ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

บทนำ

• 1. กิจกรรมขององค์กร : แนวคิดและเป้าหมาย
• 1.1 การบริหารบุคลากรขององค์กร ระบบวิธีการจัดการ
• 1.2 วิธีการบริหาร
• 1.3 วิธีการทางเศรษฐกิจ
• 1.4 วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา
• 1.5 การเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร: สาระสำคัญและวิธีการ
• 2. วิธีเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล
• 2.1 ระบบการประเมินบุคลากรในองค์กร
• 2.2 การรับรองบุคลากร
• บทสรุป
• รายการบรรณานุกรม
• ในการดำเนิน
• การจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพทั่วโลกในปัจจุบันได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการแข่งขันขององค์กรและความสำเร็จทางเศรษฐกิจ เป็นเวลาหลายทศวรรษมาแล้วที่เศรษฐกิจในประเทศถูกครอบงำโดยแนวทางเทคโนโลยีเพื่อการจัดการในระดับองค์กร เมื่อแผนการผลิต งบประมาณ โครงสร้าง และคำสั่งทางการบริหารถูกวางไว้แถวหน้า นโยบายด้านบุคลากรดังกล่าวส่วนใหญ่เป็นอภิสิทธิ์ของหน่วยงานของรัฐและกลไกทางอุดมการณ์ดั้งเดิม และองค์ประกอบหลายอย่างที่อยู่นอกอิทธิพลโดยตรงของผู้จัดการองค์กร การผูกขาดในขอบเขตของแรงงานโดยรวมทำให้แรงจูงใจด้านแรงงานลดลงและการเลิกจ้างแรงงาน ความสนใจในงานลดลงและผลิตภาพแรงงานต่ำ
• ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก "วิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพในองค์กร" ถูกกำหนดโดยองค์กรที่มีความหลากหลายจำนวนมากในประเทศ ไม่ใช่บทบาทสุดท้ายของรัสเซียในตลาดเศรษฐกิจระหว่างประเทศ และสถานการณ์โดยรวม - การแข่งขันที่รุนแรงระหว่าง รัฐวิสาหกิจและในตลาดแรงงาน - กำหนดความจำเป็นในการคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับองค์กรที่แยกจากกันอย่างเข้มงวด ในเวลาเดียวกัน องค์กรต้องคำนึงถึงด้านสังคมของการทำงานของทีม
• วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพในองค์กร

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อศึกษาทฤษฎีวิธีการเพื่อการบริหารงานบุคคลอย่างมีประสิทธิผลในองค์กร

ควรสังเกตว่าการบริหารงานบุคคลได้เติบโตขึ้นเป็นวิทยาศาสตร์ที่แยกจากกันและได้สะสมประสบการณ์ขั้นสูงเพียงพอซึ่งเป็นประโยชน์สำหรับใช้ในวิสาหกิจในประเทศในระบบเศรษฐกิจของประเทศตะวันตก

1. กิจกรรมขององค์กร : แนวคิดและเป้าหมาย

องค์กรล้อมรอบบุคคลตลอดชีวิตของเขา ในพวกเขา (โรงเรียนอนุบาล, สถาบันการศึกษา, สถานประกอบการ, สถาบัน) ประชากรส่วนใหญ่ใช้เวลาส่วนใหญ่ของพวกเขา องค์กรผลิตผลิตภัณฑ์และบริการ ซึ่งบริโภคซึ่งมนุษย์อาศัยและพัฒนา กำหนดสภาพความเป็นอยู่และควบคุมการปฏิบัติตาม ให้โอกาสในการแสดงและดำเนินการตามความคิดเห็นและความสนใจของตนเอง หากเราถือว่าองค์กรเป็นแนวคิดที่เป็นนามธรรม แสดงว่าเป็นการรวมกลุ่มของคนที่ทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายบางอย่าง

องค์กรสามารถสร้างขึ้นเพื่อทำหน้าที่ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนไม่มากก็น้อย และทำหน้าที่เป็นสถาบันทางสังคมที่มีสถานะเป็นที่รู้จักและเป็นหน่วยงานอิสระ องค์กรสามารถทำหน้าที่เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลอย่างมีจุดมุ่งหมายต่อวัตถุ ซึ่งในกรณีนี้ แนวคิดขององค์กรจะสอดคล้องกับแนวคิดของการจัดการ องค์กรอาจหมายถึงการเรียงลำดับของวัตถุในแง่ของโครงสร้าง โครงสร้าง ประเภทของการเชื่อมต่อ

องค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นเครื่องมือในการแก้ปัญหาสังคมและเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมาย มันพัฒนาเป็นชุมชนมนุษย์สภาพแวดล้อมทางสังคมที่เฉพาะเจาะจง จากตำแหน่งเหล่านี้ องค์กรเป็นการรวมกลุ่มทางสังคม สถานะ บรรทัดฐาน ตลอดจนความสัมพันธ์ของผู้นำ ความสัมพันธ์ระหว่างกันและความขัดแย้ง

จากมุมมองของทฤษฎีที่มีอยู่ องค์กรเป็นข้าราชการและวิภาษวิธี (สหกรณ์). Murashko N.I. การบริหารบุคลากรองค์กร. K.: Kompas, 1997 โครงสร้างองค์กรที่โดดเด่นคือองค์กรระบบราชการ แตกต่างจากคนอื่นตรงที่บุคคลได้รับสิทธิ์ในการใช้อำนาจ ในกระบวนการวิวัฒนาการ องค์กรระบบราชการได้เปลี่ยนจากรัฐเมื่อมันก่อตัวเป็นปัจเจก ไปสู่ความสัมพันธ์ผกผัน กล่าวคือ สถานะที่ปัจเจกบุคคลมีส่วนร่วมในการก่อตัวขององค์กร

1.1 การบริหารบุคลากรองค์กร. ฉัน ระบบวิธีการควบคุม

แก่นแท้ขององค์กรคือคนที่ทำงานในองค์กรและจำเป็นต้องได้รับการจัดการ ระบบการบริหารงานบุคคลมีความหลากหลายและหลากหลาย รวมถึงทุกแง่มุมของการปฏิสัมพันธ์ของพนักงานกับองค์กร

การบริหารงานบุคคล (จากคำภาษาอังกฤษว่า Human Resource Management หรือ HRM) เป็นสาขาความรู้และการปฏิบัติที่มุ่งเป้าไปที่การจัดหาบุคลากรคุณภาพสูงให้กับองค์กรที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ด้านแรงงานที่ได้รับมอบหมายและใช้งานได้อย่างเหมาะสมที่สุด การใช้บุคลากรอย่างเหมาะสมที่สุดจากมุมมองของการบริหารงานบุคคลทำได้โดยการระบุแรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบของบุคคลและกลุ่มต่างๆ ในองค์กร และการกระตุ้นที่เหมาะสมของแรงจูงใจเชิงบวกและการชำระคืนแรงจูงใจเชิงลบ ตลอดจนการวิเคราะห์อิทธิพลดังกล่าว . การบริหารงานบุคคลเป็นส่วนสำคัญของระบบการจัดการ (การจัดการ) ในแหล่งต่าง ๆ อาจมีชื่ออื่น: การจัดการแรงงาน, การจัดการทุนมนุษย์, การจัดการบุคคล, การบริหารงานบุคคล

การบริหารงานบุคคลเป็นแนวคิดที่ซับซ้อน ซึ่งครอบคลุมประเด็นต่างๆ ตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดเรื่องการบริหารงานบุคคลและแรงจูงใจของพนักงาน ไปจนถึงแนวทางในองค์กรและการปฏิบัติ ไปจนถึงการสร้างกลไกสำหรับการนำไปปฏิบัติในองค์กรเฉพาะ

การจัดการบุคลากรขององค์กรเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายของการจัดการขององค์กร ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของแผนกต่างๆ ของระบบการบริหารงานบุคคล รวมถึงการพัฒนาแนวคิดและกลยุทธ์ด้านนโยบายบุคลากร หลักการ และวิธีการบริหารงานบุคคล

การสร้างระบบและการประสานงานของการทำงานของส่วนประกอบต่างๆ ขององค์กร คือ แผนก (แผนก) ของการบริหารงานบุคคลในองค์กรสมัยใหม่ มีลำดับชั้นงานของตัวเองซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของลำดับชั้นขององค์กร แผนกดังกล่าวเป็นหน่วยงาน และพนักงานไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมหลักขององค์กร ในเวลาเดียวกัน ระดับของประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับของการมีปฏิสัมพันธ์กับสายงาน ในทางปฏิบัติ บริการสายงานมีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ดังนั้นจึงมีอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับการแจกจ่ายและการใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ มีการเรียกหน่วยงานตามหน้าที่เพื่อช่วยให้ผู้จัดการสายงานปรับปรุงประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้วยความช่วยเหลือจากคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้น รูปแบบการโต้ตอบที่เหมาะสมที่สุดระหว่างแผนกในสายงานและแผนกทรัพยากรบุคคลคือรูปแบบหนึ่งที่ผู้จัดการสายงานมอบหมายให้แผนกนี้มีสิทธิ์ในการตัดสินใจในประเด็นต่างๆ เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล Murashko N.I. การบริหารบุคลากรองค์กร. K.: เข็มทิศ, 1997

หน้าที่ของแผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรคือ:

การจัดทำระบบการบริหารงานบุคคล

การวางแผนงานบุคลากร การพัฒนาแผนปฏิบัติการงานบุคลากร

การตลาดบุคลากร

กำหนดศักยภาพทรัพยากรบุคคลและความต้องการขององค์กรในด้านบุคลากร

ในการปฏิบัติหน้าที่ให้สำเร็จลุล่วงไปด้วยดี พนักงานของหน่วยงานพร้อมทั้งคุณสมบัติอื่นๆ จะต้องมีคุณสมบัติพื้นฐาน ดังต่อไปนี้

ความรู้เกี่ยวกับขอบเขตขององค์กร

ความรู้และทักษะทางวิชาชีพในด้านการบริหารงานบุคคล

ความสามารถในการเรียนรู้และพัฒนา

ความสามารถในการเป็นผู้นำ

เทคโนโลยีการบริหารงานบุคคลครอบคลุมหลากหลายหน้าที่ตั้งแต่การสรรหาบุคลากรไปจนถึงการเลิกจ้างบุคลากร: การสรรหา การคัดเลือกและการรับบุคลากร การประเมินธุรกิจของบุคลากรเมื่อเข้าศึกษาและรับรอง การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวด้านแรงงาน แรงจูงใจในกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรและการใช้งาน การจัดระเบียบการทำงานและการปฏิบัติตามจรรยาบรรณธุรกิจสัมพันธ์ การจัดการความขัดแย้งและความมั่นคงของบุคลากร การฝึกอบรม การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกอบรมบุคลากร การจัดการพฤติกรรมบุคลากรในองค์กร การจัดการการพัฒนาสังคมของบุคลากร การปล่อยตัวพนักงาน การจัดการบุคลากร: พจนานุกรมสารานุกรม. เอ็ด และฉัน. คิบาโนว่า ม.: Infra-M, 1998.

ฝ่ายบริหารงานบุคคลจะให้การสนับสนุนด้านข้อมูล เทคนิค ระเบียบข้อบังคับ วิธีการ กฎหมายและสำนักงานแก่ระบบการบริหารงานบุคคล หัวหน้าและพนักงานของแผนกระบบการจัดการบุคลากรแก้ปัญหาการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ การประเมินกิจกรรมของหน่วยงานในระบบการจัดการขององค์กร การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล .

พนักงานฝ่ายบริหารงานบุคคลควรทราบและเข้าใจกิจกรรมการผลิตเฉพาะขององค์กร ดูโอกาสในการพัฒนา รวมทั้งในระยะยาว มีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับความเชื่อมโยงขององค์กร ผู้บริโภค และสามารถ พัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรให้มีประสิทธิภาพ

ประสิทธิผลของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรคือระบบของตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงอัตราส่วนของต้นทุนและผลลัพธ์ที่สัมพันธ์กับผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วม มันแสดงให้เห็นในการบรรลุผลสูงสุดที่ต้นทุนขั้นต่ำของทรัพยากรแรงงานและวัดเป็นอัตราส่วนของผลลัพธ์ต่อค่าครองชีพในทุกพื้นที่ขององค์กร การจัดการบุคลากร: พจนานุกรมสารานุกรม. เอ็ด และฉัน. คิบาโนว่า ม.: Infra-M, 1998.

การดำเนินการตามหน้าที่และหลักการจัดการจะดำเนินการโดยใช้วิธีการต่างๆ

วิธีการจัดการคือชุดของเทคนิคและวิธีที่มีอิทธิพลต่อออบเจกต์ที่มีการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร

คำว่า "วิธีการ" มาจากภาษากรีก (แปลว่าวิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย) ผ่านวิธีการจัดการเนื้อหาหลักของกิจกรรมการจัดการจะถูกรับรู้

ในทางปฏิบัติการจัดการจะใช้วิธีการต่าง ๆ และการรวมกันของมันพร้อมกัน ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง แต่วิธีการจัดการทั้งหมดเสริมซึ่งกันและกันและอยู่ในสมดุลไดนามิกคงที่

จุดเน้นของวิธีการจัดการนั้นเหมือนกันเสมอ - มุ่งเป้าไปที่ผู้ที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมด้านแรงงานประเภทต่างๆ - ที่บุคลากรขององค์กร (องค์กร, บริษัท, บริษัท )

การบริหารงานบุคคลรวมถึงทั้งระบบ ระบบการทำงานกับบุคลากรเป็นชุดของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันเพื่อให้มั่นใจว่าการจัดการแรงงานมีคุณภาพและปริมาณที่แน่นอน ระบบดังกล่าวไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการจัดองค์กรอย่างเป็นทางการของการทำงานกับบุคลากร (การคัดเลือก ตำแหน่ง การควบคุม ฯลฯ) แต่ยังรวมถึงปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่เป็นทางการด้วย

การจัดการบุคลากรในองค์กรเป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่อนุญาตให้คุณนำไปใช้ พูดคุยทั่วไปในประเด็นต่างๆ มากมายในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพภายนอก โดยคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการจัดการบุคลากรขององค์กร โดยสรุปมีสามปัจจัยที่มีผลกระทบต่อบุคลากรขององค์กร

ประการแรกคือโครงสร้างแบบลำดับชั้นขององค์กรซึ่งวิธีการหลักในการมีอิทธิพลคือความสัมพันธ์ของอำนาจและการอยู่ใต้บังคับบัญชาการกดดันบุคคลจากเบื้องบนด้วยความช่วยเหลือจากการบีบบังคับควบคุมการกระจายความมั่งคั่งทางวัตถุ

ประการที่สองคือวัฒนธรรม กล่าวคือ ค่านิยมร่วม บรรทัดฐานทางสังคม และรูปแบบพฤติกรรมที่พัฒนาโดยสังคม องค์กร กลุ่มคนที่ควบคุมการกระทำของแต่ละบุคคล ทำให้บุคคลมีพฤติกรรมในลักษณะนี้และไม่ใช่อย่างอื่นโดยปราศจากการบังคับที่มองเห็นได้

ที่สาม - ตลาด - เครือข่ายของความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันโดยพิจารณาจากการขายและการซื้อผลิตภัณฑ์และบริการ ความสัมพันธ์ของทรัพย์สิน ความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้ขายและผู้ซื้อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลเหล่านี้เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างซับซ้อน และในทางปฏิบัติมักไม่ค่อยได้ดำเนินการแยกกัน สิ่งใดที่ได้รับลำดับความสำคัญเช่นการปรากฏตัวของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กร

ระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด มีการเปลี่ยนจากการจัดการแบบลำดับชั้นอย่างช้าๆ ระบบที่มีอิทธิพลในการบริหารที่เข้มงวด และอำนาจบริหารที่แทบไม่จำกัดในทางปฏิบัติต่อความสัมพันธ์ทางการตลาด ความสัมพันธ์ด้านอสังหาริมทรัพย์ตามวิธีการทางเศรษฐกิจ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาแนวทางใหม่โดยพื้นฐานเพื่อจัดลำดับความสำคัญของค่านิยม สิ่งสำคัญในองค์กรคือพนักงานและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ภายนอก จำเป็นต้องหันจิตสำนึกของคนงานเข้าหาผู้บริโภค ไม่ใช่หันไปทางเจ้านาย เพื่อผลกำไรไม่สูญเปล่า แก่ผู้ริเริ่ม มิใช่ผู้กระทำที่ไร้ความคิด ไปที่บรรทัดฐานทางสังคมตามสามัญสำนึกทางเศรษฐกิจโดยไม่ลืมเรื่องศีลธรรม ลำดับชั้นจะจางหายไปเป็นพื้นหลัง ทำให้เกิดวัฒนธรรมและตลาด เศรษฐศาสตร์สำนัก : ตำรา / ใต้กองบรรณาธิการ ศ.ว. ชวันดาร์ - ม., 2546.

บริการการจัดการบุคลากรใหม่ถูกสร้างขึ้นตามกฎบนพื้นฐานของบริการดั้งเดิม: แผนกบุคคล, แผนกองค์กรแรงงานและค่าจ้าง, แผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย ฯลฯ งานของบริการใหม่คือการดำเนินการ นโยบายบุคลากรและประสานงานกิจกรรมการจัดการแรงงานในสถานประกอบการ ในเรื่องนี้พวกเขาเริ่มขยายขอบเขตหน้าที่และเปลี่ยนจากปัญหาบุคลากรล้วนๆ ไปสู่การพัฒนาระบบเพื่อกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน การจัดการความก้าวหน้าทางวิชาชีพ การป้องกันความขัดแย้ง การศึกษาตลาดแรงงาน ฯลฯ

ดังนั้น วิธีการจัดการจึงเป็นวิธีการนำอิทธิพลการบริหารไปใช้กับบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการจัดการการผลิต

ในระบบการบริหารงานบุคคล ประกอบด้วย

วิธีการบริหาร

วิธีการทางเศรษฐกิจ

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา

มาดูแต่ละวิธีแยกกันอย่างละเอียดยิ่งขึ้น

1.2 วิธีการบริหาร

สำนักงานแรงจูงใจของพนักงาน

วิธีการบริหารเป็นวิธีการนำอิทธิพลการบริหารไปใช้กับบุคลากร และขึ้นอยู่กับอำนาจ วินัย และบทลงโทษ

วิธีการบริหารมุ่งเน้นไปที่แรงจูงใจของพฤติกรรมเช่นความต้องการวินัยแรงงานสำนึกในหน้าที่ความปรารถนาของบุคคลที่จะทำงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง ฯลฯ วิธีการมีอิทธิพลเหล่านี้มีความโดดเด่นด้วยลักษณะโดยตรงของผลกระทบ: การดำเนินการด้านกฎระเบียบหรือการบริหารใด ๆ อยู่ภายใต้การดำเนินการบังคับ

วิธีการบริหารมีลักษณะโดยการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมายที่ใช้บังคับในระดับหนึ่งของรัฐบาลตลอดจนการกระทำและคำสั่งของหน่วยงานระดับสูง

อิทธิพลของผู้บริหารมีห้าวิธีหลัก ได้แก่ อิทธิพลขององค์กร อิทธิพลด้านการบริหาร ความรับผิดและบทลงโทษ ความรับผิดทางวินัยและบทลงโทษ ความรับผิดชอบด้านการบริหาร

ผลกระทบต่อองค์กรขึ้นอยู่กับการจัดเตรียมและการอนุมัติกฎระเบียบภายในที่ควบคุมกิจกรรมของบุคลากรในองค์กรหนึ่งๆ ซึ่งรวมถึงกฎบัตรขององค์กรหรือองค์กร ข้อตกลงร่วมระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน ข้อบังคับด้านแรงงานภายใน โครงสร้างองค์กรของการจัดการ การจัดบุคลากรขององค์กร ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกโครงสร้าง คำอธิบายงานของพนักงานและการจัดองค์กรของ งาน เอกสารเหล่านี้ (ยกเว้นกฎบัตร) สามารถร่างขึ้นในรูปแบบของมาตรฐานองค์กรและต้องมีผลบังคับใช้ตามคำสั่งของหัวหน้าองค์กร เอกสารเหล่านี้มีผลบังคับใช้สำหรับพนักงานทุกคน และการไม่ปฏิบัติตามเอกสารเหล่านี้ส่งผลให้มีการลงโทษทางวินัย

อิทธิพลของกฎข้อบังคับมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของการจัดการ การปฏิบัติตามกฎระเบียบภายใน หรือการรักษาระบบการจัดการองค์กรในพารามิเตอร์ที่กำหนดผ่านระเบียบการบริหารโดยตรง วิธีอิทธิพลการบริหารที่รู้จักกันดี ได้แก่ คำสั่ง คำสั่ง คำแนะนำ คำแนะนำ การวางแผนเป้าหมาย การปันส่วนแรงงาน การประสานงานการทำงาน และการควบคุมการดำเนินการ

รูปแบบการปกครองที่เด็ดขาดที่สุดคือคำสั่ง เขาบังคับให้ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องปฏิบัติตามการตัดสินใจอย่างถูกต้องภายในกรอบเวลาที่กำหนด และการไม่ปฏิบัติตามนำมาซึ่งการลงโทษที่เหมาะสม (การลงโทษ) คำสั่งมักจะประกอบด้วยห้าส่วน: คำแถลงสถานการณ์หรือเหตุการณ์, มาตรการเพื่อขจัดข้อบกพร่องหรือรับรองกฎระเบียบทางปกครอง, การจัดสรรทรัพยากรสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจ, กำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจ, การควบคุมการดำเนินการ

คำสั่งทำหน้าที่เป็นประเภทหลักที่สองของอิทธิพลการบริหาร จำเป็นสำหรับการดำเนินการภายในฟังก์ชันการจัดการเฉพาะและหน่วยโครงสร้าง คำสั่งอาจมีทุกส่วนของคำสั่งที่ระบุไว้ข้างต้น และเช่นเดียวกับคำสั่งนั้น คำสั่งบังคับสำหรับการดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชาที่อยู่ในรายการ ข้อแตกต่างระหว่างคำสั่งซื้อและคำสั่งซื้อคือไม่ครอบคลุมการทำงานทั้งหมดขององค์กร และมักจะลงนามโดยรองหัวหน้าองค์กร

คำแนะนำและคำแนะนำเป็นประเภทของผลกระทบต่อองค์กรในท้องถิ่น และส่วนใหญ่มักมุ่งเป้าไปที่กฎระเบียบการปฏิบัติงานของกระบวนการจัดการในระยะเวลาอันสั้นและสำหรับพนักงานจำนวนจำกัด หากได้รับคำสั่งหรือคำสั่งด้วยวาจา พวกเขาจำเป็นต้องควบคุมอย่างเข้มงวดเพื่อดำเนินการหรือควรเป็นพื้นฐานของความไว้วางใจอย่างสูงในแผนความสัมพันธ์แบบ "หัวหน้า-ลูกน้อง" นอกจากนี้ เมื่อนำมาใช้ ระดับของการดำเนินการตัดสินใจจะสูงขึ้น

การเรียนการสอนและการประสานงานในการทำงานเป็นวิธีการจัดการตามการโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาของหลักเกณฑ์ในการปฏิบัติงานด้านแรงงาน Grinev A.V. องค์กรและการจัดการที่องค์กร - ช., 2547.

การเรียนการสอนเป็นวิธีการสมัครเพียงครั้งเดียวในส่วนของผู้จัดการ เมื่อเขาพยายามอธิบายความเหมาะสมของการมอบหมายงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างสมเหตุสมผล ในกรณีของความล้มเหลวของผู้ใต้บังคับบัญชาความพยายามครั้งที่สองนั้นไม่เหมาะสมเพราะ นำไปสู่การสูญเสียอำนาจความเป็นผู้นำ

ความรับผิดทางวินัยและบทลงโทษจะถูกนำไปใช้ในกรณีที่มีการละเมิดกฎหมายแรงงาน เมื่อมีความผิดทางวินัย ซึ่งพนักงานเข้าใจว่าเป็นการไม่ปฏิบัติตามกฎหมายหรือการปฏิบัติหน้าที่แรงงานที่ไม่เหมาะสม การไม่ปฏิบัติตามหน้าที่แรงงานโดยลูกจ้างเกิดขึ้นเมื่อความผิดส่วนตัวของเขาได้รับการพิสูจน์และเขาได้กระทำโดยเจตนาและประมาทเลินเล่อ หากพนักงานละเมิดหน้าที่การงานเนื่องจากเหตุผลที่อยู่นอกเหนือการควบคุม (ขาดสภาพการทำงานปกติ คุณสมบัติไม่เพียงพอที่จะปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย ฯลฯ) จะไม่สามารถรับผิดทางวินัยได้ ในการนำพนักงานไปสู่ความรับผิดชอบทางวินัย ต้องมีเงื่อนไขสามประการ: การไม่ปฏิบัติตามหรือการปฏิบัติหน้าที่แรงงาน (บริการ) ที่ไม่เหมาะสม การกระทำที่ผิดกฎหมายหรือการเฉยเมยของพนักงาน การละเมิดบรรทัดฐานทางกฎหมายเนื่องจากความผิดของพนักงาน หัวหน้าองค์กรกำหนดบทลงโทษทางวินัย เช่นเดียวกับเจ้าหน้าที่อื่นๆ ที่ได้รับมอบสิทธิ์ที่เกี่ยวข้องในลักษณะที่กฎหมายกำหนด สิทธิในการลงโทษทางวินัยอาจมีหัวหน้าร้านค้า หัวหน้าแผนกและบริการ หัวหน้าหน่วยโครงสร้างอิสระ หัวหน้าส่วน หัวหน้าองค์กรสามารถถอดถอนได้เท่านั้นในขณะที่หัวหน้าแผนกโครงสร้างสามารถยื่นขอบทลงโทษเหล่านี้ได้ เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: ตำราสำหรับการเจรจาต่อรอง มหาวิทยาลัย / วท.บ. Solovyov, แอล.เอ. Alkevich, V.I. , Androsov และคณะ; รัก. เอ็ด กลุ่ม B.A. , Solovyov - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2000.

ความผิดทางอาญาในด้านแรงงานสัมพันธ์อาจได้รับโทษซึ่งตามสถานภาพ ไม่เป็นการลงโทษทางวินัย และสามารถนำไปใช้ควบคู่ไปกับการลงโทษทางวินัยได้ มาตรการดังกล่าวรวมถึงการกีดกันพนักงานที่กระทำความผิดของโบนัสที่กำหนดโดยระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทน ฝ่ายบริหารขององค์กรมีสิทธิ์ที่จะกีดกันพนักงานที่มีความผิดในค่าตอบแทนตามผลลัพธ์สำหรับปี ไม่ให้บัตรกำนัลพิเศษแก่เขาในสถานพยาบาลและบ้านพักเพื่อโอนคิวการรับพื้นที่อยู่อาศัย ในบางกรณี อนุญาตให้ใช้การลงโทษทางปกครองและการลงโทษทางวินัยพร้อมกันได้ ดังนั้นพนักงานที่ปรากฏตัวในที่ทำงานในสภาพมึนเมาอาจถูกลงโทษทางวินัยหรือถูกไล่ออก

ความรับผิดและบทลงโทษ ความรับผิดที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานแสดงไว้ในภาระหน้าที่ในการชดเชยความเสียหายที่เกิดจากการกระทำผิดหรือไม่กระทำการต่อองค์กรที่พวกเขาทำงาน พนักงานมีความรับผิดที่เป็นสาระสำคัญสำหรับความเสียหายที่เกิดขึ้นกับองค์กรที่พวกเขามีแรงงานสัมพันธ์เช่นเดียวกับความเสียหายที่เกิดขึ้นจากการชดเชยความเสียหายที่เกิดจากพนักงานต่อบุคคลที่สามหากความเสียหายนี้ได้รับการชดเชยโดยองค์กร ในกรณีนี้ ตามคำร้องที่ประกาศไว้ พนักงานอาจต้องชดใช้ความเสียหายนี้ให้กับองค์กรภายในขอบเขตที่กฎหมายแพ่งกำหนด โดยส่วนใหญ่ ประเภทของความเสียหายที่ต้องชดใช้ ได้แก่ กรณีต่อไปนี้ การทำลายหรือความเสียหายต่อทรัพย์สินอันเนื่องมาจากความประมาทเลินเล่อของพนักงาน การสูญหายของเอกสารอุปกรณ์ บังคับให้หยุดทำงานที่องค์กรเนื่องจากความผิดของพนักงาน ฯลฯ ความรับผิดสามารถเต็มและ จำกัด ทั้งรายบุคคลและส่วนรวม เศรษฐศาสตร์องค์กร: ตำรา / ก.พ. ว. กอร์ฟินเกล อี.เอ็ม. คูปรียานอฟ - ม., 2000.

ความรับผิดทางปกครองและบทลงโทษจะใช้ในกรณีที่มีความผิดทางปกครอง มีโทษทางปกครองประเภทต่างๆ เช่น ตักเตือน ค่าปรับ จับกุมทางปกครอง แรงงานแก้ไข ริบหรือยึดสิ่งของเพื่อชดใช้ค่าเสียหาย

วิธีการบริหารงานเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ในกรณีที่จำเป็นต้องอยู่ใต้บังคับบัญชาของทีมและนำไปแก้ปัญหาการจัดการที่เฉพาะเจาะจง เงื่อนไขในอุดมคติสำหรับประสิทธิผลคือกฎระเบียบด้านการจัดการและวินัยแรงงานในระดับสูง เมื่ออิทธิพลของการจัดการถูกนำไปใช้โดยระดับการจัดการที่ต่ำกว่าโดยไม่มีการบิดเบือนที่สำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระบบควบคุมหลายระดับขนาดใหญ่ ซึ่งรวมถึงองค์กรขนาดใหญ่ การทำให้เป็นประชาธิปไตยของการจัดการและการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในประเทศ การล่มสลายของระบบการบริหารแบบรวมศูนย์และการเปลี่ยนรูปของประมวลจริยธรรมของผู้สร้างลัทธิคอมมิวนิสต์ลดบทบาทของวิธีการจัดการของการจัดการในสถานประกอบการ กระบวนการที่ขัดแย้งกันจำนวนหนึ่งในสังคมยังขัดขวางการใช้วิธีการบริหาร ซึ่งรวมถึงอัตราการว่างงานที่เพิ่มขึ้นและการจ้างงานนอกเวลาในองค์กรต่างๆ อัตราเงินเฟ้อที่สำคัญในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ราคาสินค้าอุปโภคบริโภคที่พุ่งสูงขึ้นเกินอัตราการเติบโตของค่าจ้าง การหยุดชะงักของวิถีชีวิตปกติในครอบครัว

1.3 วิธีการจัดการเศรษฐกิจ

วิธีการทางเศรษฐกิจเป็นทางอ้อมในลักษณะของอิทธิพลในการบริหาร วิธีการดังกล่าวให้สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับทีมและพนักงานแต่ละคน อยู่บนพื้นฐานของการใช้กลไกทางเศรษฐกิจ Kravchenko L.I. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร: Proc. สำหรับมหาวิทยาลัย - ฉบับที่ 4, แก้ไข. และเพิ่มเติม - Mn.: Vysh. โรงเรียน พ.ศ. 2545

ในยุคโซเวียต การวางแผนกลาง การบัญชีทางเศรษฐกิจ ค่าจ้างถือเป็นเรื่องของระเบียบโดยวิธีทางเศรษฐกิจ มีการตีความบทบาทและสถานที่ของวิธีการทางเศรษฐกิจแบบแคบ ๆ ซึ่งจำกัดช่วงของการตัดสินใจและการควบคุมในระดับองค์กร วิธีการทางเศรษฐกิจควรอยู่บนพื้นฐานของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าและเงินของเศรษฐกิจตลาด ซึ่งจำเป็นต้องมีการพิสูจน์ทฤษฎีใหม่เกี่ยวกับบทบาทของวิธีการทางเศรษฐศาสตร์

การจัดการตามแผนของเศรษฐกิจเป็นกฎหมายหลักของการทำงานขององค์กร (องค์กร) ใด ๆ ที่พัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายอย่างชัดเจน ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด การแสดงวิธีทางเศรษฐศาสตร์มีลักษณะที่แตกต่างจากในระบบเศรษฐกิจแบบบริหาร ดังนั้น แทนที่จะเป็นการวางแผนแบบรวมศูนย์ เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสถานประกอบการเป็นผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ฟรีที่ทำหน้าที่ในตลาดในฐานะหุ้นส่วนที่เท่าเทียมกันของวิสาหกิจอื่นๆ ในความร่วมมือทางสังคมของแรงงาน แผนพัฒนาเศรษฐกิจเป็นรูปแบบหลักในการสร้างความสมดุลระหว่างความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ ทรัพยากรที่จำเป็น และการผลิตผลิตภัณฑ์และบริการ คำสั่งของรัฐถูกเปลี่ยนเป็นพอร์ตโฟลิโอของคำสั่งขององค์กรโดยคำนึงถึงอุปสงค์และอุปทานซึ่งคำสั่งของรัฐไม่มีมูลค่าที่โดดเด่นอีกต่อไป

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ จำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพและผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของการผลิตให้ชัดเจนในรูปแบบของชุดของตัวชี้วัดที่กำหนดไว้ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจ ดังนั้น บทบาทของวิธีการทางเศรษฐกิจคือการเชื่อมโยงหมวดหมู่ที่ระบุไว้ข้างต้นและระดมกำลังคนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้าย

การบัญชีทางเศรษฐกิจเป็นวิธีการจัดการเศรษฐกิจโดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบต้นทุนขององค์กรสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์กับผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (การขาย รายได้) การชำระคืนต้นทุนการผลิตเต็มจำนวนจากรายได้ที่ได้รับ รับรองความสามารถในการทำกำไรของการผลิต การใช้ทรัพยากรอย่างประหยัดและผลประโยชน์ด้านวัสดุของพนักงานในผลลัพธ์ของแรงงาน ช่วยให้คุณสามารถรวมผลประโยชน์ขององค์กรกับผลประโยชน์ของแผนกและพนักงานแต่ละคนได้ การบัญชีทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับความเป็นอิสระ เมื่อองค์กร (องค์กร) เป็นนิติบุคคลและดำเนินการในตลาดในฐานะผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ งานและบริการฟรี ความพอเพียงขององค์กรถูกกำหนดโดยการขาดการจัดหาเงินทุนและเงินอุดหนุนที่ครอบคลุมการสูญเสียเช่น มันจ่ายค่าใช้จ่ายทั้งหมดให้กับค่าใช้จ่ายของรายได้และในกรณีที่ไม่สามารถทำกำไรได้ในระยะยาวจะถูกประกาศให้เป็นบุคคลล้มละลาย การจัดหาเงินทุนด้วยตนเองเป็นหลักการหลักของการขยายพันธุ์และการพัฒนาองค์กรโดยเสียค่าใช้จ่ายจากผลกำไรของตนเอง

ค่าตอบแทนของแรงงานเป็นแรงจูงใจหลักสำหรับกิจกรรมด้านแรงงานและเป็นตัววัดค่าแรงที่เป็นตัวเงิน เป็นการเชื่อมโยงระหว่างผลลัพธ์ของแรงงานกับกระบวนการ และสะท้อนถึงปริมาณและความซับซ้อนของงานของผู้ปฏิบัติงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ

ค่าจ้างเพิ่มเติมพิจารณาความซับซ้อนและคุณสมบัติของงาน การประกอบวิชาชีพ การทำงานล่วงเวลา การรับประกันทางสังคมของวิสาหกิจในกรณีตั้งครรภ์หรือการฝึกอบรมพนักงาน ฯลฯ ค่าตอบแทนจะกำหนดผลงานส่วนบุคคลของพนักงานต่อผลการผลิตขั้นสุดท้าย ในช่วงเวลาที่กำหนด รางวัลนี้เชื่อมโยงโดยตรงกับผลงานของแต่ละแผนกและพนักงานกับเกณฑ์ทางเศรษฐกิจหลักขององค์กร - กำไร

ด้วยความช่วยเหลือขององค์ประกอบค่าตอบแทนห้าประการที่ระบุไว้ข้างต้น หัวหน้าองค์กรสามารถควบคุมผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานด้วยต้นทุนการผลิตที่เป็นไปได้ทางเศรษฐกิจภายใต้รายการ "ค่าจ้าง" ใช้ระบบค่าตอบแทนต่างๆ - ชิ้นงานหรือเวลาสร้างวัสดุและจิตวิญญาณ ความต้องการของคนงานและรับรองการเติบโตของมาตรฐานการครองชีพ . หากผู้นำโลภมากเกินไปหรือเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ในเรื่องค่าตอบแทน โอกาสของเขาก็จะไม่ไร้เมฆเพราะ ในกรณีแรก คนงานจะ "หนี" และในวินาทีที่พวกเขาจะมีชีวิตอยู่เพื่อดูองค์กรล้มละลาย

ดังนั้นวิธีการทางเศรษฐกิจจึงเป็นวิธีที่แตกต่างกันในการโน้มน้าวผู้จัดการเกี่ยวกับพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ด้วยการใช้วิธีการทางเศรษฐกิจในเชิงบวกผลลัพธ์ที่ได้จะปรากฏในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีและผลกำไรสูง ในทางตรงกันข้าม หากใช้กฎหมายเศรษฐกิจในทางที่ผิด ละเลยหรือละเลย อาจคาดหวังผลลัพธ์ที่ต่ำหรือเชิงลบได้

1.4 วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาเป็นวิธีการใช้อิทธิพลของการบริหารกับบุคลากรโดยพิจารณาจากการใช้กฎหมายสังคมวิทยาและจิตวิทยา เป้าหมายของอิทธิพลของวิธีการเหล่านี้คือกลุ่มบุคคลและบุคคล ตามขนาดและวิธีการมีอิทธิพล วิธีการเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก: วิธีการทางสังคมวิทยาซึ่งมุ่งเป้าไปที่กลุ่มคนและปฏิสัมพันธ์ในกระบวนการผลิต (โลกภายนอกของมนุษย์); วิธีการทางจิตวิทยาที่ส่งผลโดยตรงต่อบุคลิกภาพของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง (โลกภายในของบุคคล) Srebnik B.V. เศรษฐศาสตร์องค์กร: Proc. สำหรับมหาวิทยาลัยพิเศษ "การเงินและสินเชื่อ". - ฉบับที่ 2, แก้ไข. และเพิ่มเติม - M.: Vyssh. โรงเรียน, 2000.

