กลยุทธ์อ้างอิงกลุ่มแรกประกอบด้วยสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และ (หรือ) ตลาด และไม่ส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอีกสามประการ เมื่อปฏิบัติตามกลยุทธ์เหล่านี้ บริษัทจะพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนหรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม ในส่วนของตลาดนั้นบริษัทกำลังมองหาโอกาสที่จะปรับปรุงตำแหน่งของตนในตลาดที่มีอยู่หรือย้ายไปยังตลาดใหม่

ประเภทกลยุทธ์เฉพาะของกลุ่มแรกมีดังต่อไปนี้:

1) กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด โดยบริษัททำทุกอย่างเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดในตลาดที่กำหนด กลยุทธ์ประเภทนี้ต้องใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างมากในการดำเนินการ อาจมีความพยายามที่จะดำเนินการที่เรียกว่าบูรณาการแนวนอน ซึ่งบริษัทพยายามที่จะสร้างการควบคุมเหนือคู่แข่ง

2) กลยุทธ์การพัฒนาตลาดซึ่งประกอบด้วยการค้นหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

3) กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการเติบโตโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะขายในตลาดที่บริษัทพัฒนาขึ้นแล้ว

2.2 กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

กลยุทธ์อ้างอิงกลุ่มที่สองประกอบด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการขยายบริษัทโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่ กลยุทธ์เหล่านี้เรียกว่ากลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ โดยทั่วไป บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์ดังกล่าวได้หากอยู่ในธุรกิจที่แข็งแกร่ง ไม่สามารถดำเนินกลยุทธ์การเติบโตแบบกระจุกตัวได้ และในขณะเดียวกัน การเติบโตแบบบูรณาการก็ไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายระยะยาว บริษัทสามารถติดตามการเติบโตแบบบูรณาการโดยการได้มาซึ่งความเป็นเจ้าของหรือโดยการขยายจากภายใน ในทั้งสองกรณี ตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมจะเปลี่ยนไป

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการมีสองประเภทหลัก:

1) กลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวดิ่งแบบย้อนกลับมุ่งเป้าไปที่การเติบโตของบริษัทผ่านการได้มาหรือเสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์ บริษัทสามารถสร้างบริษัทสาขาที่ดำเนินการจัดหา หรือซื้อบริษัทที่ดำเนินการจัดหาแล้ว การใช้กลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวตั้งแบบย้อนกลับสามารถให้ผลลัพธ์ที่ดีแก่บริษัทได้ เนื่องจากการพึ่งพาความผันผวนของราคาส่วนประกอบและความต้องการของซัพพลายเออร์จะลดลง นอกจากนี้ การจัดหาที่เป็นศูนย์ต้นทุนสำหรับบริษัทสามารถเปลี่ยนเป็นศูนย์กลางรายได้ได้ในกรณีของการบูรณาการแนวดิ่งแบบย้อนกลับ

2) กลยุทธ์ของการบูรณาการไปข้างหน้าในแนวดิ่งนั้นแสดงออกมาในการเติบโตของ บริษัท ผ่านการได้มาหรือการเสริมสร้างการควบคุมโครงสร้างที่ตั้งอยู่ระหว่าง บริษัท และผู้บริโภคปลายทาง ได้แก่ ระบบการกระจายและการขาย การบูรณาการประเภทนี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากเมื่อบริการตัวกลางมีการขยายตัวอย่างมากหรือเมื่อบริษัทไม่สามารถหาตัวกลางที่มีงานคุณภาพสูงได้

2.3 กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอ้างอิงกลุ่มที่สามคือกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย กลยุทธ์เหล่านี้ถูกนำมาใช้ในกรณีที่บริษัทไม่สามารถพัฒนาเพิ่มเติมในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้ ปัจจัยหลักที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายมีการกำหนดไว้:

1) ตลาดสำหรับธุรกิจที่ดำเนินอยู่พบว่าตนเองอยู่ในสภาวะอิ่มตัวหรือความต้องการผลิตภัณฑ์ลดลงเนื่องจากผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วงกำลังจะตาย

2) ธุรกิจปัจจุบันมีเงินไหลเข้ามาเกินความต้องการซึ่งสามารถนำไปลงทุนอย่างมีกำไรในด้านอื่น ๆ ของธุรกิจ

3) ธุรกิจใหม่สามารถก่อให้เกิดผลเสริมฤทธิ์กัน เช่น ผ่านการใช้อุปกรณ์ ส่วนประกอบ วัตถุดิบ ฯลฯ ที่ดีขึ้น

4) กฎระเบียบต่อต้านการผูกขาดไม่อนุญาตให้มีการขยายธุรกิจเพิ่มเติมภายในอุตสาหกรรมนี้

5) สามารถลดการสูญเสียภาษีได้

6) สามารถอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงตลาดโลกได้

7) สามารถดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมใหม่ได้ หรือใช้ศักยภาพของผู้จัดการที่มีอยู่ได้ดีขึ้น

กลยุทธ์ของการกระจายความเสี่ยงแบบศูนย์กลางนั้นขึ้นอยู่กับการค้นหาและใช้โอกาสเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีอยู่ในธุรกิจที่มีอยู่ กล่าวคือ การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นตามโอกาสที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ หรืออื่นๆ จุดแข็งการทำงานของบริษัท ความสามารถดังกล่าวอาจเป็นความสามารถของระบบจำหน่ายเฉพาะที่ใช้

