารณะ แต่บางครั้งก็ไม่ระงับอารมณ์เชิงลบต่อบริษัท	มีทัศนคติเชิงลบต่อองค์กร แสวงหาเป้าหมายส่วนตัว วิพากษ์วิจารณ์บริษัทและเพื่อนร่วมงาน
คุณภาพของงานที่ทำ	งานเป็นไปอย่างเรียบร้อยไม่มีข้อผิดพลาด เรียบร้อย และทั่วถึง เป็นไปตามมาตรฐานการบริการลูกค้า	คุณภาพตรงตามข้อกำหนด ข้อผิดพลาดเกิดขึ้นไม่บ่อยนัก และหากมีก็ถือว่าเล็กน้อยและได้รับการแก้ไขอย่างเป็นอิสระ	งานเสร็จเรียบร้อยแต่เกิดข้อผิดพลาดบางครั้งต้องตรวจสอบงาน	งานมีคุณภาพต่ำ ข้อผิดพลาดคงที่ ต้องตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง
ขอบเขตของงานที่ทำ	งานเป็นไปตามแผนที่วางไว้	ทำงานรวดเร็ว บรรลุเป้าหมาย หรือเกินเป้าหมาย	ทำงานได้ช้า จำเป็นต้องปรับเปลี่ยน	ทำงานช้า ไม่สามารถรองรับปริมาณที่วางแผนไว้ได้
ความรู้ทางวิชาชีพ	พนักงานมีความรู้ที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนี้	เข้าใจความรับผิดชอบของเขาเป็นอย่างดี ความรู้สอดคล้องกับงานที่ทำ แทบไม่จำเป็นต้องมีการชี้แจงจากผู้จัดการ	ความรู้ไม่เพียงพอเสมอไป ประเด็นการดำเนินงานหลายประการจำเป็นต้องได้รับการชี้แจงเพิ่มเติม	ขาดความรู้ในการปฏิบัติหน้าที่ ไม่เข้าใจงานของเขาดีนัก
ความสามารถในการควบคุมอารมณ์	ความสามารถในการควบคุมตนเองในสถานการณ์ที่ตึงเครียด	ทำงานได้ดีทั้งในสถานการณ์ปกติและสถานการณ์ที่ตึงเครียด รักษาการควบคุมตนเองและมีทัศนคติเชิงบวกต่องานและลูกค้าอยู่เสมอ	มีทัศนคติที่สงบและสม่ำเสมอต่องานและเพื่อนร่วมงานตลอดจนลูกค้า พยายามควบคุมตัวเองในสถานการณ์ที่ยากลำบาก	ความไม่พอใจและความเกลียดชังต่อเพื่อนร่วมงานและลูกค้าอย่างต่อเนื่องทำให้เกิดความตึงเครียด พฤติกรรมทางอารมณ์ที่ไม่สม่ำเสมอ
ความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก	ความสามารถในการตัดสินใจและหาทางออกจากสถานการณ์ปัจจุบันได้อย่างอิสระ	สามารถค้นหาได้ด้วยตัวเอง ทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก ตัดสินใจด้วยความสามารถของเขาเสมอและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจเหล่านั้น	ไม่ชอบตัดสินใจด้วยตัวเองเพื่อแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบากเขามักจะขอคำแนะนำจากผู้จัดการ	หลีกเลี่ยงการตัดสินใจและรับผิดชอบต่อสิ่งเหล่านั้น การแก้ปัญหาอย่างอิสระในสถานการณ์ที่ยากลำบากจะทำให้สถานการณ์แย่ลงเท่านั้น
ทักษะการฟัง	ความสามารถในการฟังและเข้าใจข้อมูลอย่างถูกต้อง	ตั้งใจฟัง ไม่ขัดจังหวะ รู้วิธีถามคำถามที่ชัดเจน	ตั้งใจฟังสิ่งที่พูดกับเขาและพยายามทำความเข้าใจ	ไม่ฟัง, มักจะขัดจังหวะ ถ้ามีอะไร ไม่เข้าใจ เขาไม่ชี้แจง แต่เพิ่มการตีความของตัวเอง
การสื่อสารด้วยวาจา	สามารถแสดงความคิดได้อย่างถูกต้องและชัดเจน	เขาแสดงความคิดของเขาได้ดีมากและรู้วิธีโน้มน้าวใจว่าเขาพูดถูก	สามารถอธิบายจุดยืนของเขาได้ แต่บางครั้งก็เกิดปัญหาขึ้นเพื่อพิสูจน์มุมมองของเขาอย่างมีเหตุผล	มีปัญหาในการแสดงความคิดเห็น รู้สึกขุ่นเคืองหากเริ่มตั้งคำถามให้กระจ่าง รู้สึกขุ่นเคืองเมื่อคิดว่าตนไม่เข้าใจ