การแบ่งดังกล่าวค่อนข้างมีเงื่อนไขเพราะ ในการผลิตทางสังคมสมัยใหม่ คนๆ หนึ่งมักจะไม่ได้ทำในโลกที่โดดเดี่ยว แต่อยู่ในกลุ่มคนที่มีจิตวิทยาต่างกัน อย่างไรก็ตาม การจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิผล ซึ่งประกอบด้วยกลุ่มบุคคลที่มีการพัฒนาสูง ต้องใช้ความรู้ทั้งวิธีการทางสังคมวิทยาและจิตวิทยา

วิธีการทางสังคมวิทยามีบทบาทสำคัญในการบริหารงานบุคคล ช่วยให้คุณสามารถจัดตั้งการแต่งตั้งและตำแหน่งของพนักงานในทีม ระบุผู้นำและให้การสนับสนุน เชื่อมโยงแรงจูงใจของผู้คนกับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของการผลิต รับรองการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและการแก้ไขข้อขัดแย้งใน ทีม. ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม

การวางแผนทางสังคมช่วยให้แน่ใจว่ามีการกำหนดเป้าหมายและเกณฑ์ทางสังคม การพัฒนามาตรฐานทางสังคม (มาตรฐานการครองชีพ ค่าจ้าง ความต้องการที่อยู่อาศัย สภาพการทำงาน ฯลฯ) และเป้าหมาย และความสำเร็จของผลลัพธ์ทางสังคมขั้นสุดท้าย ตัวอย่างเช่น: อายุขัยที่เพิ่มขึ้น, ระดับของการเจ็บป่วยที่ลดลง, การเพิ่มขึ้นของระดับการศึกษาและคุณสมบัติของคนงาน, การบาดเจ็บทางอุตสาหกรรมที่ลดลง, การเพิ่มพื้นที่ใช้สอยต่อพนักงาน 1 คน ฯลฯ รูปแบบเฉพาะของ การวางแผนทางสังคมเป็นแผนการพัฒนาสังคมของทีม ในปัจจุบัน ปัญหาของการวางแผนทางสังคมมีความเกี่ยวข้องกับบริษัทตะวันตกและญี่ปุ่นขนาดใหญ่หลายแห่งที่ประสบความสำเร็จในการใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของยุคโซเวียต

วิธีการวิจัยทางสังคมวิทยาเป็นชุดเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์สำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากร โดยให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการคัดเลือก การประเมิน การจัดตำแหน่งและการฝึกอบรมบุคลากร และช่วยให้สามารถตัดสินใจด้านบุคลากรตามสมควรได้

คุณสมบัติส่วนบุคคลเป็นตัวกำหนดภาพลักษณ์ภายนอกของพนักงานซึ่งค่อนข้างมั่นคงในทีมและเป็นส่วนสำคัญของสังคมวิทยาแห่งบุคลิกภาพ คุณสมบัติส่วนบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นธุรกิจ (องค์กร) ซึ่งจำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่และภารกิจเฉพาะและศีลธรรม (คุณธรรม) ซึ่งสะท้อนถึงการสำแดงศีลธรรมส่วนบุคคลของบุคคล ในการทำงานของบุคลากร จำเป็นต้องทราบข้อดีและข้อเสียของพนักงานด้วย โดยพิจารณาจากการเลือกสถานที่ทำงาน วางแผนอาชีพ และให้แน่ใจว่าได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

คุณธรรมเป็นรูปแบบพิเศษของจิตสำนึกทางสังคมที่ควบคุมการกระทำและพฤติกรรมของบุคคลในสังคมด้วยความช่วยเหลือของบรรทัดฐานทางศีลธรรม ในกระบวนการของการพัฒนาประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติ บรรทัดฐานทางศีลธรรมได้รับการแสดงตามปกติในรูปของภูมิปัญญาชาวบ้านและเหตุผลทางอุดมการณ์ในคำสอนทางศาสนาตามอุดมคติของความดีและความชั่ว เกียรติยศและความอัปยศ ปัญญาและความโง่เขลา การเห็นชอบหรือประณาม ฯลฯ .

ในช่วงระยะเวลาของการสร้างสังคมสังคมนิยมในสหภาพโซเวียต ได้มีการพัฒนา "ประมวลจริยธรรมของผู้สร้างคอมมิวนิสต์" ซึ่งสะท้อนถึงทั้งบรรทัดฐานของพฤติกรรมมนุษย์ในสังคมคอมมิวนิสต์ในอุดมคติและบรรทัดฐานของคริสเตียน อย่างไรก็ตาม จรรยาบรรณนี้สูงกว่าบรรทัดฐานทางศีลธรรมที่แท้จริงของพฤติกรรมของผู้คนอย่างมาก และในเงื่อนไขของศีลธรรมสองเท่าและการปรับระดับสังคมนิยม ในที่สุดก็กลายเป็นเป้าหมายของการเยาะเย้ย Enterprise Economics: ตำราสำหรับโรงเรียนมัธยม / A.I. Grebnev, ยู.เค. Bazhenov, O.A. Gabrielyan และคนอื่นๆ, รัก. เอ็ด นับ AI. เกร็บเนฟ - ม.: องค์กรรวมพรรครีพับลิกัน "สำนักพิมพ์ "เศรษฐศาสตร์". 2002.

การเป็นหุ้นส่วนเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลุ่มสังคมใดๆ และประกอบด้วยการสร้างความสัมพันธ์ในรูปแบบต่างๆ บนพื้นฐานของการที่ผู้คนสื่อสารกัน ในการเป็นหุ้นส่วน ผู้คนทำหน้าที่เป็นสมาชิกที่เท่าเทียมกันในความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาเอง ตรงกันข้ามกับความสัมพันธ์ที่เป็นทางการระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะมีการพึ่งพาอาศัยกันจากบุคคลหนึ่งต่ออีกคนหนึ่ง มีรูปแบบของการเป็นหุ้นส่วน: ธุรกิจ, เป็นกันเอง, งานอดิเรก, ครอบครัว - ระหว่างญาติ, ความสัมพันธ์ทางเพศ - สนิทสนมระหว่างผู้คน ในการเป็นหุ้นส่วน ความสัมพันธ์ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของวิธีการโน้มน้าวใจทางจิตวิทยาที่ยอมรับร่วมกันได้: การเลียนแบบ การร้องขอ คำแนะนำ การยกย่อง เมื่อในที่ทำงานความสัมพันธ์ทางธุรกิจยังคงอยู่ในรูปแบบของการเป็นหุ้นส่วนที่เป็นมิตรและงานอดิเรกทั่วไป สิ่งนี้จะช่วยสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีมเสมอ

ดังนั้นการเป็นหุ้นส่วนจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและวิธีการทางสังคมวิทยาในการทำงานกับบุคลากร

การแข่งขันเป็นรูปแบบเฉพาะของความสัมพันธ์ทางสังคมและมีลักษณะเฉพาะโดยความปรารถนาของผู้คนเพื่อความสำเร็จ ความเหนือกว่า ความสำเร็จ และการยืนยันตนเอง ประวัติการแข่งขันย้อนหลังไปหลายศตวรรษ มันเป็นรูปแบบของการอยู่รอดของตัวแทนที่ดีที่สุดของครอบครัว - แข็งแกร่ง ฉลาด กล้าหาญ มีสุขภาพดี และในที่สุดก็กลายเป็นแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนาของสังคม ผลการแข่งขันคือการค้นพบใหม่ สิ่งประดิษฐ์ งานศิลปะ บันทึกในกีฬา ความสำเร็จในการผลิต

แนวคิดเรื่องการแข่งขันและความเป็นผู้นำได้รับการสนับสนุนอย่างแข็งขันจากลัทธิมาร์กซ์-เลนินนิสม์คลาสสิกและเกิดขึ้นในรูปแบบของการแข่งขันทางสังคมนิยม: ขบวนการสตาฮานอฟ, งานช็อกและนวัตกรรม, ซับบอตนิกของคอมมิวนิสต์, ขบวนการแรงงานคอมมิวนิสต์ การพัฒนาเพิ่มเติมของการแข่งขันได้ทำให้เป็นทางการในความพยายามที่จะครอบคลุมคนงานทั้งหมดในยุค 70 และถูกฝังในที่สุดหลังจากการล่มสลายของ CPSU และวิกฤตเศรษฐกิจของอดีตสหภาพโซเวียต เศรษฐศาสตร์องค์กร: ตำรา / ก.พ. ว. กอร์ฟินเกล อี.เอ็ม. คูปรียานอฟ - ม., 2000.

ที่น่าสนใจคือ บริษัทตะวันตกและเหนือสิ่งอื่นใด บริษัทญี่ปุ่นที่ศึกษาประสบการณ์การแข่งขันทางสังคมนิยมอย่างถี่ถ้วนแล้ว ประยุกต์ใช้กับความคิดระดับชาติของคนงานและผลประโยชน์ขององค์กรของบริษัทในรูปแบบของวงกลมคุณภาพ สภาแรงงาน ฯลฯ ได้สำเร็จ

การสื่อสารเป็นรูปแบบเฉพาะของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนโดยอาศัยการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างต่อเนื่อง การสื่อสารระหว่างบุคคลเกิดขึ้นระหว่างคนที่แตกต่างกันในรูปแบบของผู้นำ - ผู้ใต้บังคับบัญชา - พนักงาน - เพื่อนและรูปแบบการสื่อสารที่ซับซ้อนมากขึ้นระหว่างคนหลายคน การสื่อสารส่วนบุคคลเกิดขึ้นในรูปแบบความสัมพันธ์ที่เรียบง่ายระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา พนักงานกันเอง เมื่อมีการสื่อสารสองหัวข้อ การสื่อสารด้วยวาจาหรือด้วยวาจาเกิดขึ้นในกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลด้วยวาจาหรือเป็นลายลักษณ์อักษร การสื่อสารแบบไม่ใช้คำพูดเกิดขึ้นเมื่อใช้รูปแบบการสื่อสารรูปแบบอื่น เช่น ท่าทาง การแสดงออกทางสีหน้า เสียง ท่าทาง ฯลฯ การสื่อสารเพื่อการจัดการประกอบด้วยสามขั้นตอนหลัก: การออกข้อมูลการบริหาร การรับข้อมูลป้อนกลับ การออกข้อมูลการประเมิน

การเจรจาเป็นรูปแบบเฉพาะของการสื่อสารของมนุษย์เมื่อสองฝ่ายขึ้นไปที่มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ต่างกันพยายามเชื่อมโยงความสนใจที่แตกต่างกันตามรูปแบบการสนทนาที่รอบคอบ (บทสนทนา) และตามกฎแล้วหลีกเลี่ยงความขัดแย้งโดยตรง

ความขัดแย้งเป็นรูปแบบของการเผชิญหน้าระหว่างฝ่ายตรงข้ามซึ่งมีโครงเรื่ององค์ประกอบพลังงานซึ่งในการดำเนินการจะเปลี่ยนเป็นจุดสุดยอดและบทสรุปและจบลงด้วยการแก้ปัญหาในเชิงบวกหรือเชิงลบ มีความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งส่วนบุคคลระหว่างสภาพแวดล้อมภายนอกและศีลธรรมภายใน ความขัดแย้งเกี่ยวกับการกระจายบทบาทในที่ทำงาน ความขัดแย้งทางธุรกิจอันเนื่องมาจากผลประโยชน์ทับซ้อนของหน่วยงานต่างๆ ความขัดแย้งในครอบครัวเกี่ยวกับปัญหาต่างๆ เป็นต้น

สัญญาณความขัดแย้งคือวิกฤตทางสังคม ความตึงเครียดในกลุ่ม ความเข้าใจผิดอันเนื่องมาจากการกระทำ การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน เหตุการณ์ทางจิตวิทยาและจริยธรรมในที่ทำงานและที่บ้าน ความรู้สึกไม่สบายหรือความรู้สึกอึดอัดในบริษัทหรือที่ทำงานโดยสัญชาตญาณ

ดังนั้น ความรู้เกี่ยวกับวิธีการจัดการทางสังคมวิทยาช่วยให้หัวหน้าทีมสามารถดำเนินการวางแผนทางสังคมอย่างเป็นกลาง ควบคุมบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา รับรองการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ในการทำเช่นนี้ ขอแนะนำให้ทำการวิจัยทางสังคมวิทยาอย่างเป็นระบบ (อย่างน้อยปีละครั้ง) ในทีม เป็นประโยชน์อย่างยิ่งที่จะทราบความคิดเห็นของสมาชิกในทีมเกี่ยวกับผู้นำ Grinev A.V. องค์กรและการจัดการที่องค์กร - ช., 2547.

วิธีการทางจิตวิทยามีบทบาทสำคัญมากในการทำงานกับบุคลากร เนื่องจากมุ่งเป้าไปที่บุคลิกภาพเฉพาะของผู้ปฏิบัติงานหรือลูกจ้าง และตามกฎแล้ว เป็นแนวทางเฉพาะบุคคลและส่วนบุคคลอย่างเคร่งครัด คุณสมบัติหลักของพวกเขาคือการดึงดูดโลกภายในของบุคคล บุคลิกภาพ สติปัญญา ความรู้สึก ภาพ และพฤติกรรมของเขา เพื่อชี้นำศักยภาพภายในของบุคคลในการแก้ปัญหาเฉพาะขององค์กร Kravchenko L.I. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร: Proc. สำหรับมหาวิทยาลัย - ฉบับที่ 4, แก้ไข. และเพิ่มเติม - Mn.: Vysh. Shk., 2002. การวางแผนทางจิตวิทยาเป็นทิศทางใหม่ในการทำงานกับบุคลากรในการสร้างสถานะทางจิตวิทยาที่มีประสิทธิภาพของทีมองค์กร มันมาจากความต้องการแนวคิดของการพัฒนาบุคลิกภาพของบุคคลที่ครอบคลุม การกำจัดแนวโน้มเชิงลบในการเสื่อมโทรมของส่วนหลังของกลุ่มแรงงาน การวางแผนทางจิตวิทยาเกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมายการพัฒนาและเกณฑ์การปฏิบัติงาน การพัฒนามาตรฐานทางจิตวิทยา วิธีการในการวางแผนบรรยากาศทางจิตวิทยา และการบรรลุผลในขั้นสุดท้าย เราอ้างอิงผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดของการวางแผนทางจิตวิทยา: Enterprise Economics: A Textbook for High Schools / A.I. Grebnev, ยู.เค. Bazhenov, O.A. Gabrielyan และคนอื่นๆ, รัก. เอ็ด นับ AI. เกร็บเนฟ - ม.: องค์กรรวมพรรครีพับลิกัน "สำนักพิมพ์ "เศรษฐศาสตร์". 2002.

การก่อตัวของแผนก ("ทีม") บนพื้นฐานของการปฏิบัติตามจิตวิทยาของพนักงาน

บรรยากาศทางจิตวิทยาที่สะดวกสบายในทีม

การสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคลของผู้คนตามปรัชญาขององค์กร

ลดความขัดแย้งทางจิตใจ (เรื่องอื้อฉาว, ความขุ่นเคือง, ความเครียด, การระคายเคือง);

การพัฒนาอาชีพบริการตามการปฐมนิเทศทางจิตวิทยาของพนักงาน

การเติบโตของความสามารถทางปัญญาของสมาชิกในทีมและระดับการศึกษาของพวกเขา

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรตามบรรทัดฐานของพฤติกรรมและภาพลักษณ์ของพนักงานในอุดมคติ

ขอแนะนำว่าการวางแผนและการควบคุมทางจิตวิทยาดำเนินการโดยการบริการทางจิตวิทยาแบบมืออาชีพขององค์กรซึ่งประกอบด้วยนักจิตวิทยาสังคม

วิธีการมีอิทธิพลทางจิตวิทยาเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวิธีการจัดการทางจิตวิทยา พวกเขารวมเอาวิธีการที่จำเป็นและได้รับอนุญาตตามกฎหมายทั้งหมดในการโน้มน้าวผู้คนในการประสานงานในกระบวนการของกิจกรรมแรงงานร่วม วิธีการมีอิทธิพลทางจิตวิทยา ได้แก่ ข้อเสนอแนะ การชักชวน การเลียนแบบ การมีส่วนร่วม การบีบบังคับ การชักจูง การกล่าวโทษ ความต้องการ การห้าม ยาหลอก การตำหนิ การสั่งการ ความคาดหวังที่หลอกลวง "การระเบิด" วิธีการแบบเสวนา คำใบ้ ชมเชย สรรเสริญ ขอ คำแนะนำ . ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม

ข้อเสนอแนะเป็นผลทางจิตวิทยาอย่างมีจุดมุ่งหมายต่อบุคลิกภาพของผู้ใต้บังคับบัญชาในส่วนของผู้นำด้วยความช่วยเหลือจากการดึงดูดความคาดหวังของกลุ่มและแรงจูงใจในการจูงใจให้ทำงาน ข้อเสนอแนะสามารถทำให้บุคคลบางครั้งนอกเหนือไปจากเจตจำนงและจิตสำนึกของเขาความรู้สึกบางอย่างและนำไปสู่บุคคลที่กระทำการบางอย่าง รูปแบบข้อเสนอแนะเชิงลบอย่างยิ่งคือการทำให้บุคลิกภาพเป็นซอมบี้ เมื่อมีการปลูกฝังรูปแบบพฤติกรรมที่เกินกว่าบรรทัดฐานทางศีลธรรมอย่างเคร่งครัด (กลุ่มมาเฟีย แก๊งก่อกวน นิกายทางศาสนา เช่น "อั้ม เซนริเก้" เป็นต้น)

การโน้มน้าวใจอยู่บนพื้นฐานของผลกระทบที่มีเหตุผลและมีเหตุผลต่อจิตใจของมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ขจัดอุปสรรคทางจิตวิทยา ขจัดความขัดแย้งในทีม

การเลียนแบบเป็นวิธีที่มีอิทธิพลต่อคนงานแต่ละคนหรือกลุ่มทางสังคมผ่านตัวอย่างส่วนตัวของผู้จัดการหรือผู้ริเริ่มการผลิตซึ่งมีรูปแบบพฤติกรรมเป็นตัวอย่างสำหรับผู้อื่น

การมีส่วนร่วมเป็นเทคนิคทางจิตวิทยาที่พนักงานกลายเป็นผู้สมรู้ร่วมคิดในกระบวนการแรงงานหรือสังคม เช่น การเลือกผู้นำ การยอมรับการตัดสินใจที่ตกลงกันไว้ การแข่งขันในทีม เป็นต้น

แรงจูงใจเป็นรูปแบบที่ดีของอิทธิพลทางศีลธรรมต่อบุคคลเมื่อเน้นคุณสมบัติเชิงบวกของพนักงานคุณสมบัติและประสบการณ์ความมั่นใจในความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมายซึ่งทำให้สามารถเพิ่มความสำคัญทางศีลธรรมของพนักงานใน องค์กร ในยุคโซเวียต แบบฟอร์มต่างๆ เช่น การลงทะเบียนในคณะกรรมการเกียรติยศ การนำเสนอหนังสือรับรองเกียรติยศ การมอบตำแหน่ง "ผู้ชนะการแข่งขัน" "มือกลองของแรงงาน" ฯลฯ ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อจูงใจให้มีการใช้แรงงาน

การบีบบังคับเป็นรูปแบบที่รุนแรงของอิทธิพลทางศีลธรรม เมื่อวิธีการอื่นๆ ในการโน้มน้าวบุคคลนั้นไม่ได้ผลลัพธ์และพนักงานถูกบังคับ แม้กระทั่งขัดต่อเจตจำนงและความปรารถนาของเขาให้ทำงานบางอย่าง ขอแนะนำให้ใช้การบีบบังคับเฉพาะในสถานการณ์ฉุกเฉิน (เหตุสุดวิสัย) เท่านั้น เมื่อการไม่ดำเนินการใดๆ อาจทำให้เกิดการบาดเจ็บล้มตาย ความเสียหาย การสูญเสียทรัพย์สิน ผู้คน อุบัติเหตุ

การกล่าวโทษเป็นวิธีการส่งผลกระทบทางจิตวิทยาต่อบุคคลที่ยอมให้มีการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานทางศีลธรรมในทีมอย่างมากหรือผลงานและคุณภาพของงานที่ไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่ง ความต้องการมีผลบังคับของคำสั่ง ในเรื่องนี้ จะมีผลก็ต่อเมื่อผู้นำมีอำนาจมหาศาลหรือมีอำนาจที่ไม่มีข้อกังขา ในกรณีอื่นๆ เทคนิคนี้อาจไร้ประโยชน์หรือเป็นอันตรายได้ ในหลาย ๆ ด้าน ข้อกำหนดตามหมวดหมู่ก็เหมือนกันกับข้อห้าม ซึ่งทำหน้าที่เป็นรูปแบบการบีบบังคับที่ไม่รุนแรง

ข้อห้ามแสดงถึงผลการยับยั้งต่อบุคคล เราเรียกสิ่งนี้ว่าการห้ามการกระทำที่หุนหันพลันแล่นในลักษณะที่ไม่เสถียร ซึ่งโดยพื้นฐานแล้ว เป็นข้อเสนอแนะที่หลากหลาย รวมถึงการห้ามประพฤติมิชอบด้วยกฎหมาย (การดื่ม การไม่เคลื่อนไหว การพยายามขโมยหรือการแต่งงาน) วิธีนี้ยืนอยู่บนหมิ่นอิทธิพลของสองวิธีหลัก - การบีบบังคับและการชักชวน

การตำหนิมีอำนาจโน้มน้าวใจเฉพาะเมื่อคู่สนทนาระบุตัวเองกับผู้นำ: "เขาเป็นหนึ่งในพวกเรา" ในกรณีอื่นๆ การตำหนิถือเป็นการสั่งสอนที่สามารถรับฟังได้ แต่ไม่จำเป็นต้องปฏิบัติตาม เนื่องจากบุคคลค่อนข้างแข็งขันปกป้อง "ฉัน" ของเขา เขาจึงมักถือว่าเทคนิคนี้เป็นการโจมตีอิสรภาพของเขา

คำสั่งจะใช้เมื่อต้องการการดำเนินการที่รวดเร็วและแม่นยำโดยไม่มีปฏิกิริยาตอบสนองที่สำคัญ เมื่อดำเนินการคำสั่ง พวกเขาไม่มีเหตุผล ในชีวิตมีคำสั่งที่ห้ามปรามและจูงใจ ครั้งแรก: "หยุด!", "หยุดประหม่า!", "หุบปาก!" เป็นต้น - มุ่งเป้าไปที่การยับยั้งการกระทำที่ไม่พึงประสงค์ในทันที พวกเขาจะได้รับในน้ำเสียงที่สงบหรือเสียงที่มีโทนสีอารมณ์ ประการที่สอง: "ไป!", "นำ!", "ดำเนินการ!" เป็นต้น - มุ่งเป้าไปที่การเปิดกลไกพฤติกรรมของผู้คน

ความคาดหวังที่หลอกลวงมีผลในสถานการณ์ของความคาดหวังที่ตึงเครียด เหตุการณ์ก่อนหน้านี้ควรสร้างขบวนการทางความคิดอย่างเคร่งครัดในคู่สนทนา หากมีการตรวจพบความไม่สอดคล้องกันของการวางแนวนี้ในทันที แสดงว่าคู่สนทนากำลังสูญเสียและรับรู้ถึงแนวคิดที่เสนอให้เขาโดยไม่คัดค้าน สถานการณ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับหลาย ๆ สถานการณ์ในชีวิต เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: ตำราสำหรับการเจรจาต่อรอง มหาวิทยาลัย / วท.บ. Solovyov, แอล.เอ. Alkevich, V.I. , Androsov และคณะ; รัก. เอ็ด กลุ่ม B.A. , Solovyov - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2000.

"การระเบิด" - เทคนิคที่เรียกว่าการปรับโครงสร้างบุคลิกภาพในทันทีภายใต้อิทธิพลของประสบการณ์ทางอารมณ์ที่แข็งแกร่ง มีการอธิบายอย่างละเอียดในวรรณคดี การใช้ "การระเบิด" จำเป็นต้องมีการสร้างสภาพแวดล้อมพิเศษซึ่งความรู้สึกจะเกิดขึ้นซึ่งอาจทำให้บุคคลประหลาดใจด้วยความไม่คาดฝันและความผิดปกติ ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ กระบวนการทางประสาทของบุคคลล้มเหลว การระคายเคืองที่ไม่คาดคิดทำให้เขาเครียดอย่างรุนแรง สิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในมุมมองต่อสิ่งของ เหตุการณ์ บุคคล และแม้แต่โลกโดยรวม

วิธีการแบบเสวนาอยู่บนพื้นฐานของความปรารถนาที่จะปกป้องคู่สนทนาจากการพูดว่า "ไม่" เมื่อคู่สนทนาพูดว่า "ไม่" เป็นการยากมากที่จะหันไปทางตรงกันข้าม วิธีการนี้ตั้งชื่อตามนักปรัชญาชาวกรีกโบราณโสกราตีส ซึ่งมักใช้วิธีนี้ พยายามสนทนาในลักษณะที่คู่สนทนาจะพูดว่า "ใช่" ได้ง่ายขึ้น ดังที่เราทราบ โสกราตีสได้พิสูจน์มุมมองของเขาอย่างแน่นอน โดยไม่ก่อให้เกิดความขุ่นเคืองอย่างเห็นได้ชัดจากคู่ต่อสู้ของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปฏิกิริยาเชิงลบที่ไม่สำคัญที่สุดด้วย

การสรรเสริญเป็นวิธีการทางจิตวิทยาเชิงบวกในการโน้มน้าวบุคคลและมีผลมากกว่าการกล่าวโทษ บางครั้งก็เพียงพอที่จะพูดกับพนักงานหนุ่มว่า "วันนี้คุณทำงานได้ดีขึ้นมาก และหากคุณปรับปรุงคุณภาพแม้เพียงเล็กน้อย คุณก็จะได้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม" อย่างไรก็ตาม คำชมเชยสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่มีประสบการณ์สามารถถูกมองว่าเป็นการดูถูก และเป็นการดีกว่าที่จะเฉลิมฉลองความสำเร็จของเขาในบรรยากาศเคร่งขรึมต่อหน้าทีมงานทั้งหมด

คำขอเป็นรูปแบบการสื่อสารทั่วไประหว่างเพื่อนร่วมงาน ผู้ปฏิบัติงานที่อายุน้อยและมีประสบการณ์ และมักใช้ในความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยกว่า ผู้ยื่นคำร้องหันไปหาพนักงานคนอื่นเพื่อขอคำแนะนำ ความช่วยเหลือ คำแนะนำ เมื่อมีข้อสงสัยเกี่ยวกับรูปแบบและวิธีการปฏิบัติงานหรือไม่สามารถทำเองได้ คำขอของผู้จัดการเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการเป็นผู้นำเพราะ ถูกมองว่าเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นคำสั่งที่มีเมตตาและแสดงความเคารพต่อบุคลิกภาพของเขา

คำแนะนำเป็นวิธีการทางจิตวิทยาบนพื้นฐานของการร้องขอและการโน้มน้าวใจ ซึ่งมักใช้ในความสัมพันธ์ของเพื่อนร่วมงาน พี่เลี้ยงของพนักงานรุ่นเยาว์ และผู้จัดการที่มีประสบการณ์ คุณสามารถพูดกับคนงานว่า: "Ivanov เปลี่ยนเครื่องมือ" - นี่คือรูปแบบการสอน คุณสามารถพูดได้อีกนัยหนึ่งว่า "ฉันแนะนำให้คุณเปลี่ยนเครื่องมือ" อย่างไรก็ตาม ในงานปฏิบัติการที่ต้องใช้การตัดสินใจที่รวดเร็ว ควรลดการใช้คำแนะนำและคำขอจากผู้จัดการให้น้อยที่สุดและยกเว้นในกรณีที่คนงานอนุญาตให้แต่งงานและขัดขวางการทำงาน

ดังนั้น วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาจึงเป็นเครื่องมือที่ละเอียดอ่อนที่สุดในการมีอิทธิพลต่อกลุ่มคนในสังคมและบุคลิกภาพของบุคคล ศิลปะในการจัดการคนประกอบด้วยการใช้วิธีการบางอย่างในปริมาณมากและแตกต่างไปจากที่กล่าวไว้ข้างต้น

ความไม่แน่นอนของสถานะทางเศรษฐกิจขององค์กร, ปัญหาทางการเงิน, การจ่ายค่าแรงล่าช้า, การหยุดทำงานเป็นเวลานาน, แน่นอนว่าไม่ได้ช่วยรักษาบรรยากาศทางสังคมและจิตใจที่ดีเพราะ ผู้จัดการถูกบังคับให้อุทิศเวลามากขึ้น ไม่ใช่ให้กับการสื่อสารของมนุษย์และหน้าที่การบริหารงานบุคคล แต่โดยตรงกับการผลิต การตลาด การเงิน เช่น ฟังก์ชั่นอื่นๆ

หากเราพิจารณาถึงประสบการณ์ของต่างประเทศในการจัดการบุคลากรขององค์กร การบริหารงานบุคคลในสไตล์ญี่ปุ่นนั้นมีความโดดเด่นด้วยการแสดงความเคารพต่อบุคคล ซึ่งเกิดขึ้นจากระบบการจ้างงานตลอดชีพ ความแตกต่างเล็กน้อยในการส่งเสริม เช่น ตลอดจนการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการบริหาร ระบบการจ้างงานตลอดชีพมีคุณค่าในการสร้างความรู้สึกของ "ทุกคนในเรือลำเดียวกัน" ในหมู่พนักงาน ในขณะเดียวกัน ยังมีโอกาสมากมายที่พนักงานจะเลื่อนขึ้นและขึ้นค่าแรง แต่ความแตกต่างของคนงานนั้นไม่มีนัยสำคัญ ดังนั้นพวกเขาจึงถือว่างานที่มีมโนธรรมนั้นให้ผลกำไร ในทางกลับกัน การเน้นการเรียนรู้และส่งเสริมการมีส่วนร่วมในการจัดการจะช่วยเพิ่มความเข้าใจในบทบาทของงานของตนเอง ปัจจัยเหล่านี้นำไปสู่ผลิตภาพสูง เปิดรับนวัตกรรม และสุดท้ายคือความสามารถในการแข่งขันสูงในตลาดโลก

1.5 การเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารงานบุคคล

ในด้านเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารงานบุคคลควรทำให้เกิดการเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพบนพื้นฐานของการปรับปรุงทางเทคนิคและองค์กรอย่างต่อเนื่องขององค์กร ในด้านสังคม การเปลี่ยนแปลงการบริหารงานบุคคลควรมุ่งเป้าไปที่การใช้และพัฒนาความสามารถของพนักงานขององค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ตลอดจนสร้างบรรยากาศทางจิตใจที่ดี

เป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคมเหล่านี้สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดเนื่องจากการปฐมนิเทศต่อการพัฒนาความสามารถและการสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรมสร้างสรรค์ซึ่งทำให้มั่นใจถึงการพัฒนาขององค์กร เกนกิ้น บี.เอ็ม. เศรษฐศาสตร์และสังคมวิทยาแรงงาน: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. ม.: นอร์มา, 1999.

ขั้นตอนแรกของการเตรียมการสำหรับการเปลี่ยนแปลงควรประกอบด้วยการสร้างระบบค่านิยม อุดมการณ์ วัฒนธรรมองค์กร รูปแบบการจัดการที่เปลี่ยนไป และหลักการจูงใจ บนพื้นฐานนี้มีการออกแบบขั้นตอนการจัดการใหม่ ดังนั้นขั้นตอนหลักของการเตรียมการเปลี่ยนแปลงในด้านการบริหารงานบุคคลจึงมีลักษณะตามโครงการ (รูปที่ 1):

ข้าว. 1. ขั้นตอนหลักของการเตรียมการเพื่อการเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารงานบุคคล

ขั้นตอนแรก (การประเมินค่าใหม่ การก่อตัวของรูปแบบการจัดการ) ในปัจจุบันมีความซับซ้อนอย่างมากจากความไม่แน่นอนของสถานการณ์ทางการเมือง การขาดอุดมการณ์ที่ประชากรส่วนใหญ่ยอมรับได้ ดังนั้นเมื่อพัฒนาแนวคิดในการจัดการองค์กรของรัสเซีย อันดับแรกควรเน้นที่ประเภททั่วไปสองประเภท: 1) ระเบียบวินัย (คำสั่ง); 2) ความคิดสร้างสรรค์

หากเราพิจารณาระบบค่านิยมขององค์กรจากมุมมองของการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล ข้อกำหนดด้านวินัยและระเบียบจะอ้างอิงถึงระบบข้อจำกัดที่พนักงานต้องดำเนินการ เกณฑ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแนวทางนี้คือการเพิ่มความสามารถในการสร้างสรรค์ของพนักงานให้สูงสุด

ความคิดสร้างสรรค์เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดที่ช่วยให้การดำเนินงานขององค์กรมีประสิทธิผล ดังนั้นในระบบหลักการบริหารงานบุคคลของบริษัทชั้นนำทั้งหมด เงื่อนไขและแรงจูงใจของกิจกรรมสร้างสรรค์จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

เพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับการแสดงความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานทุกคนจำเป็นต้องจัดให้มีการเปลี่ยนจากรูปแบบเผด็จการทั่วไปก่อนหน้านี้ไปสู่การจัดการแบบมีส่วนร่วมในระบบค่านิยมขององค์กรซึ่งบทบาทของ ผู้นำประกอบด้วยความสามารถในการใช้ศักยภาพความคิดสร้างสรรค์ของทีมเป็นหลัก เกนกิ้น บี.เอ็ม. เศรษฐศาสตร์และสังคมวิทยาแรงงาน: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. ม.: นอร์มา, 1999.

