Для того чтобы избежать кризисных явлений, топ-менеджмент должен осуществлять эффективное руководство процессом развития предприятия, прежде всего через систему управления, создавая эффективную организационную структуру.
Организационная структура управления предприятием является средством содействия достижению менеджерами своих целей. Поскольку цели являются производными от общей стратегии предприятия, тесная связь стратегии и структуры вполне логичен. Соответственно организационная структура должна придерживаться определенной стратегии. И если менеджеры осуществляют весомые изменения в своей организационной стратегии, они должны модифицировать организационную структуру для приспособления к этим изменениям и их поддержание. Согласно организационной структуры предприятия разрабатывается система управления предприятием.
Со временем организационная структура и система управления предприятием могут претерпевать определенные изменения. Предполагая, что процесс развития организационной структуры является циклическим, можно выделить в ее развитии три фазы: равновесия; дисгармонии и изменения. На первой фазе организационная структура управления соответствует по содержанию и форме потребностям предприятия. На второй фазе сначала незаметно, а дальше все существеннее прослеживается дисбаланс между фактическим и необходимым состоянием системы под влиянием активно действующих внутренних и внешних факторов. Применяя соответствующий набор методов управления, система на третьем этапе, фазе изменений переводится из разбалансированного состояния в состояние равновесия.
Организационная структура управления предприятием - основа системы управления, которая определяет состав, соподчиненность и взаимодействие ее элементов определяет необходимое количество управленческого персонала, осуществляет его распределение по подразделениям, регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность менеджеров и т.д.
Связи между элементами системы управления, которые определяют соответствующий тип организационной системы управления предприятием, разделяют на:
Линейные - возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления и предполагают подчиненность одного руководителя другому;
Функциональные - характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, однако между ними не существует административного подчинения;
Межфункциональные - имеют место между подразделениями одного уровня управления.
Задача менеджера в процессе управления заключается в том, чтобы предоставить всем компонентам предприятия такой формы и объединить их так, чтобы предприятие было одним целым и функционировало целенаправленно. Именно поэтому на любом предприятии существует определенная подчиненность между его составляющими и уровнями менеджмента, четкое распределение власти, прав и ответственности.
Для отображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их подчиненности на практике используют определенные схемы организационной структуры управления. Такие схемы является лишь скелетом системы управления, поскольку не раскрывают состав и содержание функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.
Типы организационных структур управления предприятием
в Зависимости от существующих связей между элементами системы управления выделяют линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную, матричную организационные структуры и др.
Линейная организационная структура управления
Между элементами этой структуры существуют только одноканальные связи (рис. 2.7).
Рис. 2.7. в
Предприятия возникают как организации с простой структурой. В планировании организации отражается ее владелец в роли президента со всеми служащими, которые непосредственно ему подчиняются. Простая (линейная) структура определяется не наличием, а отсутствием в ней каких-либо характеристик. Имеем низкий уровень специализации, немногочисленные правила, по которым осуществляется деятельность, и централизацию полномочий в руках одного лица - владельца. Простая организация является "малоступеневою". Она в основном состоит из двух-трех вертикальных уровней и аморфной группы уполномоченных служащих, которые имеют право централизованно принимать решения. Простая структура чаще всего встречается в малом бизнесе, где менеджер и собственник выступают в одном лице. Она мобильна, требует незначительных затрат. С ростом размеров предприятия процесс принятия решений усложняется, простая структура теряет преимущества, поскольку ограниченность ее возможностей приводит к утяжеление руководящей верхушки.
Правила простой структуры уступают более формализованным правилам с ростом объемов производства или продаж, с увеличением численности работников и управленческого персонала. В этом случае формируются новые уровни менеджмента для координации деятельности предприятия. Из функционального и товарного способов департаментизации появились две самые популярные версии бюрократического планирования, которые называют функциональной и дивізіональною структурами соответственно.