เราจัดกลุ่มและจัดอันดับเกณฑ์ในตัวอย่างของเรา มันจะมีลักษณะดังนี้:

ปริมาณและคุณภาพของงานความรู้ทางวิชาชีพจะรวมอยู่ในกลุ่มเกณฑ์ - การปฏิบัติตามความรับผิดชอบงานขั้นพื้นฐาน ความซื่อสัตย์และมีระเบียบวินัย - ทัศนคติต่อการทำงาน การสื่อสารด้วยวาจา ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ ความสามารถในการฟัง-ทักษะการสื่อสาร

การจัดอันดับเกณฑ์จะมีลักษณะดังนี้:

ปฏิบัติหน้าที่งานที่จำเป็น ในหมู่พวกเขา:

· 1 - ความรู้ทางวิชาชีพ;

· 2 - คุณภาพของงาน

· 3 - ปริมาณงาน

· ทัศนคติต่อการทำงาน ได้แก่ :

· 1 - วินัย;

· 2 - ความภักดี;

· 3 - ความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก

· ทักษะการสื่อสาร ได้แก่ :

· 1 - การสื่อสารด้วยวาจา;

· 2 - ความสามารถในการควบคุมอารมณ์

· 3 - ทักษะการฟัง

นาตาลียา มาลีวา, ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ M.Video (มอสโก):

“เนื่องจากบริษัทของเรากำลังพัฒนาอย่างมีพลวัต จึงจำเป็นต้องปรับแต่งทั้งเกณฑ์และขั้นตอนการประเมิน สิ่งนี้มักจะเกิดขึ้นดังนี้:

มีการจัดตั้งคณะทำงานซึ่งรวมถึงพนักงานคนสำคัญของฝ่ายบริหารการค้าปลีก (ผู้จัดการส่วนที่ดีที่สุด ผู้อำนวยการร้านค้า ผู้จัดการภูมิภาค) และตัวแทนของฝ่ายบริหารเชิงพาณิชย์ที่รับผิดชอบการเติบโตของยอดขายผลิตภัณฑ์บางอย่างในร้านค้า

มีการกำหนดวัตถุประสงค์ของคณะทำงาน ตัวอย่างเช่น หนึ่งในเกณฑ์ในการประเมินพนักงานขายในร้านค้าของเราคือความรู้ด้านเทคโนโลยี ในกรณีนี้ เป้าหมายของคณะทำงานคือการพิจารณาว่าหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ใดที่มีส่วนแบ่งการขายจำนวนมากในแผนก ผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนทางเทคนิค รายการตามฤดูกาล และยังระบุหมวดหมู่ที่ไม่เกี่ยวข้องหรือกำลังถูกลบออกจากร้านค้า การแบ่งประเภท จากข้อมูลนี้ จะมีการสร้างเปอร์เซ็นต์ของจำนวนคำถามสำหรับแต่ละหมวดหมู่ นอกจากนี้ยังกำหนดว่าผู้ขายจะต้องทราบคุณสมบัติทางเทคนิคทั้งหมดโดยละเอียดหรือมีเพียงข้อมูลเกี่ยวกับการทำงานของผลิตภัณฑ์และการใช้งานในชีวิตประจำวันเท่านั้น”

ใครควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาเกณฑ์?