เอกสารที่คล้ายกัน

การจำแนกวิธีเศรษฐศาสตร์ของการบริหารงานบุคคล ขั้นตอนหลักในการพัฒนานโยบายการกำหนดราคาขององค์กร ศึกษาระบบแรงจูงใจ การใช้วิธีการทางเศรษฐกิจในการจัดการบุคลากรของ LLC "Baget and K" ผ่านระบบแรงจูงใจ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/21/2011


ศึกษากระบวนการบริหารงานบุคคลในองค์กรการค้าหนังสือ วิเคราะห์ พัฒนาข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุง ภาพรวมของการก่อตัวของพฤติกรรมส่วนบุคคลที่สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร การปรับตัว การฝึกอบรม แรงจูงใจในการทำงาน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/17/2012


คุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลขององค์กรการค้า วิธีการกระตุ้นการทำงานของพนักงาน การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร "Luch" มาตรการปรับปรุงการบริหารงานและแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 18/18/2013


ฐานระเบียบวิธีการบริหารงานบุคคลขององค์กร ลักษณะและวิธีการพื้นฐานของทฤษฎีนโยบายบุคลากร ประเภท ขั้นตอน ลักษณะเฉพาะของการวางแผนอาชีพส่วนบุคคล บริการและส่งเสริมบุคลากรอย่างมืออาชีพ แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดวางบุคลากร

ทดสอบเพิ่ม 10/30/2013


การจำแนกวิธีบริหารงานบุคคล สาระสำคัญและประเภทของวิธีการทางเศรษฐศาสตร์ของการบริหารงานบุคคล สาระสำคัญ ประเภท และขั้นตอนการวางแผน พื้นฐานของการพัฒนานโยบายการกำหนดราคาขององค์กร แง่มุมทางทฤษฎีของการศึกษาระบบแรงจูงใจ

ภาคเรียน, เพิ่ม 02/17/2009


การวางแผนอาชีพในองค์กรเป็นเครื่องมือที่เกี่ยวข้องในการปรับปรุงคุณภาพและแรงจูงใจของพนักงาน ศึกษาขั้นตอนหลักของการประกอบอาชีพทางธุรกิจของพนักงาน การวิเคราะห์ระบบการวางแผนอาชีพในสหกรณ์การเกษตร Kenonsky

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/27/2016


การกำหนดสาระสำคัญของแนวคิดเรื่อง "วิธีการจัดการบุคลากร" สถานที่ของวิธีการจัดการในระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร การพิสูจน์และวิเคราะห์วิธีทางสังคมและจิตวิทยาของการบริหารงานบุคคลในตัวอย่างการก่อสร้างและติดตั้งรถไฟหมายเลข 409

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 04/05/2011


การบริหารงานบุคคลในองค์กร กลไกจูงใจในการบริหารงานบุคคลขององค์กร: ประเภทและคุณสมบัติของการพัฒนาแรงจูงใจด้านแรงงาน วิธีในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรบนพื้นฐานของการปรับปรุงระบบแรงจูงใจของบุคลากร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 05/15/2011


โครงสร้างองค์กรของระบบการบริหารงานบุคคล กระบวนการจัดการที่มีประสิทธิภาพและขั้นตอนหลัก ลักษณะของ OJSC "OTP Bank" การวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากรและคุณภาพของพนักงาน การปรับปรุงองค์กรการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/12/2014


กิจกรรมองค์กร: แนวคิดและเป้าหมาย การบริหารบุคลากรองค์กร. การเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร: สาระสำคัญและวิธีการ แนวทางการปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล การรับรองบุคลากร

วิธีการจัดการบุคลากร- เป็นชุดของเทคนิคและวิธีการที่มีอิทธิพลต่อวัตถุควบคุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร

สิ่งเหล่านี้เป็นวิธีที่มีอิทธิพลต่อทีมและพนักงานแต่ละคนเพื่อประสานงานกิจกรรมของพวกเขาในกระบวนการทำงานขององค์กร

วิธีการจัดการบุคลากรสามารถจำแนกได้ตาม ถึงแอตทริบิวต์ที่เป็นของฟังก์ชันการควบคุมทั่วไป:

องค์กร

การวางแผน,

ปันส่วน

แรงจูงใจ,

กระตุ้น

การวิเคราะห์,

ควบคุม

ระเบียบข้อบังคับ,

การประสานงาน

การจำแนกประเภทรายละเอียดเพิ่มเติมของวิธีการจัดการบุคลากรช่วยให้คุณสร้างได้ ในห่วงโซ่เทคโนโลยีตลอดวงจรการทำงานกับบุคลากร:

การคัดเลือกและการรับบุคลากร

การขัดเกลาทางสังคม

คำแนะนำด้านอาชีพและการปรับตัวด้านแรงงาน

แรงจูงใจ,

องค์กรของระบบการฝึกอบรม

การจัดการความขัดแย้งและความเครียด

การจัดการความปลอดภัยบุคลากร,

องค์กรแรงงาน

การจัดการอาชีพธุรกิจ,

ปลดพนักงาน.

พวกเขาจัดประเภทวิธีการจัดการขึ้นอยู่กับเนื้อหา จุดเน้น และรูปแบบองค์กร ซึ่งสะท้อนถึงผลกระทบด้านการบริหาร เศรษฐกิจ และสังคมต่อระบบที่ถูกจัดการตามจริง

วิธีการขององค์กรและการบริหาร - อาศัยอำนาจ วินัย และการลงโทษ และเป็นที่รู้จักในประวัติศาสตร์ว่า "วิธีการแส้" วิธีการเหล่านี้แตกต่างไปตามลักษณะโดยตรงของผลกระทบ: การดำเนินการด้านกฎระเบียบและการบริหารใด ๆ อยู่ภายใต้การดำเนินการบังคับ วิธีการบริหารมีลักษณะโดยการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมายที่ใช้บังคับในระดับหนึ่งของรัฐบาลตลอดจนการกระทำและคำสั่งของหน่วยงานระดับสูง

วิธีการบริหารงานขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของความสามัคคีของคำสั่งวินัยและความรับผิดชอบจะดำเนินการในรูปแบบของอิทธิพลขององค์กรและการบริหาร

วิธีการขององค์กรและการบริหารมีผลกระทบโดยตรงต่อวัตถุที่ได้รับการจัดการผ่านคำสั่ง คำสั่ง คำแนะนำในการปฏิบัติงานที่ให้ไว้เป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยวาจา การควบคุมการนำไปปฏิบัติ ระบบการบริหารวิธีรักษาวินัยแรงงาน ฯลฯ พวกเขาได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่ามีความชัดเจนขององค์กรและวินัยแรงงาน วิธีการเหล่านี้ถูกควบคุมโดยการกระทำทางกฎหมายของแรงงานและกฎหมายทางเศรษฐกิจ โดยมีวัตถุประสงค์หลักคือ: กฎระเบียบทางกฎหมายของแรงงานสัมพันธ์ การเสริมสร้างหลักนิติธรรม การปกป้องสิทธิและผลประโยชน์ที่ชอบด้วยกฎหมายขององค์กรและพนักงานตามประมวลกฎหมายแรงงาน ของสหพันธรัฐรัสเซียและนิติบัญญัติอื่นๆ

วิธีการทางเศรษฐกิจ - อยู่บนพื้นฐานของการใช้กฎหมายเศรษฐกิจที่ถูกต้องและเป็นที่รู้จักกันในชื่อ "วิธีแครอท" โดยวิธีการมีอิทธิพล เหล่านี้เป็นองค์ประกอบของกลไกทางเศรษฐกิจที่ทำให้มั่นใจถึงการพัฒนาที่ก้าวหน้าขององค์กร

ภายใต้เงื่อนไขของความเป็นอิสระที่ชอบธรรมเท่านั้นจึงจะสามารถเปลี่ยนวิธีการจัดการทางเศรษฐกิจได้อย่างแท้จริง: กลุ่มจะจัดการสินทรัพย์ที่เป็นวัตถุ รายได้ (กำไร) ค่าจ้าง และตระหนักถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของตน วิธีการทางเศรษฐกิจมีส่วนช่วยในการระบุโอกาสใหม่ ๆ ทุนสำรอง เรากำลังพูดถึงการเปลี่ยนแปลงระบบสิ่งจูงใจด้านวัตถุ โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการผลิต

วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการพัฒนาการวางแผนทั่วไปและตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ และวิธีการเพื่อให้บรรลุ นี่เป็นกลไกทางเศรษฐกิจชนิดหนึ่งในความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ

วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยา - อยู่บนพื้นฐานของวิธีการจูงใจและมีอิทธิพลทางศีลธรรมและเรียกว่าวิธีการ "โน้มน้าวใจ" ความจำเพาะของวิธีการเหล่านี้อยู่ในสัดส่วนที่มีนัยสำคัญของการใช้ปัจจัยที่ไม่เป็นทางการ ความสนใจของแต่ละบุคคล กลุ่ม และทีมในกระบวนการบริหารงานบุคคล

ตามขนาดและวิธีการมีอิทธิพล วิธีการเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก:

• สังคมวิทยา - วิธีการที่มุ่งเป้าไปที่กลุ่มคนและปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาในกระบวนการทำงาน
• จิตวิทยา - วิธีการที่ส่งผลโดยตรงต่อบุคลิกภาพของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

เฉพาะ - เฉพาะสำหรับองค์กร/แผนก/พนักงาน

วัดได้ - วัดได้ (กำหนดตัวชี้วัดสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพ);

ทำได้ - ทำได้จริง;

เน้นผลลัพธ์ - เน้นผลลัพธ์ ไม่เน้นความพยายาม

ตามเวลา - กำหนดข้อกำหนดด้านเวลาสำหรับเป้าหมาย

ไม่ควรมีเป้าหมายมากมายในแต่ละระดับ จำนวนเป้าหมายหลัก 3-5 ถือว่าเหมาะสมที่สุด เมื่อสิ้นสุดระยะเวลา จะมีการคำนวณว่าบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร และส่วนโบนัสของพนักงานแต่ละคนก็ขึ้นอยู่กับมัน

การจัดการตามวัตถุประสงค์ทำให้มีความต้องการบุคลากรขององค์กรสูง และเหนือสิ่งอื่นใดคือการจัดการ หนึ่งในคุณสมบัติหลักของ MVO คือลำดับชั้นของเป้าหมายภายในองค์กร ยิ่งพนักงานเข้าใจเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขามากขึ้นเท่านั้น และยิ่งเป้าหมายหลังตรงมากขึ้นตามแรงบันดาลใจภายในของเขาก็ยิ่งแม่นยำมากขึ้นเท่านั้น โอกาสที่พวกเขาจะได้รับก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

รูปที่ 3.11 - โครงการเพิ่มประสิทธิภาพเป้าหมายของพนักงาน

แนวทางแบบค่อยเป็นค่อยไปในการดำเนินการจัดการตามวัตถุประสงค์ช่วยให้องค์กรและองค์กรของรัสเซียค่อยๆปรับปรุงระบบการจัดการ

ใน การจัดการตามผลลัพธ์ ผู้จัดการเข้าใจความหมายของงานอย่างลึกซึ้งเป็นสิ่งสำคัญ การพัฒนาพนักงานก็มีความสำคัญเช่นกัน สิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อพนักงานตระหนักถึงความสามารถในการบรรลุผลตามที่ตกลงกันไว้

พนักงานริเริ่ม- หนึ่งในทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของทีมงาน ในอนาคต สมาชิกแต่ละคนจะต้องมีคุณสมบัติทางปัญญา สัญชาตญาณ และทางกายภาพที่ไม่ธรรมดาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ในระดับที่มากยิ่งขึ้น

การคิดอย่างมีประสิทธิภาพหมายความว่าผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดเป้าหมาย แล้วคนหลังจะเลือกวิธีการที่จะบรรลุผลสำเร็จเป็นหลัก ดังนั้น หน้าที่ของการจัดการการผลิตจึงถูกมอบหมายให้อยู่ในระดับต่ำสุดให้มากที่สุด ผู้บริหารระดับสูงที่ปลดตัวเองออกจากกิจวัตรการบริหารจัดการ ช่วยให้พนักงานบรรลุผลลัพธ์คุณภาพสูงตามเป้าหมายที่อัปเดตอย่างต่อเนื่องผ่านการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินงานและการพัฒนาองค์กร

ดุลยภาพ- เครื่องมือใหม่ที่มุ่งเป้าไปที่บริษัทในกลยุทธ์แห่งความสำเร็จในระยะยาว แปลวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นชุดของตัวบ่งชี้ที่สมดุลซึ่งเชื่อมโยงกัน ซึ่งประเมินปัจจัยที่สำคัญไม่เพียงแต่ในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาในอนาคตของ องค์กร. เทคโนโลยีสารสนเทศไม่เพียงแต่จะสร้างและติดตามกระบวนการทางธุรกิจในทุกด้านของบริษัทเท่านั้น พวกเขายังแนะนำความสัมพันธ์ของค่าตอบแทนพนักงานกับผลการดำเนินงานของบริษัท

เน้นที่ประสิทธิภาพของพนักงาน ความพึงพอใจและการรักษา

แนวทางปฏิบัติในปัจจุบันของบริษัทตะวันตก « การมีส่วนร่วม » จัดให้มีการมีส่วนร่วมของบุคลากรในชีวิตและความกังวลของบริษัทสามระดับที่แตกต่างกัน

รูปที่ 3.12 - ระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในชีวิตและข้อกังวลของบริษัท

การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการจัดการ- การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการพัฒนาและตัดสินใจ การรับรองคุณสมบัติทางวิชาชีพ การกระจายผลประโยชน์ทางสังคม ฯลฯ จากการวิจัยของผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตก แม้แต่รูปแบบที่ง่ายที่สุดของการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการอภิปรายและการตัดสินใจในบริษัทก็นำไปสู่ความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้น เพิ่มทัศนคติที่สำคัญต่อความขัดแย้ง

การมีส่วนร่วมของพนักงานในรายได้ของบริษัทตัวเลือกนี้ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ แต่อย่างไรก็ตาม ทุกคนให้ความสนใจในการบรรลุผลสุดท้าย ในการดำเนินการตามหลักการนี้ มีตัวเลือกต่างๆ

ที่ง่ายที่สุดและเป็นที่รู้จักมากที่สุดของพวกเขา - เป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขายซึ่งมักจะเสนอให้กับพนักงานของหน่วยงานการค้า นี่เป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจ และตามกฎแล้ว ผลลัพธ์หลังจากการปฏิบัติตามกฎที่เกี่ยวข้องนั้นไม่นาน อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการหลายคนที่ลองใช้ระบบดังกล่าวในการดำเนินการจะละทิ้งพวกเขาไปอย่างรวดเร็ว

การมีส่วนร่วมของพนักงานในการเป็นเจ้าของกลายเป็นจริงผ่านกระบวนการขององค์กร การประชุมผู้ถือหุ้นจะถือเป็นโมฆะตามกฎหมายหากผู้ถือหุ้นอย่างน้อยหนึ่งพันคนไม่ได้รับการเชิญเป็นการส่วนตัว แม้ว่าการเข้าร่วมการประชุมของเขาจะไม่จำเป็น และมันก็ไม่สมเหตุสมผลเลย เนื่องจากมีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่มีส่วนแบ่งที่จริงจัง ผู้ถือหุ้นแต่ละรายจะได้รับแจ้งความคืบหน้าของกิจการ แต่ความเห็นของเขาเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำต่อไปนั้นแทบจะไม่สนใจผู้ที่ทำการตัดสินใจจริงๆ

หนึ่งในแอพพลิเคชั่นของวิธีนี้คือสิ่งที่เรียกว่า การมีส่วนร่วมของหุ้นส่วนใครมาที่บริษัทก็รู้ว่ามีโอกาสได้เป็นหุ้นส่วน

เครื่องมือเพื่อให้บรรลุผลของการมีส่วนร่วม - "คำสั่ง" ในองค์กร. อันที่จริงพวกเขาเป็นชนิดของการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการบริหารงานของบริษัท แต่ในขณะเดียวกัน “ทีม” ที่ดีก็ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ทั้งหมดเพื่อการจัดองค์กรที่มีประสิทธิภาพในกิจกรรม ตั้งแต่วิธีการอภิปรายกลุ่ม การพัฒนาและการตัดสินใจ ไปจนถึงระบบการจัดการสมัยใหม่ เช่น "การจัดการโครงการ" "การจัดการโดยผลลัพธ์" "ระบบการจัดการคุณภาพ" และสิ่งที่ชอบ

การจัดการประสิทธิภาพ
หลายประเทศ (บริเตนใหญ่ แคนาดา สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ ฯลฯ) ได้แนะนำระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานที่หลากหลายในระดับสถาบัน (หรือองค์กร) และระดับบุคคล งานหลักของระบบดังกล่าวคือการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานทั้งในระดับองค์กรและพนักงานแต่ละคน ประเทศต่าง ๆ อยู่ในขั้นตอนที่แตกต่างกันใน
การพัฒนาระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน บางประเทศใช้ระบบการจัดการประสิทธิภาพในระดับสถาบัน แต่ในขณะเดียวกันยังขาดระบบในระดับบุคคล ในบางประเทศให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการพัฒนาระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานในระดับบุคคล และระบบการจัดการประสิทธิภาพสำหรับองค์กรยังด้อยพัฒนา . แต่ละประเทศกำลังพยายามใช้ระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานสำหรับทั้งองค์กรและพนักงาน และที่สำคัญกว่านั้นคือ การเชื่อมโยงและบูรณาการระบบเหล่านี้เข้ากับระบบการจัดการโดยรวมและวัฒนธรรมการผลิต
การจัดการผลการปฏิบัติงานในระดับสถาบันและระดับบุคคลถูกกำหนดโดยชุดของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ การประเมินประสิทธิภาพที่สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงานขององค์กรเป็นเครื่องมือในการประเมินผลงานที่ทำโดยเปรียบเทียบกับโปรแกรมและเป้าหมายเฉพาะขององค์กรนั้น ในส่วนที่เกี่ยวกับงานของพนักงานแต่ละคน นี่คือการประเมินผลงานที่ทำโดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับพนักงานรายนี้หรือสำหรับกลุ่มพนักงาน
ในทั้งสองกรณี ระบบการประเมินประกอบด้วย: การกำหนดงานที่องค์กรหรือพนักงานต้องแก้ไข (นี่เป็นสิ่งที่ยากที่สุด); เอกสารยืนยัน "กระบวนการผลิต" ของการเปลี่ยนแปลงของงานที่ทำในผลลัพธ์ สำหรับองค์กร นี่หมายถึงเอกสารหลักฐานของสินค้าและบริการที่ผลิตโดยองค์กร สำหรับพนักงานแต่ละคน เอกสารหลักฐานของผลลัพธ์ที่เขาได้รับ การประเมินผล สำหรับองค์กร นี่หมายถึงการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับชุดงาน สำหรับพนักงานแต่ละคน - การเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับงานที่กำหนดไว้ในสัญญา
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเป็นเครื่องยืนยันถึงผลลัพธ์ที่ได้รับจากองค์กรหรือพนักงานแต่ละคน แต่อย่าวิเคราะห์ผลลัพธ์เหล่านี้ (นี่เป็นงานของโปรแกรมประเมินผลการปฏิบัติงานโดยละเอียดในครั้งต่อไป ซึ่งเกี่ยวข้องกับตัวพนักงาน ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญอิสระ) ตามกฎแล้ว การประเมินประสิทธิภาพประกอบด้วย 5 องค์ประกอบ: ประสิทธิผล

ประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพ เศรษฐกิจ การปฏิบัติตามและคุณภาพ ประสิทธิผลเป็นแนวคิดที่สัมพันธ์กัน ดังนั้นจึงมักวัดจากบรรทัดฐานและมาตรฐานบางอย่าง (เช่น ผลลัพธ์ก่อนหน้า โปรแกรมหรือองค์กรที่เปรียบเทียบกันได้ เป้าหมายด้านงบประมาณ หรือพันธกิจ)
จากประสบการณ์ที่กว้างขวางของผู้จัดการในการประยุกต์ใช้การจัดการประสิทธิภาพในภาครัฐและเอกชน สรุปได้ว่าหนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุดประกอบด้วย 10 คุณลักษณะที่แสดงถึงระบบการจัดการประสิทธิภาพขั้นสูงสุด ซึ่งรวมถึง: มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ ในชุดงาน จำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับงานจริงขององค์กรหรือโปรแกรม ตลอดจนสนับสนุนให้พนักงานลดความซับซ้อนของระบบการดึงดูดบุคคลและองค์กรอื่นๆ ให้ร่วมมือ ความรัดกุมและความเรียบง่าย ถ้างานทั้งหมดมีลำดับความสำคัญเท่ากัน แสดงว่าไม่มีลำดับความสำคัญ หากมีการกำหนดงานหลายอย่าง จำเป็นต้องอธิบายสาระสำคัญอย่างชัดเจนและสร้างระบบที่เข้าใจได้สำหรับการประเมินและการจัดการประสิทธิภาพ งานที่ท้าทายแต่สมจริง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ทั้งหมด โดยไม่คำนึงถึงระดับความซับซ้อน จะต้องบรรลุผลได้ การจำแนกประเภท "จากมากไปน้อย" และ "จากน้อยไปมาก" แสดงให้พนักงานเห็นว่าต้องทำอะไรเพื่อทำงานขององค์กรแต่ละงานให้เสร็จลุล่วง ช่วยองค์กรในการจำแนกงานจากล่างขึ้นบนเพื่อจัดบทบาทพนักงานและแผนก จากนั้นจากบนลงล่างเพื่อให้แน่ใจว่างานจะเสร็จสมบูรณ์ทั่วทั้งองค์กร แอปพลิเคชั่นกว้าง ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะต้องนำไปใช้กับกิจกรรมประจำวันขององค์กร การให้ข้อมูล ข้อมูลการปฏิบัติงานต้องได้รับการสื่อสารกับพนักงาน ควรแจกจ่ายเป็นลายลักษณ์อักษรทั้งในและนอกองค์กร ข้อมูลแบบโต้ตอบ ให้โอกาสพนักงาน (สำหรับผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง ตลอดจน
พนักงาน) เพื่อวิเคราะห์และอภิปรายข้อมูลผลการปฏิบัติงานเพื่อให้พวกเขาตระหนักถึงประสิทธิภาพของตนและสามารถปรับปรุงได้หากจำเป็น อัปเดต. ข้อมูลที่อัปเดตและครอบคลุมช่วยให้พนักงานระบุและแก้ไขปัญหาได้ การแบ่งส่วน การแบ่งข้อมูลออกเป็นส่วนๆ (ตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ กลุ่มลูกค้า ภาคอุตสาหกรรม โปรแกรม ฯลฯ) ช่วยให้พนักงานสามารถประเมินผลการปฏิบัติงาน หาข้อสรุปจากพวกเขา และปรับปรุงพวกเขาได้ ข้อมูล. ความถูกต้องของการประเมินเป็นส่วนประกอบสำคัญของระบบการประเมินประสิทธิภาพที่ประสบความสำเร็จ
ในที่นี้ จำเป็นต้องกล่าวคำปราศรัยสำคัญอย่างหนึ่ง ซึ่งเตือนว่าอย่าเชื่อมโยงการประเมินประสิทธิผลกับรางวัลหรือการลงโทษ มีการดึงความสนใจไปที่ข้อเท็จจริงที่ว่าระบบแรงจูงใจที่มีโครงสร้างไม่ดีสามารถทำให้เกิดพฤติกรรมเฉยเมยหรือแม้แต่พฤติกรรมที่ไม่ก่อผลของพนักงานได้
งานวิจัยล่าสุดในการจัดการประสิทธิภาพในระดับบุคคลและระดับองค์กร
จนถึงปัจจุบัน มีการศึกษาเชิงทฤษฎีและประยุกต์จำนวนมากในหัวข้อสำคัญ เช่น วิธีการจัดการผลการปฏิบัติงานในระดับสถาบันและระดับบุคคล ด้านล่างนี้เป็นบทสรุปของการศึกษาเหล่านี้ คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการศึกษาเหล่านี้คือ ทั้งหมดนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนาและการใช้สิ่งจูงใจและรางวัลเป็นหลัก รวมถึงคำถามเช่น: แรงจูงใจส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานและแรงจูงใจอย่างไร อะไร
ผลกระทบเชิงลบของสิ่งจูงใจและวิธีจัดการกับสิ่งจูงใจ วิธีที่ดีที่สุดในการจัดโครงสร้างระบบแรงจูงใจและผลตอบแทน มีคำถามสำคัญดังต่อไปนี้: เมื่อใดที่จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน และเหมาะสมหรือไม่ที่จะผูกความสำเร็จของเป้าหมายเข้ากับสิ่งจูงใจทางการเงิน การแนะนำสิ่งจูงใจเข้าสู่ระบบดังกล่าวส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานตลอดจนแรงจูงใจและพฤติกรรมของพวกเขาอย่างไร? แรงจูงใจดังกล่าวควรอยู่ในรูปแบบใด
สิ่งจูงใจนำมาสู่ระบบการจัดการประสิทธิภาพในด้านใดบ้าง จำเป็นต้องมีแรงจูงใจทางการเงินหรือเพียงพอที่จะมีเป้าหมายและข้อเสนอแนะหรือไม่?
งานวิจัยจำนวนมากเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมายแสดงให้เห็นว่าผู้ที่ได้รับงานที่เฉพาะเจาะจงและยากจะทำงานได้ดีกว่าผู้ที่ได้รับมอบหมายงานอย่าง "แสดงให้ดีที่สุด" หรือไม่มีงานเลย . ชุดงานมี 4 ฟังก์ชัน: เพื่อดึงความสนใจไปที่งาน เพื่อระดมความพยายามในการดำเนินการ ส่งเสริมการแก้ปัญหา เร่งการพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้งานสำเร็จ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ชุดงาน: ระบุทิศทางที่จำเป็นต้องทำงานโดยเฉพาะ แจ้งพนักงานว่าไม่ต้องทำงานเกินขอบเขต เตือนพนักงานว่างานมีความสมบูรณ์ที่มองเห็นได้ และส่งเสริมให้พนักงานทำงานให้เสร็จโดยเร็วที่สุด
การวิจัยที่ดำเนินการในด้านข้อเสนอแนะแสดงให้เห็นว่าพนักงานที่ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับผลงานเป็นประจำแสดงผลได้สูงกว่าพนักงานที่ไม่ได้รับข้อเสนอแนะ นอกจากนี้ การใช้ผลป้อนกลับเชิงเปรียบเทียบยังมีประโยชน์อย่างยิ่ง การศึกษาเปรียบเทียบข้อเสนอแนะใน
เงื่อนไขที่พนักงาน (หรือพนักงาน) มีโอกาสเปรียบเทียบระดับของเขากับระดับของพนักงานคนอื่น ๆ และในเงื่อนไขที่พนักงานหรือพนักงานนี้สามารถประเมินทักษะของเขาแบบออฟไลน์ได้แสดงให้เห็นว่าการเปรียบเทียบมีผลกระทบมากที่สุดต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน การผสมผสานระหว่างงานและผลตอบรับทำให้เกิดผลที่แข็งแกร่งขึ้น
จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อชุดค่าผสมนี้เสริมด้วยสิ่งจูงใจทางการเงิน แม้ว่างานและผลตอบรับจะช่วยเพิ่มผลผลิต แต่สิ่งจูงใจด้านการเงินเพิ่มเติมสามารถเพิ่มความสนใจในงานและเร่งให้งานเสร็จสิ้นเร็วขึ้น สิ่งจูงใจจะส่งผลในเชิงบวกต่อแรงจูงใจหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับว่าสิ่งจูงใจเหล่านี้ได้รับเลือกอย่างถูกต้องหรือไม่
ค่าตอบแทนมีผลกระทบมากที่สุดต่อแรงจูงใจและผลการปฏิบัติงานของพนักงานเมื่อใด
โมเดลหลักในการทำความเข้าใจและคาดการณ์ระดับผลกระทบของค่าตอบแทนที่มีต่อแรงจูงใจและผลการปฏิบัติงานของพนักงานคือ โมเดลความคาดหวังของ Vroom ความน่าเชื่อถือและความแม่นยำของแบบจำลองนี้ได้รับการยืนยันจากการวิจัยหลายทศวรรษ แบบจำลองนี้พิสูจน์ว่าระดับของผลกระทบของค่าตอบแทนที่มีต่อแรงจูงใจและการทำงานของพนักงานนั้นแบ่งออกเป็นสามองค์ประกอบ: ความคาดหวัง ค่าแรง และความน่าดึงดูดใจ ความคาดหวังคือความเข้าใจของพนักงานถึงความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างผลผลิตกับผลลัพธ์ของแรงงาน หากพนักงานทำงานหนักและทุ่มเทให้กับการทำงาน สิ่งนี้แปลเป็นการปรับปรุงผลงานของเขาหรือไม่? หรือมีข้อ จำกัด ที่จะลดความพยายามเพิ่มเติมเป็นศูนย์? การแก้ไขคือความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างผลการปฏิบัติงานและค่าตอบแทน หากพนักงานมีผลงานดี จะได้รับค่าตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อหรือไม่? หรืองบประมาณหน่วยของเขาจะถูกตัด? ความน่าดึงดูดใจคือการประเมินมูลค่าของรางวัลของพนักงาน พนักงานสนใจเกี่ยวกับค่าตอบแทนที่เขาได้รับหรือไม่? หรือเขาได้รับบำเหน็จไร้ค่า?