Функциональная организационная структура управления
Предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. При этом каждое производственное подразделение получает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Функциональная структура расширяет функциональную ориентацию, делая ее господствующей формой для предприятия. Преимущества функциональной структуры возникают в результате специализации труда. Объединение подобных специальностей дает возможность сэкономить расходы на масштабах, минимизирует дублирование функций персонала и оборудования и обеспечивает служащим комфорт и удовольствие, поскольку дает им возможность говорить "на том языке, что и их коллеги". Среди главных недостатков функциональной системы то, что в погоне за функциональными целями предприятие часто забывает про свои главные интересы. Полную ответственность можно возложить на какой-то один отдел, следовательно служащие отдельных отделов изолируются от других и плохо разбираются в обязанностях работников других отделов (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Функциональная структура управления: К - генеральный руководитель; В - исполнитель; Ф - функциональный руководитель
Дивизионная организационная структура управления
Это структура, состоящая из самодостаточных отделов или подразделений. Опираясь на товарную департаменталізацію, каждое подразделение в целом сохраняет самостоятельность, при которой его менеджер отвечает за результативность и имеет полное право принимать стратегические и текущие решения. По этой системе управления только стратегические функции управления осуществляются централизованно на корпоративном уровне, а каждое производственное подразделение имеет собственную разветвленную структуру управления, которая обеспечивает его автономное функционирование.
Главным преимуществом дивизионной структуры является ее ориентация на результаты. Менеджеры подразделений полностью отвечают за произведенную продукцию. Кроме того дивизионная структура освобождает персонал центрального офиса от повседневных производственных деталей, а следовательно, они могут уделить внимание долгосрочному и стратегическому планированию.
Главный недостаток дивизионной структуры - дублирование деятельности и ресурсов. Например, каждое подразделение может иметь отдел маркетинговых исследований. При отсутствии самостоятельных подразделений все маркетинговые исследования предприятия могут централизоваться и выкопаться счет тех затрат, которых требует дивізіоналізація.
Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает распределение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали. При этом управление организовано по линейной схеме, а функциональные подразделения аппарата управления помогают линейным руководителям решать управленческие задачи (рис. 2.9).
Рис. 2.9. в
Матричная организационная структура управления (рис. 2.10). Если функциональная структура предлагает преимущества, которые достаются от специализации, дивизионная структура больше сосредотачивается на результатах, однако теряет от дублирования деятельности и ресурсов, то матричная структура сочетает преимущества функциональной специализации с сосредоточенностью и ответственностью, которые предоставляет товарная департаментализация. Наряду с линейными руководителями предприятия и рациональным аппаратом управления по матричной структуры формируют еще и временные проектные группы.
Уникальной характеристикой матрицы является то, что служащие в Этой структуре имеют по крайней мере двух начальников: менеджера функционального отдела и менеджера отдела продукции или руководителя проекта. Последний осуществляет руководство функциональными служащими, которые являются частью группы менеджера проекта, однако полномочия распределяются между обоими менеджерами. Менеджер проекта преимущественно осуществляет руководство
служащими группы проекта в том, что касается целей проекта, однако решение относительно продвижения по службе, рекомендуемой заработной платы и ежегодного пересмотра этих данных остаются прерогативой менеджера функционального отдела. Для эффективной работы менеджер проекта и менеджер функционального отдела должны регулярно общаться и координировать требования к своим совместных подчиненных.
Преимущество матрицы заключается прежде всего в способности содействовать координации неоднородного комплекса сложных и взаимосвязанных проектов и одновременно придерживаться экономии, полученной благодаря згрупуванню функциональных специалистов. Главные недостатки матрицы - создаваемая ею путаница и ее склонность обострять борьбу за власть. Избавившись последовательного руководства, существенно углубляется двусмысленность. Путаницу вызывает непонимание того, кто перед кем будет отчитываться. Соответственно, такая путаница и двусмысленность порождают борьбу за власть.
Например, матричная структура управления используется в американском концерне "Motorola". Так, на главе украинского представительства "Motorola" стоит руководитель, который постоянно находится в Украине и выполняет функции главного администратора. При этом каждый сотрудник представительства (всего их - 20 и почти все имеют статус менеджеров) подчинен директору своего направления, который отвечает за Восточноевропейский регион. Например, департамент мобильных телефонов является подотчетным директору этого направления в Великобритании. Департаменты PR и беспроводных коммуникаций контролируются директорами из Германии. Финансовая деятельность контролируется московским офисом "Motorola". AHR-менеджер из Украины руководит работой своих коллег в Восточной Европе, Азии и Африке. Таким образом компания избавляется от многоступенчатой иерархии, имеет не более 6 степеней подчиненности.
Групповая структура.
При использовании групповой структуры предприятие образуют рабочие группы или команды, которые осуществляют его деятельность. Члены команды имеют полномочия принимать решения, которые отражаются на них, поскольку в таком рабочей среде не бывает четкой последовательности руководства.
Организация без границ.