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการแสวงหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องการ เทคโนโลยีใหม่แตกต่างจากที่ใช้ ด้วยกลยุทธ์นี้บริษัทควรให้ความสำคัญกับการผลิตสินค้าที่ไร้ความสามารถทางเทคโนโลยีดังกล่าว สินค้าที่เกี่ยวข้องซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท เช่น ในด้านการจัดหา เพราะ ผลิตภัณฑ์ใหม่ควรเน้นไปที่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์หลักแล้วต้องมีคุณภาพควบคู่ไปกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอยู่แล้ว เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้คือการประเมินเบื้องต้นโดยบริษัทถึงความสามารถของตนเองในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์การกระจายความหลากหลายของกลุ่มบริษัทคือการที่บริษัทขยายผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้วซึ่งจำหน่ายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดในการดำเนินการ เนื่องจากการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสามารถของบุคลากรที่มีอยู่และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด ความพร้อมของจำนวนเงินที่จำเป็น ฯลฯ

ใน กลุ่มนี้รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์และตลาด และไม่กล่าวถึงองค์ประกอบอีกสามประการ บริษัทมีเป้าหมายที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนความร่วมมือในอุตสาหกรรม กลยุทธ์การตลาดของบริษัทเกี่ยวข้องกับการแสวงหาโอกาสในการปรับปรุงตำแหน่งในตลาดที่มีอยู่หรือย้ายไปยังตลาดใหม่ ตัวอย่างของการใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่ประสบความสำเร็จสามารถเห็นได้ในกิจกรรมของบริษัท Coca-Cola ตลาดรัสเซีย.

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นมีดังต่อไปนี้:

• 1) กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด – บริษัทกำหนดทิศทางทรัพยากรทั้งหมดในตลาดที่มีอยู่เพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุด กลยุทธ์นี้ต้องใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างมากในการดำเนินการ การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ยังช่วยให้สามารถดำเนินการ "บูรณาการในแนวนอน" (สร้างการควบคุมเหนือคู่แข่ง)
• 2) กลยุทธ์การพัฒนาตลาด – ประกอบด้วยการค้นหาตลาดใหม่สำหรับสินค้าที่ผลิตแล้ว เจฟฟรีย์ เอ. มัวร์ใช้คำอุปมาของ "พายุทอร์นาโด" (ซึ่งความต้องการของตลาดเพิ่มขึ้นอย่างทวีคูณ) เพื่อบรรยายถึงกระแสลมแห่งพลังที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนที่เข้าสู่ตลาดโลกพร้อมกับการกำเนิดของเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต กลยุทธ์ที่มัวร์อธิบายนำไปใช้กับธุรกิจหรือองค์กรทุกประเภทที่ต้องการสร้างหรือเพิ่มความต้องการสินค้าที่ขาย
• 3) กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ – เกี่ยวข้องกับการเติบโตของบริษัทผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่และการส่งเสริมการขายในตลาดที่พัฒนาแล้ว กลยุทธ์นี้จำเป็นสำหรับองค์กรหากต้องการเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้น โปรโมตผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือเรียกความสนใจจากลูกค้าอีกครั้ง คุณสามารถมุ่งความสนใจไปที่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (ปรับปรุงคุณภาพ ขยายขอบเขตผลิตภัณฑ์ ฯลฯ) หรือคุณสามารถเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ในพื้นที่ที่พัฒนาแล้วก็ได้

กลุ่มที่สองคือกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

กลุ่มนี้รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการขยายบริษัทโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่ บริษัทสามารถดำเนินกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการทั้งผ่านการซื้อกิจการและการขยายธุรกิจจากภายใน ในทั้งสองกรณี มีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งภายในอุตสาหกรรม

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการมีดังต่อไปนี้:

• 1) กลยุทธ์บูรณาการแนวดิ่งแบบย้อนกลับ – มุ่งเป้าไปที่การเติบโตของธุรกิจโดยการเสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์และสร้างบริษัทในเครือที่ดำเนินการจัดหา การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้สามารถนำมาซึ่งผลเชิงบวกที่เกี่ยวข้องกับการลดการพึ่งพาซัพพลายเออร์และความผันผวนของราคาวัสดุและทรัพยากร (ในขณะที่อุปทานซึ่งเป็นศูนย์กลางต้นทุนของบริษัท สามารถกลายเป็นศูนย์รายได้)
• 2) กลยุทธ์เพื่อการบูรณาการแนวดิ่งไปข้างหน้า – แสดงการเติบโตของบริษัทเนื่องจากการควบคุมระบบการจัดจำหน่ายและการขายที่เพิ่มขึ้น (เหนือโครงสร้างที่ตั้งอยู่ระหว่างบริษัทกับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย) กลยุทธ์นี้มีประโยชน์ในกรณีที่บริการตัวกลางมีการขยายตัวอย่างต่อเนื่องหรือมีคุณภาพไม่เพียงพอ

กลุ่มที่สาม – กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

กลยุทธ์เหล่านี้จะถูกนำไปใช้เมื่อบริษัทถึงขีดจำกัดในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนด

กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายมีดังต่อไปนี้:

• 1) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบเน้นศูนย์กลาง – ขึ้นอยู่กับการค้นหาและใช้โอกาสเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) ใหม่ภายในกรอบของธุรกิจที่มีอยู่ ด้วยแนวทางนี้ การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นแกนกลาง และการผลิตใหม่เกิดขึ้นตามความสามารถของตลาดที่พัฒนาแล้วและเทคโนโลยีที่ใช้หรือจุดแข็งอื่น ๆ ของบริษัท
• 2) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน – เกี่ยวข้องกับการค้นหาโอกาสในการเติบโตภายในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ กลยุทธ์นี้กำหนดให้มุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีดังกล่าว ซึ่งการผลิตสามารถใช้ทรัพยากรที่มีอยู่และศักยภาพการผลิตของบริษัทได้ ขณะเดียวกันผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องเน้นไปที่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์หลัก
• 3) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัท – คือบริษัทวางแผนที่จะเติบโตผ่านการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้วในตลาดใหม่ กลยุทธ์นี้ควรเรียกว่าซับซ้อนที่สุด มีค่าใช้จ่ายสูงและคาดเดาไม่ได้ สาระสำคัญของมันคือการเปลี่ยนไปสู่การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นพื้นฐานและการพัฒนาตลาดใหม่ทั้งหมด

ใน โลกสมัยใหม่ธุรกิจมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว มีการแข่งขันสูงในตลาด เพื่อให้บริษัทพัฒนาและครองตำแหน่งผู้นำได้ จำเป็นต้องดำเนินธุรกิจอย่างมีศักยภาพ เข้าใจ และนำไปใช้ในทางปฏิบัติ แม้ว่าพวกเขาจะได้รับการพัฒนาเมื่อหลายปีก่อน แต่การใช้กลยุทธ์นี้หรือกลยุทธ์นั้นอย่างเหมาะสมในการทำงานของ บริษัท จะให้ผลอย่างแน่นอน ผลลัพธ์ที่เป็นบวก. มีกลยุทธ์ที่รู้จักกันดีที่สุดซึ่งนักธุรกิจที่มีประสบการณ์มักใช้บ่อยที่สุดซึ่งต้องการเพิ่มกิจกรรมการผลิตขององค์กรของตน ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น มาดูรายละเอียดเพิ่มเติมกัน

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น: ลักษณะและคุณลักษณะ

เหตุใดกลยุทธ์นี้จึงมีความจำเป็น? มีวัตถุประสงค์หลักเพื่อการเติบโตและการพัฒนาขององค์กร เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงในกรณีนี้จะส่งผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและตลาด

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นแบ่งออกเป็น 3 ประเภท ซึ่งรวมถึง:

1. กลยุทธ์ที่มุ่งพัฒนาตลาด
2. กลยุทธ์ที่มุ่งเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด (การประมวลผลตลาด)
3. กลยุทธ์ที่มุ่งพัฒนาผลิตภัณฑ์นั้นเอง

ลองพิจารณากลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นแต่ละประเภทแยกกันและลงรายละเอียดเพิ่มเติม
ดังนั้นกลยุทธ์ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาตลาดจึงทำงานร่วมกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ที่บริษัทผลิต มันไม่ส่งผลกระทบต่อมัน แต่คำนึงถึงตลาดด้วย กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการค้นหาตลาดใหม่และปรับนโยบายของบริษัทในด้านการขายและการจัดจำหน่ายให้เหมาะสม เธอจะต้องพัฒนาระบบการขายในองค์กร

อนุญาตให้ใช้กลยุทธ์การพัฒนาตลาดกับบริษัทเหล่านั้นซึ่งมียอดขายและความต้องการผลิตภัณฑ์ในระดับสูงเพียงพอ นอกจากนี้ ในอุตสาหกรรมของคุณไม่ควรมีคู่แข่งมากนัก และควรมีตลาดใหม่ที่ไม่มีใครพิชิตได้ แต่มันก็คุ้มค่าที่จะจำไว้สำหรับ การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จกลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาตลาด จำเป็นต้องใช้ขั้นตอนใด ๆ ที่ระบุไว้ด้านล่าง:

• ไม่จำเป็นต้องกลัวที่จะสำรวจอุตสาหกรรมในตลาดที่คล้ายกับของคุณ นั่นคือคุณสามารถหันความสนใจไปที่กลุ่มใหม่ได้
• คุณควรขยายการผลิตโดยเปิดโครงสร้างพื้นฐานและสาขาทั่วประเทศ
• การพยายามขายสินค้าของคุณผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายเพิ่มเติมนั้นคุ้มค่า สมมติว่าบริษัทมีส่วนร่วมในการขายผ่านร้านค้าโดยเฉพาะ แต่คุณยังสามารถรวมซุ้ม ตลาด แผงลอย ฯลฯ ได้ที่นี่

กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดมีวัตถุประสงค์เพื่อทำงานร่วมกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในตลาดการขายถาวรเฉพาะ กลยุทธ์นี้โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าไม่มีความเสี่ยงเลย ท้ายที่สุดแล้ว ไม่มีอะไรต้องเปลี่ยนแปลง ตลาดยังคงเหมือนเดิม ในความเป็นจริง เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์ ผลลัพธ์ที่เลวร้ายที่สุดอาจเป็นได้ว่าไม่มีความก้าวหน้าเลย กล่าวคือกิจกรรมการผลิตจะยังคงอยู่ในระดับเดิม

กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดยังคงต้องใช้ความพยายามและการลงทุนด้านการตลาดอย่างมาก หลังจากนั้น วัตถุประสงค์หลักในกลยุทธ์นี้ ปริมาณการขายควรเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาดได้หากตลาดการขายมีการพัฒนาอย่างแข็งขันและบริษัทมีชื่อเสียงในเชิงบวก นอกจากนี้การแข่งขันควรไม่มีนัยสำคัญ เมื่อนำกลยุทธ์นี้ไปใช้กับงานของบริษัท คุณสามารถใช้วิธีการต่อไปนี้:

• ต้องเปลี่ยนปริมาณบรรจุภัณฑ์ของสินค้า นี่อาจเป็นการเพิ่มขึ้น (ผู้ซื้อจะเห็นการประหยัดบางส่วน) หรือในทางกลับกัน การลดลง (ผู้ซื้อจะซื้อผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้นมาก)
• การโฆษณาผลิตภัณฑ์ที่มีความเข้มข้นสูงผ่านโปรโมชั่นต่างๆ ลอตเตอรี่ การชิม การแข่งขัน ฯลฯ
• นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น
• องค์กรของการร่วมทุนกับคู่แข่ง คุณสามารถเริ่มซื้ออาคารของพวกเขาได้
• ระบุภาคส่วนที่มีแนวโน้มและมีการแข่งขันมากที่สุดในตลาดและมุ่งเน้นไปที่ภาคส่วนนั้น
• ผู้ขายสินค้าของบริษัทที่มีความกระตือรือร้นมากที่สุดควรได้รับรางวัลเป็นของขวัญหรือเงินสด
• หากมีโอกาสและเหตุผลเฉพาะเจาะจง คุณสามารถโน้มน้าวคู่แข่งผ่านทางหน่วยงานท้องถิ่นได้

ส่วนกลยุทธ์ที่มุ่งพัฒนาผลิตภัณฑ์นั้นบริษัทจะนำไปใช้หากมี ความคิดที่สดใหม่เกี่ยวกับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ สามารถเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ได้อย่างสมบูรณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์นี้มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยนวัตกรรม สิ่งสำคัญที่คุณต้องใส่ใจเมื่อเปลี่ยนมาใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่คือความมั่นใจว่าผู้ซื้อจะสนใจ และเพื่อทำสิ่งนี้ได้ คุณต้องวิเคราะห์ความต้องการและความต้องการของผู้คนในตลาดอย่างรอบคอบ ด้วยการใช้กลยุทธ์นี้ องค์กรสามารถใช้วิธีการต่อไปนี้:

1. ช่วงควรได้รับการขยายและปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ
2. ควรเพิ่มคุณสมบัติและหน้าที่ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น นี่อาจเป็นบรรจุภัณฑ์ใหม่ การออกแบบ ระดับความปลอดภัยระหว่างการใช้งาน ฯลฯ
3. คุณภาพสินค้าต้องอยู่ในระดับที่เหมาะสม

มาดูกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่ใช้ในทางปฏิบัติกัน

ทุกคนรู้จัก บริษัท Coca-Cola ซึ่งเอาชนะตลาดรัสเซียในสาขาของตนมาระยะหนึ่งแล้ว บริษัทนี้ครองตำแหน่งผู้นำ ดำเนินกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ โดยใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นแบบเดียวกันในการทำงาน เมื่อ Coca-Cola ปรากฏตัวในตลาดรัสเซีย ก็แข่งขันกับ Pepsico ซึ่งเป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงในขณะนั้น เพื่อให้ได้ฐานการผลิตที่ยอดเยี่ยมที่นี่และพัฒนาอย่างเข้มข้น Coca-Cola จึงใช้กลยุทธ์นี้เพียงไม่กี่ปี บริษัทนี้เปิดสาขา พิชิตตลาดการขายที่สำคัญ และแคมเปญโฆษณาก็เข้มข้นขึ้นอย่างเห็นได้ชัด งานที่มีความสามารถผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และกลยุทธ์ที่นำไปใช้งานของพวกเขา - Coca-Cola มีชื่อเสียงและมีความสำคัญในหมู่คู่แข่ง

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ: ความหมายและคุณลักษณะ

นอกจากกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นแล้ว ยังมีกลยุทธ์สำคัญอื่นๆ ที่ผ่านการทดสอบตามเวลาและ ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการปฏิบัติ หนึ่งในนั้นคือกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการซึ่งเราจะพิจารณาในรายละเอียดเพิ่มเติม
กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาธุรกิจผ่านการขยายและเปิดโครงสร้างใหม่ ก่อนที่คุณจะนำกลยุทธ์นี้ไปปฏิบัติ คุณควรมั่นใจในความแข็งแกร่งและความทนทานของธุรกิจของคุณ บริษัทสามารถได้มาซึ่งทรัพย์สินหรือสามารถขยายจากภายในได้ กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม

ที่มีอยู่ ตลาดผู้ประกอบการและในความพยายามที่จะขยายและพัฒนาธุรกิจของตน หลายคนไม่ได้คิดถึงความจริงที่ว่าการกระทำและแนวคิดพื้นฐานนั้นถูกประดิษฐ์ขึ้นเมื่อหลายปีก่อน ไม่ล้าสมัยในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา และไม่ได้ยากเลยที่จะนำไปใช้
เพื่อการพัฒนาธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ คุณต้องปฏิบัติตามแผนงานที่ชัดเจน (ซึ่งอย่างไรก็ตาม คุณต้องพร้อมที่จะทำการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากตลาดมีโครงสร้างแบบไดนามิก) และลำดับการดำเนินการที่แน่นอน (กลยุทธ์)

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น - ลักษณะและประเภท

ในเอกสารเฉพาะทาง กลยุทธ์อ้างอิงหลักๆ สี่ประการได้มาจาก: กลยุทธ์ของการเติบโตแบบเข้มข้น การเติบโตแบบบูรณาการ การเติบโตที่หลากหลาย และการลดลง ทั้งหมดนี้รองรับการพัฒนาองค์กรและต้องนำมาพิจารณาในทุกระดับขององค์กร กลยุทธ์ทำงานโดยการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบดังกล่าว (หนึ่งรายการขึ้นไป) เช่น ผลิตภัณฑ์ ตลาด อุตสาหกรรม ตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมและเทคโนโลยี

มาดูกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นกันดีกว่า

ลักษณะของกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น

ดังที่คุณเข้าใจแล้วจากข้างต้น กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นเป็นหนึ่งในสี่กลยุทธ์หลักที่มุ่งพัฒนาองค์กร กลยุทธ์การตลาดแบบรวมศูนย์จะเกี่ยวข้องกับตลาดและผลิตภัณฑ์เท่านั้นโดยไม่ต้องคำนึงถึงองค์ประกอบหลัก 3 ประการ ในทางกลับกันจะแบ่งออกเป็นสามประเภทย่อย:

• กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด (หรือการประมวลผลตลาด)
• กลยุทธ์การพัฒนาตลาด
• กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (หรือนวัตกรรม)

กลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด

กลยุทธ์ประเภทนี้ใช้ได้กับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดเฉพาะ เมื่อเปรียบเทียบกับกลยุทธ์ประเภทอื่น ความเสี่ยงนั้นน้อยมาก: ทุกสิ่งที่คุณต้องทำมีความคุ้นเคยและผ่านการพิสูจน์แล้ว สิ่งที่เลวร้ายที่สุดรอคุณอยู่ก็คือคุณจะยังคงอยู่ในระดับเดิม

แต่ในขณะเดียวกัน คุณจะต้องลงทุนอย่างมากในด้านการตลาด โดย โดยมากกลยุทธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มปริมาณการขาย

เงื่อนไขที่เหมาะสมในการปรับใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด ได้แก่

• ตลาดเกิดใหม่ที่มีอนาคต;
• ชื่อเสียงที่ดีขององค์กร
• การแข่งขันที่อ่อนแอหรือปานกลาง

คุณสามารถใช้วิธีการต่างๆ เช่น:

• การเพิ่มขึ้น (การประหยัดจะดึงดูดผู้ซื้อเสมอ) หรือการลดลง (ซึ่งจะกระตุ้นให้ผู้ซื้อใช้ผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้น) ในปริมาณบรรจุภัณฑ์
• การโฆษณาผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น การส่งเสริมการขาย การชิม การแข่งขัน ฯลฯ
• นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น
• การร่วมทุนกับคู่แข่งหรือซื้อสำนักงาน
• มุ่งเน้นไปที่ภาคส่วนที่มีการแข่งขันสูงที่สุดของตลาด
• ให้รางวัลแก่ผู้ขายที่กระตือรือร้นที่สุด
• อิทธิพลต่อคู่แข่งผ่านหน่วยงานของรัฐ

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นประเภทย่อยนี้ทำงานร่วมกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และประกอบด้วยการค้นหาตลาดใหม่ การพัฒนาระบบการขาย และการค้นหานวัตกรรมในนโยบายการขาย ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์การพัฒนาตลาดหากมี:

• การแข่งขันต่ำ
• ตลาดเกิดใหม่หรือตลาดใหม่
• ความต้องการสินค้าเพิ่มขึ้น

หากต้องการนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ คุณสามารถ:

• พัฒนากลุ่มตลาดใหม่: อุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคุณ
• สำรวจพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ใหม่และสาขาที่เปิดอยู่
• พัฒนาเส้นทางการขายใหม่ ตัวอย่างเช่น คุณขายผ่านร้านค้าเท่านั้น แต่คุณสามารถลองเสนอขายสินค้าในแผงลอยและจากถาดที่ตลาดสดได้

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

ด้วยการใช้กลยุทธ์นวัตกรรม คุณจะดำเนินการกับตลาดที่พัฒนาแล้วด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่หรือปรับปรุงตลาดเก่า โดยปกติแล้วจะเป็นวิธีที่จะไปหากมี ความคิดใหม่มีความต้องการของตลาด ผลิตภัณฑ์นี้หรือจำเป็นต้องกระตุ้นความสนใจของผู้บริโภคในสินค้าที่เคยได้รับความนิยม

สามารถใช้วิธีการต่อไปนี้:

• การปรับปรุงและขยายขอบเขต
• เพิ่มฟังก์ชันและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ (การออกแบบใหม่ที่เป็นมิตรต่อผู้ใช้ เพิ่มความปลอดภัยในการใช้งาน ฯลฯ)
• การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นในทางปฏิบัติ