เกณฑ์การประเมินสามารถพัฒนาได้โดยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรหรือร่วมกับพนักงานที่ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง ในกรณีแรก สิ่งสำคัญคือผู้จัดการสายงานจะต้องมีส่วนร่วมในการพัฒนาเกณฑ์ด้วย เนื่องจากเป็นผู้กำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานและประเมินผลงาน มีประโยชน์ในการพัฒนาเกณฑ์ร่วมกันระหว่างผู้จัดการโดยตรงและพนักงานของคุณ ประการแรก หลักเกณฑ์จะชัดเจนสำหรับทั้งผู้จัดการและพนักงาน ประการที่สอง พวกเขาจะสอดคล้องกับลักษณะของงานเฉพาะมากขึ้น ประการที่สาม พวกเขาจะสะท้อนและคำนึงถึงเงื่อนไขและเนื้อหาของงาน และสุดท้าย พวกเขาจะได้รับการยอมรับจากพนักงาน แต่ควรคำนึงว่าผู้จัดการทำการตัดสินใจขั้นสุดท้ายหลังจากหารือเกี่ยวกับหลักเกณฑ์ที่พัฒนาขึ้นกับผู้บริหารระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการบุคลากร โปรดจำไว้ว่าการยอมรับโดยทั่วไปและการตระหนักรู้เกี่ยวกับเกณฑ์การประเมินเป็นสิ่งที่จำเป็น ดังนั้น ก่อนการประชุม ผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะต้องอธิบายว่าเกณฑ์การประเมินคืออะไร เหตุใดจึงมีความสำคัญ และจะนำไปใช้ในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างไร

Olga Svetlysheva, อาจารย์ที่ศูนย์ผู้เชี่ยวชาญที่ MSTU N.E. บาวแมน ผู้สมัครสาขานิติศาสตร์ (มอสโก):

“ทีมงานโครงการจะต้องมีผู้จัดการในระดับต่างๆ และผู้เชี่ยวชาญที่มีหน้าที่กรอกแบบฟอร์มที่เสนอพร้อมเนื้อหา (เช่น เพื่อกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานในช่วงระยะเวลาหนึ่งและเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของพวกเขา) สิ่งสำคัญในการพัฒนาเกณฑ์คือการจดจำความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ของบริษัทกับเป้าหมายและผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ของแผนกเฉพาะและพนักงานแต่ละคน”

อย่าละเลยการอธิบายเกณฑ์ ซึ่งจะทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการบรรลุความเข้าใจร่วมกันและทำหน้าที่เป็น "พจนานุกรม" ของคำศัพท์ที่เป็นที่ยอมรับในองค์กร

ต้องมีเอกสารอะไรบ้างในการพัฒนาเกณฑ์การประเมินบุคลากร?

ในการพัฒนาเกณฑ์การปฏิบัติงานของบุคลากร ควรอาศัยเอกสารต่อไปนี้ตั้งแต่หนึ่งฉบับขึ้นไป ได้แก่ แผนกลยุทธ์ของบริษัท กระบวนการทางธุรกิจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ภารกิจและเป้าหมายของบริษัท ลักษณะงาน มาตรฐานและข้อบังคับในการปฏิบัติงาน เป็นต้น

มีความจำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญจริงๆ สำหรับตำแหน่งเฉพาะ และกำหนดงานขั้นต่ำที่ยอมรับได้และผลลัพธ์ที่ต้องทำให้สำเร็จ

สเวตลานา นิกิตินา ผู้จัดการบัญชีอาวุโสของกลุ่มที่ปรึกษา "CONSORT" สมาชิกของสมาคมที่ปรึกษาบุคลากร (มอสโก):

“ก่อนอื่นในการพัฒนาหลักเกณฑ์จำเป็นต้องมีสำเนาลักษณะงานของพนักงาน เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ตัวบ่งชี้การประเมินจะต้องสอดคล้องกับเนื้อหาของงาน ด้วยเหตุนี้ จึงควรตรวจสอบว่าฟังก์ชันต่างๆ ดำเนินการอย่างไรให้สอดคล้องกับรายละเอียดของงาน นอกจากนี้ ในการกำหนดเกณฑ์การประเมินจะใช้กลยุทธ์การพัฒนาทั่วไปของบริษัทและแบบประเมินพนักงาน นอกจากนี้ เอกสารยังถูกใช้เพื่อบันทึกหน้าที่ของงาน ซึ่งสามารถเรียกว่า: ความรับผิดชอบตามหน้าที่, ความรับผิดชอบของงาน, งานตามหน้าที่ ความรับผิดชอบในงานอาจรวมอยู่ในลักษณะงานซึ่งกำหนดอำนาจของพนักงาน”