Этот тип организации управления предприятием не ограничивается рамками или категориями, навязываемым традиционными структурами, он стирает исторические границы вокруг предприятия, усиливая его зависимость от внешней среды. Вместо создания функциональных специальностей, сосредоточенных в отделах, которые выполняют отдельные задачи, в этой структуре группируют служащих для приобретения определенных базовых знаний. Организации без границ - это малоступенные компании, которые пытаются устранить вертикальные, горизонтальные и межорганизационные барьеры. Появление таких организаций, которые могут быстро реагировать на изменения во внешней среде и приспосабливаться к нему, способствовали глобализация рынков и конкурентов, изменения в технологии и т.д.
Организационная структура управления предприятием должна обеспечивать эффективный процесс принятия решений. Однако на предприятиях, на которых собственность отделена от функций управления, с целью сбалансирования интересов собственников и менеджеров и осуществления контроля со стороны собственников за деятельностью менеджеров возникает необходимость в формировании дополнительных органов управления (в дополнение к исполнительным органам), через которые должны быть реализованы интересы собственников предприятия относительно процедуры принятия решений и осуществления управления предприятием. Для акционерных обществ, в частности, такими органами являются общее собрание, наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Разрабатывая организационную структуру управления предприятием, его менеджмент должен ориентироваться на производственную целесообразность и законодательные акты, которые регламентируют состав органов управления для предприятий, создаваемых в организационно-правовой форме хозяйственных обществ.
Согласно Хозяйственного кодекса Украины собственник предприятия осуществляет свои права относительно управления предприятием непосредственно или через уполномоченные им органы согласно уставу предприятия или других учредительных документов. Для руководства хозяйственной деятельностью собственник (собственники) или уполномоченный им орган назначает (избирает) руководителя предприятия. На всех предприятиях, которые используют наемный труд, между собственником или уполномоченным им органом и трудовым коллективом должен заключаться коллективный договор, который регулирует производственные, трудовые и социальные отношения трудового коллектива с администрацией предприятия.
В теории управления организационная структура определяется как абстрактная категория, характеризующаяся тремя такими параметрами: степень сложности, степень формализации и степень централизации . Под сложностью понимается то, как много отличительных признаков имеет организация. Чем глубже разделение труда, чем больше вертикальных уровней в иерархии управления, чем больше структурных подразделений, тем сложнее координировать деятельность людей в организации. Объем разработанных правил и процедур, руководствуясь которыми организация направляет поведение своих сотрудников, и представляет собой формализацию . Чем больше правил и регуляторов, определяющих то, что можно и что запрещено делать работникам организации, тем более формализованной является структура организации. Централизация определяет место, где сосредоточено право принятия решений. Если все решения (или их большинство) принимаются высшими руководителями, тогда организация является централизованной. Децентрализация означает, что право принятия решений передается (делегируется) с высших уровней управления к низшим.
В процессе реализации функции организации задача менеджмента заключается в том, чтобы придать всем компонентам организации такую форму и так «состыковать» их друг с другом, чтобы предприятие представляло собой единое целое и функционировало максимально эффективно. Поэтому на любом предприятии имеет место соподчиненность его составных частей, уровней управления, четкое разделение власти, прав и ответственности.
Для изображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их соподчиненности на практике используются схемы организационной структуры управления . Эти схемы являются только «скелетом» системы управления, поскольку не раскрывают состава и содержания функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.
В практике хозяйствования может применяться несколько типов организационных структур в зависимости от масштабов деятельности, производственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия (фирмы).
1. Линейная организационная структура управления - это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие (рис. 2.2, а). При такой организационной структуре управления каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении. Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль. Но руководитель при этом должен быть высококвалифицированным универсалом, способным решать любые стратегические и текущие вопросы деятельности подчиненных ему подразделений (звеньев).
Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.
Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.
Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур.
Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.
Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.
К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия
весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.
К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.
Структура управления должна соответствовать социальнокультурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.
В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления - те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.
Число уровней управления определяется иерархией предприятия - структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроизводственных - 9.
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на две категории: руководителей низового звена, или операционных управляющих; руководителей высшего звена.
Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.
Линейная структура управления наиболее приемлема для простых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры являются прямое воздействие на производство и сосредоточение к одних руках всех функций руководства. Отсюда - невозможность выполнения противоречивых заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы, обеспечение принципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, основной из которых - необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности. чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.
Функциональная структура управления базируется на иных принципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более компетентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры - нарушение единства распорядительности и ответственности за работу.
Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Внутри дивизиональной структуры управления деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизионадь- ная структура способствует устранению ряда проблем, возникающих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущества в различных отраслях промышленности, в особенности гам, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.
В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление различными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые качества общего руководства.