ตัวอย่างของการใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่ประสบความสำเร็จถือได้ว่าเป็นกิจกรรมของบริษัท Coca-Cola ในตลาดรัสเซีย บริษัทเริ่มพัฒนาตลาดในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงกับบริษัท PepsiCo ซึ่งเปิดดำเนินการอยู่ที่นี่ในขณะนั้นแล้ว ตลอดระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา บริษัทโคคา-โคลาได้ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการเปิดสาขาและพิชิตตลาดการขาย ตลอดจนการโฆษณาและการส่งเสริมการขายต่างๆ สำหรับผู้บริโภค บริษัทโคคา-โคลาได้พัฒนาฐานการผลิตที่ยอดเยี่ยมและยังคงพัฒนาอย่างเข้มข้นต่อไป

กลยุทธ์อ้างอิงกลุ่มแรกประกอบด้วยสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และ (หรือ) ตลาด และไม่ส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอีกสามประการ (อุตสาหกรรม ตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม เทคโนโลยี) เมื่อปฏิบัติตามกลยุทธ์เหล่านี้ บริษัทจะพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนหรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม ในส่วนของตลาดนั้นบริษัทกำลังมองหาโอกาสที่จะปรับปรุงตำแหน่งของตนในตลาดที่มีอยู่หรือย้ายไปยังตลาดใหม่ ประเภทกลยุทธ์เฉพาะของกลุ่มแรกมีดังต่อไปนี้:

กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดโดยบริษัททำทุกอย่างเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดในตลาดที่กำหนด กลยุทธ์ประเภทนี้ต้องใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างมากในการดำเนินการ อาจมีความพยายามที่จะดำเนินการที่เรียกว่าบูรณาการแนวนอน ซึ่งบริษัทพยายามที่จะสร้างการควบคุมเหนือคู่แข่ง

กลยุทธ์การพัฒนาตลาดซึ่งประกอบด้วยการหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการเติบโตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะขายในตลาดที่พัฒนาโดยบริษัทแล้ว

43.ทางเลือกเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและประเภท

องค์กรใดก็ตามต้องเผชิญกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลัก 4 ทางเลือก แม้ว่าจะมีอยู่ก็ตาม จำนวนมากตัวเลือกสำหรับแต่ละทางเลือกเหล่านี้

1.การเติบโตแบบจำกัด ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่บริษัทส่วนใหญ่ตามมาคือการเติบโตที่จำกัด กลยุทธ์การเติบโตที่จำกัดมีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดเป้าหมายตามตำแหน่งที่ทำได้ ปรับเปลี่ยนโดยคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อ

2.การเจริญเติบโต กลยุทธ์การเติบโตดำเนินการผ่านการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญทุกปีในเป้าหมายและตัวชี้วัดระยะสั้นและระยะยาวที่สูงกว่าระดับของปีที่แล้ว กลยุทธ์การเติบโตเป็นทางเลือกที่สองที่ได้รับเลือกบ่อยที่สุด มันถูกใช้ในอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิกด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระดับสูง

ประเภทของการเติบโต: ภายในและภายนอก การเติบโตภายในอาจเกิดจากการขยายขอบเขตของสินค้า การเจริญเติบโตภายนอกอาจเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องในรูปแบบการเติบโตในแนวตั้งหรือแนวนอน

3. การลดลง ทางเลือกที่ผู้จัดการมีโอกาสเลือกน้อยที่สุด และบางครั้งเรียกว่ากลยุทธ์ทางเลือกสุดท้าย คือกลยุทธ์การลดขนาด

คุณลักษณะของกลยุทธ์: ระดับของเป้าหมายที่นำมาใช้ถูกกำหนดไว้ต่ำกว่าที่ทำได้ในอดีต สำหรับบริษัทจำนวนมาก การลดขนาดอาจเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพและมุ่งเน้นการดำเนินงานใหม่

4.การรวมกัน กลยุทธ์ในการรวมทางเลือกทั้งหมดมักใช้โดยบริษัทขนาดใหญ่ที่ดำเนินธุรกิจในหลายอุตสาหกรรม กลยุทธ์แบบผสมผสานคือการรวมกันของหนึ่งในสามกลยุทธ์: การเติบโตที่จำกัด การเติบโต และการหดตัว

ทางเลือกของกลยุทธ์: สำหรับ ทางเลือกที่มีประสิทธิภาพกลยุทธ์ผู้นำจำเป็นต้องมีแนวคิดสำหรับอนาคตขององค์กร การตัดสินใจจะต้องได้รับการชั่งน้ำหนักอย่างรอบคอบและประเมินข้อดีและข้อเสียทั้งหมด