ดังนั้นระบบที่มีประสิทธิภาพจึงต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งสามนี้ด้วย ในขณะเดียวกัน พนักงานควรตระหนักว่า การมีส่วนสนับสนุนเพิ่มเติมในการทำงานจะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่ดี ผลงานที่ดีจะนำไปสู่ผลตอบแทน; รางวัลนั้นน่าดึงดูดและแสดงเป็นค่าตอบแทนที่เหมาะสม
การศึกษาแสดงให้เห็นว่าหากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเหล่านี้อ่อนแอลง ระบบแรงจูงใจจะไม่สามารถแสดงผลลัพธ์เชิงบวกที่มีนัยสำคัญใดๆ ได้ สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าจำเป็นต้องเข้าหาประเด็นของการก่อตัวและพัฒนาระบบค่าตอบแทน (เป็นเงินสดหรือในรูปแบบอื่น ๆ ) ด้วยความระมัดระวังเป็นพิเศษเพื่อกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน
การศึกษาเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ผลกระทบของสิ่งจูงใจที่มีต่อผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน แล้วผลกระทบในระดับองค์กรล่ะ? องค์กรที่ใช้สิ่งจูงใจพนักงานแสดงผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นจริงหรือ มีหลักฐาน แต่มันขัดแย้งกัน นักวิชาการบางคนสรุปได้อย่างมั่นใจว่าการเชื่อมโยงการจ่ายกับผลการปฏิบัติงานจะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นในระดับองค์กร นักวิชาการคนอื่นๆ สรุปว่าการจ่ายตามสัดส่วนไม่มีผลกระทบที่วัดผลได้ต่อประสิทธิภาพการทำงานในระดับองค์กร ความคลาดเคลื่อนในข้อสรุปสามารถอธิบายได้บางส่วนจากข้อเท็จจริงที่ว่าการศึกษาเหล่านี้รวมถึงรายการระบบจูงใจจำนวนมาก เช่น การเพิ่มเงินเดือนตามคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงาน การจ่ายโบนัสแบบครั้งเดียว โปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงานในบริษัท กำไร นอกจากนี้ การศึกษาเหล่านี้ยังพิจารณาประสิทธิภาพในแง่ของตัวชี้วัดต่างๆ: ลักษณะเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณของงานที่ทำ ตำแหน่งทางการเงิน การรับรู้ของพนักงาน ฯลฯ
การพยากรณ์ผลกระทบด้านลบของสิ่งจูงใจ
ภายใต้สภาวะที่เหมาะสม สิ่งจูงใจสามารถนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของแรงจูงใจ การสนับสนุนเพิ่มเติมในการทำงาน และการเพิ่มขึ้นของ
ตัวกระตุ้นกิจกรรม อย่างไรก็ตาม การกระตุ้นอาจทำให้เกิดผลเสียได้จริง ผลกระทบด้านลบที่ได้รับรายงานและศึกษาอย่างกว้างขวางที่สุดคือความไม่พอใจของพนักงาน ซึ่งเกิดจากความเชื่อในทัศนคติของพนักงานที่มีต่อความอยุติธรรม เมื่อมีการจ่ายรางวัลให้เหมาะสมกับงานที่ทำ ในที่สุดพนักงานก็จะปรับเข้ากับระบบดังกล่าว หากการจ่ายค่าตอบแทนแม้เพียงเล็กน้อยถือว่าไม่เป็นธรรมจากลูกจ้าง ก็อาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงได้
นักวิทยาศาสตร์พยายามทำความเข้าใจว่าจุดใดที่พนักงานมีแนวโน้มที่จะรู้สึกถึงความไม่เป็นธรรมของจำนวนเงินค่าตอบแทนที่ได้รับและปฏิกิริยาของพวกเขาจะเป็นอย่างไร เพื่อศึกษาปัญหานี้ เราสามารถใช้ทฤษฎีความยุติธรรมโดย J. Adams ซึ่งในการปรับเปลี่ยนต่างๆ ได้ถูกนำมาใช้ในการวิจัยอย่างประสบความสำเร็จเป็นเวลาหลายทศวรรษ ทฤษฎีสรุปโดยย่อมีดังนี้: เมื่อพนักงานประเมินว่ารางวัลนั้นยุติธรรมเพียงใด เขาเปรียบเทียบตัวเองกับผู้อื่น เขาเปรียบเทียบไม่เพียงแต่ค่าตอบแทนที่ได้รับ แต่ยังรวมถึงผลงานของเขาด้วย เช่นเดียวกับอัตราส่วนของค่าตอบแทนและผลงานของเขา การมีส่วนร่วมในการทำงานหมายถึงความพยายาม ความสามารถและประสบการณ์การทำงานที่ลงทุนไป หากอัตราส่วนนี้แย่กว่าอัตราส่วนของเพื่อนร่วมงาน พนักงานจะถือว่ารูปแบบการจ่ายรางวัลนั้นไม่ยุติธรรม เขาจะพยายามฟื้นฟูความยุติธรรมโดยนำองค์ประกอบของอัตราส่วนนี้ไปสู่ความสมดุล จากการศึกษาพบว่า ในกรณีนี้ วิธีทั่วไปที่สุดในการฟื้นฟูความเท่าเทียมคือการลดการมีส่วนร่วมในการทำงาน เมื่อเขาพยายามค้นหาสาเหตุของสถานการณ์ ส่วนใหญ่แล้วสิ่งเหล่านี้จะไม่ใช่สาเหตุภายใน แต่เป็นสาเหตุภายนอก (เจ้านาย องค์กร ระบบแรงงานที่เข้มข้นเกินไป) จึงไม่แปลกที่เมื่อพนักงานรู้สึกไม่ยุติธรรมในแง่ของจำนวนเงินค่าตอบแทนที่ได้รับ
การป้องกันจึงมีความเป็นไปได้สูงที่จะก่อให้เกิดการโจรกรรม การก่อวินาศกรรม การติดสินบน การทุจริต การเมือง และการลาออกของพนักงาน
ในเวลาเดียวกัน เมื่อพนักงานประเมินระดับความเป็นธรรมของค่าตอบแทนที่ได้รับ สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อเขาพบว่าอัตราส่วนของผลงานต่อค่าตอบแทนสูงกว่าเพื่อนร่วมงานของเขา ในระยะสั้น การตอบสนองของพนักงานอาจเป็นการเพิ่มผลงานให้สอดคล้องกับค่าตอบแทนที่ได้รับ อย่างไรก็ตาม ในระยะยาว มีความเป็นไปได้ที่พนักงานอาจสรุปได้ว่าจำนวนเงินค่าตอบแทนสอดคล้องกับเงินสมทบของเขา แทนที่จะเพิ่มเงินสมทบนี้
เมื่อพนักงานเปรียบเทียบอัตราส่วนผลงาน/ผลตอบแทนกับเพื่อนร่วมงาน มีความเป็นไปได้สูงที่เขาจะมีอัตราส่วนที่ต่ำกว่าของพวกเขา นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าผู้คนมักจะพูดเกินจริงถึงข้อดีของพวกเขา นอกจากนี้ ผู้คนมักจะเปรียบเทียบรายได้ของพวกเขากับผู้ที่ตามความเห็นของพวกเขา มีส่วนร่วมเท่าเทียมกับงาน แต่ได้รับมากกว่า จากแนวโน้มเหล่านี้ สามารถสันนิษฐานได้ว่า เป็นไปได้มากว่าพนักงานส่วนใหญ่จะไม่พอใจกับค่าตอบแทนที่พวกเขาได้รับ โดยเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าจ้างต่ำเกินไป
การจัดการกับผลกระทบด้านลบของสิ่งจูงใจ
ผู้จัดการจะแก้ปัญหาที่ดูเหมือนหลีกเลี่ยงไม่ได้ของความไม่พอใจของพนักงานกับความคลาดเคลื่อนระหว่างค่าตอบแทนที่ได้รับและผลงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างไร? หนึ่งในแนวทางแก้ไขปัญหาคือการลดส่วนแบ่งของเงินเดือนพนักงานซึ่งขึ้นอยู่กับผลงานของเขา แนวทางนี้นำไปสู่การลดผลกระทบเชิงบวกของแรงจูงใจต่อแรงจูงใจและผลการปฏิบัติงาน การวิจัยที่ดำเนินการในพื้นที่นี้แสดงให้เห็นว่าวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการแก้ไขปัญหาความเชื่อมั่นของพนักงานในการกระจายค่าตอบแทนอย่างไม่เป็นธรรมคือการแนะนำสิ่งที่เรียกว่า "ขั้นตอนการกระจายที่เป็นธรรม" กล่าวคือ กระบวนการกำหนดจำนวนเงินค่าตอบแทน
งานวิจัยผลกระทบของการกระจายค่าตอบแทนที่เป็นธรรม เผยให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่น่าสนใจ ผลงาน
นิคส์ถือว่าค่าจ้างระดับสูงมีความเป็นธรรม โดยไม่คำนึงถึงวิธีการกำหนดค่าจ้าง คนงานถือว่าค่าจ้างต่ำนั้นไม่ยุติธรรมก็ต่อเมื่อกระบวนการกำหนดค่าจ้างนั้นไม่ยุติธรรม กล่าวอีกนัยหนึ่งพนักงานมีความอดทนต่อการจ่ายค่าตอบแทนที่เห็นว่าไม่เป็นธรรมหากวิธีการกำหนดจำนวนเงินค่าตอบแทนนั้นยุติธรรม วิธีการมีแนวโน้มที่จะถูกมองว่ายุติธรรมมากขึ้นหากดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้างและโปร่งใส และที่ซึ่งพนักงานสามารถมีส่วนร่วมได้โดยการให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง (เช่น ผ่านความคิดเห็นจากล่างขึ้นบน)
จะจัดโครงสร้างกระบวนการจูงใจได้อย่างไร มีการระบุถึงภาระผูกพันที่สำคัญอะไรบ้าง?
เมื่อพิจารณาถึงระดับความสนใจในประเด็นการจ่ายตามสัดส่วนในภาครัฐและเอกชนแล้ว จึงไม่น่าแปลกใจเลยที่มีงานวิจัยน้อยมากที่ดำเนินการในด้านการหาวิธีจัดโครงสร้างรางวัลให้ได้ผลมากที่สุด ระบบ. อาจเป็นเพราะความซับซ้อนของการศึกษาเปรียบเทียบ ซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูงและใช้เวลานาน นักวิชาการได้พิจารณาแล้วว่าแผนงานที่มีระบบการให้รางวัลที่เข้มข้นกว่า (เปอร์เซ็นต์ของค่าตอบแทนที่อิงตามผลงานและสัมพันธ์กับความเสี่ยง) มีผลกระทบเชิงบวกต่อแรงจูงใจและผลการปฏิบัติงานมากกว่าแผนการที่มีระบบการให้รางวัลที่เข้มข้นน้อยกว่า เป็นที่ทราบกันดีว่าเมื่อออกแบบสิ่งจูงใจในกลุ่ม ยิ่งกลุ่มเล็กเท่าใด ผลกระทบของสิ่งจูงใจที่มีต่อแรงจูงใจก็จะยิ่งมากขึ้น
ตามหลักการใดควรกระตุ้น - โดยกลุ่ม / องค์กรหรือรายบุคคล? การศึกษาที่ดำเนินการแสดงให้เห็นว่าหลักการทั้งสองมีข้อดีและข้อเสีย การกระจายค่าตอบแทนตามหลักการของการปฏิบัติงานส่วนบุคคลนั้นมาพร้อมกับแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นต่อพนักงานแต่ละคนเพื่อให้เขาทำงานได้ดีขึ้นรับผิดชอบต่อการกระทำของเขา
ดำเนินการ และยังรับความเสี่ยงมากยิ่งขึ้นอีกด้วย เมื่อรูปแบบที่ปรับแต่งมาเฉพาะตัวช่วยในการระบุนักแสดงหน้าและหลังได้สำเร็จ แผนดังกล่าวจะเป็นแหล่งที่มีคุณค่าของข้อเสนอแนะด้านประสิทธิภาพ /> เมื่อมีการแจกจ่ายรางวัลตามหลักการแสดงกลุ่ม (ในกรณีนี้ตามกฎหมายความว่าสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มได้รับรางวัลเดียวกัน) สมาชิกในกลุ่มจะแสดงความเคารพซึ่งกันและกันมากขึ้นในระดับสูง การเห็นคุณค่าในตนเองและการควบคุมตนเอง มีความวิตกกังวลในระดับต่ำ และเพิ่มระดับความพึงพอใจจากการปฏิบัติงาน การศึกษาที่ดำเนินการในด้านนี้แสดงให้เห็นถึงระดับความเป็นกันเองระหว่างสมาชิกในกลุ่มในกรณีที่มีการแจกรางวัลแบบกลุ่มมากกว่าแบบกลุ่มตามผลงาน แม้ว่าจะไม่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่มในการทำงานก็ตาม งานวิจัยบางชิ้นได้แสดงให้เห็นระดับที่สูงขึ้นของการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และข้อมูลระหว่างสมาชิกในกลุ่มในกรณีของการแจกรางวัลแบบกลุ่ม การศึกษาอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่าการแจกรางวัลตามหลักการปฏิบัติงานกลุ่มช่วยเพิ่มปฏิสัมพันธ์และช่วยเหลือซึ่งกันและกันของสมาชิกในกลุ่ม
หลักการแจกจ่ายรางวัลทั้งสองมีข้อเสียอย่างร้ายแรง ด้วยวิธีการแบบตัวต่อตัว มีโอกาสมากขึ้นที่พนักงานจะระงับทรัพยากรและข้อมูลแทนที่จะแบ่งปันกับเพื่อนร่วมงาน ระบบของแต่ละคนในการกระจายของรางวัลสามารถแบ่งสมาชิกขององค์กรออกเป็นผู้โชคดีและผู้แพ้ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ คะแนนสูงสุดของผลลัพธ์จะถูกกำหนดให้กับชนกลุ่มน้อยที่ได้รับการคัดเลือก อย่างน้อยก็ในทางทฤษฎี สถานการณ์นี้อาจทำให้คนเหล่านั้นกลัวไม่ได้ ประการแรกคือ คนที่ต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน แทนที่จะพยายามทำให้ดีขึ้น พวกเขาอาจมองว่าการประเมินตนเองต่ำเป็นสัญญาณของความไร้ความสามารถหรืออคติในส่วนของผู้ที่ทำการประเมิน องค์กรอาจมีชั้นของพนักงานที่ไม่พอใจซึ่งจะได้รับการพิจารณา
บอกว่าพวกเขาไม่ได้เป็นหนี้อะไรกับองค์กรของพวกเขา ยิ่งกว่านั้นพวกเขาอาจไม่ต้องการความเจริญรุ่งเรือง พนักงานแนวหน้าอาจได้รับบาดเจ็บจากการใช้โครงการค่าตอบแทนส่วนบุคคล ตัวอย่างคลาสสิกหลายประการของการใช้แผนจูงใจแสดงให้เห็นว่าบางครั้งคนงานประเภทนี้ต้องประสบกับการกีดกันและผลทางสังคมเชิงลบอื่นๆ
การใช้วิธีการแบบกลุ่มสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ด้านลบได้เช่นกัน แทนที่จะบรรลุผลการปฏิบัติงานสูงสุด สิ่งจูงใจแบบกลุ่มอาจหมายความว่าคนงานที่ล้าหลังอาจไม่มีแรงจูงใจที่จะพัฒนาทักษะและมีส่วนร่วมกับงานมากขึ้น ความกระตือรือร้นในการทำงานของพนักงานแนวหน้าอาจลดลงหรืออาจออกจากองค์กร อีกทางหนึ่ง นักแสดงขั้นสูงอาจพยายามส่งเสริมให้นักแสดงที่ล้าหลังเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา ผลที่ได้คือ พนักงานที่ผลงานไม่ดีอาจรู้สึกกดดันและวิพากษ์วิจารณ์อย่างรุนแรงจากคนอื่นๆ ในกลุ่ม ซึ่งจะทำให้ผลงานของพวกเขาแย่ลงไปอีก นอกจากนี้ งานของกลุ่มอาจได้รับผลกระทบในทางลบจากการที่คนงานที่ล้าหลังตระหนักถึงสถานะที่ต่ำของพวกเขา ซึ่งไม่อนุญาตให้พวกเขามีอิทธิพลต่อสถานะของกิจการในกลุ่มหรือแสดงความคิดเห็น
จากการศึกษาเหล่านี้และคำนึงถึงข้อดีและข้อเสียทั้งหมดข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าจำเป็นต้องใช้สิ่งจูงใจตามหลักการปฏิบัติงานของกลุ่มในกรณีที่ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานและการแลกเปลี่ยนข้อมูลมีความสำคัญเป็นพิเศษ เพื่อให้งานเสร็จสมบูรณ์ (เช่น ในโครงการที่เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางต่างๆ) และองค์กรต่างๆ) ความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์และระดับการพึ่งพาอาศัยกันของคนงานมักถูกกำหนดโดยความซับซ้อนของงาน สิ่งจูงใจตามหลักการของการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลเป็นที่ยอมรับได้เมื่อความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับทักษะส่วนบุคคลของพนักงาน หลักการนี้ค่อนข้างใช้ได้กับงานที่มีความซับซ้อนน้อยกว่าและไม่
ต้องการการพึ่งพาอาศัยกันเป็นพิเศษจากคนงาน กล่าวโดยสรุป โครงสร้างของระบบแรงจูงใจควรกำหนดโดยลักษณะของงานที่ทำ
มีคำถามหนึ่งที่ต้องตอบคือ โครงสร้างระบบแรงจูงใจควรเปลี่ยนแปลงอย่างไรตามประเภทของคนงาน? เมื่อสองสามทศวรรษก่อน มีการระบุความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างวิธีจ่ายเงินให้ผู้บริหารและผู้จัดการระดับกลางกับพนักงานทั่วไป ในปัจจุบัน ในกรณีส่วนใหญ่ ความแตกต่างเหล่านี้ไม่มีผลบังคับใช้ ผลการศึกษาบางชิ้นแสดงให้เห็นว่าแผนการจ่ายตามผลงานไม่เหมาะสมสำหรับคนงานที่แทบไม่อยากเสี่ยง ในระบบค่าตอบแทนที่ผันผวนและเปลี่ยนแปลงไป คนงานดังกล่าวมักจะปฏิเสธที่จะทำงานให้สำเร็จโดยไม่รู้ตัวหรือโดยไม่รู้ตัว การศึกษาอื่นพบว่าความเข้มข้นของแรงจูงใจ (เปอร์เซ็นต์ของรางวัลที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง) จะสูงกว่าในระดับที่สูงกว่าในลำดับชั้นขององค์กรมากกว่าระดับที่ต่ำกว่า ซึ่งถือเป็นเรื่องปกติ เนื่องจากพนักงานในระดับงานที่สูงกว่ามีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์กรมากกว่า
ภาพรวมโดยย่อของการวิจัยที่ครอบคลุมเกี่ยวกับแผนการวัดประสิทธิภาพในระดับบุคคลและระดับกลุ่มนี้ ให้ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญบางประการเกี่ยวกับพารามิเตอร์ที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการออกแบบและการนำระบบดังกล่าวไปใช้ อย่างไรก็ตาม เขาไม่ได้อธิบายว่าระบบเป้าหมายใดทำงานในบริบทขององค์กรและวัฒนธรรม ในเรื่องนี้ เราเปิดการวิเคราะห์สั้นๆ เกี่ยวกับการศึกษาหลักของระบบเป้าหมายที่นำไปใช้ในองค์กรภาครัฐในบริบทขององค์กรและวัฒนธรรมต่างๆ
การวิจัยเป้าหมาย
การศึกษาเปรียบเทียบได้ดำเนินการในข้าราชการพลเรือนของอังกฤษเกี่ยวกับระบบการจ่ายเงินตามผลงาน (การศึกษาขนาดใหญ่ครั้งแรกในประเภทนี้) ที่
ซึ่งนำไปสู่ข้อสรุปที่สำคัญ พวกเขามีพนักงาน 5,000 คนของ Internal Revenue Service and the Employment Service โรงพยาบาลบริการสาธารณสุขสองแห่ง ผู้บริหารโรงเรียนประถมศึกษาและมัธยมศึกษา ตลอดจนผู้คนจากหลากหลายอาชีพและอาชีพ
การแนะนำระบบการจ่ายตามผลงานในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และการเปลี่ยนระบบค่าจ้างตามเวลาอย่างสมบูรณ์ในปลายทศวรรษ 1990 ทำให้สามารถประเมินผลลัพธ์ของแผนการชำระเงินทั้งสองที่กล่าวถึงข้างต้นได้
ผลการศึกษานี้ส่วนใหญ่สอดคล้องกับที่กล่าวไว้ข้างต้น จากการศึกษานี้ สรุปได้ว่าการแนะนำระบบค่าจ้างตามผลงานมีผลกระทบต่อระดับงานที่เพิ่มขึ้นสำหรับคนงานทั่วไปและผู้จัดการระดับกลางที่ประเมินงานของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ สิ่งจูงใจทางการเงินมีความสำคัญน้อยกว่าเมื่อเทียบกับบทบาทที่สำคัญกว่าของการตั้งค่างานและการประเมินประสิทธิภาพ การศึกษาระบุโดยเฉพาะว่าการปรับปรุงประสิทธิภาพในด้านของการตั้งเป้าหมายสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้สองวิธี และนี่คือจุดที่ความกำกวมหลักอยู่: ส่วนหนึ่งสามารถทำให้เป้าหมายชัดเจนขึ้น และบางส่วนช่วยให้ผู้จัดการสามารถพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาได้ ของการปรับปรุงระดับประสิทธิภาพที่ไม่ได้เกิดขึ้นโดยสมัครใจเสมอไป นักวิจัยได้ข้อสรุปว่าในกรณีของคนทำงานทั่วไป จำเป็นต้องมีแนวทางที่เป็นระบบมากขึ้นในการกำหนดและแก้ไขปัญหา ตลอดจนความสัมพันธ์ของผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ทั้งหมด ตรวจสอบข้อเสนอไม้บรรทัดล่าสุด
การย้ายของสหราชอาณาจักรในการแนะนำการจ่ายเงินตามผลงานสำหรับครูในโรงเรียนมีนัยสำคัญและทำให้เกิดคำถามสำคัญหลายประการ นักวิจัยสรุปว่าแผนจูงใจใช้ได้ผล แต่ต้องได้รับการออกแบบด้วยความระมัดระวังและเข้มงวดเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบด้านลบที่ไม่พึงประสงค์และไม่คาดคิด ผลที่ไม่พึงประสงค์โดยทั่วไป ได้แก่ ความปรารถนาของพนักงานในการบรรลุตัวชี้วัดเชิงปริมาณโดยเสียค่าใช้จ่ายด้านคุณภาพตลอดจนการส่งเสริมครูโรงเรียนชั้นนำโดยการแต่งตั้งพวกเขาให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารหลังจากนั้นพวกเขาก็หยุดสอน ปัจจัยเพิ่มเติมที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพ ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของแผนการจ่ายเงินตามผลงานขึ้นอยู่กับสถานการณ์หลายประการที่แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ นั่นคือเหตุผลที่การใช้ระบบดังกล่าวในรัสเซียต้องมีการปรับเปลี่ยน จากการวิจัยขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของการดำเนินการตามโครงการจ่ายตามผลงานจะขึ้นอยู่กับเงื่อนไขต่อไปนี้เป็นส่วนใหญ่: การมีอยู่ของประเพณีการลงนามข้อตกลงร่วม ทัศนคติของสหภาพแรงงาน ตัวอย่างเช่น ทัศนคติเชิงลบของสหภาพแรงงานมาเลเซียเป็นอุปสรรคต่อการนำระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานมาใช้ ในขณะที่ในสิงคโปร์ การสนับสนุนของสหภาพแรงงานมาเลเซียได้เพียงแต่เร่งการแนะนำระบบดังกล่าว ปัจจัยทางวัฒนธรรม ตัวอย่างเช่น ระบบที่ใช้แนวทางการจ่ายค่าตอบแทนแบบกลุ่มอาจมีความเหมาะสมทางวัฒนธรรมในบางประเทศ กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่ใช้รางวัลวัสดุเพื่อนำกลยุทธ์เป้าหมายขององค์กรไปใช้ ดังนั้นองค์กรที่มีการผลิตต้นทุนต่ำจึงกระตุ้นนวัตกรรม การพัฒนาทักษะ
ประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของพนักงาน ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมบริการ มีการใช้แผนการจ่ายตามผลงานที่หลากหลาย พวกเขาจะมีกลยุทธ์ที่แตกต่างกันในการจัดการบุคลากร และวัตถุประสงค์ของระบบการจ่ายเงินควรสอดคล้องกับพวกเขา การปรากฏตัวในองค์กรที่มีบรรยากาศการทำงานที่เอื้ออำนวยซึ่งก่อให้เกิดประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจที่ส่งเสริมให้พนักงานของตนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงงานจะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อใช้แผนการจ่ายตามผลงาน
ผลงานได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้: ประสบการณ์หรือความเป็นมืออาชีพ ซึ่งเป็นพื้นฐานของศักยภาพในการเติบโตและจำเป็นต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องผ่านการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมใหม่ ทัศนคติต่อการทำงานซึ่งกำหนดความพร้อมในการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของพนักงานและควรประกอบกับระบบแรงจูงใจและค่าตอบแทนที่เพียงพอ
การปฏิบัติตามพนักงานขององค์กรด้วยปัจจัยข้างต้นเป็นพื้นฐานของประสิทธิภาพและงานหลักของระบบการบริหารงานบุคคล
ในระบบแรงจูงใจ จำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับแง่มุมที่อาจมีความสำคัญมากกว่ารางวัล ตัวอย่างเช่น: การจัดระเบียบใหม่ของเวิร์กโฟลว์ การพัฒนาวิชาชีพของพนักงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ โอกาสในการสร้างความคิดและนำไปปฏิบัติ การให้กำลังใจที่ไม่ใช่วัตถุ อาชีพ; กำหนดเป้าหมายในระดับพนักงานแต่ละคนและองค์กร
การศึกษาของ ILO เสนอแนะ "ทิศทางแบบมีเงื่อนไข" ต่อไปนี้สำหรับการพัฒนาระบบการจ่ายตามผลงาน: ระบบการจ่ายตามผลงานควรได้รับการออกแบบเพื่อจูงใจผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ
จำเป็นต้องปรึกษากับพนักงานในการเตรียมแผนค่าตอบแทน (เพื่อกำหนดรูปแบบของค่าตอบแทนที่จะมีแรงจูงใจ) เกี่ยวกับประสิทธิภาพและการกระจายของค่าตอบแทนตลอดจนการติดตามระบบค่าจ้าง เกณฑ์ค่าตอบแทนตามผลงานควร: มีวัตถุประสงค์; สามารถเปลี่ยน; เพียงพอกับผลงาน ให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานทุกคน ไม่ใช่แค่ผู้จัดการ เข้าใจดี; ให้การควบคุมแก่พนักงาน ระบบแรงจูงใจภายในควรมีความเข้มแข็ง ผ่านการปรึกษาหารือและการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน การฝึกอบรม การเพิ่มความพึงพอใจในงานของพนักงาน เพิ่มความรับผิดชอบ และการจัดกระบวนการทำงานใหม่ ประเด็นของโครงการจ่ายค่าตอบแทนมีความสำคัญพอๆ กับจำนวนค่าตอบแทน เนื่องจากการแจกแจงส่งผลต่อความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับความเป็นธรรมของโครงการนี้ ประสิทธิผลของโครงการค่าตอบแทนที่นำมาใช้นั้นยังขึ้นอยู่กับความถี่ของการชำระเงินด้วย ดังนั้นค่าตอบแทนควรเป็นไปตามงานที่ทำโดยตรง ควรมีการสื่อสารแผนค่าตอบแทนกับพนักงานทุกคนในองค์กร ระดับประสิทธิภาพที่ต้องการจะต้องทำได้ มิฉะนั้น โครงการจะไม่ส่งผลกระทบที่จูงใจ จำนวนเงินที่ชำระควรกำหนดไว้อย่างชัดเจนและขึ้นอยู่กับผลงานโดยตรง
ข้อคิดเห็นบางประการเกี่ยวกับการประเมินประสิทธิภาพองค์กรและรายบุคคล

ประสบการณ์และการวิจัยประยุกต์ช่วยให้เราสามารถสังเกตที่สำคัญจำนวนหนึ่งเกี่ยวกับการพัฒนาและการนำระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานไปใช้ในระดับองค์กรและระดับบุคคลได้
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในระดับองค์กรมีบทบาทสำคัญ แต่จะต้องได้รับการจัดการด้วยความระมัดระวังอย่างยิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกี่ยวข้องกับสัญญาส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน จำเป็นต้องอภิปรายและอธิบายความหมายของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ไม่เช่นนั้นอาจบิดเบือนลักษณะงานขององค์กร ผู้จัดการ และพนักงานทั่วไป ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพควรปรับให้เข้ากับสภาพท้องถิ่นและอาจแตกต่างกันไปตามลักษณะงานของผู้ที่กำลังประเมินงานและข้อกำหนดของผู้ที่ใช้ข้อมูลและผลการประเมิน ในระดับปฏิบัติการ การวัดผลการปฏิบัติงานควรกล่าวถึงประเด็นที่มีลักษณะแคบกว่า (เช่น การจัดการทรัพยากรและกระบวนการผลิต) ในระดับประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ตัวชี้วัดอาจแก้ไขปัญหาที่กว้างขึ้น (เช่น ประสิทธิภาพของโปรแกรม)
การประเมินประสิทธิภาพเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการวัดประสิทธิภาพในระดับบริหาร ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสามารถใช้เพื่อประเมินความสอดคล้องของโปรแกรมที่ดำเนินการตามวัตถุประสงค์ ตัวอย่างเช่น ในภาคถนน สามารถใช้ตัวบ่งชี้ความปลอดภัย (เช่น จำนวนอุบัติเหตุต่อ 1 กม. ของทางหลวง) ในการจัดเตรียมและติดตามการดำเนินการตามแผน การประเมินประสิทธิภาพอาจมีประโยชน์ในการเพิ่มมูลค่าของการรายงานการจัดการโดยการระบุอัตราส่วนต้นทุนต่อผลลัพธ์ แต่ไม่น่าจะใช้เพื่อเชื่อมโยงต้นทุนกับบรรทัดล่าง สมมติว่าผู้นำในระดับหนึ่งในการดูแลสุขภาพสามารถรับผิดชอบต่อจำนวนการฉีดวัคซีน แต่สถานะสุขภาพของประชากรทั้งหมดไม่สามารถเป็นตัวบ่งชี้ที่สามารถรายงานได้สำหรับพวกเขา
การใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในระบบแรงงานสัมพันธ์ตามสัญญาอาจเป็นปัญหาได้ แม้ว่าสัญญาจะกำหนดให้ชำระจากงบประมาณ ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและการจัดสรร
ทรัพยากรจะเป็นทางอ้อมที่ดีที่สุด ระบบการจ่ายตามผลงานสามารถเชื่อมโยงองค์ประกอบบางอย่างของผลการปฏิบัติงานกับรางวัลสำหรับงานเฉพาะประเภท และทำให้ผลิตภาพเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตามต้องใช้ความระมัดระวังเป็นพิเศษในการใช้ระบบที่เชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานกับการจ่ายเงินโดยตรง การเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมนั้นเป็นกระบวนการที่ยากและละเอียดอ่อนมาก ในอีกด้านหนึ่ง ปัญหาอาจเกิดขึ้นได้หากคนงานต้องรับผิดชอบต่อสิ่งที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของตน ในทางกลับกัน การมุ่งเน้นในสิ่งที่พนักงานสามารถควบคุมได้สามารถกระตุ้นให้พวกเขามุ่งความสนใจไปที่ผลลัพธ์ในระยะสั้นโดยแลกกับเป้าหมายระยะยาว ระบบที่เน้นผลลัพธ์สามารถนำไปสู่ผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ได้ในรูปแบบของ "การตัดขาด" หรือการเลือกลูกค้าที่ใช้งานได้ง่ายที่สุด
ตัวอย่างเช่น หากเงินอุดหนุนที่โรงพยาบาลได้รับขึ้นอยู่กับจำนวนผู้ป่วยในรายการรอ ฝ่ายบริหารและแพทย์ของโรงพยาบาลนั้นจะมีแรงจูงใจที่จะให้ผู้ป่วยที่ไม่สำคัญอยู่ในรายการรอนานที่สุดในขณะที่พวกเขาเอง ดูแลผู้ป่วยรายอื่น (การดูแลคุณภาพสูงสำหรับคนส่วนน้อย คุณภาพต่ำ - ส่วนใหญ่)
การใช้ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานสำหรับองค์กรและพนักงานแต่ละคน (ผู้จัดการระดับสูงและระดับกลาง พนักงานทั่วไป) แสดงถึงความเสี่ยงบางประการ คำถามสำคัญคือวิธีการลดความเสี่ยงเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่ค่าตอบแทนของผู้บริหารและพนักงานเชื่อมโยงกับเป้าหมายการปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น ประเด็นความเสี่ยงมักเกี่ยวข้องกับ: การเปลี่ยนเป้าหมาย: เมื่อเน้นที่ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ ทำให้ขอบฟ้าของโปรแกรมแคบลง: เมื่อโฟกัสอยู่ที่วัตถุประสงค์ระยะสั้น การบิดเบือนข้อมูล: การจัดการข้อมูลการรายงานและการรับรู้ที่ไม่วิพากษ์วิจารณ์ ธรรมชาติของพฤติกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์: การตัดสินใจอย่างมีสติเพื่อพัฒนาเป้าหมายที่บรรลุผลได้โดยง่าย
มุ่งเน้นเป้าหมายเฉพาะอย่างต่อเนื่อง: ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงได้ การดูถูกพนักงาน: พนักงานที่ไม่มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอาจจินตนาการว่างานของพวกเขามีความสำคัญน้อยกว่า
เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงเหล่านี้ มีหลายวิธีที่สามารถใช้จัดระบบประเมินผลการปฏิบัติงานได้ ซึ่งรวมถึงวิธีต่างๆ ในการประเมินประสิทธิภาพควรกำหนดไว้อย่างชัดเจนและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของโปรแกรม วิธีการประเมินคุณภาพงานควรกำหนดไว้อย่างชัดเจนและชัดเจน รวมทั้งให้พนักงานเข้าใจได้ การให้สิทธิ์แก่พนักงานในการเป็นเจ้าของทรัพย์สินและซื้อหุ้นคืนในองค์กรนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากเป็นการขัดขวางการตีความระบบการประเมินค่าที่สอดคล้องกับการใช้งานโดยผู้บริหารระดับสูงเพียงผู้เดียวเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากพนักงาน ต้นทุนในการพัฒนา ดำเนินการ และบำรุงรักษาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไม่ควรเกินขีดจำกัดที่สมเหตุสมผล ตัวชี้วัดประสิทธิภาพควรดำเนินการอย่างสม่ำเสมอและค่อยเป็นค่อยไป ตัวชี้วัดประสิทธิภาพควรมีความชัดเจนและควบคุมโดยพนักงาน เห็นด้วยกับเขาและสะท้อนให้เห็นเฉพาะในส่วนของค่าตอบแทนรวมของพนักงานเท่านั้น
แนวปฏิบัติในการดำเนินการตามแนวทางการจัดการประสิทธิภาพที่มีประสิทธิผลนั้นเชื่อมโยงโดยตรงกับสภาพท้องถิ่น ในเรื่องนี้ คำถามต่อไปนี้เกิดขึ้น: วิธีการเหล่านี้มีประสิทธิภาพสำหรับรัสเซียและสามารถนำมาใช้ได้หรือไม่ ควรเลือกลำดับความสำคัญ จังหวะ และลำดับอะไร สิ่งที่จำเป็นจริง ๆ ในการใช้วิธีการเหล่านี้ในแง่ขององค์กร ทักษะ และทรัพยากร
สำหรับระดับของการประเมินผลการปฏิบัติงาน ในส่วนนี้ สัญญาส่วนบุคคลสามารถร่างขึ้นบนพื้นฐานของความรับผิดชอบในงานที่นำมาใช้ภายใต้นี้
องค์กรโนอาห์ ความรับผิดชอบในงานเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดประเภทงานที่จัดหมวดหมู่อาชีพต่างๆ (เช่น นักเศรษฐศาสตร์ นักสังคมสงเคราะห์ ครูโรงเรียน ฯลฯ) โดยมีระดับเงินเดือนต่างกัน โดยมีช่วงเงินเดือนที่กำหนดในแต่ละอาชีพ สัญญาอาจใช้ระบบการจัดประเภทงานและความแตกต่างของค่าตอบแทนที่นำมาใช้ในการจัดประเภทนี้ ค่าตอบแทนในแต่ละกรณีขึ้นอยู่กับระดับของพนักงานที่ตรงตามหรือเกินระดับที่ระบุไว้ในสัญญาที่จัดทำโดยผู้จัดการของบริษัทนี้
รัฐบาลระดับมณฑลของแคนาดามีประสบการณ์ที่สำคัญในการจ่ายเงินตามผลงานในระดับผู้บริหาร จากประสบการณ์ที่สั่งสมมานี้ทำให้เชื่อว่าการนำระบบค่าตอบแทนใหม่มาใช้ต้องเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร แคนาดาเริ่มใช้สัญญาตามผลงานและระบบการจ่ายเงินในช่วงเวลาที่ค่าจ้างถูกระงับเป็นเวลานาน มีการตัดพนักงานในผู้บริหารระดับสูง ผู้นำที่มีความสามารถออกจากรัฐบาล ระบบของรัฐไม่สามารถดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง และที่มีอยู่ในขณะนั้นระบบการให้รางวัลไม่ได้กระตุ้นคนที่มีความสามารถพิเศษ
ระบบใหม่ที่ใช้โดยรัฐบาลกลางของแคนาดามีสององค์ประกอบ - ภาระผูกพันที่คงอยู่และภาระผูกพันหลัก (หรือ "ที่มีความเสี่ยง") ตัวอย่างเช่น ความเสี่ยงที่จ่ายให้รัฐมนตรีช่วยว่าการฯ คือ 25% ของค่าตอบแทนทั้งหมด
การปฏิรูประบบค่าตอบแทนทำให้เกิดคำถาม ซึ่งต้องหาคำตอบให้ได้ก่อนการปฏิรูปจะเริ่มขึ้น ท่ามกลางคำถามเหล่านี้มีดังต่อไปนี้: อะไรคือศักยภาพที่เป็นไปได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว สิ่งที่ "ข้อผิดพลาด" สามารถ; จะต้องจ่ายเงินรางวัลความเสี่ยงเท่าใด วิธีการจัดทำสัญญาระหว่างลูกจ้างกับนายจ้างภายใต้ระบบดังกล่าว สิ่งที่ควรรวมอยู่ในสัญญาเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ชนิดไหน
ทรัพยากรที่มีอยู่; อะไรคือความสัมพันธ์ระหว่างสัญญาดังกล่าวกับระดับการจ่ายเงินโดยรวม ค่าตอบแทนตามผลงานสามารถกำหนดได้มากน้อยเพียงใดและภายใต้เงื่อนไขใด ในขณะที่ระดับค่าตอบแทนโดยรวมยังคงต่ำมาก และสุดท้าย อะไรคือปัญหาหลักที่เกิดจากเงื่อนไขเฉพาะของรัสเซีย
จำเป็นต้องสังเกตประสบการณ์ของเกาหลีซึ่งตามมาเพื่อให้การปฏิรูปทำงานได้ระดับของค่าตอบแทนสำหรับพนักงานราชการควรเพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อเทียบกับการจ่ายเงินในภาคเอกชน ประสบการณ์ของเกาหลียังแสดงให้เห็นว่าปัญหาร้ายแรงเกิดขึ้นในประเทศที่เกี่ยวข้องกับอคติของผู้จัดการ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการมักจะสรุปผลโดยอิงจากความประทับใจแรกพบ ซึ่งมักจะผิดพลาดและอาจนำไปสู่การประเมินตามอัตวิสัยของคุณภาพของงานที่ทำ ข้อผิดพลาดเหล่านี้อาจทำให้ความน่าเชื่อถือของกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานลดลง
เป็นเรื่องสมเหตุสมผลที่จะกล่าวถึงประสบการณ์ของสหราชอาณาจักรด้วย เนื่องจากมีความเป็นไปได้ที่จะดึงเอาองค์ประกอบพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามสัญญาขององค์กรและสัญญาส่วนบุคคลไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับสหราชอาณาจักร องค์ประกอบพื้นฐานเหล่านี้รวมถึง: วัตถุประสงค์ขององค์กรที่ชัดเจนและวัดผลได้ ซึ่งพัฒนาขึ้นในทศวรรษ 1980 เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างคณะผู้บริหาร 140 คณะ; ประสบการณ์ในการพัฒนาแผนธุรกิจที่มีความหมายสำหรับหน่วยงานดังกล่าว ประสบการณ์ (แม้จะปะปนกัน) ในการทบทวนผลการปฏิบัติงานประจำปีสำหรับผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง และพนักงานทั่วไป การพัฒนาห่วงโซ่ตรรกะในการดำเนินงานเพื่อเชื่อมโยงตัวบ่งชี้แต่ละตัวกับผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ ประสบการณ์ด้านค่าตอบแทนที่สมเหตุสมผลสำหรับพนักงานภาครัฐ แม้ว่าจะมีปัญหาที่สำคัญสำหรับการจัดการ/สหภาพแรงงาน
ช้า การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นเพื่อลดจำนวนของ "แถบการจ่าย" (แถบจ่าย) และทำให้โครงสร้างง่ายขึ้นภายในระบบการจัดหมวดหมู่ ประสบการณ์กับระบบบริหารผลงานที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่า "ลำเอียงและไม่ยุติธรรม" ดำเนินมาตรการที่มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างบรรทัดฐานของพฤติกรรมสำหรับผู้บริหารระดับสูงนอกเหนือจากบรรทัดฐานที่นำมาใช้สำหรับหน่วยงานของรัฐแต่ละแห่ง การรับรู้ถึงความจำเป็นในการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางทุกคน ที่ควรเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานของระบบ start="3" type="1">