สิ่งสำคัญคือต้องมีข้อมูลที่เพียงพอในการประเมินตามเกณฑ์ที่เลือก กล่าวคือ ควรจะสามารถเปรียบเทียบกิจกรรมของพนักงานให้สัมพันธ์กับมาตรฐานการทำงานที่กำหนดไว้ในบริษัทได้

ข้อกำหนดที่เกณฑ์ต้องเป็นไปตาม

เมื่อเขียนเกณฑ์การประเมินแล้ว ก็จำเป็นต้องพิจารณาว่าเป็นไปตามข้อกำหนดบางประการหรือไม่ ดังนั้นเกณฑ์ควร:

1. Be achievable สิ่งที่จำเป็นในการทำให้งานสำเร็จ

2. เป็นกลาง สมเหตุสมผล และเป็นอิสระจากผู้ปฏิบัติงาน (นั่นคือ จะต้องได้รับการพัฒนาสำหรับตำแหน่งเฉพาะ ไม่ใช่เพื่อบุคคล)

3. แจ้งให้พนักงานทราบถึงการกระทำและผลลัพธ์ที่คาดหวังจากเขา

4. ปฏิบัติตามเนื้อหาของงาน

5. จูงใจพนักงานให้บรรลุผลสำเร็จที่ดีขึ้น

6.สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

7. มีความเข้าใจและเชื่อมโยงกับคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของพฤติกรรมการทำงาน และ/หรือ ผลงานที่สำคัญที่สุดอย่างชัดเจน

8.มีความกระตือรือร้น กล่าวคือ ต้องพัฒนาและปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่ในบริษัท

โอลกา โนวิโควา รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของกลุ่มบริษัท SINTEZ N (มอสโก):

“บ่อยครั้งที่ผู้จัดการระดับกลางไม่มีความรู้เพียงพอที่จะประเมินบุคลากรของผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งนี้นำไปสู่ความเป็นอัตวิสัยและอคติ แนวทางที่เป็นทางการ และการละเมิดความถี่ของกิจกรรมการประเมิน ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้โดยการให้แผนกทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบกระบวนการประเมินทั้งหมดในองค์กร นั่นคือแผนกจะไม่เพียงมีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบการประเมินเท่านั้น แต่ยังติดตามการปฏิบัติตามกฎระเบียบและกำหนดเวลาสำหรับกิจกรรมการประเมินอีกด้วย นอกจากนี้ ผมขอแนะนำให้พัฒนาแผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้จัดการ รวมถึงการประเมินผู้จัดการระดับกลางในแง่ของการทำงานกับบุคลากร นอกจากนี้การฝึกอบรมผู้จัดการด้านการบริหารงานบุคคลอย่างเป็นระบบยังมีบทบาทสำคัญซึ่งควรริเริ่มและจัดระเบียบโดยฝ่ายบุคคล ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับงานอธิบายระหว่างผู้จัดการระดับกลางในประเด็นการบริหารงานบุคคลซึ่งควรดำเนินการโดยหัวหน้าฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลอย่างต่อเนื่อง”

เกณฑ์การประเมินที่ชัดเจนช่วยให้ทั้งผู้จัดการและพนักงานเข้าใจถึงสิ่งที่คาดหวังจากงานของพวกเขา ความเข้าใจนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างคำติชม ทำให้สามารถประเมินมุมมองส่วนบุคคล และมีส่วนช่วยในการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคน นอกจากนี้ เกณฑ์ยังทำให้สามารถกำหนดได้ว่าพนักงานเข้ากับองค์กรได้ดีเพียงใด และองค์กรสามารถตอบสนองความคาดหวังของพนักงานได้ดีเพียงใด ดังนั้นเกณฑ์การประเมินจะช่วยประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรซึ่งช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถตัดสินใจด้านการบริหารได้อย่างถูกต้อง