44. ปัจจัยที่นำมาพิจารณาเมื่อเลือกกลยุทธ์

หลัก ปัจจัยสำคัญปัจจัยที่ควรคำนึงถึงเป็นหลักเมื่อเลือกกลยุทธ์มีดังต่อไปนี้ 1) สถานะของอุตสาหกรรมและตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมมักจะมีบทบาทสำคัญในการเลือกกลยุทธ์การเติบโตของบริษัท บริษัทชั้นนำและแข็งแกร่งควรมุ่งมั่น การใช้งานสูงสุดโอกาสที่เกิดจากตำแหน่งผู้นำของพวกเขาและเพื่อเสริมสร้างตำแหน่งนี้ 2) เป้าหมายของบริษัทมอบความเป็นเอกลักษณ์และความคิดริเริ่มในการเลือกกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับแต่ละบริษัท เป้าหมายสะท้อนถึงสิ่งที่บริษัทมุ่งมั่น3) ความสนใจและทัศนคติของผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทสำคัญในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท ตัวอย่างเช่น มีบางครั้งที่ผู้บริหารระดับสูงไม่ต้องการพิจารณาการตัดสินใจที่เคยทำไว้ก่อนหน้านี้อีกครั้ง แม้ว่าผู้มีโอกาสเป็นลูกค้ารายใหม่จะเปิดกว้างก็ตาม ฝ่ายบริหารอาจต้องการรับความเสี่ยง หรือในทางกลับกัน อาจพยายามหลีกเลี่ยงความเสี่ยงไม่ว่าด้วยวิธีใดก็ตาม4) ทรัพยากรทางการเงินของบริษัทยังมีผลกระทบสำคัญต่อการเลือกกลยุทธ์อีกด้วย การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบริษัท เช่น การเข้าสู่ตลาดใหม่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และการย้ายเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ จำเป็นต้องมีต้นทุนทางการเงินจำนวนมาก5) คุณสมบัติคนงานเช่นเดียวกับ ทรัพยากรทางการเงินเป็นปัจจัยจำกัดที่แข็งแกร่งในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนา6) ภาระผูกพันของบริษัทตามกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ พวกเขาสร้างความเฉื่อยในการพัฒนา เป็นไปไม่ได้ที่จะละทิ้งข้อผูกพันก่อนหน้านี้ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนผ่านไปสู่กลยุทธ์ใหม่7) ระดับของการพึ่งพา สภาพแวดล้อมภายนอก มีผลกระทบอย่างมากต่อการเลือกกลยุทธ์ของบริษัท มีสถานการณ์ที่บริษัทต้องพึ่งพาซัพพลายเออร์หรือผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ของตนจนไม่มีอิสระในการเลือกกลยุทธ์โดยพิจารณาจากความเป็นไปได้ที่มากกว่านั้น ใช้งานได้เต็มที่มีศักยภาพ8) ปัจจัยด้านเวลาจะต้องนำมาพิจารณาในทุกกรณีของการเลือกกลยุทธ์ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าทั้งโอกาสและภัยคุกคามสำหรับบริษัทและการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้มักจะมีการจำกัดเวลาที่แน่นอนเสมอ ในเวลาเดียวกันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงทั้งเวลาในปฏิทินและระยะเวลาของขั้นตอนของการดำเนินการตามการดำเนินการเฉพาะเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้

45. สาระสำคัญของการประเมินกลยุทธ์ เกณฑ์ และข้อจำกัดของบริษัท

สาระสำคัญของการประเมินกลยุทธ์

การประเมินกลยุทธ์คือ ขั้นตอนสุดท้ายการวางแผนเชิงกลยุทธ์และดำเนินการต่อเนื่องในทุกขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์ สามารถทำได้สองทิศทาง:

ประเมินทางเลือกเชิงกลยุทธ์เฉพาะที่พัฒนาขึ้นเพื่อพิจารณาความเหมาะสม ความเป็นไปได้ การยอมรับ และความสม่ำเสมอสำหรับองค์กร

การเปรียบเทียบผลลัพธ์ของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติกับระดับความสำเร็จของเป้าหมาย

ระบบการประเมินผลที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องมีองค์ประกอบพื้นฐานสี่ประการ:

1. แรงจูงใจในการประเมินผล ก่อนที่จะทำการประเมินได้ ผู้นำขององค์กรจะต้องเต็มใจที่จะประเมินผลการปฏิบัติงานหรือกลยุทธ์ที่เขาหรือทีมต้องการนำไปใช้ ความปรารถนานี้ได้รับแรงผลักดันจากการตระหนักว่าจำเป็นต้องบรรลุความสอดคล้องระหว่างองค์กรและกลยุทธ์ที่เสนอ มีปัจจัยกระตุ้นที่เป็นไปได้อีกประการหนึ่ง: หากผู้จัดการหวังที่จะได้รับรางวัลขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้กับงานที่ได้รับมอบหมาย

2. ข้อมูลสำหรับการประเมินผล ข้อกำหนดอีกประการหนึ่งสำหรับการประเมินที่ถูกต้องคือข้อมูลในรูปแบบที่สามารถใช้เพื่อประเมินกลยุทธ์ที่เสนอตลอดจนผลที่ตามมาเมื่อนำไปใช้แล้ว สิ่งนี้ต้องการ ระบบที่มีประสิทธิภาพการรวบรวมและการประมวลผลข้อมูลการจัดการตลอดจนรายงานที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้เกี่ยวกับผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของกลยุทธ์ที่เสนอและผลลัพธ์ของการดำเนินการ

3. เกณฑ์การประเมิน กลยุทธ์จะต้องได้รับการประเมินตามเกณฑ์ที่กำหนด เกณฑ์เหล่านี้สามารถจัดกลุ่มได้ดังต่อไปนี้:

ลำดับของการดำเนินกลยุทธ์กลยุทธ์ถูกกำหนดโดยเป้าหมายระดับบนสุด ดังนั้นจึงไม่ควรมีเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกับระดับบนสุด ระดับต่ำ.