เครื่องกำเนิดการขาย

เวลาอ่านหนังสือ: 15 นาที

เราจะส่งเอกสารให้คุณ:

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• พื้นฐานของระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพของบริษัทคืออะไร
• อะไรคือหน้าที่ของการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ
• หลักการของการจัดการที่มีประสิทธิภาพคืออะไร
• ภายใต้เงื่อนไขใดที่เป็นไปได้ที่จะแนะนำการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
• อะไรคือวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
• วิธีการสร้างระบบการจัดการ บริษัท ที่มีประสิทธิภาพ
• วิธีบริหารจัดการพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การพัฒนากระบวนการทางเศรษฐกิจอย่างมีประสิทธิผลเป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีระบบการจัดการสมัยใหม่ที่มีการประสานกันเป็นอย่างดี โครงสร้างการจัดการใดๆ ในสภาวะที่กำลังพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่งของยุคปัจจุบันควรอยู่บนพื้นฐานของ 3 เสาหลัก ได้แก่ การมีอยู่ของวิธีการจัดการที่ก้าวหน้า วัฒนธรรมการจัดการในระดับสูง และการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลอย่างแพร่หลาย บทความนี้จะพิจารณาเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตลอดจนเงื่อนไขสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ระบบการจัดการบริษัทที่มีประสิทธิภาพคืออะไร

เมื่อเราใช้คำว่า "ประสิทธิภาพ" และ "ความไร้ประสิทธิภาพ" เราไม่ได้หมายถึงปริมาณหรือคุณลักษณะที่วัดได้ใดๆ ผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ เช่น วิศวกรการผลิต นักการเมือง ผู้อำนวยการ ผู้จัดการ นักการตลาด เมื่อพูดถึงความมีประสิทธิผลและความไร้ประสิทธิภาพของการจัดการ เข้าใจความหมายของคำเหล่านี้ในรูปแบบต่างๆ

ในการเริ่มต้น จำเป็นต้องกำหนดว่าความหมายที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปของคำว่า "การจัดการ" คืออะไร การจัดการคือระบบการดำเนินการซึ่งบรรลุเป้าหมายเฉพาะ บุคคลสำคัญในระบบนี้คือผู้จัดการที่มีความรู้ ทักษะ ความสามารถ และมีอำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการ อย่างไรก็ตาม หากงานไม่ได้ดำเนินการหรือดำเนินการด้วยต้นทุนที่เพิ่มขึ้น (เงินสด เวลา) ควรพิจารณาว่าผู้จัดการไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ในการจัดการที่มีประสิทธิภาพ เป็นไปได้มากที่เขาไม่ได้จัดการกับปัญหาอย่างเต็มที่ตามที่กำหนดโดยสถานการณ์ ดังนั้น การใช้คำว่า "การจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ" จึงไม่ถูกต้องเกี่ยวกับธุรกิจ การผลิต การเมือง: การจัดการมีประสิทธิภาพหรือขาดหายไปโดยสิ้นเชิง

ในการพูดคุยเกี่ยวกับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องประเมินงานของอุปกรณ์การจัดการ (หรือเฉพาะผู้จัดการ) ในพลวัต เพื่อศึกษาตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ผลลัพธ์ของการผลิต (บริษัท) ที่นำโดยเขา และกลยุทธ์การพัฒนา โดยปกติ การประเมินการจัดการที่มีประสิทธิผลควรมีความครอบคลุมและมีวัตถุประสงค์

เกณฑ์การประเมินสำหรับหน้าที่การจัดการคือ:

แนวทางเป้าหมาย

การประเมินคำนึงถึงความเร็วและคุณภาพของการดำเนินงานที่ผู้จัดการเผชิญอยู่ บางคนมองว่าแนวทางเป้าหมายในกระบวนการประเมินของฝ่ายบริหารมีความเป็นกลางไม่เพียงพอ แม้ว่าพนักงานทุกคนจะได้รับแรงจูงใจให้ทำงานเฉพาะ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าการจัดการจะมีประสิทธิภาพ: ในกระบวนการของกิจกรรม เป้าหมาย จำนวนของพวกเขาอาจเปลี่ยนแปลง และความขัดแย้งระหว่างพวกเขาอาจเกิดขึ้น

แนวทางทรัพยากร

ด้วยวิธีนี้ จะเป็นการประเมินว่าทรัพยากรของบริษัทได้รับการจัดสรรไปมากเพียงใดสำหรับการดำเนินงาน ผลลัพธ์ที่ได้ควรสมน้ำสมเนื้อกับทรัพยากรที่ใช้ไป

แนวทางการประเมิน

ในขณะเดียวกัน บริษัทเองก็วิเคราะห์:

• การจัดอันดับในพื้นที่ตลาด
• กำไรสำหรับปีปัจจุบันเทียบกับปีก่อน
• ข้อดี/ข้อเสียเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
• ความเร็วในการบรรลุตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ฯลฯ

แนวทางที่ซับซ้อน

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าว นี่เป็นวิธีการประเมินที่เป็นกลางที่สุด เนื่องจากมีการใช้เกณฑ์หลายเกณฑ์พร้อมกัน

ต้องเข้าใจว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะวิเคราะห์การจัดการที่มีประสิทธิภาพโดยไม่ประเมินกิจกรรมของผู้จัดการ ผู้นำคือตัวเชื่อมหลักและกลไกของการจัดการ ซึ่งได้รับมอบอำนาจสูงสุด

เกณฑ์ต่อไปนี้ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการ:

1. ระดับการศึกษาโดยธรรมชาติแล้ว การศึกษาเฉพาะทางที่สูงขึ้น รวมกับมุมมองทั่วไป (การรู้หนังสือ ความสามารถในการกำหนดแนวคิด ความรู้ที่หลากหลายในสาขาที่เกี่ยวข้อง ฯลฯ) เป็นสัมภาระที่ดีที่สุดสำหรับผู้นำ
2. ความสามารถความสามารถในการนำทางอย่างรวดเร็วในด้านต่างๆ ของบริษัทที่เขาเป็นผู้นำนั้นเป็นคุณสมบัติที่ขาดไม่ได้ของผู้จัดการ
3. ทุ่มเทความรับผิดชอบ ความต้านทานต่อสถานการณ์ตึงเครียด ความมั่นใจในเส้นทางที่เลือก ความสงบ หากจำเป็น ให้ตัดสินใจในสถานการณ์ฉุกเฉิน
4. สุขภาพร่างกายและจิตใจ
5. ความสามารถในการเรียนรู้สูง, การขาดการอนุรักษ์มากเกินไป.
6. โกดังของตัวละคร, สถานะทางกายภาพที่สอดคล้องกับประสิทธิภาพการทำงานของศีรษะ.

4 หน้าที่ของการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า 4 หน้าที่หลักมีความจำเป็นสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ได้แก่ การวางแผน การจัดระเบียบ การสร้างแรงจูงใจ และการวิเคราะห์ผลลัพธ์ หน้าที่เหล่านี้เชื่อมต่อกันตามลำดับผ่านการสื่อสารและการตัดสินใจ และการใช้งานอย่างหลังจะช่วยให้กลับไปสู่หน้าที่เดิม ปิดวงจรการจัดการ

การวางแผน

ฟังก์ชันนี้จัดเตรียมสำหรับการก่อตัวของโอกาสสำหรับกลยุทธ์การผลิต วิธีการสำหรับการย้ายไปสู่ผลลัพธ์ มันถอดรหัสวิธีที่พนักงานของ บริษัท ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียว (งานเฉพาะได้รับการแก้ไข) การวางแผนเป็นหน้าที่ที่รวบรวมความพยายามของคนจำนวนมากในการแก้ปัญหาเดียว ในขณะเดียวกันก็มีการวางแผนปริมาณทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผล แม้ว่าแผนงานที่ดีจะไม่รับประกันความสำเร็จอย่างไม่มีเงื่อนไข

นอกจากนี้ยังเป็นไปไม่ได้ที่จะคำนึงถึงรายละเอียดทั้งหมด แต่มันยากที่จะทำงานโดยไม่มีแผน Chuck Knight ซีอีโอของ Emerson Electric เคยกล่าวไว้ว่า “ใครก็ตามที่พัฒนาแผนห้าปีแล้วโยนลงถังขยะในอีกหนึ่งปีต่อมาและเริ่มวางแผนอีกครั้งจะต้องแปลกนิดหน่อย แต่ฉันไม่เคยเห็นแผนงานที่กินเวลานานกว่าสองปี และฉันก็ไม่รู้แผนที่จะไม่มีวันปรับปรุงในกระบวนการทำงานด้วย ไม่ว่าในกรณีใด การวางแผนเป็นโรงเรียนที่ยอดเยี่ยมสำหรับผู้จัดการบริษัท

องค์กร

องค์กรจัดให้มีการสร้างโครงสร้างบางอย่าง ซึ่งส่วนประกอบทั้งหมดต้องมีการเชื่อมโยงกันตามหลักการบางประการ จำเป็นต้องพัฒนาระบบเป้าหมายขององค์กร เชื่อมโยงบุคลากรเข้ากับมัน เชื่อมโยงข้อมูล สื่อ และทรัพยากรทางการเงิน จำเป็นต้องกำหนดงานที่เฉพาะเจาะจงมากสำหรับนักแสดงแต่ละคน เพื่อชี้แจงว่าต้องใช้ทรัพยากรใดบ้างในการทำให้เสร็จ และโครงสร้างใดจะช่วยเขาในการแก้ปัญหา

เมื่อ Lucio Noto เป็นหัวหน้าบริษัท Mobil ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทน้ำมันที่ใหญ่ที่สุดในโลก ขนาดของโครงสร้างการจัดการขององค์กรนี้ โดดเด่นด้วยการขาดความคล่องตัว การกระจายทรัพยากร เป็นที่ประจักษ์สำหรับเขา เขาค่อยๆ ละทิ้งหน่วยงานที่ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมชั้นนำของบริษัท ขจัดการเชื่อมโยงที่ซ้ำซ้อนการทำงานของกันและกัน และเริ่มจัดระเบียบระบบราชการของบริษัทใหม่ เมื่อเวลาผ่านไป Lucio Noto ได้เปลี่ยนการครอบครองอันกว้างใหญ่ให้กลายเป็นสิ่งมีชีวิตเพียงตัวเดียวที่ควบคุมได้ คนห้าพันคนถูกไล่ออก แต่บริษัทมีผลกำไรและก้าวหน้ามากขึ้น

ผู้นำแต่ละคนมีมุมมองของตนเองเกี่ยวกับองค์กรขององค์กร ความมุ่งมั่นต่อโครงสร้างบางอย่าง

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าเทคโนโลยีของการจัดการที่มีประสิทธิภาพซึ่งมุ่งเป้าไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายนั้นมีความยืดหยุ่นมากที่สุดและปรับเปลี่ยนได้พร้อมกันในการแก้ปัญหาปัจจุบัน ในคำพูดของ Chuck Knight โมเดลนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็น "องค์กรที่มุ่งเน้นการดำเนินการ" ตามที่เขาพูดมันไม่สำคัญว่าจะดำเนินการโครงสร้างหรือรูปแบบใดสิ่งสำคัญคือมันทำหน้าที่สาเหตุอย่างต่อเนื่อง:“ ให้บางครั้งเราไม่ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะก้าวไปข้างหน้าและไม่หยุดนิ่ง ในบางแผนก เราไม่มีกรอบการทำงานที่ชัดเจนสำหรับบริษัท แต่ถ้าจำเป็น เราจะสร้างโครงสร้างองค์กรที่พนักงานต้องการ เราไม่เคยมีเป้าหมายที่จะสร้างระบบที่เป็นทางการด้วยความซับซ้อนและระบบราชการทั้งหมด เรามุ่งมั่นที่จะจัดกลุ่มความพยายามในการแก้ปัญหาด้วยการมีส่วนร่วมของโอกาส และไม่อยู่ในสภาพแวดล้อมของอนุสัญญา

แรงจูงใจ

นี่เป็นองค์ประกอบสำคัญที่ส่งเสริมให้พนักงานดำเนินงานตามแผน ผู้จัดการขององค์กรมักมีส่วนร่วมในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเพื่อความสำเร็จในการผลิต บางครั้งถึงกับไม่รู้ตัวด้วยซ้ำ ในสมัยโบราณ "แครอทและแท่ง" ทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจสำหรับผู้มีชื่อเสียงโดยเฉพาะ - ของขวัญและรางวัล ผู้นำระดับสมัยใหม่จำเป็นต้องรู้ว่าแรงจูงใจนั้นเน้นที่การตอบสนองความต้องการของนักแสดง และมักจะมีการเปลี่ยนแปลง สัญชาตญาณของผู้จัดการควรแนะนำว่าความต้องการของพนักงานควรได้รับการตอบสนองก่อนโดยผ่านความสนใจในกระบวนการทำงาน

กอร์ดอน เบทูน ผู้ช่วยสายการบินคอนติเนนตัล แอร์ไลน์ไม่ให้ล่มสลาย เขียนว่า: “ผมทำงานให้กับบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างพอเพียง เช่น พีดมอนต์และโบอิ้ง และบริษัทที่ก้าวหน้ามากอย่างเบรนิฟแอร์เวย์ส อย่างไรก็ตาม การขาดความสำเร็จมักเกิดจากการขาดความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนั้นจึงควรเน้นย้ำเรื่องบุญให้ตรงเวลาและชมเชยนักแสดง สำหรับความสนใจและความเคารพของบุคคลเป็นสิ่งสำคัญ แต่ถ้าผู้จัดการทำให้พนักงานอับอายขายหน้า พบความผิดในการทำงาน พวกเขาไม่น่าจะต้องการทำงานหนักเกินไปและเสียสละตัวเองเพื่อความสำเร็จขององค์กร

ควบคุม

องค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับการรักษาเสถียรภาพของความสำเร็จที่องค์กรทำได้ การควบคุมการจัดการถูกนำเสนอในสามส่วน ขั้นตอนแรกคือการกำหนดมาตรฐาน เพื่อที่จะรู้ว่าเรากำลังจะไปที่ใด จำเป็นต้องระบุเป้าหมายอย่างถูกต้องและกำหนดเวลาของการดำเนินการ ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินสิ่งที่ทำสำเร็จจริงและเปรียบเทียบกับสิ่งที่วางแผนไว้ และสุดท้าย จำเป็นต้องจัดกลุ่มเป้าหมายใหม่ หากสถานการณ์เปลี่ยนไปในลักษณะที่สิ่งที่วางแผนไว้ก่อนหน้านี้ไม่เกี่ยวข้อง

ในการให้สัมภาษณ์ Karol Bartz ประธานคณะกรรมการและประธาน Otodesk Corporation ได้ให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าผู้คนไม่มีความรับผิดชอบเพียงพอที่จะทำงานที่มีคุณภาพซึ่งไม่ได้รับการควบคุม “ฉันต้องดูแลลูกสาวทำการบ้านของเธอ ในการบริการ ฉันยังเคยตรวจสอบการกระทำของพนักงานด้วย ฉันอยากให้ลูกสาวของฉัน คนที่ทำงานกับฉัน เข้าใจจุดประสงค์ของการควบคุมของฉันอย่างถูกต้อง และในอนาคตด้วยการพัฒนาการควบคุมตนเอง พวกเขาจึงใส่ใจในการปรับปรุงคุณภาพงานของตน

คำว่า "การควบคุม" สามารถแทนที่ด้วยนิพจน์ "คำติชม" ซึ่งหมายความว่าความสำเร็จจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้นำมีความรู้อยู่เสมอในทุกขั้นตอนของการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมาย ตระหนักถึงความสำเร็จ ความยากลำบากและความล้มเหลวตลอดทาง Karol Bartz เน้นย้ำว่าข้อมูลเกี่ยวกับความล้มเหลวควรมาโดยเร็วที่สุด ง่ายกว่าที่จะจัดการกับข้อบกพร่องเมื่อเราไม่ปิดบัง แต่พยายามแก้ไขทุกอย่างอย่างรวดเร็วและเดินหน้าต่อไป

6 หลักการจัดการที่มีประสิทธิภาพโดย Yves Moreau หุ้นส่วนที่ Boston Consulting Group

1. พยายามถ่ายทอดวิสัยทัศน์ของคุณเกี่ยวกับปัญหาให้กับพนักงานแต่ละคนเพื่อให้ทีมเข้าใจว่าผู้นำกำลังมุ่งมั่นเพื่ออะไร
2. เสริมสร้างอำนาจของผู้รวมระบบ-ผู้จัดการ กอปรด้วยอำนาจพิเศษและสิ่งจูงใจ สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยระหว่างพนักงาน หน้าที่ของพวกเขาคือเปลี่ยนจิตวิญญาณของการแข่งขันให้เป็นพันธมิตรที่เป็นมิตร เพื่อเสริมสร้างอิทธิพลของผู้รวมระบบ จำเป็นต้องลบการเชื่อมโยงระดับกลางที่ไม่จำเป็นของการจัดการ การทำให้เป็นทางการในโครงสร้างขององค์กร
3. เชื่อใจเจ้าหน้าที่. มีกระบวนการทำด้วยตัวเองมากขึ้น สร้างเงื่อนไขให้พนักงานได้ใช้ความรู้และความสามารถของตนเอง เสนองานที่ต้องการปฏิสัมพันธ์จากหลายแผนก ให้พวกเขาสร้างความสัมพันธ์ด้วยตนเอง
4. ให้ข้อมูลกับพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับขั้นตอนของกระบวนการผลิตในทุกแผนกในห่วงโซ่ของเขา สิ่งนี้จะสร้างความรู้สึกว่าทุกคนรอบตัวกำลังทำสิ่งสำคัญอย่างหนึ่ง และผลลัพธ์โดยรวมขึ้นอยู่กับงานคุณภาพของลิงก์เดียว
5. สร้างเงื่อนไขสำหรับการโต้ตอบในวงกว้าง พยายามอย่าส่งเสริมความชอบ "ในท้องถิ่น" ในหมู่พนักงาน การรับผลลัพธ์ทั่วไปมีความสำคัญมากกว่าตัวบ่งชี้เชิงบวกในแต่ละลิงก์ในการผลิต
6. ยกย่องพนักงานที่เปิดรับกิจกรรมการทำงานร่วมกัน บ่อยครั้งที่ความล้มเหลวเกิดจากการที่พนักงานไม่ขอความช่วยเหลือตรงเวลาหรือถูกปฏิเสธความช่วยเหลือนี้ ส่งเสริมความคิดริเริ่มในการช่วยเหลือผู้ที่ล้าหลังเมื่องานของพวกเขาเสร็จสิ้นลง

หากคุณนำองค์ประกอบทั้งหมดข้างต้นของการจัดการที่มีประสิทธิภาพมาใช้ในงานของคุณ ความสำเร็จจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากการฝึกฝนแปดปีของฉัน ตอนนี้เราจะพูดถึงหลักการแรกของการจัดการ กฎอีกห้าข้อจะกล่าวถึงในบทความด้านล่าง

ปัจจัยใดบ้างที่ควรพิจารณาเพื่อการบริหารบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ

เพื่อให้การจัดการมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง จะต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ ซึ่งรวมถึงขนาดของการผลิต จำนวนพนักงาน โปรไฟล์ของกิจกรรม แน่นอนว่าการแลกเปลี่ยนทางการเงิน สหกรณ์การเกษตร องค์กรอุตสาหกรรม ศูนย์การค้า และสถาบันวิจัยมีความแตกต่างกันอย่างมากในการจัดองค์กรด้านแรงงาน คุณสมบัติของบุคลากร และตามลักษณะการบริหาร เป้าหมายการผลิตที่แตกต่างกัน วิธีการเพื่อให้บรรลุเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการดำเนินการมีผลกระทบโดยตรงต่อการสร้างระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ในบรรดาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการได้รับผลลัพธ์ที่มั่นคงในการบริหารจัดการ มีทั้งภายในและภายนอกที่เกี่ยวข้องกับเรื่องของการจัดการ นอกจากนี้ยังมีเวกเตอร์ของกิจกรรมของผู้จัดการ - โครงสร้าง (เน้นการจัดการกระบวนการผลิต) และการเปิดใช้งาน (มุ่งเป้าไปที่การโต้ตอบกับทรัพยากรมนุษย์) สำหรับแต่ละองค์กร พวกเขามีผลกระทบเฉพาะของตนเองต่อประสิทธิภาพของกระบวนการ

ตารางแสดงปัจจัยเหล่านี้ที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของการจัดการ:

ปัจจัยภายนอก	ปัจจัยภายใน
กิจกรรมของคู่แข่ง	ความสัมพันธ์ในทีมที่ยั่งยืน
ความผันผวนในการละลายของลูกค้า	ขาดความสอดคล้องกันในกระบวนการทำงาน การหยุดชะงักของอุปทาน การทำงานเกินกำลัง
วิกฤตเศรษฐกิจและการเมืองที่กระทบต่อประสิทธิภาพของกิจการ	การไม่ปฏิบัติตามวินัยแรงงานและการผลิตของพนักงาน
การเปลี่ยนแปลงระดับโลกในสังคมในประเทศ	ขาดผู้จัดการและพนักงานเนื่องจากการเจ็บป่วย
การปรับโครงสร้างองค์กรในสังคม	เหตุการณ์ที่นำไปสู่การหยุดชะงักหรือหยุดการผลิต (การนัดหยุดงาน การชุมนุม ฯลฯ)
ภัยพิบัติทางธรรมชาติ	สถานการณ์ความขัดแย้งในการผลิต
สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนในตลาดแรงงาน: ผู้เชี่ยวชาญที่มีข้อมูลเดียวกันจำนวนมากเกินไป, การว่างงาน, คุณสมบัติของคนงานไม่เพียงพอ	การหมุนเวียนบุคลากร
นิติบัญญัติว่าด้วยระเบียบกระบวนการทางสังคมโดยเสียค่าใช้จ่ายของนายจ้าง	การปรับโครงสร้างกิจกรรมของบริษัท
ภาษีที่เข้มงวดยิ่งขึ้นและการชำระเงินอื่น ๆ สำหรับผู้ประกอบการที่ประกาศโดยรัฐบาล	ความผิดปกติของอุปกรณ์ อุปกรณ์ดิจิตอล การสื่อสาร
กระบวนการย้ายถิ่นที่ส่งผลเสียต่อคุณภาพชีวิตของประชากร	พฤติกรรมทางอาญาของลูกค้าหรือพนักงาน: การโจรกรรม การฉ้อฉล การยักยอก การก่อกวนทางเทคนิค
ความผันผวนที่สำคัญในตลาดการเงินและสกุลเงิน	ล็อบบี้ผลประโยชน์ของผู้มีอิทธิพล ส่งเสริม หรือขัดขวางกิจกรรมขององค์กร
ความต้องการพลังงานและวัตถุดิบที่ผันผวนอย่างกะทันหัน	ค่าใช้จ่ายด้านความปลอดภัยของทรัพย์สินและการคุ้มครองแรงงาน
กระบวนการทางการเมืองที่ส่งผลต่อการจัดลำดับความสำคัญในยุทธศาสตร์อุตสาหกรรมของรัฐ	กิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการประดิษฐ์และนวัตกรรม
การแนะนำเทคโนโลยีสมัยใหม่ในการผลิตสินค้าและบริการ	การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของพนักงานขององค์กรในการพัฒนาแผนพัฒนาการผลิต
การร้องเรียนของสหภาพแรงงานเกี่ยวกับความปลอดภัยและสภาพการทำงาน	ควบคุมผลลัพธ์ของแรงงานโดยฝ่ายบริหาร การใช้สิ่งจูงใจและบทลงโทษอย่างต่อเนื่อง
การมีส่วนร่วมของสื่อมวลชนและสื่อมวลชนอื่น ๆ เพื่อสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรและการจัดการ	การก่อตัวของความสนใจของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการแรงงานในผลลัพธ์สุดท้ายและการมีส่วนร่วมส่วนตัวในนั้น

ปัจจัยเชิงโครงสร้างกิจกรรมการจัดการบ่งบอกถึงวิธีการที่มีวัตถุประสงค์และเป็นระบบสำหรับองค์กรการผลิต วิธีปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรวัสดุและทักษะทางเทคนิค ปัจจัยกระตุ้นควรสร้างลำดับความสำคัญสำหรับการริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน ทำนายพฤติกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์ที่กำหนด การจัดการการผลิตจะมีผลเมื่อผู้จัดการจัดการผลิตโดยคำนึงถึงปัจจัยทั้งสองประเภทในระดับสมัยใหม่ อย่างไรก็ตาม แม้แต่การจัดการที่มีประสิทธิภาพก็ยังรับประกันความสำเร็จในช่วงเวลาสั้นๆ เท่านั้น สถานการณ์ต่อไปจะยังคงต้องการการควบคุม

ในการวิจัยของเรา เราพบข้อเท็จจริงที่ว่าผู้นำจากคาซัคสถานมีอิทธิพลต่อปัจจัยเชิงโครงสร้างอย่างมีประสิทธิผล ซึ่งไม่สามารถพูดถึงอิทธิพลของพวกเขาที่มีต่อปัจจัยกระตุ้นได้

ปัจจัยกระตุ้นเหล่านี้เป็นองค์ประกอบของการจัดการคน ระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพทำให้สามารถลดส่วนแบ่งของอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของทักษะทางเทคนิคเนื่องจากการจัดระเบียบงานที่ดีขึ้น เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้นำในการหาแนวทางที่ถูกต้องทั้งกับคู่ค้าและผู้ร่วมงานที่ใกล้ชิดที่สุด และกับสมาชิกแต่ละคนในทีม ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบและวิธีการเป็นผู้นำมักมีหลายขั้ว บางอย่างมีผลตลอดเวลา บางอย่างมีผลกับสถานการณ์ จากปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างต่อเนื่อง เราสามารถสังเกตสภาพแวดล้อม ตัวชี้วัดของการปรับตัวทางสังคม ลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล สถานการณ์การผลิต และปัจจัยชั่วคราว - การปฏิบัติงานขนาดใหญ่ในฐานะผู้จัดการ จิตวิทยาที่มั่นคงของผู้นำ มนุษยสัมพันธ์ บรรยากาศในทีม

รูปแบบปัจเจกสถานการณ์สันนิษฐานว่าการประยุกต์ใช้ที่ยืดหยุ่นโดยผู้นำบรรทัดฐานของประชาธิปไตยและการเป็นหุ้นส่วนทางสังคม นี่หมายถึงการเป็นพันธมิตรกับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการผลิต การเคารพประเพณีของวัฒนธรรม การใช้องค์ประกอบของภาษาพื้นเมืองโดยผู้ที่ติดต่อ ซึ่งสร้างปฏิสัมพันธ์ที่สะดวกสบาย ผู้นำในการปฏิบัติของเขาต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของขอบเขตทางอารมณ์ของพนักงานในบางสัญชาติเนื่องจากสภาพแวดล้อมทางวิชาชีพนั้นแตกต่างกันมากอยู่เสมอ

วิธีการและเครื่องมือสำหรับการบริหารองค์กรที่ทันสมัยอย่างมีประสิทธิภาพ

เศรษฐกิจของศตวรรษที่ XXI ทิ้งร่องรอยสำคัญในการพัฒนาธุรกิจขนาดใหญ่ การทำเงินยากขึ้นเรื่อยๆ และการได้ตำแหน่งผู้นำก็ยิ่งยากขึ้นไปอีก ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของสินค้าและบริการเพิ่มขึ้นตลอดจนลดต้นทุนการผลิต ในขณะเดียวกัน ความต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงก็เพิ่มขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพของหน้าที่การจัดการ

ที่แกนหลัก การจัดการที่มีประสิทธิภาพประกอบด้วยวิธีการที่ได้รับการพิสูจน์แล้วจำนวนหนึ่ง ซึ่งรวมถึงการจัดการการผลิตเชิงกลยุทธ์ การจัดการตนเอง และการควบคุม

การจัดการเชิงกลยุทธ์- นี่คือการจัดการที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร กำหนดกิจกรรมการผลิตตามความต้องการของผู้บริโภค ตอบสนองต่อความท้าทายของคู่แข่งอย่างยืดหยุ่น และช่วยให้คุณบรรลุข้อได้เปรียบเหนือพวกเขา ร่วมกันทำให้องค์กรมีโอกาสที่จะอยู่รอดและบรรลุเป้าหมายของตนเองในระยะยาว

หลักการสากลของการจัดการเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สภาพภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อระบบการผลิตอย่างสม่ำเสมอ ในเวลาเดียวกัน การสร้างความสัมพันธ์กับบุคลากรอย่างเพียงพอเป็นพื้นฐาน ซึ่งทำให้สามารถกระตุ้นให้พนักงานทำงานตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ปัจจัยภายนอกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วซึ่งส่งผลต่อการผลิต

ที่แกนกลาง วิธีการจัดระเบียบตนเองคือหลักการพัฒนาตนเองของระบบ ในปี 1990 P. Senge ได้กำหนดแนวความคิดเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการจัดระเบียบตนเองของระบบที่ซับซ้อนในกระบวนการวิวัฒนาการ การสังเกตการณ์ในทศวรรษที่ผ่านมาได้ยืนยันถึงความจำเพาะของปรากฏการณ์นี้สำหรับโลกอุตสาหกรรมสมัยใหม่ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าในอนาคตอันใกล้นี้ บริษัทที่มีความหลากหลายจะแตกแขนงออกไปในระดับแนวหน้า ซึ่งการอุทิศตนของพนักงานให้กับบริษัท "ดั้งเดิม" และความสามารถในการเรียนรู้ของพวกเขานั้นเด่นชัดกว่าบริษัทคู่แข่ง องค์กรการเรียนรู้ด้วยตนเองตั้งอยู่บนหลักการ 5 ประการ:

• การพัฒนาความรู้และทักษะทางวิชาชีพอย่างเป็นระบบ
• มุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานทั่วไป
• การเรียนรู้ร่วมกันในงาน
• การปรับตัวอย่างเป็นระบบและการปรับปรุงแบบแผนของการคิดเกี่ยวกับเครื่องมือการจัดการและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร
• ความคิดที่ซับซ้อน

งานเร่งด่วนอย่างหนึ่งที่องค์กรรัสเซียต้องเผชิญคือการพัฒนาวิธีการที่อนุญาตให้จัดการฝึกอบรมตามระบบใหม่ภายในบริษัท ควรพิจารณาองค์ประกอบของการจัดการตนเอง:

• การพัฒนาวิชาชีพอย่างเป็นระบบของพนักงานแต่ละคนตามหลักการเรียนรู้ด้วยตนเอง
• การสร้างเงื่อนไขสำหรับการเลี้ยงดูวัฒนธรรมองค์กรระดับสูง
• การขยายสิทธิทางเศรษฐกิจของร้านค้า การแบ่งส่วนโดยการเพิ่มระดับความไว้วางใจจากฝ่ายบริหาร
• การมอบหมายหน้าที่การจัดการให้กับคณะทำงาน (ทีม);
• การส่งเสริมการประกอบการในประเทศ (intrapreneurship);
• การอภิปรายร่วมกันและการนำเป้าหมายที่สะท้อนถึงความสนใจของทั้งองค์กร กลุ่มบุคคล พนักงานแต่ละคน การติดต่ออย่างต่อเนื่องในประเด็นเหล่านี้ระหว่างผู้จัดการของการจัดการแนวนอนและแนวตั้ง
• การแนะนำการชำระเงินตามผลงานและกิจกรรมของพนักงาน

แนวคิดของโครงสร้างการเรียนรู้ด้วยตนเองในโลกสมัยใหม่ถือได้ว่าเป็นพื้นฐานเชิงกลยุทธ์สำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพของบริษัทในประเทศ

วิธีการควบคุมประกอบด้วยชุดมาตรฐานสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ การควบคุมรวมระบบการวางแผน การพัฒนา การวิเคราะห์ หน้าที่การบัญชีและการควบคุม การเชื่อมโยงข้อมูล แรงจูงใจในกระบวนการแรงงาน การกระตุ้นในทุกระดับ ประกอบด้วย:

• กระบวนการวิเคราะห์โดยละเอียดของกิจกรรมการผลิตและการเงินขององค์กร
• การวิเคราะห์ภาวะฉุกเฉินของตัวชี้วัดทางการเงินของการควบคุม
• มาตรฐานที่ซับซ้อนตามดัชนีชี้วัดสมดุล (BSc);
• การบัญชีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• การบัญชีและการรายงานโครงสร้าง
• วิธีการวิเคราะห์ส่วนเพิ่ม
• เกณฑ์การประเมินงบประมาณ
• การวิเคราะห์ตามส่วน "แผน" - "ข้อเท็จจริง" พร้อมการควบคุมโดยการเบี่ยงเบน

งานเชิงกลยุทธ์ในการควบคุมคือการมุ่งเป้าไปที่กระบวนการจัดการเพื่อแก้ปัญหาระดับโลกและปัจจุบัน ในทางปฏิบัติ ดูเหมือนเป็นการกระตุ้นให้ผู้จัดการทุกระดับตัดสินใจโดยอิสระโดยการให้ข้อมูลที่จำเป็นซึ่งปรับให้เข้ากับการแก้ปัญหาและการมอบสิทธิ์ เป็นผลให้ปรากฎว่าการควบคุมช่วยในการ "จัดการการจัดการ" ซึ่งรวมการวางแผนการบัญชีการควบคุมและการวิเคราะห์ขององค์กร