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรช่วยให้เจ้าของ ผู้จัดการ และพนักงานสามารถประเมินประสิทธิผลของการกระทำของตนได้ ดังนั้นการพัฒนาจึงเป็นปัจจัยหนึ่งของการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ในทางปฏิบัติ ระบบตัวบ่งชี้ทำงานดังนี้ คุณสามารถวางแผนตัวชี้วัดที่บริษัทจะต้องบรรลุได้ หลังจากเสร็จสิ้นโครงการ คุณสามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับตัวบ่งชี้จริงได้ สิ่งนี้ทำให้เราสามารถบอกได้ว่างานนี้มีประสิทธิผลเพียงใด ประสบการณ์ใดๆ ทั้งเชิงลบและเชิงบวก สามารถนำไปใช้ในการปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทได้

เมื่อมีระบบตัวบ่งชี้ พนักงานของคุณจะได้รับแรงจูงใจเพิ่มเติม - พวกเขามุ่งมั่นที่จะดำเนินการเพื่อให้ได้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่ขึ้นอยู่กับงานของพวกเขา

ดังนั้นระบบประสิทธิภาพจึงมีความสำคัญ

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของบริษัทและกระบวนการส่วนบุคคล

ประการแรก ก่อนที่จะสร้างระบบตัวบ่งชี้ควรแยกออกจากกัน โดยจะมีตัวชี้วัดบางตัวเพื่อวิเคราะห์งานของบริษัท และตัวชี้วัดอื่นๆ เพื่อประเมินกระบวนการหรืองาน การแยกนี้จำเป็นสำหรับการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ การตรวจสอบปัจจุบันมักจะใช้เพื่อประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการ การควบคุมขั้นสุดท้ายใช้เพื่อประเมินผลการดำเนินงานของบริษัทตามตัวบ่งชี้โดยรวมสำหรับงวดนั้น

ในกรณีส่วนใหญ่ ตัวบ่งชี้กระบวนการและทั่วทั้งบริษัทสามารถมีความสัมพันธ์กัน ตัวอย่างเช่น กำหนดเวลาในการทำงานให้เสร็จสิ้นและค่าใช้จ่ายของบริษัทในช่วงเวลานั้น หากพนักงานหรือกลุ่มงานใช้เวลาทำงานให้เสร็จสิ้นด้วยเหตุผลบางประการ สิ่งนี้จะสะท้อนให้เห็นในต้นทุนและกำไร สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถพูดได้ว่าโดยการควบคุมและมีอิทธิพลต่อกระบวนการปัจจุบัน คุณสามารถมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์โดยรวมของบริษัทได้

กำไร ต้นทุน และอื่นๆ

ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจอาจเป็นสิ่งสำคัญในการประเมินผลการดำเนินงานของบริษัท ผลลัพธ์เหล่านี้ไม่เพียงแต่ทำให้จิตวิญญาณของเจ้าของอบอุ่น แต่ยังทำให้การขอสินเชื่อ การลงทุนเพื่อการพัฒนา และการเปิดทิศทางใหม่ง่ายขึ้นอีกด้วย

ประการแรก ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจรวมถึงผลกำไรด้วย เป็นเรื่องปกติในการคำนวณกำไรก่อนหักภาษี กำไรเป็นตัวบ่งชี้สำคัญในผลการดำเนินงานของบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่งและเป็นตัวบ่งชี้ถึงความสำเร็จของบริษัทในตลาด บ่อยครั้งที่มีการใช้ตัวบ่งชี้สัมพันธ์ที่เรียกว่าความสามารถในการทำกำไรควบคู่ไปกับผลกำไร ความสามารถในการทำกำไรในกรณีส่วนใหญ่คืออัตราส่วนของต้นทุนรวมต่อกำไรสุทธิ ซึ่งวัดเป็นเปอร์เซ็นต์ โดยคร่าวๆ คุณจะพบว่าเงินลงทุนแต่ละรูเบิลได้กำไรเท่าไร ตัวบ่งชี้เปอร์เซ็นต์ของความสามารถในการทำกำไร (ความสามารถในการทำกำไร) ในการวิเคราะห์ไม่สามารถแยกออกจากตัวบ่งชี้ที่แท้จริงของผลกำไรที่แสดงเป็นรูเบิล (สกุลเงิน)