Но внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов.
Матричная структура управления - организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффективная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде.
В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
На практике различают структуры двух типов:
Механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на предприятии, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, дивизиональную структуру;
Органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уров-
10 Экономика, предприятия
ней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.
Совершенствование организационной структуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.
Факторы, оказывающие влияние на построение организационных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:
Состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окружает предприятие;
Технология работы на предприятии;
Стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.
Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.
Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям.
1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления,
по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри- организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.
3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
Определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
Определение проектной численности подразделений;
Распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
Установление ответственности за их выполнение;
Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
Каждое предприятие создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:
Масштабы производства;
Структуру и емкость занимаемого рынка;
Особенности потребительского контингента;
Свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
Тенденции и перспективы развития конкуренции.
В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:
Активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
Развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;
Внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
Усилие конкуренции.
Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.
Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (структурой, работниками, задачами, системами решений и поощрений, а также неформальной организацией и культурой) и ее стратегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования предприятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу.
В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерархия предприятия и его звенность; распределение полномочий и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.
В настоящее время при формировании организационных структур управления в России считается целесообразным использовать четыре основных метода. Метод аналогии применяется при разработке на основе анализа передовых типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. Экспертный метод основан на изучении предприятия, определении его наиболее существенных особенностей, «узких мест» в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в области организации управления. Метод структуризации целей - разработка системы целей предприятия и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Следовательно, структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построения и функционирования.
Актуален также метод организационного моделирования, в рамках которого осуществляется разработка формализованных математических, графических и машинных описаний распределения полномочий и ответственности на предприятии, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности разных вариантов организационных решений.
Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро ставят проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повышения стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнктуре создаются новые организационные формы: холдинги (многофункциональные организации, уставный капитал которых составляют контрольные пакеты акций других предприятий) и финансово-промышленные группы (вертикально интегрированные технологические структуры).
На современном этапе идет формирование таких организационных структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления, соответствуют обстоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.
Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тенденцию к переходу от структур иерархического типа к органическим, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизацией персонала, инновационностью.
Среди новых типов предприятий, успешно действующих в информационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ориентированные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.
Эдхократическиех предприятия характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью и умением самостоятельно решать возникающие проблемы.
К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразделения (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполняют три функции: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.
Партисипативные предприятия ориентированы на участие работников в процессе управления (в постановке целей; в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника.
К предпринимательским предприятиям относятся такие, которые базируются на принципах предпринимательства (саморегулировании деятельности, приоритетности потребителя, конкурентности и др.).
Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести различные предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков).
Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизация бизнес-деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсного потенциала предприятия - управленческий.
Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресурсы, то многие сетевые предприятия используют коллективные активы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В - т р е т ь и х, многие современные сети предполагают более действенную и заинтересован-
ную роль их участников. В-четвертых, в растущем множестве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение предприятий, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.
В последнее время среди общепринятых методов проектирования организационных структур управления появилось понятие «се- тизация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний.
Наиболее ярким примером сетевого предприятия может служить сеть магазинов («Седьмой континент», «Пятерочка» и т.д.).
Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. На практике различают структуры двух типов:
1) механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, дивизиональную структуру и др.;
2) органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.
Рассмотрим некоторые из перечисленных оргструктур.
Линейная структура управления – структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы., При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем.
Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем "на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.
Функциональная структура управления – структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.
Модификация этой структуры – функционально-объектная структура управления, где в рамках; функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.
Линейно-функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения и функциональные – рекомендательные.
Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.
Линейно-штабная структура управления – структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.
«Продуктовая» структура управления – структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.
Инновационно-производственная структура управления – это структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции, – стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.
Возникновение такой структуры – следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.
Проектная структура управления – структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определённые совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.
Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной – они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.
Матричная структура управления – структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.
Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц – «дивизионов» – по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.
Предыдущая |
Организационная структура – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Основные виды организационных структур.
1. Линейная – прямые вертикальные связи, высокая степень централизации, план-е работы и контроль ее выполнения. План-ие и контроль по вертикали от руководителя к производ-ым подразд-ям. Подавление творческой активности, инициативы, быстрой реакции на нетрадиц-ые идеи.