ในอดีต ชื่อ "การควบคุม" มีต้นกำเนิดในอังกฤษ อย่างไรก็ตาม คณะบริหารธุรกิจในประเทศเยอรมนีมีอิทธิพลอย่างมากต่อการพัฒนาการควบคุมต่อไป เนื่องจากมีประสิทธิภาพ การควบคุมจึงมีการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

จัดสรรรายการฟังก์ชันที่ดำเนินการโดยการควบคุม:

• การวางแผน - การก่อตัวของงานเร่งด่วนปัจจุบันและระยะยาวและวิธีการดำเนินการ
• การรวบรวมข้อมูลและการบัญชีสำหรับการดำเนินการตามแผนสำหรับตัวชี้วัดทางการเงินและการผลิตขององค์กร ซึ่งแตกต่างจากการบัญชีหรือการบัญชีภาษี ผลลัพธ์ได้รับการออกแบบสำหรับพนักงานหลายคนในองค์กร
• การวิเคราะห์กระบวนการผลิตในช่วงเวลาหนึ่ง
• ควบคุมการปฏิบัติตามสิ่งที่วางแผนไว้

เป้าหมายสูงสุดของการควบคุมคือการปฐมนิเทศการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดไว้เอง ในการนี้การประสานงานของผู้บริหารในการพัฒนาการผลิตจะต้องเป็นไปอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องจัดเตรียมลิงก์ทั้งหมดของระบบการจัดการด้วยข้อมูลที่สมบูรณ์สำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เพื่อให้คำแนะนำและช่วยเหลือในกิจกรรมของพวกเขา

วิธีการควบคุมมีจุดใช้งานสองจุด:

• ขอบเขตซึ่งกำหนดงาน
• ระยะเวลาของการดำเนินการ - การดำเนินงานหรือเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์- มีส่วนร่วมในการทำงานอย่างเต็มที่ของทุกแผนกขององค์กรเพื่อบรรลุภารกิจเชิงกลยุทธ์ มีส่วนช่วยในการจัดวางระบบการบริหารงานบุคคลให้ถูกต้องเพื่อแก้ไขงานที่วางแผนไว้ทั่วโลก การควบคุมเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้จริงจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สำหรับการตอบสนองในเวลาที่เหมาะสมโดยผู้จัดการ การแก้ไขการพัฒนากระบวนการผลิตเพื่อป้องกันปัญหาและความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้น

วัตถุประสงค์ของการควบคุมการปฏิบัติงาน- ระบบที่รับรองการทำงานปัจจุบันขององค์กรอย่างเต็มรูปแบบและการยอมรับการตัดสินใจที่ทันท่วงทีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยคำนึงถึงต้นทุนและผลกำไรในขณะนี้ การควบคุมการปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของกองทุนที่ลงทุน สภาพคล่อง ประสิทธิภาพแรงงาน และจัดให้มีการประเมินประสิทธิผลของการจัดการบริษัทในระยะเวลาอันสั้น ตัวชี้วัดแบบดั้งเดิมสำหรับมันคือ: วิธีการวิเคราะห์เปรียบเทียบ, วิธีการเบี่ยงเบน, การวิเคราะห์ดัชนี, แบบจำลองการเติม, การวิเคราะห์ปัจจัยแผน ตัวชี้วัดเหล่านี้ถูกนำไปใช้ตามลักษณะเฉพาะของการผลิตและสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวอย่างเช่น หากบริษัทใช้เฉพาะเจาะจงตลาดใด ๆ อย่างสมบูรณ์ การวิเคราะห์คู่แข่งก็เป็นไปไม่ได้ และจุดเน้นหลักในสถานการณ์นี้คือการวางแผนงบประมาณอย่างรอบคอบ

จำเป็นต้องใช้ระบบควบคุมในองค์กรอย่างรอบคอบซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของรายได้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการตระหนักถึงศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงาน การควบคุม "ยาเกินขนาด" สามารถกระตุ้นแรงจูงใจที่ลดลงและเป็นผลให้ตัวบ่งชี้เชิงลบ

ควรสังเกตว่าวิสาหกิจที่ใช้วิธีการควบคุมบรรลุผลทางเศรษฐกิจที่จับต้องได้ ด้วยการรวบรวมข้อมูลระดับกลางเกี่ยวกับผลลัพธ์ขององค์กร การดำเนินการตามขั้นตอนการวางแผน พัฒนาการตัดสินใจที่ถูกต้อง จัดระเบียบการสื่อสารข้อมูลอย่างทันท่วงทีให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดได้ง่ายขึ้น

การก่อตัวของโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพตามแนวคิดของมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ

การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างขององค์ประกอบโครงสร้างขององค์กร การจัดการในขณะที่รักษาศักยภาพในการผลิตและสินทรัพย์ถาวร กฎหมายถอดรหัสในรายละเอียดกระบวนการเองและเอกสารประกอบที่มาพร้อมกับการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่

งานหลักที่ต้องเผชิญกับโครงสร้างการดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรคือการสร้างระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพแบบไดนามิกที่ทันสมัย ก่อนเริ่มกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กร จำเป็นต้องทำการวินิจฉัยอย่างเป็นกลางเกี่ยวกับงานของฝ่ายบริหารในขั้นตอนปัจจุบัน เป็นผลให้มีการระบุกลุ่มที่ต้องการการปรับโครงสร้างการจัดการใหม่

ความสำเร็จทางการเงินไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเนื่องจากการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ตัวบ่งชี้ EVA เป็นพื้นฐานของระบบการจัดการทางการเงิน ซึ่งสร้างเงื่อนไขที่สม่ำเสมอสำหรับการตัดสินใจที่เพียงพอในทุกระดับของการจัดการ การใช้ตัวบ่งชี้นี้ทำให้คุณสามารถคาดการณ์ความจำเป็นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในพื้นที่เฉพาะและติดตามผลของพวกเขาในลักษณะที่เหมือนกันสำหรับพนักงานทุกคน

หนึ่งในตัวชี้วัดประสิทธิภาพการจัดการโดยประมาณคือตัวบ่งชี้มูลค่าเพิ่ม เขามักจะดำเนินการ:

• เป็นเครื่องมือที่ใช้วัดความสามารถในการทำกำไรที่แท้จริงขององค์กร
• เป็นเครื่องมือที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการจัดการขององค์กรในการกระตุ้นการทำกำไร
• เป็นแนวทางที่ไม่ได้มาตรฐานสำหรับแนวคิดเรื่องการทำกำไร (การเปลี่ยนจากการคำนวณผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ซึ่งวัดเป็นเปอร์เซ็นต์ เป็นการคำนวณมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ (EVA) ซึ่งวัดเป็นเงิน)
• เป็นเครื่องมือที่กระตุ้นกิจกรรมของผู้จัดการองค์กร
• เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรโดยส่วนใหญ่ผ่านการไหลเวียนของเงินทุนที่มีเหตุผลมากขึ้น ไม่ใช่โดยการลดต้นทุนของการสมัคร

บทบาทหลักของตัวบ่งชี้ EVA ถูกกำหนดให้วัดและวิเคราะห์มูลค่า "ส่วนเกิน" ที่ได้รับจากการลงทุน: กำไรจากการดำเนินงานจะต้องเกินต้นทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของทุนที่ใช้ในเงื่อนไขทางการเงิน หากการคำนวณโดยใช้ตัวบ่งชี้ EVA ไม่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ ผู้ถือหุ้น เจ้าของหรือนักลงทุนของบริษัทจะไม่เห็นผลกำไรที่แท้จริง และไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะลงทุนในการผลิตดังกล่าว ตัวบ่งชี้ของ EVA “เน้น” คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หากมีมูลค่าในเชิงบวก แสดงว่ามีการใช้เงินลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มมูลค่าของบริษัทเอง หาก EVA เป็นศูนย์ เจ้าของทุนของบริษัทจะได้รับอัตราผลตอบแทนที่ชดเชยความเสี่ยง ค่า EVA เชิงลบแสดงถึงการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพและมูลค่าของบริษัทลดลง

เนื่องจากมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของต้นทุนทุน ตัวบ่งชี้นี้สามารถกำหนดอัตราผลตอบแทนจากเงินทุนได้อย่างเป็นกลาง ในขณะเดียวกัน เงินทุนที่ได้รับจากการลงทุนสามารถคำนวณแยกกันได้ ควรสังเกตว่าสิ่งสำคัญในการคำนวณ EVA คือการประเมินมูลค่าตลาดของ บริษัท ในช่วงเวลาที่กำหนด อันที่จริง ตัวบ่งชี้ EVA สะท้อนถึงการเพิ่มมูลค่าตลาดขององค์กรที่เกิดขึ้นจริงในกรณีของระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ปัจจัยของความคาดหวังของค่า EVA เป็นตัวกำหนดมูลค่าของราคาหุ้นของบริษัทโดยตรง: ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนในตลาด ตัวบ่งชี้นี้ไม่เสถียร และราคาหุ้นจะผันผวน อย่างไรก็ตาม เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างการคาดการณ์ความสัมพันธ์ระหว่าง EVA กับราคาหุ้นของบริษัทในช่วงเวลาสั้นๆ การวางแผนกำไรควรเชื่อมโยงกับการวางแผนโครงสร้างการผลิตและราคาทุนซึ่งเป็นงานหลักของการจัดการองค์กร ทีมผู้บริหารมืออาชีพจะบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้นในการวางแผนและ EVA ดังนั้นในบริษัทตะวันตกที่ใหญ่ที่สุด เบี้ยประกันภัยของผู้จัดการจึงขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ของ EVA ดังนั้นพวกเขาจึงสนใจที่จะเพิ่มตัวบ่งชี้นี้มาก

ได้เวลาแบ่ง EVA เป็นส่วนประกอบ ซึ่งจะช่วยระบุโครงสร้างบริษัทที่ทำงานไม่เต็มประสิทธิภาพเพียงพอ ในกรณีที่หน่วยไม่สามารถได้รับมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจในเชิงบวก ผู้บริหารหลักจึงควรตัดสินใจใช้เงินทุนอย่างมีเหตุผลมากขึ้น

จากตัวบ่งชี้ของ EVA ระบบแรงจูงใจและรางวัลที่ใช้ในทุกระดับขององค์กรสามารถ "เริ่มต้น" ได้ มันสามารถแทนที่การศึกษาติดตามได้อย่างสมบูรณ์แบบ ขอบคุณ EVA ผู้จัดการจะได้รับแรงจูงใจในการตัดสินใจลงทุนอย่างมีข้อมูล อย่างไรก็ตาม หากเงินเดือนของผู้จัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการระดับจูเนียร์ เกี่ยวข้องโดยตรงกับการริเริ่มและการสนับสนุนมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ จำเป็นต้องให้สิทธิ์พวกเขาในการตัดสินใจโดยอิสระ งานของพวกเขาก็จะยิ่งมีความรับผิดชอบและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

เป็นผลให้โปรแกรมการปรับโครงสร้างองค์กรอนุญาตให้ "เจ้าของ" เพื่อสร้าง:

• โครงสร้างที่ก้าวหน้าขององค์กรและองค์กรตามหลักการจัดการใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การกระจายมาตรการความรับผิดชอบระหว่างบุคลากร
• นโยบายบุคลากรที่ก้าวหน้า (เนื่องจากความจำเป็นในการปรับปรุงทักษะของพนักงานที่ได้รับมอบสิทธิ์ในการตัดสินใจเพื่อกระตุ้นการทำงานอย่างเป็นระบบ)

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับอะไร?

ในปัจจุบัน การจัดการที่มีประสิทธิภาพควรเข้าใจเป็นเช่นการจัดการ ซึ่งผู้จัดการ (ฝ่ายจัดการ) จัดการเพื่อสร้างเงื่อนไขดังกล่าวสำหรับการทำงาน เมื่อพนักงานแต่ละคนที่มีความทุ่มเทอย่างเต็มที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร "ของเขา" กังวลเกี่ยวกับคุณภาพของงาน และเสนอแนะเพื่อการปรับปรุง แล้วรับประกันผลลัพธ์ที่สูง

หากพิจารณาระบบการจัดการอย่างรอบคอบ ตรวจสอบเฉพาะสำหรับองค์กรใดองค์กรหนึ่ง และคำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์และความสัมพันธ์ของบุคลากร มีความเป็นไปได้มากทีเดียวที่จะปรับปรุงผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัท เมื่อเข้าสู่ตลาดในขั้นต้น องค์กรต้องการบุคลากรที่แข็งแกร่ง และเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุหากไม่มีแบรนด์ HR ที่ "ล้ำหน้า"

บริษัทต้องวางตำแหน่งตัวเองในฐานะนายจ้างที่ประสบความสำเร็จและได้รับการพิสูจน์แล้ว จากนั้นผู้สมัครจะค้นพบตัวเอง ในการโปรโมตบริษัทของคุณในตลาด ควรคำนึงถึงประสบการณ์ของบริษัทอื่นๆ ในด้านธุรกิจของคุณด้วย สิ่งที่ควรดึงดูดความสนใจของผู้สมัครเมื่อทำความคุ้นเคยกับงานที่เสนอ:

• สภาพการทำงานที่สะดวกสบาย
• การชำระเงินที่เพียงพอและทันเวลา
• ระบบรางวัลเพิ่มเติมสำหรับกิจกรรมและผลลัพธ์สูง
• บรรยากาศทางจิตใจที่ดีในทีมความรู้สึกของทีม

จากนั้นการทำงานของระบบการจัดการจะ "เปิด": มีการเลือกปัจจุบันและกำลังสำรองซึ่งได้รับมอบหมายให้สร้างระบบสร้างแรงบันดาลใจ ดังนั้นจึงมีการก่อตัวของสภาพการทำงานที่ผู้สมัครอาจสนใจ

การสรรหาเป็นหนึ่งในส่วนที่สำคัญที่สุด

บริษัทส่วนใหญ่ที่ดำเนินงานในสหพันธรัฐรัสเซียดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง การต่อสู้เพื่อการแข่งขันได้ดำเนินการ ซึ่งรวมถึง และสำหรับการยิงครั้งใหม่ จึงไม่ง่ายที่จะเลือกพนักงานที่คู่ควร บางครั้งการหาบุคคลในแผนกธุรการยากกว่าการหาทนายความที่มีความสามารถ

เพื่อการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องสร้างโปรไฟล์ (รายละเอียดความรับผิดชอบตามหน้าที่) สำหรับแต่ละตำแหน่งเพื่อให้มีความคิดว่าความรู้และทักษะใดที่พนักงานในอนาคตควรมี ข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพควรมีวัตถุประสงค์ สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท และสอดคล้องกับขอบเขตของกิจกรรม จำเป็นต้องศึกษาทั้งคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัครและทักษะทางวิชาชีพของเขา (ตามลักษณะจากสถานที่ทำงานก่อนหน้านี้)

ผู้สมัครที่มีประสบการณ์และมีความสามารถมากกว่าจะได้เปรียบเสมอ ในการสัมภาษณ์ ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จะทดสอบพนักงานในอนาคตด้วยความช่วยเหลือของการทดสอบย่อย: เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะต้องพิจารณาว่าผู้สมัครมีแรงจูงใจอย่างไรสำหรับงานที่เสนอ ทักษะทางวิชาชีพที่เขามี

คำสุดท้ายในการรับผู้มาใหม่ยังคงอยู่กับหัวหน้าแผนกหรือรองหัวหน้าบุคลากร

นอกจากนี้ ผู้สมัครจะได้รับการฝึกอบรมและการฝึกงาน ขั้นตอนเหล่านี้มีความสำคัญมากเพราะเป็นที่ที่พนักงานในอนาคตจะทำความคุ้นเคยกับกลไกภายในของบริษัทที่เรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร เมื่อสิ้นสุดหลักสูตรการฝึกอบรม การทดสอบขั้นสุดท้ายจะดำเนินการตามกฎและความคลาดเคลื่อนที่พัฒนาขึ้นในบริษัทนี้โดยเฉพาะ ภัณฑารักษ์พิเศษจากพนักงานที่มีประสบการณ์เตรียมผู้เข้ารับการฝึกอบรมสำหรับการทดสอบ นอกจากนี้ ในระหว่างการทำงาน พนักงานจะได้รับการเสนอหลักสูตรบังคับและเป็นทางเลือกสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงซ้ำแล้วซ้ำเล่า นี้จะช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาตนเอง

แรงจูงใจของพนักงาน

สิ่งสำคัญคือต้องคัดเลือกผู้ที่สนใจเข้าอบรมมากที่สุด แต่เป้าหมายหนึ่งของการฝึกอบรมคือการกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและมีความรับผิดชอบ นอกจากนี้ยังให้ทัศนคติที่เคารพต่อพนักงานในองค์กรมากขึ้น การรวมตัวของบุคลากรด้วยแนวคิดร่วมกัน ในบรรดาปัจจัยที่จูงใจ มักจะพิจารณาสองช่วงตึกหลัก: การกระตุ้นด้วยวัสดุและไม่ใช่วัตถุ

เป็นสิ่งสำคัญที่ด้านวัสดุจะต้องแสดงด้วยระบบค่าตอบแทนที่โปร่งใสและเรียบง่าย พนักงานต้องทราบหลักเกณฑ์การประเมินผลงานที่ได้รับค่าจ้าง พวกเขาจำเป็นต้องรู้:

• ผู้บริหารประเมินผลงานอย่างไร
• พวกเขาสามารถขึ้นเงินเดือนได้อย่างไร
• ไม่ว่างานของพวกเขาจะได้รับการประเมินอย่างเป็นกลางหรือไม่
• ระบบการให้รางวัลยุติธรรมหรือไม่?

ส่วนใหญ่บริษัทมักใช้ระบบโบนัสเวลาของค่าตอบแทน พนักงานจะได้รับเงินเดือนตามจำนวนชั่วโมงต่อเดือน และค่าตอบแทนในรูปของโบนัส เงินก้อน โบนัส ฯลฯ จะจ่ายขึ้นอยู่กับความสำเร็จของตัวชี้วัดที่เกินกว่าที่วางแผนไว้ (ปริมาณการขาย จำนวนลูกค้าที่นำมา คุณภาพของการบริการ ฯลฯ จะถูกนำมาพิจารณาด้วย ).

ภายในองค์กร ควรมีบทบัญญัติของตนเองที่ควบคุมค่าตอบแทนสำหรับพนักงานแต่ละคน (หรือประเภทของพนักงาน) ควรมีข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนที่เป็นไปได้ของการฝึกอบรมขั้นสูงที่ส่งผลต่อการประเมินงานของพนักงาน

บทบาทสำคัญในระบบการจัดการที่มีการจัดระเบียบอย่างเหมาะสมนั้นมาจากสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ ขยายการแข่งขันขององค์กรเพื่อสิ่งที่ดีที่สุดในวิชาชีพ การประเมินผลในเชิงบวกของพนักงานชั้นนำ รางวัลของพวกเขาเพิ่มศักดิ์ศรีขององค์กร พนักงานได้รับการกระตุ้นอย่างมากจากการแสดงความยินดีส่วนตัวในวันหยุด สุขสันต์วันเกิด และการมีส่วนร่วมร่วมกันในการเฉลิมฉลองวันครบรอบของบริษัท เป็นการเสริมความแข็งแกร่งให้กับแนวคิดที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กร

ปฏิสัมพันธ์ภายใน

กฎเกณฑ์ที่ใช้บริหารงานบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ เรียกร้องให้ใส่ใจต่อข้อเสนอแนะ / ความปรารถนาของพนักงาน พยายามทำความเข้าใจและช่วยเหลือหากจำเป็น กฎนี้ไม่สามารถละเลยโดยผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดหางาน การสร้างคำติชมที่เข้าถึงได้คือ 50 เปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของ HR พนักงานทุกระดับควรรู้ว่าหากมีคำถามและข้อเสนอแนะ เขาสามารถติดต่อหัวหน้าหน่วยโครงสร้าง ที่ปรึกษา และแม้แต่หัวหน้าฝ่ายผลิตได้ตลอดเวลา และเขาจะรับฟังเขาอย่างแน่นอน เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ในหมู่พนักงาน จำเป็นต้องตรวจสอบอารมณ์ของทีม ข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องนี้ยังสามารถได้รับผ่านการสำรวจที่ไม่ระบุชื่อ ด้วยการตรวจสอบนี้ คุณจะพบว่า:

• เกี่ยวกับข้อบกพร่องในการทำงานของผู้นำแต่ละคน
• เกี่ยวกับความยุ่งยากในกระบวนการผลิตและวิธีการกำจัด
• เกี่ยวกับ "ปม" ทางจิตวิทยาในหน่วยซึ่งจะต้อง "แก้" อย่างเร่งด่วนจนกว่าความขัดแย้งจะกระจายไปทั่วทั้งทีม

จำเป็นต้องกระตุ้นกระบวนการจัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการทำงานของพนักงานเอง คำติชมอย่างทันท่วงทีจะช่วยให้การตัดสินใจด้านการจัดการมีประสิทธิผลอย่างรวดเร็ว ความปรารถนาทั้งหมดของพนักงานควรได้รับการพิจารณาโดยฝ่ายบริหารโดยเร็ว

การจัดการอาชีพ

การจัดการที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับการกระตุ้นพนักงานให้เติบโตในอาชีพ การไม่สามารถเลื่อนขั้นในอาชีพได้นำไปสู่การสูญเสียความสนใจในกระบวนการแรงงานและความเสี่ยงในการเลิกจ้างบุคลากรที่มีแนวโน้มว่าจะตกงาน

การส่งเสริมดำเนินการไม่เพียงแค่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการผลิตที่แสดงโดยพนักงานเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการประเมินระดับคุณสมบัติและแรงจูงใจในการพัฒนาตนเองด้วย การเพิ่มขึ้นนี้อาจใช้กับพนักงานของแผนกโครงสร้างทั้งหมด ดังนั้นเปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่มีนัยสำคัญสามารถเติมเต็มได้ด้วยความช่วยเหลือจากกำลังสำรองที่เตรียมไว้ภายในองค์กร

องค์กรขนาดใหญ่ใช้ระบบที่เรียกว่าการเคลื่อนย้ายภายใน ในฐานะผู้สมัครตำแหน่งผู้บริหารที่เพิ่งเปิดใหม่ พนักงานปัจจุบันจะถูกเลือกก่อน นี่เป็นวิธีปฏิบัติที่ค่อนข้างธรรมดา บางครั้ง เพื่อประโยชน์ของงานที่น่าสนใจและมีแนวโน้มเพื่อประโยชน์ของวิสาหกิจพื้นเมือง พนักงานเปลี่ยนที่อยู่อาศัยของพวกเขา

การประสานงานกันอย่างดีของทีมคนที่รู้จักกันเป็นอย่างดี รวมเป็นหนึ่งเดียวด้วยแนวคิดร่วมกัน สามารถรับประกันความสำเร็จทางธุรกิจได้อย่างแน่นอน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้บริหารกระตุ้นกระบวนการพัฒนาความรู้และความทุ่มเท หากฝ่ายบริหารนำแนวคิดมาสู่พนักงานแต่ละคนอย่างสร้างสรรค์ด้วยความกระตือรือร้น คำติชมก็จะได้ผลอย่างแน่นอน และทีมงานจะไม่ทุ่มเทความพยายามและเวลาในการบรรลุเป้าหมายที่สร้างความประทับใจให้พวกเขา

สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐ

"มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเชเลียบินสค์"

"ประสิทธิผลของวิธีการบริหารงานบุคคล"

เสร็จสมบูรณ์โดย: Huzhina E.Sh.

ตรวจสอบโดย: Podoved M.V.

แนวคิดการบริหารงานบุคคลในองค์กร…………………………………………….3

หลักการและวิธีการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร…….……6

การจัดการงานกับบุคลากรในองค์กร…………………………………………...14

การบริหารงานบริการและส่งเสริมวิชาชีพบุคลากรในองค์กร ... ... .22

หกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบริหารงานบุคคล: สิ่งที่ใช้ได้ผลในรัสเซีย………….29

วิธีการจัดการทรัพยากรบุคคล………………………………………………………… 30

การศึกษาประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคลใน บริษัท รัสเซีย………………………………………………………………..………31

วรรณกรรมที่ใช้…………………………………………………………………………………… 34

1. แนวคิดการบริหารงานบุคคลในองค์กร

จนกระทั่งเมื่อไม่นานนี้ แนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" นั้นไม่มีอยู่ในแนวทางการจัดการของเรา จริงอยู่ที่ระบบการจัดการของแต่ละองค์กรมีระบบย่อยการทำงานสำหรับการจัดการบุคลากรและการพัฒนาสังคมของทีม แต่งานด้านการบริหารงานบุคคลส่วนใหญ่ดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานของแผนกต่างๆ

หน่วยโครงสร้างหลักสำหรับการบริหารงานบุคคลในองค์กร คือ แผนกบุคคล ซึ่งได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ว่าจ้างและเลิกจ้างบุคลากร ตลอดจนจัดฝึกอบรม ฝึกอบรมขั้นสูง และฝึกอบรมบุคลากรขึ้นใหม่ เพื่อทำหน้าที่หลัง แผนกฝึกอบรมหรือแผนกฝึกอบรมด้านเทคนิคมักจะถูกสร้างขึ้น

แผนกบุคลากรไม่ใช่ทั้งระเบียบวิธี การให้ข้อมูล หรือศูนย์ประสานงานของงานบุคลากร แยกโครงสร้างจากแผนกแรงงานและเงินเดือน แผนกอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ฝ่ายกฎหมาย และแผนกอื่น ๆ ที่ทำหน้าที่บริหารงานบุคคล เพื่อแก้ปัญหาสังคมในองค์กร การวิจัยทางสังคม และบริการด้านการบริการจึงถูกสร้างขึ้น

บริการบริหารงานบุคคลตามกฎมีสถานะองค์กรต่ำและอ่อนแอในเชิงอาชีพ ด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงไม่ทำงานหลายอย่างสำหรับการบริหารงานบุคคลและรับรองสภาพการทำงานปกติ ที่สำคัญที่สุดในหมู่พวกเขาคือ: การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา; การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์แบบกลุ่มและส่วนตัว ความสัมพันธ์ของผู้นำ การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรมและสังคม การสนับสนุนข้อมูลของระบบการบริหารงานบุคคล การจัดการการจ้างงาน การประเมินและคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่าง การวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรบุคคลและบุคลากร การตลาดบุคลากร การวางแผนและควบคุมการประกอบอาชีพทางธุรกิจ การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงาน การจัดการแรงจูงใจด้านแรงงาน ประเด็นทางกฎหมายของแรงงานสัมพันธ์ จิตสรีรวิทยา การยศาสตร์ และสุนทรียศาสตร์ของแรงงาน หากในเงื่อนไขของระบบบริหารการบัญชาการ งานเหล่านี้ถือเป็นงานรอง ในระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด งานเหล่านี้จะต้องมาก่อน และทุกองค์กรต่างให้ความสนใจในการแก้ปัญหาของตน

พื้นฐานของแนวคิดในการบริหารงานบุคคลขององค์กรคือบทบาทที่เพิ่มขึ้นของบุคลิกภาพของพนักงาน ความรู้เกี่ยวกับทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจ ความสามารถในการสร้างและกำกับดูแลให้สอดคล้องกับงานที่องค์กรเผชิญอยู่

การเปลี่ยนแปลงในระบบเศรษฐกิจและการเมืองในประเทศของเราพร้อมกันนำทั้งโอกาสที่ดีและภัยคุกคามที่ร้ายแรงมาสู่ทุกคน ความมั่นคงในการดำรงอยู่ของเขา และทำให้เกิดความไม่แน่นอนที่สำคัญในชีวิตของเกือบทุกคน การจัดการบุคลากรในสถานการณ์ดังกล่าวมีความสำคัญเป็นพิเศษ เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถดำเนินการ สรุปประเด็นทั้งหมดของการปรับบุคคลให้เข้ากับสภาวะภายนอก โดยคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร โดยรวมแล้ว มีปัจจัยสามประการที่ส่งผลต่อคนในองค์กร

ประการแรกคือโครงสร้างแบบลำดับชั้นขององค์กร โดยที่วิธีการหลักในการมีอิทธิพลคือความสัมพันธ์ของอำนาจ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา แรงกดดันต่อบุคคลจากเบื้องบน ด้วยความช่วยเหลือจากการบีบบังคับ การควบคุมการกระจายความมั่งคั่งทางวัตถุ

ประการที่สองคือวัฒนธรรม กล่าวคือ ค่านิยมร่วม บรรทัดฐานทางสังคม และรูปแบบพฤติกรรมที่สังคมพัฒนาขึ้น องค์กร กลุ่มคนที่ควบคุมการกระทำของแต่ละบุคคล ทำให้บุคคลมีพฤติกรรมในลักษณะนี้ ไม่ใช่อย่างอื่นโดยปราศจากการบังคับที่มองเห็นได้

ที่สาม - ตลาด - เครือข่ายของความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันโดยพิจารณาจากการขายและการซื้อผลิตภัณฑ์และบริการ ความสัมพันธ์ของทรัพย์สิน ความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้ขายและผู้ซื้อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลเหล่านี้เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างซับซ้อน และในทางปฏิบัติมักไม่ค่อยได้ดำเนินการแยกกัน สิ่งใดที่ได้รับลำดับความสำคัญเช่นการปรากฏตัวของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กร

ระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด มีการเปลี่ยนจากการจัดการแบบลำดับชั้นอย่างช้าๆ ระบบที่มีอิทธิพลในการบริหารที่เข้มงวด และอำนาจบริหารที่แทบไม่จำกัดในทางปฏิบัติต่อความสัมพันธ์ทางการตลาด ความสัมพันธ์ด้านอสังหาริมทรัพย์ตามวิธีการทางเศรษฐกิจ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาแนวทางใหม่โดยพื้นฐานเพื่อจัดลำดับความสำคัญของค่านิยม สิ่งสำคัญในองค์กรคือพนักงานและผู้บริโภคภายนอกผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องหันจิตสำนึกของคนงานเข้าหาผู้บริโภค ไม่ใช่หันไปทางเจ้านาย เพื่อผลกำไรไม่สูญเปล่า แก่ผู้ริเริ่ม มิใช่ผู้กระทำที่ไร้ความคิด ไปที่บรรทัดฐานทางสังคมตามสามัญสำนึกทางเศรษฐกิจโดยไม่ลืมเรื่องศีลธรรม ลำดับชั้นจะจางหายไปเป็นพื้นหลัง ทำให้เกิดวัฒนธรรมและตลาด

บริการการจัดการบุคลากรใหม่ถูกสร้างขึ้นตามกฎบนพื้นฐานของบริการดั้งเดิม: แผนกบุคคล, แผนกองค์กรแรงงานและค่าจ้าง, แผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย ฯลฯ งานของบริการใหม่คือการดำเนินการ นโยบายด้านบุคลากรและประสานงานกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร ในเรื่องนี้พวกเขาเริ่มขยายขอบเขตหน้าที่และเปลี่ยนจากปัญหาบุคลากรล้วนๆ ไปสู่การพัฒนาระบบเพื่อกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน การจัดการความก้าวหน้าทางวิชาชีพ การป้องกันความขัดแย้ง การศึกษาตลาดแรงงาน ฯลฯ

แน่นอน โครงสร้างของบริการบริหารงานบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยธรรมชาติและขนาดขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ ลักษณะของผลิตภัณฑ์ ในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง หน้าที่การบริหารงานบุคคลจำนวนมากดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานเป็นหลัก ในขณะที่ในองค์กรขนาดใหญ่ จะมีการสร้างหน่วยโครงสร้างอิสระเพื่อดำเนินการตามหน้าที่

ในหลายองค์กร มีการสร้างโครงสร้างการบริหารงานบุคคลซึ่งรวมกันภายใต้การนำแบบครบวงจรของรองผู้อำนวยการฝ่ายการบริหารงานบุคคล ทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับการทำงานกับบุคลากร บน ข้าว. หนึ่งองค์ประกอบของระบบย่อยการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรที่รวมฟังก์ชั่นที่เป็นเนื้อเดียวกันซึ่งผู้ให้บริการซึ่งเป็นแผนกทรัพยากรบุคคลต่างๆ องค์ประกอบของหน่วยจะเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร: ในองค์กรขนาดเล็กหนึ่งหน่วยสามารถทำหน้าที่ของระบบย่อยได้หลายระบบและในองค์กรขนาดใหญ่หน้าที่ของแต่ละระบบย่อยตามกฎจะดำเนินการโดยหน่วยแยกต่างหาก

ข้าว. 1. องค์ประกอบของระบบย่อยการทำงาน
ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรและหน้าที่หลัก

ระบบย่อยของสภาพการทำงาน	ระบบย่อยของแรงงานสัมพันธ์	ทะเบียนบุคลากรและระบบย่อยการบัญชี	ระบบย่อยของการวางแผนบุคลากร การพยากรณ์ และการตลาด	ระบบย่อยการพัฒนาบุคลากร
การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตสรีรวิทยาของแรงงาน	การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์แบบกลุ่มและส่วนตัว	การลงทะเบียนและการบัญชีการรับ เลิกจ้างและการเคลื่อนไหว	การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล	การฝึกอบรมด้านเทคนิคและเศรษฐกิจ
การปฏิบัติตามข้อกำหนดของการยศาสตร์ของแรงงาน	การวิเคราะห์และระเบียบการบริหารงานสัมพันธ์	การสนับสนุนข้อมูลของระบบการบริหารงานบุคคล	การวิเคราะห์ศักยภาพบุคลากร	การอบรมขึ้นใหม่และการฝึกขั้นสูง
การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจรรยาบรรณทางเทคนิค	การจัดการความขัดแย้งและความเครียดในอุตสาหกรรม	คำแนะนำด้านอาชีพ	วิเคราะห์ตลาดแรงงาน วางแผนและคาดการณ์ความต้องการบุคลากร การจัดโฆษณา	ทำงานกับกำลังสำรอง
อาชีวอนามัยและความปลอดภัย	การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา	การจ้างงาน	การวางแผนบุคลากร	การวางแผนและควบคุมการประกอบอาชีพทางธุรกิจ
การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม	การปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรมของความสัมพันธ์	ความสัมพันธ์กับแหล่งภายนอกที่จัดให้องค์กรมีบุคลากร	การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงานใหม่
การจัดการสหภาพแรงงาน	การประเมินผู้สมัครตำแหน่งว่าง
การประเมินบุคลากรเป็นระยะในปัจจุบัน

ระบบย่อยของการวิเคราะห์และพัฒนาแรงจูงใจแรงงาน	ระบบย่อยของบริการด้านกฎหมาย	ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม	ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ
การปันส่วนและการเรียกเก็บเงินของกระบวนการแรงงาน	การแก้ปัญหาทางกฎหมาย	องค์กรจัดเลี้ยง	การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการ
การพัฒนาระบบค่าจ้าง	การประสานงานเอกสารทางธุรการในการบริหารงานบุคคล	การจัดการบริการที่อยู่อาศัย	การออกแบบโครงสร้างองค์กรการจัดการ
การใช้สิ่งจูงใจ	การแก้ปัญหาทางกฎหมายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ	การพัฒนาวัฒนธรรมและพลศึกษา	การพัฒนาบุคลากร
การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในผลกำไรและทุน	มั่นใจในสุขภาพและการพักผ่อน	การสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ของการจัดการ
การจัดการแรงจูงใจในการทำงาน	การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกการดูแลเด็ก
การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางสังคม
จัดงานขายอาหารและเครื่องอุปโภคบริโภค