ตลาดจำกัดราคาของผลิตภัณฑ์ ไม่น่าเป็นไปได้ที่คุณจะสามารถขายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในราคาที่สูงกว่าราคาตลาดได้ ดังนั้นจึงควรกำหนดต้นทุนไว้เป็นตัวบ่งชี้ ตัวบ่งชี้นี้จะแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าบริษัทของคุณใช้จ่ายไปเท่าใด และหากจำเป็น ก็สามารถลดต้นทุนเหล่านี้ได้ด้วยการออมหรือการเพิ่มประสิทธิภาพ แต่คุณสามารถเพิ่มได้ ซึ่งในกรณีนี้ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นน่าจะมีผลกระทบบ้าง โดยทั่วไปต้นทุนจะมีโครงสร้าง (คำนวณ) ตามโซนต้นทุน ซึ่งอำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์

หากคุณใช้สินเชื่อหรือการลงทุน การคำนวณความสามารถในการทำกำไรของกองทุนเหล่านี้ก็สมเหตุสมผล และยังคำนวณกำไรจากการลงทุนหรือกองทุนกู้ยืมอีกด้วย ตัวบ่งชี้นี้จะช่วยให้คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพของการใช้เงินทุนเหล่านี้ และความเป็นไปได้ในการดึงดูดเงินทุนเหล่านี้

สำหรับบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลาง ในกรณีส่วนใหญ่ ตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถจำกัดอยู่เพียงการวิเคราะห์ประสิทธิภาพ การจัดการ และการควบคุมเท่านั้น

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและปริมาตร

ตัวบ่งชี้เหล่านี้มีดังต่อไปนี้: จำนวนยอดขาย, ปริมาณสินค้าที่ผลิต, ปริมาณสินค้าในสต็อก ฯลฯ นี่สมเหตุสมผลแล้วที่จะมีการหมุนเวียนทางการค้า ตัวบ่งชี้เหล่านี้มักใช้เมื่อวิเคราะห์การแบ่งประเภท ประสิทธิภาพของแผนกขายตามกลุ่มผลิตภัณฑ์ รวมถึงเมื่อวิเคราะห์การซื้อหากสินค้าถูกส่งไปยังคลังสินค้า

สำหรับบริษัทที่ผลิตบริการมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้รายการเทียบเท่าเงินสด ตัวบ่งชี้ “สร้างเว็บไซต์สามแห่ง” หรือ “ขายสองโปรแกรมแล้ว” ไม่สมเหตุสมผล ควรใช้ตัวบ่งชี้การหมุนเวียน รายได้รวม - จำนวนเงินที่ได้รับจากการขายสินค้าและบริการ นอกจากนี้ยังสมเหตุสมผลที่จะตั้งค่าเทียบเท่าเมื่อเป็นเรื่องของการขายที่ซับซ้อน ตัวอย่างเช่น นอกเหนือจากการจัดหาสินค้าแล้ว บริษัทยังดำเนินการติดตั้ง บำรุงรักษา และปรับปรุงผลิตภัณฑ์ในระหว่างการดำเนินการกับลูกค้า (เช่น โปรแกรมคอมพิวเตอร์)

ตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ตัวเลข

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเหล่านี้จะกล่าวถึงโดยละเอียดในบทความอื่น (ตัวบ่งชี้ที่ไม่ได้วัดผล) กล่าวโดยย่อ ได้แก่ ความภักดีของลูกค้า ความภักดีของพนักงาน ความพึงพอใจ คุณภาพ การเปลี่ยนแปลง ฯลฯ