ความสอดคล้องกับข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมกลยุทธ์จะต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกและการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่เกิดขึ้น

ความเป็นไปได้ของกลยุทธ์กลยุทธ์ไม่ควรประเมินค่าทรัพยากรที่มีอยู่สูงเกินไปหรือสร้างปัญหาที่แก้ไขไม่ได้ในอนาคต

การยอมรับของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลยุทธ์จะต้องเป็นไปตามความคาดหวังของกลุ่มสนับสนุนเฉพาะ

ได้เปรียบเหนือคู่แข่งกลยุทธ์จะต้องสร้างหรือรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในพื้นที่ที่เลือก

เนื่องจากความสำคัญของเกณฑ์การประเมินกลยุทธ์ เราจะพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง

4. การตัดสินใจขึ้นอยู่กับผลการประเมินกลยุทธ์ การประเมินในตัวมันเองไม่ใช่ขั้นตอนสุดท้าย ควรเป็นแนวทางในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเลือกกลยุทธ์และช่วยกำหนดประสิทธิผล เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จะต้องพัฒนาระบบการดำเนินการแก้ไขที่เหมาะสมโดยอิงจากการประเมินข้อมูลที่ให้ไว้

46. ​​​​เชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารแนวคิดและสาระสำคัญ

การตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์- สิ่งเหล่านี้คือการตัดสินใจที่เกิดขึ้นที่ ระดับสูงการบริหารจัดการเพื่อการพัฒนาองค์กรในระยะยาว การตัดสินใจดังกล่าวจะตามมาด้วยการพัฒนาของ: แผนยุทธศาสตร์, โปรแกรมการผลิตองค์กรต่างๆ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในองค์กร: การเปลี่ยนทิศทางของกระแสการเงินไปยังกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มเป้าหมาย การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง การเข้าสู่ตลาดภูมิภาคใหม่ การขยายหรือลดกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงนโยบายการแบ่งประเภท การตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์จะทำในระดับกรรมการรองประธาน บริษัท รอง ผู้อำนวยการ หัวหน้าแผนกการผลิต และการประชุมเชิงปฏิบัติการ ในธุรกิจขนาดเล็ก ความรับผิดชอบทั้งหมดในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะกระจุกตัวอยู่ในมือของผู้จัดการและทีมของเขา

47. การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ: เมทริกซ์ Boston Consulting Group

บีเคจี เมทริกซ์- เครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนทางการตลาด สร้างโดยผู้ก่อตั้งกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน Bruce D. Henderson เพื่อวิเคราะห์ความเกี่ยวข้องของผลิตภัณฑ์ของบริษัท โดยพิจารณาจากตำแหน่งในตลาดที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้และส่วนแบ่งการตลาดที่บริษัทเลือก เพื่อการวิเคราะห์ เครื่องมือนี้มีเหตุผลในทางทฤษฎี มันขึ้นอยู่กับสองแนวคิด: วงจรชีวิตสินค้า ( แกนแนวตั้ง) และการประหยัดจากขนาดหรือเส้นโค้งการเรียนรู้ (แกนนอน)

"ดาว"

ยอดขายเติบโตสูงและมีส่วนแบ่งตลาดสูง ส่วนแบ่งการตลาดจะต้องได้รับการรักษาและเพิ่ม “สตาร์” สร้างรายได้มหาศาล แต่ถึงแม้จะมีความน่าดึงดูดใจของผลิตภัณฑ์นี้ แต่ก็บริสุทธิ์ กระแสเงินสดค่อนข้างต่ำเนื่องจากต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากเพื่อให้แน่ใจว่ามีอัตราการเติบโตสูง

"วัวเงินสด" ("ถุงเงิน")

ส่วนแบ่งการตลาดสูงแต่อัตราการเติบโตของยอดขายต่ำ “วัวเงินสด” จะต้องได้รับการปกป้องและควบคุมให้มากที่สุด ความน่าดึงดูดใจของพวกเขาอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาไม่ต้องการการลงทุนเพิ่มเติมและในขณะเดียวกันก็ให้รายได้เงินสดที่ดี เงินทุนจากการขายสามารถนำไปใช้เพื่อพัฒนา “เด็กยาก” และสนับสนุน “ดวงดาว” ได้

"สุนัข" ("เป็ดง่อย", "น้ำหนักตาย")

อัตราการเติบโตต่ำ ส่วนแบ่งการตลาดต่ำ ผลิตภัณฑ์มักจะมีความสามารถในการทำกำไรต่ำ และต้องการความสนใจจากผู้จัดการเป็นอย่างมาก เราต้องกำจัด "สุนัข"

"เด็กมีปัญหา" ("แมวป่า", "ม้ามืด", "เครื่องหมายคำถาม")

ส่วนแบ่งการตลาดต่ำ แต่มีอัตราการเติบโตสูง “เด็กยาก” จำเป็นต้องศึกษา ในอนาคตอาจเป็นทั้งดาราและหมา หากมีความเป็นไปได้ที่จะย้ายไปยังดวงดาวคุณต้องลงทุนหรือกำจัดมันทิ้งไป