ภาพรวมของประสบการณ์ขององค์กรในประเทศและต่างประเทศช่วยให้เราสร้างเป้าหมายหลักของระบบการบริหารงานบุคคล: การจัดหาบุคลากร การจัดระเบียบการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนาวิชาชีพและสังคม ตามเป้าหมายเหล่านี้ องค์กรกำลังสร้างระบบการบริหารงานบุคคล เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อสร้าง ใช้หลักการ เช่น กฎและวิธีการที่พัฒนาโดยวิทยาศาสตร์และทดสอบโดยการปฏิบัติ

2. หลักการและวิธีการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

มีหลักการสองกลุ่มสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร: หลักการที่กำหนดลักษณะข้อกำหนดสำหรับการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคล และหลักการที่กำหนดทิศทางสำหรับการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล (ตารางที่ 1) หลักการทั้งหมดในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลนั้นถูกนำมาใช้ในการโต้ตอบ การรวมกันของพวกเขาขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะของการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ตารางที่ 1. หลักการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร

หลักการกำหนดลักษณะข้อกำหนดสำหรับการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคล
เงื่อนไขของการบริหารงานบุคคลตามเป้าหมายการผลิต	หน้าที่ของการบริหารงานบุคคลนั้นเกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลงโดยไม่ได้ตั้งใจ แต่เป็นไปตามความต้องการและเป้าหมายของการผลิต
ความเป็นอันดับหนึ่งของการบริหารงานบุคคล	องค์ประกอบของระบบย่อยของระบบการบริหารงานบุคคล โครงสร้างองค์กร ข้อกำหนดสำหรับพนักงานและจำนวนขึ้นอยู่กับเนื้อหา ปริมาณ และความซับซ้อนของหน้าที่การบริหารงานบุคคล
ความเหมาะสมของอัตราส่วนของ intra-infrafunctions ของการบริหารงานบุคคล	กำหนดสัดส่วนระหว่างหน้าที่มุ่งเป้าไปที่การจัดระบบการบริหารงานบุคคล (intrafunctions) และหน้าที่การบริหารงานบุคคล (infrafunctions)
อัตราส่วนที่เหมาะสมของแนวทางการบริหาร	มันกำหนดความจำเป็นที่จะแซงหน้าแนวหน้าที่การบริหารงานบุคคลไปสู่การพัฒนาการผลิตเมื่อเปรียบเทียบกับหน้าที่ที่มุ่งสร้างความมั่นใจในการทำงานของการผลิต
ของเลียนแบบที่อาจเกิดขึ้น	การลาออกชั่วคราวของพนักงานแต่ละคนไม่ควรขัดจังหวะกระบวนการปฏิบัติหน้าที่ในการจัดการใดๆ ในการทำเช่นนี้ พนักงานแต่ละคนของระบบการบริหารงานบุคคลจะต้องสามารถเลียนแบบการทำงานของผู้บังคับบัญชา / ผู้ใต้บังคับบัญชาและพนักงานหนึ่งหรือสองคนในระดับของพวกเขา
เศรษฐกิจ	ถือว่าองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุดของระบบการบริหารงานบุคคล ลดส่วนแบ่งของต้นทุนสำหรับระบบการจัดการในต้นทุนรวมต่อหน่วยของผลผลิต และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต หากหลังจากมาตรการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ต้นทุนการจัดการเพิ่มขึ้น ก็ควรถูกชดเชยด้วยผลกระทบในระบบการผลิตที่เกิดจากการนำไปปฏิบัติ
ความก้าวหน้า	การปฏิบัติตามระบบการบริหารงานบุคคลด้วยแอนะล็อกขั้นสูงทั้งในและต่างประเทศ
อนาคต	ในการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคลควรคำนึงถึงโอกาสในการพัฒนาองค์กรด้วย
ความซับซ้อน	เมื่อสร้างระบบการบริหารงานบุคคล จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่มีผลกระทบต่อระบบการจัดการ (ความสัมพันธ์กับหน่วยงานระดับสูง ความสัมพันธ์ตามสัญญา สถานะของวัตถุการจัดการ ฯลฯ)
ประสิทธิภาพ	การตัดสินใจอย่างทันท่วงทีเกี่ยวกับการวิเคราะห์และปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล การป้องกันหรือขจัดความเบี่ยงเบนในทันที
ความเหมาะสม	การศึกษาข้อเสนอแบบหลายตัวแปรสำหรับการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลและทางเลือกของตัวเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับเงื่อนไขการผลิตเฉพาะ
คุณเพียงแค่	ระบบการบริหารงานบุคคลที่เรียบง่ายยิ่งทำงานได้ดี แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่รวมถึงการลดความซับซ้อนของระบบการบริหารงานบุคคลไปจนถึงความเสียหายของการผลิต
วิทยาศาสตร์	การพัฒนามาตรการสำหรับการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลควรขึ้นอยู่กับความสำเร็จของวิทยาศาสตร์ในด้านการจัดการและคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในกฎหมายของการพัฒนาการผลิตทางสังคมในสภาวะตลาด
ลำดับชั้น	ในส่วนแนวตั้งใด ๆ ของระบบการบริหารงานบุคคลควรมีการโต้ตอบตามลำดับชั้นระหว่างการเชื่อมโยงการจัดการ (แผนกโครงสร้างหรือผู้จัดการแต่ละราย) ลักษณะพื้นฐานคือการถ่ายโอนข้อมูลแบบอสมมาตร "ลง" (การแยกส่วน, รายละเอียด) และ "ขึ้น" ( รวม) ผ่านระบบการจัดการ
เอกราช	ในส่วนแนวนอนและแนวตั้งของระบบการบริหารงานบุคคล ควรมีการตรวจสอบความเป็นอิสระของหน่วยโครงสร้างหรือผู้จัดการแต่ละรายอย่างมีเหตุผล
ความสม่ำเสมอ	ปฏิสัมพันธ์ระหว่างการเชื่อมโยงแบบลำดับชั้นในแนวดิ่ง ตลอดจนระหว่างการเชื่อมโยงแบบอิสระที่ค่อนข้างอิสระของระบบการบริหารงานบุคคลในแนวนอน โดยทั่วไปควรสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กรและซิงโครไนซ์ในเวลา
ความยั่งยืน	เพื่อให้มั่นใจว่าระบบการบริหารงานบุคคลจะสามารถทำงานได้อย่างยั่งยืน จึงจำเป็นต้องจัดให้มี "หน่วยงานกำกับดูแลในท้องถิ่น" พิเศษ ซึ่งเมื่อเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายที่ตั้งไว้ขององค์กร ให้พนักงานหรือแผนกหนึ่งเสียเปรียบและสนับสนุนให้พวกเขาควบคุมการบริหารงานบุคคล ระบบ.
หลากหลายมิติ	การจัดการบุคลากรทั้งในแนวตั้งและแนวนอนสามารถทำได้ผ่านช่องทางต่างๆ: การบริหาร เศรษฐกิจ กฎหมาย ฯลฯ
ความโปร่งใส	ระบบการบริหารงานบุคคลควรมีแนวความคิดที่เป็นหนึ่งเดียว มีคำศัพท์เดียวที่เข้าถึงได้ กิจกรรมของทุกแผนกและผู้จัดการควรอยู่บนพื้นฐานของ "โครงสร้างแบริ่ง" ทั่วไป (ขั้นตอน, ขั้นตอน, หน้าที่) สำหรับกระบวนการจัดการบุคลากรที่แตกต่างกันในเนื้อหาทางเศรษฐกิจ
ปลอบโยน	ระบบการบริหารงานบุคคลควรให้ความสะดวกสูงสุดสำหรับกระบวนการสร้างสรรค์ของการพิสูจน์ การพัฒนา การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจของบุคคล ตัวอย่างเช่น การเลือกการพิมพ์ข้อมูล การประมวลผลที่หลากหลาย การออกแบบเอกสารพิเศษโดยเน้นข้อมูลที่จำเป็น ลักษณะที่กลมกลืนกัน การกำจัดงานที่ไม่จำเป็นเมื่อกรอกเอกสาร ฯลฯ
หลักการกำหนดทิศทางการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล
ความเข้มข้น	การพิจารณาในสองทิศทาง: ความเข้มข้นของความพยายามของพนักงานในหน่วยงานที่แยกจากกันหรือระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมดเพื่อแก้ไขงานหลัก หรือเป็นความเข้มข้นของการทำงานที่เป็นเนื้อเดียวกันในหน่วยเดียวของระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งขจัดความซ้ำซ้อน
ความเชี่ยวชาญพิเศษ	การแบ่งงานในระบบการบริหารงานบุคคล (จัดสรรงานของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน) มีการสร้างแผนกแยกที่เชี่ยวชาญในการทำงานของกลุ่มของฟังก์ชันที่เป็นเนื้อเดียวกัน
ขนาน	มันเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้บริหารแต่ละคนพร้อมกัน เพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคล
การปรับตัว (ความยืดหยุ่น)	หมายถึงความสามารถในการปรับตัวของระบบการบริหารงานบุคคลตามเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงไปของวัตถุการจัดการและเงื่อนไขการทำงาน
สืบทอด	ใช้หลักการทั่วไปในการดำเนินงานเพื่อปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลในระดับต่างๆ และออกแบบมาตรฐานโดยผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน
ความต่อเนื่อง	ไม่มีการหยุดงานของพนักงานในระบบหรือแผนกบริหารงานบุคคล ลดเวลาที่ใช้ในเอกสาร การหยุดทำงานของการควบคุมทางเทคนิค ฯลฯ
จังหวะ	ปฏิบัติงานจำนวนเท่ากันในช่วงเวลาปกติและทำซ้ำ ๆ เป็นประจำในหน้าที่การบริหารงานบุคคล
กระแสตรง	ความเป็นระเบียบเรียบร้อยและความมีจุดมุ่งหมายของข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาเฉพาะ อาจเป็นแนวนอนและแนวตั้ง (ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานและความสัมพันธ์ระหว่างระดับการจัดการต่างๆ)

วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติได้พัฒนาเครื่องมือสำหรับศึกษาสถานะของระบบการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันขององค์กร การสร้าง เหตุผล และการนำระบบใหม่ไปใช้ (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2. การจำแนกวิธีวิเคราะห์และสร้างระบบบริหารงานบุคคลขององค์กร

วิธีการตรวจ (การเก็บรวบรวมข้อมูล)	วิธีการวิเคราะห์	วิธีการก่อตัว
สอบเอง	การวิเคราะห์ระบบ, การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์	แนวทางระบบ
สัมภาษณ์ พูดคุย	การสลายตัว	ความคล้ายคลึง
การสังเกตอย่างแข็งขันของวันทำงาน	สม่ำเสมอ การทดแทน การเปรียบเทียบ	ผู้เชี่ยวชาญการวิเคราะห์ พารามิเตอร์ Blocky
การสังเกตทันที	พลวัต เป้าหมายโครงสร้าง กฎเกณฑ์	การจำลอง ต้นทุนการทำงาน การวิเคราะห์ เป้าหมายโครงสร้าง
แบบสอบถาม	พารามิเตอร์ การจำลอง	มีประสบการณ์ การประชุมเชิงสร้างสรรค์
เอกสารการเรียน		แผ่นจดบันทึกรวม คำถามเพื่อความปลอดภัย
การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่	ส่วนประกอบหลัก สมดุล การวิเคราะห์การถดถอยสหสัมพันธ์ มีประสบการณ์ เมทริกซ์	6-5-3 การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา

มาเปิดเผยสาระสำคัญของวิธีการเหล่านี้กัน

การวิเคราะห์ระบบทำหน้าที่เป็นเครื่องมือระเบียบวิธี แนวทางระบบเพื่อแก้ไขปัญหาการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล แนวทางที่เป็นระบบมุ่งเน้นไปที่ผู้วิจัยในการเปิดเผยระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมและองค์ประกอบ: เป้าหมาย หน้าที่ โครงสร้างองค์กร บุคลากร เครื่องมือการจัดการทางเทคนิค ข้อมูล วิธีการจัดการบุคคล เทคโนโลยีการจัดการ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เพื่อระบุประเภทการเชื่อมต่อที่หลากหลายของส่วนประกอบเหล่านี้ระหว่างตัวเองกับสภาพแวดล้อมภายนอก และนำมารวมกันเป็นภาพรวมเดียว สภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับการบริหารงานบุคคลไม่ได้เป็นเพียงระบบย่อยอื่นๆ ของระบบการจัดการขององค์กรที่กำหนด (เช่น ระบบย่อยสำหรับการจัดการความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจภายนอก เป็นต้น) แต่ยังรวมถึงองค์กรภายนอกด้วย (ซัพพลายเออร์และผู้บริโภค องค์กรระดับสูง เป็นต้น) .

วิธีการสลายตัวช่วยให้คุณสามารถแบ่งปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนออกเป็นปรากฏการณ์ที่ง่ายกว่าได้ ยิ่งองค์ประกอบเรียบง่ายเท่าใด การเจาะลึกของปรากฏการณ์และคำจำกัดความของสาระสำคัญก็จะยิ่งสมบูรณ์ยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น ระบบการบริหารงานบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นระบบย่อย ระบบย่อย - เป็นฟังก์ชัน ฟังก์ชัน - เป็นขั้นตอน ขั้นตอน - เป็นการดำเนินงาน หลังจากการแยกส่วน จำเป็นต้องสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขึ้นใหม่ทั้งหมด นั่นคือการสังเคราะห์ ในกรณีนี้ จะใช้วิธีการสร้างแบบจำลองการสลายตัว โดยที่ตัวแบบสามารถเป็นแบบตรรกะ แบบกราฟิก และแบบดิจิทัลได้

วิธีการทดแทนตามลำดับช่วยให้คุณศึกษาอิทธิพลต่อการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลของแต่ละปัจจัยแยกจากกันภายใต้อิทธิพลของการพัฒนาของรัฐ ยกเว้นการกระทำของปัจจัยอื่น ๆ ปัจจัยจะถูกจัดอันดับและเลือกที่สำคัญที่สุด

วิธีเปรียบเทียบช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบระบบการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่กับระบบที่คล้ายคลึงกันขององค์กรขั้นสูงที่มีสถานะเชิงบรรทัดฐานหรือสถานะในอดีต ควรคำนึงว่าการเปรียบเทียบให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวก โดยมีเงื่อนไขว่าระบบที่ศึกษาสามารถเปรียบเทียบกันได้และเป็นเนื้อเดียวกัน

เป็นไปได้ที่จะขยายขอบเขตของการเปรียบเทียบโดยกำจัดปัจจัยที่เข้ากันไม่ได้

วิธีไดนามิกจัดเตรียมตำแหน่งของข้อมูลในชุดไดนามิกและการยกเว้นค่าเบี่ยงเบนแบบสุ่มจากมัน จากนั้นซีรีส์ก็สะท้อนถึงแนวโน้มที่มั่นคง วิธีนี้ใช้ในการศึกษาตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่กำหนดลักษณะระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการกำหนดโครงสร้างเป้าหมายจัดให้มีเหตุผลเชิงปริมาณและคุณภาพของเป้าหมายขององค์กรโดยรวมและเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคลในแง่ของการปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร การวิเคราะห์เป้าหมาย การใช้งานในระบบลำดับชั้น การสร้างความรับผิดชอบของแผนกสำหรับผลงานขั้นสุดท้าย การกำหนดตำแหน่งของพวกเขาในระบบการผลิตและการจัดการ การขจัดความซ้ำซ้อนในการทำงานเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับการสร้างระบบการจัดการบุคลากรที่มีเหตุผล เมื่อจัดโครงสร้าง ควรมีการเชื่อมต่อระหว่างกัน ความสมบูรณ์ การเปรียบเทียบเป้าหมายของระดับต่างๆ ของการบริหารงานบุคคล

วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลที่มีคุณสมบัติสูง บุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรในกระบวนการปรับปรุง เมื่อใช้วิธีนี้ สิ่งสำคัญคือต้องหารูปแบบของการจัดระบบ บันทึก และนำเสนอความคิดเห็นและข้อสรุปของผู้เชี่ยวชาญอย่างชัดเจน ด้วยวิธีนี้จะระบุทิศทางหลักในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลการประเมินผลการวิเคราะห์และสาเหตุของข้อบกพร่อง อย่างไรก็ตาม ความแม่นยำและความเที่ยงธรรมไม่ได้สูงเสมอไป เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญไม่มีเกณฑ์การประเมินที่เหมือนกัน วิธีนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการตรวจหลายขั้นตอน

มีผลพิเศษในการปฏิบัติของการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลให้ วิธีการเชิงบรรทัดฐานจัดให้มีการประยุกต์ใช้ระบบมาตรฐานที่กำหนดองค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่การบริหารงานบุคคล จำนวนพนักงานตามหน้าที่ ประเภทของโครงสร้างองค์กร เกณฑ์สำหรับการสร้างโครงสร้างของเครื่องมือการบริหารองค์กรโดยรวมและ ระบบการบริหารงานบุคคล (อัตราความสามารถในการควบคุม ระดับของการรวมศูนย์ของหน้าที่ จำนวนระดับการจัดการ การเชื่อมโยงจำนวน ขนาดของหน่วยงาน ลำดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์ของหน่วยงาน) ฝ่ายและความร่วมมือด้านแรงงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในองค์กร การบริหารงานบุคคล

ใช้กันมากขึ้น วิธีพารามิเตอร์วัตถุประสงค์ของวิธีนี้คือเพื่อสร้างการพึ่งพาการทำงานระหว่างพารามิเตอร์ขององค์ประกอบของระบบการผลิตและระบบการจัดการบุคลากรเพื่อระบุระดับของการปฏิบัติตาม

ล่าสุดเมื่อปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลก็เริ่มสมัคร วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงานวิธีนี้ช่วยให้คุณเลือกตัวเลือกดังกล่าวสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลหรือทำหน้าที่บริหารงานบุคคลเฉพาะที่ต้องการต้นทุนน้อยที่สุดและมีประสิทธิภาพสูงสุดในแง่ของผลลัพธ์สุดท้าย ช่วยให้คุณสามารถระบุฟังก์ชันการจัดการที่ไม่จำเป็นหรือซ้ำกัน ฟังก์ชันที่ไม่ได้ดำเนินการด้วยเหตุผลใดก็ตาม กำหนดระดับของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการบริหารงานบุคคล ฯลฯ

วิธีการส่วนประกอบหลักช่วยให้คุณสามารถสะท้อนคุณสมบัติของตัวบ่งชี้หลายสิบตัวในตัวบ่งชี้เดียว (ส่วนประกอบ) ทำให้สามารถเปรียบเทียบไม่ใช่ชุดของตัวบ่งชี้ของระบบการบริหารงานบุคคลหนึ่งกับชุดของตัวบ่งชี้ของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน แต่มีเพียงตัวเดียว (องค์ประกอบที่ 1, 2 หรือ 3)

วิธีสมดุลช่วยให้คุณทำการเปรียบเทียบความสมดุล การเชื่อมโยง ตัวอย่างเช่น ผลลัพธ์ของการประมวลผลภาพถ่ายของวันทำงานและแผนที่เทคโนโลยีของการดำเนินการและขั้นตอนการจัดการจะถูกนำไปเปรียบเทียบกับเงินจริงของเวลาทำงานสำหรับการดำเนินการ

วิธีทดลองขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของช่วงเวลาก่อนหน้าของระบบการบริหารงานบุคคลนี้และประสบการณ์ของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน

การพัฒนาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลได้รับ วิธีการเปรียบเทียบประกอบด้วยการประยุกต์ใช้รูปแบบองค์กรที่มีความชอบธรรมในการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งมีลักษณะทางเศรษฐกิจและองค์กรที่คล้ายคลึงกันเกี่ยวกับระบบที่พิจารณา สาระสำคัญของวิธีเปรียบเทียบคือการพัฒนาโซลูชันมาตรฐาน (เช่น โครงสร้างองค์กรทั่วไปสำหรับการบริหารงานบุคคล) และกำหนดขอบเขตและเงื่อนไขสำหรับการใช้งาน

วิธีที่มีประสิทธิภาพในการใช้โซลูชันมาตรฐานในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลคือ วิธีบล็อกการจำแนกประเภทของระบบย่อยของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นและเป้าหมายของโปรแกรม โซลูชันบล็อกทั่วไปเชื่อมโยงกับโซลูชันองค์กรดั้งเดิมในระบบการจัดการบุคลากรในองค์กรเดียว วิธีบล็อกช่วยเร่งกระบวนการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลใหม่และเพิ่มประสิทธิภาพของระบบด้วยต้นทุนต่ำสุด

วิธีการประชุมอย่างสร้างสรรค์เกี่ยวข้องกับการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับทิศทางการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ ประสิทธิผลของวิธีการนี้อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าความคิดที่แสดงโดยบุคคลหนึ่งทำให้ผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ ในการประชุมมีแนวคิดใหม่ๆ และในทางกลับกัน พวกเขาก็สร้างแนวคิดเพิ่มเติม ส่งผลให้เกิดกระแสความคิด วัตถุประสงค์ของการประชุมเชิงสร้างสรรค์คือการระบุตัวเลือกให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้สำหรับการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการรวมแผ่นจดบันทึก("ธนาคาร" แห่งความคิด) ช่วยให้คุณสามารถรวมการนำเสนอแนวคิดโดยอิสระโดยผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนกับการประเมินร่วมกันในที่ประชุมเพื่อหาวิธีปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการควบคุมคำถามคือการเพิ่มความเข้มข้นของการค้นหาอย่างสร้างสรรค์สำหรับการแก้ปัญหาในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลโดยใช้รายการคำถามนำที่เตรียมไว้ล่วงหน้า รูปแบบของคำถามควรเป็นแบบที่พวกเขามี "คำใบ้" เกี่ยวกับสิ่งที่ควรทำและวิธีแก้ไขปัญหา

วิธีที่ 6-5-3ถูกออกแบบให้จัดระบบกระบวนการค้นหาแนวคิดในการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล สาระสำคัญของวิธีนี้คือ สมาชิกทั้งหกคนของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจะเขียนแนวคิดสามข้อบนกระดาษแผ่นแยกต่างหากและส่งต่อไปยังสมาชิกคนอื่นๆ ในกลุ่ม ซึ่งในทางกลับกัน จะเขียนแนวคิดเพิ่มเติมอีกสามแนวคิดบนพื้นฐานของ ตัวเลือกที่เสนอแล้ว ฯลฯ ในตอนท้ายของขั้นตอนนี้ 18 โซลูชั่นจะถูกเขียนในแต่ละแผ่นงานและจะมีตัวเลือกทั้งหมด 108 ตัวเลือก

การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยาเป็นวิธีการศึกษาทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับโซลูชันองค์กรที่นำเสนอสำหรับการดำเนินการตามหน้าที่ส่วนบุคคลของการบริหารงานบุคคล หากเราเขียนฟังก์ชันทั้งหมดในคอลัมน์ แล้วระบุตัวแปรที่เป็นไปได้ทั้งหมดของการสูญเสียทีละบรรทัดเทียบกับแต่ละฟังก์ชัน เราจะได้เมทริกซ์สัณฐานวิทยา แนวคิดของวิธีนี้คือการแบ่งงานที่ซับซ้อนออกเป็นงานย่อยเล็กๆ ที่แก้ปัญหาแยกกันได้ง่ายกว่า สันนิษฐานว่าการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนประกอบด้วยวิธีแก้ปัญหางานย่อย

ผลกระทบและคุณภาพของระบบการบริหารงานบุคคลจะเกิดผลสูงสุดเมื่อนำระบบวิธีการมาใช้ร่วมกัน การใช้ระบบวิธีการทำให้คุณสามารถดูเป้าหมายของการปรับปรุงได้จากทุกด้าน ซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงการคำนวณผิดพลาด

ตัวอย่างเช่น , การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน (FSA)ระบบการบริหารงานบุคคลเป็นวิธีการสากลช่วยให้คุณสามารถใช้ระบบของวิธีการในระหว่างการดำเนินการได้ FSA ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: การเตรียมการ, การให้ข้อมูล, การวิเคราะห์, ความคิดสร้างสรรค์, การวิจัย, การเสนอแนะ, การนำไปปฏิบัติ

ในขั้นตอนการเตรียมการจะดำเนินการสำรวจอย่างครอบคลุมเกี่ยวกับสถานะการผลิตและการจัดการขององค์กรเลือกวัตถุประสงค์ของ FSA กำหนดงานเฉพาะสำหรับการวิเคราะห์กำหนดแผนงานและคำสั่งสำหรับการดำเนินการ FSA ขึ้น. มีการใช้วิธีการต่างๆ เช่น แบบสำรวจตนเอง สัมภาษณ์ ภาพถ่ายวันทำงาน แบบสอบถาม ฯลฯ

ในขั้นตอนข้อมูล ข้อมูลจะถูกรวบรวม จัดระบบ และศึกษาที่อธิบายลักษณะระบบการบริหารงานบุคคลหรือระบบย่อยของแต่ละบุคคล ตลอดจนข้อมูลเกี่ยวกับระบบที่คล้ายคลึงกัน แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการปรับปรุงการจัดการ ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในขั้นเตรียมการ

ขั้นตอนการวิเคราะห์ใช้เวลานานที่สุด ดำเนินการกำหนดสูตร วิเคราะห์และจำแนกฟังก์ชัน การสลายตัว วิเคราะห์ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ระหว่างแผนกต่างๆ ของเครื่องมือในการบริหาร ต้นทุนในการดำเนินการ และระดับคุณภาพของฟังก์ชัน ที่นี่กำหนดระดับความสำคัญของฟังก์ชันและสาเหตุของความคลาดเคลื่อนกับระดับต้นทุนและคุณภาพของการใช้งานฟังก์ชัน มีการเปิดเผยฟังก์ชันที่ซ้ำซ้อนมากเกินไป เป็นอันตราย ผิดปกติ มีการจัดทำภารกิจเพื่อค้นหาแนวคิดและแนวทางในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ในขั้นตอนนี้ จะใช้วิธีการวิเคราะห์ตามตารางที่ 1 2.

ในขั้นตอนความคิดสร้างสรรค์ จะมีการเสนอแนวคิดและวิธีการในการปฏิบัติหน้าที่ในการจัดการ ตัวเลือกสำหรับการใช้ฟังก์ชันต่างๆ จะได้รับการกำหนดขึ้นโดยอิงจากพื้นฐาน การประเมินเบื้องต้นและการเลือกที่เหมาะสมและสมจริงที่สุด เพื่อหาทางเลือกในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลให้ได้มากที่สุด ขอแนะนำให้ใช้วิธีการดังต่อไปนี้: การประชุมเชิงสร้างสรรค์ สมุดบันทึกรวม คำถามควบคุม "6-5-3" การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา ฯลฯ ทางเลือก ของวิธีการในการค้นหาแนวคิดนั้นดำเนินการตามลักษณะของวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์และสถานการณ์เฉพาะที่พัฒนาขึ้นในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ

ในขั้นตอนการวิจัย จะมีคำอธิบายโดยละเอียดของแต่ละตัวเลือกที่เลือก การประเมินองค์กรเปรียบเทียบและเศรษฐศาสตร์ และการเลือกตัวเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุดเพื่อนำไปปฏิบัติ ในขั้นตอนนี้ ร่างระบบการบริหารงานบุคคลกำลังได้รับการพัฒนาโดยมีเหตุผลที่จำเป็นทั้งหมด โครงการอาจครอบคลุมทั้งระบบการบริหารงานบุคคลหรือระบบย่อยแยกแผนก ความซับซ้อนและระยะเวลาของการพัฒนาโครงการขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุที่ออกแบบ ที่นี่ใช้วิธีการให้เหตุผลในตารางที่ 1 2.

ในขั้นตอนการแนะนำ จะดำเนินการวิเคราะห์และอนุมัติร่างระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งพัฒนาโดยใช้ FSA และตัดสินใจเกี่ยวกับขั้นตอนการดำเนินการ กำหนดการสำหรับการดำเนินการตามคำแนะนำของ FSA ได้รับการร่างและอนุมัติ

ในขั้นตอนของการนำผลลัพธ์ของ FSA ไปปฏิบัติจะมีการเตรียมการทางสังคมและจิตวิทยาระดับมืออาชีพและลอจิสติกส์เพื่อการนำไปใช้ ที่นี่กำลังพัฒนาระบบของวัสดุและแรงจูงใจทางศีลธรรมสำหรับการดำเนินโครงการการฝึกอบรมการฝึกอบรมซ้ำและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินงานจะได้รับ

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่าง วิธีการวิเคราะห์และการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลนั้นสอดคล้องกับตรรกะของขั้นตอนการดำเนินการ FSA ซึ่งช่วยให้คุณสามารถสร้างระบบดังกล่าวลงในระบบได้

3. การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร

3.1. สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากร

แนวคิดของนโยบายบุคลากรระยะยาวที่มุ่งเน้นอนาคตซึ่งคำนึงถึงทุกแง่มุมเหล่านี้สามารถบรรลุได้ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผนบุคลากร วิธีการบริหารงานบุคคลนี้สามารถประสานและถ่วงดุลผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้างได้

สาระสำคัญของการวางแผนบุคลากรคือมีหน้าที่จัดหางานให้กับผู้คนในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการตามความสามารถ ความโน้มเอียง และข้อกำหนดด้านการผลิต งานในแง่ของผลิตภาพและแรงจูงใจควรให้คนงานพัฒนาความสามารถของตนในทางที่เหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน ตรงตามข้อกำหนดสำหรับการสร้างสภาพการทำงานและการจ้างงานที่เหมาะสม บน รูปที่ 2มีการแสดงตำแหน่งการวางแผนบุคลากรในระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ข้าว. 2. สถานที่จัดวางผังบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร

การวางแผนบุคลากรดำเนินการทั้งเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและเพื่อผลประโยชน์ของพนักงาน เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะต้องมีในเวลาที่เหมาะสม ในสถานที่ที่เหมาะสม ในปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติที่เหมาะสม บุคลากรดังกล่าวที่จำเป็นในการแก้ปัญหาการผลิตและบรรลุเป้าหมาย การวางแผนบุคลากรควรสร้างเงื่อนไขในการจูงใจผลิตภาพและความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้น ผู้คนมักถูกดึงดูดโดยงานที่มีเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความสามารถและรับประกันรายได้ที่สูงและคงที่ งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร

ควรจำไว้ว่าการวางแผนกำลังคนจะมีประสิทธิภาพเมื่อรวมเข้ากับกระบวนการวางแผนโดยรวมในองค์กร

การวางแผนทรัพยากรบุคคลควรตอบคำถามต่อไปนี้:

ต้องใช้แรงงานกี่คน ทักษะอะไร เมื่อไร และที่ไหน

ทำอย่างไรจึงจะคัดเลือกพนักงานที่เหมาะสมและลดจำนวนพนักงานซ้ำซ้อนโดยไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อสังคมได้อย่างไร?

วิธีที่ดีที่สุดในการใช้พนักงานตามความสามารถของพวกเขาคืออะไร?

จะมั่นใจได้อย่างไรว่าการพัฒนาบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานที่มีทักษะใหม่และรักษาความรู้ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของการผลิต?

กิจกรรมของบุคลากรตามแผนจะมีค่าใช้จ่ายเท่าใด

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรสามารถสรุปได้ในรูปแบบของแผนภาพที่แสดงในรูปที่ ข้าว. 3.

ข้าว. 3. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรในองค์กร

การวางแผนบุคลากรจะดำเนินการผ่านการดำเนินกิจกรรมที่สัมพันธ์กันทั้งหมด รวมอยู่ในแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับบุคลากร

3.2. แผนการดำเนินงานร่วมกับบุคลากร

โครงสร้างของแผนปฏิบัติการทั่วไปสำหรับการทำงานกับบุคลากรในองค์กรแสดงอยู่ใน ข้าว. 4.

ข้าว. 4. โครงสร้างแผนปฏิบัติการทั่วไปสำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กร

ในการพัฒนาแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับบุคลากร จำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลต่อไปนี้โดยใช้แบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ:

ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานประจำ (ชื่อ, นามสกุล, นามสกุล, ถิ่นที่อยู่, อายุ, เวลาเข้าทำงาน, ฯลฯ );

ข้อมูลเกี่ยวกับโครงสร้างของบุคลากร (คุณสมบัติ เพศและอายุ โครงสร้างของประเทศ สัดส่วนของคนพิการ สัดส่วนของคนงาน ลูกจ้าง แรงงานมีฝีมือ ฯลฯ)

การหมุนเวียนพนักงาน

การสูญเสียเวลาอันเป็นผลมาจากการหยุดทำงานเนื่องจากการเจ็บป่วย

ข้อมูลเกี่ยวกับระยะเวลาของวันทำงาน (เต็มเวลาหรือนอกเวลา, ทำงานเป็นกะเดียว, หลายกะหรือกลางคืน, ระยะเวลาวันหยุด);

ค่าจ้างของคนงานและลูกจ้าง (โครงสร้าง, ค่าจ้างเพิ่มเติม, เบี้ยเลี้ยง, การจ่ายเงินตามอัตราและสูงกว่าอัตราภาษี);

ข้อมูลเกี่ยวกับบริการทางสังคมที่จัดทำโดยรัฐและองค์กรทางกฎหมาย (ค่าใช้จ่ายสำหรับความต้องการทางสังคมที่จัดสรรตามกฎหมายข้อตกลงด้านภาษีโดยสมัครใจ)

แบบสอบถามควรได้รับการออกแบบในลักษณะที่สอดคล้องกับเป้าหมายการผลิต พวกเขาสามารถให้บริการการวางแผนบุคลากร ข้อมูลบุคลากรสามารถจัดระบบและนำเสนอในรูปแบบไดอะแกรมที่แสดงใน ข้าว. ห้า

ข้าว. 5. ข้อมูลบุคลากร

ข้อมูลบุคลากรคือชุดของข้อมูลการปฏิบัติงานทั้งหมด รวมทั้งกระบวนการประมวลผลสำหรับการวางแผนบุคลากร

ข้อมูลบุคลากรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

ความเรียบง่าย - นี่หมายความว่าข้อมูลควรมีข้อมูลมากเท่าที่จำเป็นในกรณีนี้เท่านั้น

การมองเห็น - ควรนำเสนอข้อมูลในลักษณะที่คุณสามารถระบุสิ่งสำคัญได้อย่างรวดเร็วหลีกเลี่ยงการใช้คำฟุ่มเฟือย ในการทำเช่นนี้ คุณต้องใช้ตาราง กราฟ การออกแบบสีของวัสดุ

ความไม่ชัดเจน - ข้อมูลไม่ควรมีความชัดเจน ในการตีความ ควรปฏิบัติตามความไม่ชัดเจนทางความหมาย วากยสัมพันธ์ และตรรกะของเนื้อหา

การเปรียบเทียบ - ข้อมูลควรได้รับในหน่วยที่เปรียบเทียบได้และอ้างถึงวัตถุที่เปรียบเทียบได้ทั้งภายในองค์กรและภายนอก

ความต่อเนื่อง - ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่ส่งในช่วงเวลาที่ต่างกันต้องมีวิธีการคำนวณและรูปแบบการนำเสนอเดียวกัน

ความเกี่ยวข้อง - ข้อมูลจะต้องสด ใช้งานได้จริง และทันเวลา กล่าวคือ ส่งโดยไม่ชักช้า

การวางแผนความต้องการด้านบุคลากรเป็นขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการวางแผนกำลังพล และขึ้นอยู่กับข้อมูลของงานที่มีอยู่และที่วางแผนไว้ แผนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการขององค์กรและทางเทคนิค ตารางการจัดบุคลากร และแผนสำหรับการกรอกตำแหน่งที่ว่าง ในการพิจารณาความจำเป็นของบุคลากรในแต่ละกรณี ขอแนะนำให้มีส่วนร่วมของหัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

มีแผนการวางแผนความต้องการกำลังพลใน ข้าว. 6.