ความรับผิดชอบ

เมื่อจัดทำดัชนีชี้วัด สิ่งสำคัญคือต้องระบุว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบและดำเนินการอย่างถูกต้อง ใครเป็นผู้รับผิดชอบการขาย? ฝ่ายขาย? เลขที่ ทุกคนมีหน้าที่รับผิดชอบเกี่ยวกับปริมาณการขายตั้งแต่ฝ่ายจัดซื้อไปจนถึงฝ่ายบัญชีและหัวหน้าบริษัท มิฉะนั้นอาจเกิดข้อขัดแย้งที่ไม่พึงประสงค์ได้ เช่น ระหว่างฝ่ายจัดซื้อและฝ่ายขาย แผนกจัดซื้อค้นหาผลิตภัณฑ์ จัดซื้อ และหลังจากนั้นฝ่ายขายจะต้องขายผลิตภัณฑ์ดังกล่าวภายในหนึ่งเดือน แล้วถ้าพวกเขาไม่ขายล่ะ? เหตุผลนี้สามารถเป็นได้ทั้งเชิงอัตนัยและวัตถุประสงค์ เช่น ความต้องการมีจำกัด สินค้าคุณภาพต่ำ การแข่งขันสูง ดังนั้นการทิ้งความรับผิดชอบให้กับฝ่ายขายจึงไม่ถูกต้องทั้งหมด

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องมอบหมายผู้รับผิดชอบในการบ่งชี้กระบวนการแยกต่างหาก ตัวอย่างเช่น ผู้จัดส่งมีหน้าที่รับผิดชอบในความสมบูรณ์ของบรรจุภัณฑ์และสินค้า โปรแกรมเมอร์สำหรับส่วนหนึ่งของรหัสโปรแกรม ผู้จัดการศูนย์บริการทางโทรศัพท์ในการปฏิบัติตามมาตรฐานการทักทายและการสนทนากับลูกค้า

ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานโดยรวมของบริษัท ด้วยการจัดการและการควบคุมบริษัท เขาสามารถมีอิทธิพลต่อตัวชี้วัดเหล่านี้ได้

เมื่อพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ อย่าพยายามเจาะลึกมากเกินไป ยิ่งมีตัวบ่งชี้มากเท่าไร การควบคุมงานก็จะยิ่งยากขึ้นเท่านั้น และข้อมูลที่ได้รับก็ไม่สามารถวิเคราะห์ได้เสมอไป ดังนั้นบทความนี้จึงแสดงรายการเฉพาะตัวบ่งชี้หลักที่คุณต้องการในการทำงานของคุณ

รูปที่ 5 แสดงแผนภาพทีละขั้นตอนสำหรับการพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ในองค์กร

สันนิษฐานว่าองค์กรมีระบบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และกลยุทธ์ระดับบนสุด ในกรณีนี้ งานสร้างระบบตัวบ่งชี้จะง่ายขึ้นอย่างมาก หากไม่ได้กำหนดกลยุทธ์และเป้าหมายไว้ การพัฒนาระบบตัวชี้วัดที่เพียงพอก็จะยากขึ้น

ก่อนอื่นเลย ( ขั้นตอนที่ 1) มีความจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายในการพัฒนาระบบตัวชี้วัด มันจะใช้ทำอะไร? คำตอบที่เป็นไปได้มีดังต่อไปนี้:

เพื่อควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์และบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

เพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพการดำเนินงานและปรับปรุงกระบวนการ

เพื่อสร้างการรายงานสำหรับเจ้าของ

เพื่อพัฒนาระบบการจูงใจบุคลากร

ระบบตัวบ่งชี้จะมีความซับซ้อนแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับเป้าหมายการพัฒนา ตัวอย่างเช่น หากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การเน้นในการพัฒนาระบบอาจอยู่ที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน

หากองค์กรมีกลยุทธ์แล้ว ขั้นตอนที่ 2จำเป็นต้องพัฒนาตัวบ่งชี้เฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ระดับความจำเพาะควรมีความชัดเจนว่าผู้จัดการคนใดมีหน้าที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ สามารถดำเนินการได้พร้อมกัน ขั้นตอนที่ 3ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา (แม่นยำยิ่งขึ้นด้วยการแก้ไขที่มีอยู่แล้ว) ตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกถึงระดับขององค์กรโดยรวม ควรมีตัวบ่งชี้ดังกล่าวเล็กน้อยในระบบ ควรมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้เฉพาะจะดีกว่า