Преимущества и недостатки. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Рис. 4.1.1. Линейная структура управления: Р - руководитель: Л - линейные органы управления (линейные руководители); И - исполнители
2. Функциональная – функциональная специализация на всех уровнях управления, которая обычно используется при выполнении четко структурированных отдельных заданий. План-ие и контроль осущ-ся функц-ми подразделениями, работы выполняются производ-ми по каждой функции. Специфика – координация различных видов деят-ти, возникновение дискуссий при решении комплексных заданий, что характерно для процесса внедрения инноваций. Функциональная структура (рис. 4.1.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
Рис. 4.1.2. Функциональная структура управления: Р- руководитель; Ф - функциональные органы управления (функциональные руководители);
И - исполнители
3. Линейно-функциональная – присуща большинству п/п, имеет традиционно широкое применение и опирается на плюсы функциональной специализации. Планирование работ осуществляет функциональное подразделение, выполняет – производ-ое. Все подчиняются руководителю. При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений. Минус:Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю.
Рис. 4.1.3. Линейно-функциональная структура управления: Р-руководитель: Ф -функциональные органы управления (функциональные руководители): Л - линейные органы управления: И - исполнители
4. Матричная – хар-ся добавлением к Л-Ф менеджеров по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность системы. В случае крупных проектов функцию руководителя берет на себя координирующий орган. Эта структура дает возможность руководству быстро, квалифицированно и неформально принимать решения. Снижает бюрократию, создает лучшие условия для творческой работы.
5. Дивизиональная – для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на произ-ва по типам продукции (дивизионы). Функциональные подразделения имеются как у производства, так и у концернов в целом. Данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Организация маркетинга - это структурное построение, предназначенное для управления функциями маркетинга, которое устанавливает подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных задач. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Организация маркетинга на предприятии включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов и подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
Выбор организационной структуры маркетинга обусловлен:
· особенностями целевых сегментов рынка и товарного ассортимента компании;
· функциональной специализацией отделов;
· типом канала распределения;
· наличием у компании торгового персонала;
· территориальным фактором, поскольку структура управления на местах должна соответствовать специфике работы торгового персонала с потребителями;
· гибкостью организационных структур управления, т.е. умением быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, что является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни.
Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степенью его самостоятельности. Выбор той или иной политики обусловлен уровнем развития и стабильности рынка.
На практике, крупные организации действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры.
Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, - скажем в случае выпуска сильно различающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, - вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.
Напомним типы общефирменных организационных структур:
- функциональный,
- продуктовый/товарный,
- географический (матричная)
- рыночный.
- и различные комбинации перечисленных принципов.
Функциональная организация маркетинга наиболее проста.организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Функциональный подход зачастую используется при продвижении компанией одного товара или узкого товарного ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка. Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема интенсивно теряет свою эффективность
Главное достоинство функциональной структуры управления - это простота в управлении.
Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Зачастую такая орг.структура является дополнением функциональной организации, еще одним уровнем управления.
Матричная/ Географическая организационная структура
позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Она зачастую служит дополнением к товарной структуре. Локализация осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением. Она обладает большой гибкостью. Недостаток - необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и рассредоточении ответственности и полномочий. В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки.
Функции управляющего . Управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования, а также взаимодействия с торговыми представителями.
Организационная структура по рыночному принципу
Данный подход используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков и на каждом из них преобладают разные покупательские привычки.Основное преимущество такой организационной структуры заключается в ориентации на потребителя, концентрация рыночной деятельности на целевых рынках.
Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследование рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала.
При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.
1. Гибкость, мобильность, адаптивность.
2. Простота маркетинговой организационной структуры - непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота - это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.
3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.
4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.
5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.
6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.
Таблица 12.3. Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга 4 | |
Достоинства | Недостатки |
I. Функциональная организация | |
Простота управления Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы четкое разделение ответственности и компетенции; простота контроля; быстрые и экономические формы принятия решений; простые иерархические коммуникации; персонифицированная ответственности | Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров Конкуренция между отдельными функциональными участниками - борьба за частный, а не общефирменный интерес отсутствие специализированных подразделений по продукту; из-за отсутствия специальных служб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки; сложные коммуникации между исполнителями; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; перегрузка руководителей. рудности координации; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели. |
II. Товарная организация | |
Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару; управляющий может быстро реагировать на требования рынка; полная осведомленность управляющего легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности. четко распределить ответственность за рыночные показатели отдельных товаров | Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделени товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар; однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников). излишняя концентрация на товаре может отвлечь внимание от текущей рыночной ситуации. излишнюю придирчивость к финансовым показателям в краткосрочной перспективе. |
III. Рыночная организация | |
Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики | Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости |
IV. Товарно-рыночная организация | |
Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товара | Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга) |