รูปที่ 5 – ระเบียบวิธีในการพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ขององค์กร

บน ขั้นตอนที่ 4ตามตัวบ่งชี้เฉพาะของการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัดสำหรับการประเมินประสิทธิภาพการดำเนินงานของกระบวนการได้รับการพัฒนา (สำหรับหนึ่งระดับขึ้นไป) ขอแนะนำให้ใส่ใจกับกระบวนการแบบ end-to-end และพัฒนาตัวชี้วัดที่เหมาะสม ตัวบ่งชี้บางส่วนสำหรับการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สามารถนำมาประกอบกับกระบวนการที่เกี่ยวข้องได้โดยตรง (ไม่มีรายละเอียด)

บน ขั้นตอนที่ 5จำเป็นต้องรวมตัวบ่งชี้ที่พัฒนาแล้วทั้งหมดไว้ในระบบเดียว จัดทำเอกสารและดำเนินการอนุมัติชุดต่างๆ ในระดับการจัดการต่างๆ ขอแนะนำให้เจ้าของมีส่วนร่วมในงานนี้เนื่องจากฝ่ายบริหารอาจสนใจที่จะสร้างระบบตัวชี้วัดที่เพียงพอ

เมื่อรวมตัวบ่งชี้ทั้งหมดไว้ในระบบเดียว อาจกลายเป็นว่าตัวบ่งชี้บางตัวไม่จำเป็นด้วยเหตุผลหลายประการ (การทำซ้ำร่วมกัน ความเป็นไปไม่ได้ในการคำนวณ เนื้อหาข้อมูลต่ำ ฯลฯ) ตัวชี้วัดดังกล่าวจะถูกแยกออกจากระบบ

ขั้นตอนที่ 6รวมถึงความจำเป็นในการพัฒนาวิธีการคำนวณตัวบ่งชี้ที่รวมอยู่ในระบบ วิธีการคำนวณจะต้องมีข้อกำหนดที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่ามีการคำนวณตัวบ่งชี้เช่นรายการข้อมูลเริ่มต้นและแหล่งที่มา สูตรการคำนวณ ความถี่ ผู้รับผิดชอบในการคำนวณ ฯลฯ

เมื่อพัฒนาวิธีการคำนวณตัวบ่งชี้มักจะกลายเป็นว่าสำหรับบางคนไม่สามารถรับข้อมูลเบื้องต้นได้สำหรับบางคนสูตรการคำนวณนั้นซับซ้อนเกินไปหรือขัดแย้งกัน ฯลฯ อาจปรากฏว่ามีตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งซ้ำกัน ดังนั้นในระหว่างการพัฒนาวิธีการ ระบบตัวชี้วัดอาจมีการเปลี่ยนแปลง

หลังจากสร้างระบบตัวบ่งชี้และวิธีการคำนวณแล้วจำเป็นต้องพัฒนารูปแบบการรายงานของฝ่ายบริหาร ( ขั้นตอนที่ 7- วิธีที่ง่ายที่สุดคือใช้ MS Excel เนื่องจากวิธีการคำนวณมีสูตรสำหรับการคำนวณ จึงสามารถใช้สูตรหลังเมื่อตั้งค่ารายงานใน Excel

ในขั้นตอนสุดท้าย (เมื่อมีการพัฒนาระบบตัวบ่งชี้วิธีการคำนวณและแบบฟอร์มการรายงาน) พวกเขาได้รับการอนุมัติและนำไปใช้งาน ( ขั้นตอนที่ 8).

หลังจากสองหรือสามรอบของการวางแผนและการรายงาน ควรปรับระบบตัวบ่งชี้ วิธีการคำนวณ และแบบฟอร์มการรายงานที่พัฒนาขึ้นโดยคำนึงถึงประสบการณ์การใช้งานจริงในองค์กร