ข้าว. 6. โครงการวางแผนบุคลากร

หน้าที่ของการวางแผนสรรหาบุคลากรคือการตอบสนองความต้องการบุคลากรจากแหล่งภายในและภายนอกในอนาคต (รูปที่ 7)

ข้าว. 7. แหล่งจัดหางาน

ข้อดีและข้อเสียของแหล่งการจัดหาบุคลากรภายในและภายนอกแสดงไว้ในตาราง 3.

ตารางที่ 3

ข้อดีและข้อเสียของแหล่งจัดหางานภายในและภายนอก

ประโยชน์ของการดึงดูด	ข้อเสียของงานหมั้น
แหล่งจัดหางานภายใน
การเกิดขึ้นของโอกาสในการเติบโตในอาชีพ (การเพิ่มระดับความผูกพันกับองค์กร การปรับปรุงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในที่ทำงาน) ต้นทุนการรับสมัครต่ำ ผู้สมัครตำแหน่งเป็นที่รู้จักกันดีในองค์กร ผู้สมัครตำแหน่งรู้จักองค์กรนี้ รักษาระดับค่าตอบแทนที่ได้พัฒนาขึ้นในองค์กรนี้ (ผู้ขอจากภายนอกอาจเรียกร้องค่าตอบแทนที่มีอยู่ในตลาดแรงงานในปัจจุบันสูงขึ้น) เติมตำแหน่งเต็มเวลาที่ว่างอย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องปรับตัวในระยะยาว ปล่อยตำแหน่งเพื่อการเติบโตของบุคลากรรุ่นเยาว์ขององค์กรนี้ "ความโปร่งใส" ของนโยบายบุคลากร ระดับสูงของการจัดการสถานการณ์บุคลากรในปัจจุบัน โอกาสในการพัฒนาบุคลากรเป้าหมาย การเกิดขึ้นของความสามารถในการหลีกเลี่ยงการหมุนเวียนพนักงานที่ไม่ได้ผลกำไรเสมอ การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน (หากการโยกย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ตรงกับความต้องการของผู้สมัคร) ปัญหาการจ้างงานบุคลากรของตัวเองกำลังคลี่คลาย แรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น ระดับความพอใจในงาน	ตัวเลือกที่จำกัดสำหรับการเลือกเฟรม อาจมีความตึงเครียดหรือการแข่งขันในทีมในกรณีที่มีผู้สมัครหลายคนสำหรับตำแหน่งผู้นำ การปรากฏตัวของความคุ้นเคยในการแก้ปัญหาทางธุรกิจเนื่องจากเมื่อวานนี้ผู้สมัครตำแหน่งหัวหน้าอยู่ในระดับเดียวกับเพื่อนร่วมงาน ไม่เต็มใจที่จะปฏิเสธบางสิ่งบางอย่างให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์การทำงานมายาวนานในองค์กรนี้ ลดกิจกรรมของพนักงานทั่วไปที่สมัครรับตำแหน่งหัวหน้าเนื่องจากรองหัวหน้าเป็นผู้สืบทอดโดยอัตโนมัติ ในเชิงปริมาณ การย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ไม่สนองความต้องการบุคลากร ตอบสนองความต้องการเชิงคุณภาพเท่านั้น แต่ผ่านการอบรมขึ้นใหม่หรือการฝึกอบรมขั้นสูง ซึ่งเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

แหล่งจัดหางานภายนอก
ตัวเลือกเพิ่มเติม การเกิดขึ้นของแรงกระตุ้นใหม่สำหรับการพัฒนาองค์กร ตามกฎแล้วคนใหม่ได้รับการยอมรับอย่างง่ายดาย การจ้างงานครอบคลุมความต้องการที่แท้จริงสำหรับพนักงาน	ค่าใช้จ่ายในการสรรหาที่สูงขึ้น สัดส่วนการจ้างพนักงานจากภายนอกที่สูงมีส่วนทำให้การหมุนเวียนพนักงานเพิ่มขึ้น บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในองค์กรกำลังถดถอย ความเสี่ยงสูงในช่วงทดลองงาน ความรู้ที่ไม่ดีขององค์กร การปรับตัวเป็นเวลานาน ปิดกั้นโอกาสทางอาชีพของพนักงานในองค์กร

ปัญหาหนึ่งของการทำงานกับบุคลากรในองค์กรในการดึงดูดบุคลากรคือ การจัดการด้านการปรับตัวด้านแรงงาน ในระหว่างการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร การปรับตัวร่วมกันของพวกเขาเกิดขึ้น ซึ่งเป็นพื้นฐานของการที่พนักงานค่อยๆ เข้าสู่สภาพการทำงานใหม่ทางวิชาชีพและเศรษฐกิจและสังคม

การปรับตัวมีสองด้าน:

เบื้องต้นคือการปรับตัวของบุคลากรรุ่นเยาว์ที่ไม่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพ (ตามกฎแล้วในกรณีนี้เรากำลังพูดถึงผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษา)

รองคือ การปรับตัวของผู้ปฏิบัติงานที่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพ (ตามกฎแล้ว การเปลี่ยนเป้าหมายของกิจกรรมหรือบทบาททางวิชาชีพ เช่น เมื่อย้ายไปยังตำแหน่งผู้จัดการ)

ภายใต้เงื่อนไขการทำงานของตลาดแรงงาน บทบาทของการปรับตัวในระดับรองจะเพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องศึกษาประสบการณ์ของบริษัทต่างชาติอย่างรอบคอบซึ่งให้ความสำคัญกับการปรับตัวเบื้องต้นของแรงงานรุ่นใหม่ บุคลากรประเภทนี้ต้องการการดูแลเป็นพิเศษจากการบริหารองค์กร

การวางแผนการปล่อยหรือลดจำนวนพนักงานเป็นสิ่งสำคัญในกระบวนการวางแผนบุคลากร เนื่องจากการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิตหรือการจัดการ แรงงานส่วนเกินจึงเกิดขึ้น การวางแผนสำหรับการปล่อยบุคลากรทำให้สามารถหลีกเลี่ยงการถ่ายโอนบุคลากรที่มีคุณภาพไปยังตลาดแรงงานภายนอกและการสร้างปัญหาทางสังคมสำหรับบุคลากรนี้ จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ การบริหารงานบุคคลในสาขานี้แทบไม่ได้รับการพัฒนาในองค์กรภายในประเทศ

การวางแผนงานกับพนักงานที่เกษียณอายุขึ้นอยู่กับการจำแนกประเภทของการเลิกจ้าง เกณฑ์การจัดหมวดหมู่คือระดับการลาออกโดยสมัครใจของพนักงานจากองค์กร:

ตามความคิดริเริ่มของพนักงานเช่นตามคำขอของเขาเอง

ตามความคิดริเริ่มของนายจ้างหรือฝ่ายบริหาร

เกี่ยวกับการเกษียณอายุ

ในมุมมองของความสำคัญของเหตุการณ์เช่นการออกจากองค์กร งานหลักของบริการการจัดการบุคลากรเมื่อทำงานกับพนักงานที่ลาออกคือการลดการเปลี่ยนผ่านไปสู่การผลิตที่แตกต่างกัน สถานการณ์ทางสังคมและส่วนบุคคลให้มากที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการเลิกจ้างสองประเภทสุดท้าย

การเลิกจ้างจากองค์กรเนื่องจากการเกษียณอายุมีลักษณะเด่นหลายประการที่แตกต่างจากการเลิกจ้างประเภทก่อนหน้า ประการแรก สามารถคาดการณ์และวางแผนการเกษียณอายุได้อย่างแม่นยำในเวลาที่เหมาะสม ประการที่สอง เหตุการณ์นี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในขอบเขตส่วนบุคคล ประการที่สาม การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในวิถีชีวิตของบุคคลนั้นชัดเจนมากสำหรับสภาพแวดล้อมของเขา ในที่สุด ในการประเมินการเกษียณอายุที่จะเกิดขึ้น บุคคลนั้นมีลักษณะแยกส่วน ความไม่ลงรอยกันบางอย่างกับตัวเอง ทัศนคติขององค์กรที่มีต่อพนักงานที่มีอายุมากกว่า (เช่นเดียวกับนโยบายของรัฐที่เกี่ยวข้อง) เป็นตัวชี้วัดระดับของวัฒนธรรมการจัดการและอารยธรรมของระบบเศรษฐกิจ

การวางแผนสำหรับการใช้บุคลากรดำเนินการผ่านการพัฒนาแผนสำหรับการเปลี่ยนตำแหน่งปกติ เมื่อพิจารณาถึงสถานที่ทำงานแล้ว ยังต้องคำนึงถึงความเครียดทางร่างกายและจิตใจของบุคคลและความสามารถของผู้สมัครในด้านนี้ด้วย เมื่อวางแผนการใช้บุคลากร ควรนำเสนอข้อกำหนดดังกล่าวแก่เขาเพื่อหลีกเลี่ยงโรคจากการทำงาน การเริ่มทุพพลภาพในระยะแรก และการบาดเจ็บจากการทำงาน จำเป็นต้องจัดให้มีสภาพการทำงานที่คู่ควรกับบุคคล ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการวางแผนและการใช้บุคลากรในการจ้างงานคนหนุ่มสาว สตรี ผู้สูงวัย ผู้ทุพพลภาพทางร่างกายและจิตใจ เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะใช้คนงานประเภทเหล่านี้ตามคุณสมบัติและความสามารถของพวกเขา ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องจองงานที่เหมาะสมในองค์กร

ในองค์กร จำเป็นต้องมีการฝึกอบรม รวมถึงการฝึกอบรมซ้ำและการฝึกอบรมพนักงานขั้นสูง การวางแผนการฝึกอบรมบุคลากรครอบคลุมกิจกรรมสำหรับการฝึกอบรมภายในองค์กร การฝึกอบรมนอกองค์กร และการฝึกอบรมด้วยตนเอง

การฝึกอบรมเจ้าหน้าที่วางแผนช่วยให้คุณใช้ทรัพยากรการผลิตของพนักงานโดยไม่ต้องมองหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงในตลาดแรงงานภายนอก นอกจากนี้ การวางแผนดังกล่าวยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการเคลื่อนย้ายพนักงาน แรงจูงใจ และการควบคุมตนเอง ช่วยเร่งกระบวนการปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับสภาพการผลิตที่เปลี่ยนแปลงไปในที่ทำงานเดียวกัน

ในทางปฏิบัติ การฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรมี 2 รูปแบบ คือ ในสถานที่ทำงานและภายนอกองค์กร

การฝึกอบรมภาคปฏิบัตินั้นถูกกว่าและเร็วกว่า มีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานประจำวัน และทำให้ผู้ปฏิบัติงานที่ไม่คุ้นเคยกับการฝึกอบรมในห้องเรียนสามารถเข้าสู่กระบวนการเรียนรู้ได้ง่ายขึ้น

วิธีการฝึกอบรมที่สำคัญที่สุดในที่ทำงานคือ: วิธีการเพิ่มความซับซ้อนของงาน, การเปลี่ยนสถานที่ทำงาน (การหมุนเวียน), การได้รับประสบการณ์โดยตรง, การบรรยายสรุปการผลิต, การใช้พนักงานเป็นผู้ช่วย, วิธีการมอบหมาย (โอน) บางหน้าที่ และความรับผิดชอบ

การฝึกอบรมนอกสถานที่ทำงานมีประสิทธิภาพมากกว่า แต่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายทางการเงินเพิ่มเติมและการเสียสมาธิของพนักงานจากหน้าที่ราชการ ในขณะเดียวกัน สิ่งแวดล้อมก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างมีสติ และคนงานก็แยกย้ายจากการทำงานประจำวัน

วิธีการที่สำคัญที่สุดในการเรียนรู้นอกที่ทำงาน ได้แก่ การบรรยาย การเล่นเกมธุรกิจ การวิเคราะห์สถานการณ์การผลิตเฉพาะ การจัดประชุมและสัมมนา การสร้างกลุ่มเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การสร้างวงกลมที่มีคุณภาพ

ต้นทุนบุคลากรเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาตัวชี้วัดด้านการผลิตและสังคมขององค์กร ส่วนแบ่งของต้นทุนบุคลากรในต้นทุนการผลิตมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น เนื่องจากปัจจัยดังต่อไปนี้:

ไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างผลิตภาพแรงงานและต้นทุนบุคลากร

การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ทำให้ความต้องการคุณสมบัติของบุคลากรสูงขึ้นซึ่งมีราคาแพงกว่า

การเปลี่ยนแปลงกฎหมายในด้านกฎหมายแรงงาน การเกิดขึ้นของอัตราภาษีใหม่ การเพิ่มขึ้นของราคาสินค้าจำเป็น (ปัจจัยภายนอก)

เมื่อวางแผนต้นทุนบุคลากร รายการต้นทุนต่อไปนี้ควรคำนึงถึงเป็นหลัก: ค่าจ้างพื้นฐานและเพิ่มเติม เงินสมทบประกันสังคม ค่าเดินทางและการเดินทางเพื่อธุรกิจ ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการจัดเลี้ยงสาธารณะ ที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน วัฒนธรรมและพลศึกษา การดูแลสุขภาพและนันทนาการ การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกในการดูแลเด็ก และการซื้อชุดทำงาน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องวางแผนค่าใช้จ่ายสำหรับการคุ้มครองแรงงานและสิ่งแวดล้อมสำหรับการสร้างสภาพการทำงานที่ดีขึ้น งาน

หากการหมุนเวียนพนักงานสูง จะมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาพนักงานใหม่ การสอนและการพัฒนางาน ด้วยอัตราการลาออกของบุคลากรที่สูง ปริมาณของค่าล่วงเวลาที่เพิ่มขึ้น การแต่งงานและการหยุดทำงานเพิ่มขึ้น ระดับของการเจ็บป่วยและการบาดเจ็บจากอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น และความทุพพลภาพในระยะแรกเริ่มเข้ามา ทั้งหมดนี้เป็นการเพิ่มต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น และความสามารถในการแข่งขันลดลง

เมื่อความสัมพันธ์ทางการตลาดพัฒนาขึ้น จำเป็นต้องคำนึงถึงต้นทุนประเภทใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรและทุนขององค์กร

๔. การจัดการบริการและส่งเสริมวิชาชีพบุคลากรในองค์กร

4.1. บริการและระบบส่งเสริมอาชีพ

แนวคิดของ "การเลื่อนตำแหน่งทางวิชาชีพ" กับ "อาชีพ" นั้นใกล้เคียงกัน แต่ไม่เหมือนกัน คำว่า "การเลื่อนตำแหน่งทางวิชาชีพ" เป็นสิ่งที่คุ้นเคยที่สุดสำหรับเรา เนื่องจากคำว่า "อาชีพ" ในวรรณคดีเฉพาะทางของเราและในทางปฏิบัติไม่ได้ใช้จริง

การบริการและการเลื่อนตำแหน่งแบบมืออาชีพนั้นเข้าใจเป็นลำดับที่เสนอโดยองค์กร ขั้นตอนต่างๆ (ตำแหน่งงาน ตำแหน่งในทีม) ที่พนักงานสามารถผ่านได้

อาชีพเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นลำดับขั้นตอนที่เกิดขึ้นจริง (ตำแหน่ง งาน ตำแหน่งในทีม)

ความบังเอิญของเส้นทางที่วางแผนไว้ของการเลื่อนตำแหน่งทางวิชาชีพและอาชีพจริงในทางปฏิบัตินั้นค่อนข้างหายากและเป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎ

พิจารณาระบบการบริการและส่งเสริมอาชีพตามแบบอย่างของผู้จัดการสายงานขององค์กรที่พัฒนาในประเทศของเรา ระบบจัดให้มีห้าขั้นตอนหลักของผู้จัดการสายการฝึกอบรม (รูปที่ 8)

ข้าว. 8. ขั้นตอนของระบบการบริการและการส่งเสริมอาชีพของผู้จัดการสายงานในองค์กร

ขั้นแรกเป็นการทำงานร่วมกับนักศึกษารุ่นพี่ของสถาบันพื้นฐานหรือผู้ที่ถูกส่งไปฝึกงานจากมหาวิทยาลัยอื่น ผู้เชี่ยวชาญของแผนกบริหารงานบุคคล พร้อมด้วยหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องซึ่งนักศึกษาจะฝึกงาน คัดเลือกนักศึกษาที่มีความสามารถมากที่สุดซึ่งมีแนวโน้มที่จะเป็นผู้นำ และเตรียมความพร้อมสำหรับกิจกรรมเฉพาะในแผนกต่างๆ ขององค์กร นักศึกษาที่สำเร็จการฝึกอบรมและฝึกฝนจะได้รับคำแนะนำลักษณะเฉพาะเพื่อส่งไปทำงานในแผนกที่เกี่ยวข้องขององค์กรนี้ ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ยังไม่เคยฝึกงานในองค์กรนี้จะได้รับการทดสอบเมื่อได้รับการว่าจ้างและจะได้รับความช่วยเหลือด้านคำปรึกษา

ขั้นตอนที่สองคือการทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้รับการยอมรับในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ได้รับมอบหมายช่วงทดลองงาน (ตั้งแต่หนึ่งถึงสองปี) ในระหว่างนั้นพวกเขาจะต้องสำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมเบื้องต้น (ความคุ้นเคยกับองค์กรโดยละเอียด) นอกเหนือจากการฝึกอบรมสำหรับผู้ประกอบอาชีพรุ่นใหม่แล้ว ยังมีการฝึกงานในแผนกต่างๆ ขององค์กรในระหว่างปี

จากการวิเคราะห์ผลงานของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ประจำปี การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่อเนื่อง ลักษณะเฉพาะของหัวหน้าการฝึกงาน ผลการฝึกงานจะสรุปผล และการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญครั้งแรกสำหรับการลงทะเบียนใน สำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหาร ข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในระบบการบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพจะถูกบันทึกไว้ในไฟล์ส่วนตัวของเขาและเข้าสู่ฐานข้อมูลข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรขององค์กร

ขั้นตอนที่สามคือการทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานระดับผู้บริหารที่ต่ำกว่า ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการสายงานที่ได้รับการคัดเลือกในระดับล่าง (หัวหน้างาน หัวหน้าส่วน) ก็เข้าร่วมด้วยส่วนหนึ่งของคนงานที่สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยภาคค่ำและมหาวิทยาลัยทางจดหมาย ประสบความสำเร็จในการทำงานเป็นทีมและผ่านการทดสอบ ตลอดระยะเวลา (2-3 ปี) กลุ่มนี้ทำงานโดยมีเป้าหมายเฉพาะ พวกเขาแทนที่ผู้จัดการที่ขาดเรียน ทำหน้าที่เป็นนักเรียนสำรอง และเข้าร่วมหลักสูตรทบทวนความรู้ หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนการเตรียมการ ตามการวิเคราะห์กิจกรรมการผลิตของผู้จัดการเฉพาะแต่ละราย การเลือกและการทดสอบรองจะดำเนินการ ผู้จัดการที่ผ่านการคัดเลือกครั้งที่สองได้สำเร็จจะได้รับการเสนอให้เลื่อนตำแหน่งว่างของหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ รองผู้อำนวยการ ผ่านการฝึกงานในตำแหน่งเหล่านี้ก่อนหน้านี้ หรือถูกเกณฑ์สำรอง และหากตำแหน่งว่างปรากฏขึ้น จะได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง คนงานที่ผ่านการฝึกอบรมที่เหลือยังคงทำงานในตำแหน่งของตน การเคลื่อนไหวในแนวนอนเป็นไปได้

ขั้นตอนที่สี่คือการทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานของผู้บริหารระดับกลาง ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการร้านที่มีอนาคตสดใสและเจ้าหน้าที่ของพวกเขาจะเข้าร่วมกลุ่มผู้จัดการรุ่นเยาว์ที่จัดตั้งขึ้นแล้ว งานถูกสร้างขึ้นตามแผนของแต่ละบุคคล แต่ละคนที่ได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้จัดการระดับกลางจะได้รับมอบหมายให้เป็นที่ปรึกษา - ผู้จัดการอาวุโสสำหรับการทำงานเป็นรายบุคคลกับเขา หัวหน้าที่ปรึกษาร่วมกับผู้เชี่ยวชาญของฝ่ายบริหารงานบุคคล บนพื้นฐานของการวิเคราะห์คุณภาพส่วนบุคคลและความรู้และทักษะทางวิชาชีพของผู้สมัคร จัดทำแผนการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับเขา ตามกฎแล้ว นี่คือโปรแกรมการฝึกอบรมเกี่ยวกับพื้นฐานของธุรกิจ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ วิธีการขั้นสูงของงานบริหาร เศรษฐศาสตร์ และนิติศาสตร์ ขั้นตอนการฝึกอบรมนี้จัดให้มีการฝึกอบรมผู้จัดการสายงานของผู้บริหารระดับกลางในองค์กรชั้นนำด้วยการเตรียมโปรแกรมมาตรการเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร (ส่วนย่อย) มีการทดสอบผู้จัดการระดับกลางประจำปี ซึ่งเผยให้เห็นทักษะทางวิชาชีพ ความสามารถในการจัดการทีม การแก้ปัญหาการผลิตที่ซับซ้อนอย่างมืออาชีพ จากการวิเคราะห์ผลการทดสอบของผู้จัดการรายใดรายหนึ่ง จึงมีข้อเสนอสำหรับการเลื่อนตำแหน่งต่อไป

ขั้นตอนที่ห้าคือการทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานระดับผู้บริหารสูงสุด การแต่งตั้งผู้นำให้ดำรงตำแหน่งระดับสูงเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ปัญหาหลักประการหนึ่งคือการเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดหลายประการ ผู้จัดการอาวุโสต้องมีความรู้ที่ดีเกี่ยวกับอุตสาหกรรมและองค์กร เขาต้องมีประสบการณ์ในระบบย่อยการทำงานหลักเพื่อนำทางในการผลิต การเงิน เรื่องบุคลากร และดำเนินการอย่างชำนาญในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจสังคมและการเมืองที่รุนแรง การหมุนเวียน กล่าวคือ การย้ายจากหน่วยงานหนึ่งไปยังอีกหน่วยหนึ่ง ควรเริ่มต้นได้ดีล่วงหน้า เมื่อผู้จัดการอยู่ในตำแหน่งระดับรากหญ้าและผู้บริหารระดับกลาง การคัดเลือกเพื่อเลื่อนตำแหน่งและบรรจุตำแหน่งอาวุโสที่ว่างควรดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขัน ควรดำเนินการโดยคณะกรรมการพิเศษซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการอาวุโส (ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต สาขา หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ) โดยมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากฝ่ายบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวข้อง และหากจำเป็น ให้เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญอิสระ

ข้าว. 9. ลอจิกไดอะแกรมของกระบวนการบริหารจัดการบริการและส่งเสริมอาชีพ
ผู้จัดการสายงานในองค์กร

เป็นตัวอย่างใน ข้าว. เก้าไดอะแกรมตรรกะของกระบวนการจัดการบริการและการส่งเสริมมืออาชีพของผู้จัดการสายงานในองค์กรร่วมสต็อกสำหรับการสร้างเครื่องจักรแห่งใดแห่งหนึ่ง ในการประเมินและคัดเลือกผู้สมัครเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการว่าง จะใช้วิธีการพิเศษที่คำนึงถึงระบบธุรกิจและลักษณะส่วนบุคคลที่ครอบคลุมกลุ่มคุณสมบัติดังต่อไปนี้

วุฒิภาวะทางสังคมและพลเมือง . เหล่านี้รวมถึง: ความสามารถในการอยู่ใต้ผลประโยชน์ส่วนตัวต่อสาธารณะ; ความสามารถในการฟังคำวิจารณ์วิจารณ์ตนเอง การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกิจกรรมทางสังคม ระดับสูงของความรู้ทางการเมือง

ทัศนคติต่อการทำงาน . กลุ่มนี้ครอบคลุมคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับงานที่ได้รับมอบหมาย ทัศนคติที่ละเอียดอ่อนและเอาใจใส่ต่อผู้คน ความขยัน; วินัยส่วนบุคคลและความเข้มงวดในการสังเกตวินัยของผู้อื่น ระดับของความสวยงาม

ระดับความรู้ . กลุ่มนี้รวมถึงคุณสมบัติเช่นการมีคุณสมบัติที่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ความรู้พื้นฐานวัตถุประสงค์ของการจัดการการผลิต ความรู้เกี่ยวกับแนวทางการจัดการขั้นสูง ความรู้ความสามารถของเทคโนโลยีการจัดการสมัยใหม่และความสามารถในการใช้งาน ความรู้ทั่วไป

ทักษะองค์กร . ซึ่งรวมถึงความสามารถในการจัดระบบการจัดการและงานของพวกเขา ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและหัวหน้าองค์กรต่างๆ ครอบครองวิธีการจัดการขั้นสูง ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายสั้น ๆ และชัดเจน แสดงความคิดเห็นในจดหมายธุรกิจ คำสั่ง คำสั่ง การมอบหมาย การมอบหมาย; ความสามารถในการสร้างทีมที่เหนียวแน่น ความสามารถในการจัดประชุมทางธุรกิจ ความสามารถในการประเมินตนเองและงานของตน ตลอดจนผู้อื่น ความสามารถในการเลือก จัดเรียง และแก้ไขเฟรม

ความสามารถในการจัดการระบบควบคุม . กลุ่มนี้มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความสามารถในการตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสม ความสามารถในการควบคุมการนำไปปฏิบัติ ความสามารถในการนำทางอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่ยากลำบากและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ความสามารถในการสังเกตสุขอนามัยทางจิตความสามารถในการควบคุมตนเอง ความมั่นใจในตนเอง.

ความสามารถในการรักษาความเป็นเลิศ . กลุ่มนี้รวมถึง: ความสามารถในการมองเห็นสิ่งใหม่; ยกย่องและสนับสนุนนักประดิษฐ์ ผู้ที่ชื่นชอบและนักประดิษฐ์ ความสามารถในการรับรู้และแก้ความคลางแคลงใจ อนุรักษ์นิยม ถอยหลังเข้าคลอง และนักผจญภัย; ความคิดริเริ่ม; ความกล้าหาญและความมุ่งมั่นในการรักษาและนำนวัตกรรมไปใช้ ความกล้าหาญและความสามารถในการรับความเสี่ยงที่เหมาะสม

ลักษณะคุณธรรมและจริยธรรม . กลุ่มนี้รวมถึง: ความซื่อสัตย์สุจริต, ความขยันหมั่นเพียร, ความเหมาะสม, การยึดมั่นในหลักการ; ความสมดุล, ความยับยั้งชั่งใจ, ความสุภาพ; วิริยะ; เข้ากับคนง่ายมีเสน่ห์; เจียมเนื้อเจียมตัว; ความเรียบง่าย สุขภาพที่ดี ประสบการณ์การทำงานในองค์กรนี้ (รวมถึงตำแหน่งผู้บริหาร) ความเรียบร้อยและความเรียบร้อยของรูปลักษณ์

ในต่างประเทศที่พัฒนาแล้วจำนวนหนึ่ง มีประสบการณ์ที่น่าสนใจในการจัดการบริการและส่งเสริมอาชีพพนักงานระดับผู้บริหาร ซึ่งใช้ในองค์กรของเราได้สำเร็จ

บน ข้าว. 10มีการแสดงรูปแบบการบริการทั่วไปและความก้าวหน้าทางวิชาชีพในบริษัทญี่ปุ่นแห่งหนึ่ง รวมถึงระยะเวลาทดลองใช้งาน (1-3 ปี) ในระหว่างที่พนักงานที่มาหลังจากสำเร็จการศึกษาจะต้องสอบเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถกำหนดมูลค่าที่แท้จริงของประกาศนียบัตรมหาวิทยาลัยได้ จากนั้นพนักงานก็เข้าคอร์สปฐมนิเทศกิจการของบริษัท (ตั้งแต่ 2 สัปดาห์ ถึง 6 เดือน) มีการตรวจสอบจำนวนหนึ่งรวมถึงความภักดี

ข้าว. 10. แผนบริการและส่งเสริมอาชีพพนักงานบริหาร
(แบบญี่ปุ่น)

หลังจากช่วงทดลองงาน พนักงานจะลงทะเบียนในงานประจำ และภายใน 8-10 ปี จะมีการหมุนเวียนอย่างเป็นระบบจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง จากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง การฝึกงาน และการเดินทางไปทำธุรกิจในต่างประเทศ นอกจากนี้ยังมีระบบการมอบหมายงานที่รับผิดชอบซึ่งเวลาจะซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ

เมื่ออายุ 36 ปี พนักงานเป็นที่รู้จักกันดีในบริษัท และสามารถตัดสินชะตากรรมในอนาคตของเขาได้: ส่งเขาผ่านระบบการเคลื่อนไหวของบุคลากรชั้นนำหรือผ่านอาชีพของผู้เชี่ยวชาญ

เนื่องจากด้วยระบบหมุนเวียนอย่างเป็นระบบ พนักงานรู้ว่าเขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหลังจากช่วงเวลาหนึ่ง ดังนั้นเขาจึงต้องเลือกคนมาแทนตัวเอง การต่ออายุผู้จัดการจะดำเนินการแบบไดนามิกมากขึ้น การเคลื่อนย้ายกำลังพลสำรองสำหรับ การส่งเสริม. อันที่จริงตอนนี้ผู้นำหลายคนกลัวการวางอุบายเลือกผู้แทนตามหลักการ "ยิ่งแย่ยิ่งดี"

4.2. ทำงานกับกำลังสำรอง

การวางแผนกลุ่มผู้มีความสามารถมีจุดมุ่งหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับและกิจกรรมที่มาพร้อมกัน มันต้องทำงานตลอดทั้งห่วงโซ่ของการเลื่อนตำแหน่ง การย้ายถิ่นฐาน การเลิกจ้างพนักงานที่เฉพาะเจาะจง

แผนผังกลุ่มผู้มีความสามารถสามารถร่างขึ้นได้ในรูปแบบของแผนการทดแทน ซึ่งมีรูปแบบหลากหลายขึ้นอยู่กับลักษณะและประเพณีขององค์กรต่างๆ อาจกล่าวได้ว่ารูปแบบการทดแทนเป็นแผนการพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่แตกต่างออกไป โดยมุ่งเน้นที่บุคคลเฉพาะที่มีลำดับความสำคัญต่างกัน วงจรสมมูลเชิงเดี่ยวอิงตามวงจรสมมูลทั่วไป ได้รับการพัฒนาโดยบริการบริหารงานบุคคลสำหรับโครงสร้างองค์กรและเป็นตัวแทนของรูปแบบแนวคิดของการหมุนเวียนงาน

การทำงานกับบุคลากรสำรองในองค์กรในประเทศมีประสบการณ์มากมาย พิจารณาวิธีการดำเนินการในองค์กรของรัสเซีย

ขั้นตอนหลักของกระบวนการสร้างกำลังพลสำรองคือ:

จัดทำการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในองค์ประกอบของผู้บริหาร

การสรรหาเบื้องต้นของผู้สมัครสำรอง;

การรับข้อมูลเกี่ยวกับธุรกิจ คุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัคร

การก่อตัวของสำรองพนักงาน

เกณฑ์หลักในการคัดเลือกผู้สมัครสำรองคือ:

ระดับการศึกษาและการฝึกอบรมที่เหมาะสม

การตัดสินใจรวมพนักงานในกลุ่มสำรองนั้นทำโดยคณะกรรมการพิเศษและได้รับการอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร

สำหรับพนักงานแต่ละคน (ผู้ฝึกงาน) หัวหน้าของการฝึกงาน (หลัก) และหัวหน้าของแต่ละขั้นตอนของการฝึกงานจะได้รับการอนุมัติ ซึ่งจัดทำแผนรายบุคคลสำหรับการฝึกงานในแต่ละขั้นตอน

หัวหน้าผู้ฝึกงานที่รวมอยู่ในกลุ่มสำรองบุคลากรจะได้รับค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญสำหรับการสำเร็จการฝึกงานตามขั้นตอนของระบบการบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพ

ผู้ฝึกงานจะได้รับเงินเดือนอย่างเป็นทางการซึ่งสอดคล้องกับตำแหน่งใหม่ที่เขาครอบครอง แต่สูงกว่าเงินเดือนเดิม และเขาต้องได้รับสิ่งจูงใจด้านวัตถุทุกประเภทสำหรับตำแหน่งนี้

หน้าที่ของผู้ฝึกงานและหัวหน้าการฝึกงานแสดงไว้ในตาราง 5.

ตารางที่ 5. ความรับผิดชอบของผู้ฝึกงานและหัวหน้าฝึกงาน

ความรับผิดชอบในการฝึกงาน

ความรับผิดชอบของผู้นำการฝึกงาน

ในเชิงบวกและตรงเวลาในการปฏิบัติตามแผนการฝึกงานรายบุคคล ในแต่ละขั้นตอนของการฝึกอบรม ศึกษาและปรับใช้รายละเอียดงานของผู้จัดการที่เขาเข้ามาแทนที่และรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับพื้นที่ทำงานของเขา ปฏิบัติตามความคิดเห็นของผู้นำการฝึกงาน ได้รับคำแนะนำจากความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ ทำงานเกี่ยวกับการระบุและใช้ปริมาณสำรองการผลิต การแนะนำข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การประหยัดทรัพยากรวัสดุ ผ่านการฝึกอบรมภาคทฤษฎีตามแผนอย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพ จัดทำรายงานเกี่ยวกับงานที่ทำหลังจากผ่านแต่ละขั้นตอนของการเตรียมการและข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงองค์กรของการผลิตและการจัดการ สังเกตตนเองและให้แน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามกฎระเบียบแรงงานภายใน มาตรการความปลอดภัย แรงงานและวินัยในการผลิต

เพื่อให้ผู้ฝึกงานได้รู้จักกับหน้าที่การงานใหม่ ระเบียบข้อบังคับของหน่วยงาน พัฒนาร่วมกับผู้เข้ารับการฝึกอบรม แผนงานรายบุคคลสำหรับขั้นตอนทั้งหมดของการฝึกงาน และมีส่วนร่วมในการดำเนินงาน ให้งานการผลิตเฉพาะแก่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีปัญหาโดยมีกำหนดเวลาที่แน่นอนสำหรับการดำเนินการและผลลัพธ์ที่คาดหวัง มีส่วนร่วมในการก่อตัวของรูปแบบและวิธีการที่จำเป็นในการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จในเด็กฝึกหัด เพื่อศึกษาคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้ฝึกงาน ความสามารถในการรักษาความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับทีมงานและผู้นำระดับต่างๆ จัดทำความเห็นต่อผลงานของผู้ฝึกงานพร้อมข้อเสนอเพื่อนำไปใช้ต่อไปและเสนอต่อฝ่ายบริหารงานบุคคลที่เหมาะสม

5. หกวิธีที่มีประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคล: สิ่งที่ใช้ได้ผลในรัสเซีย

การบริหารงานบุคคลรูปแบบใดที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับบริษัทรัสเซีย

อะไรคือความสำคัญในทางปฏิบัติสำหรับบริษัทรัสเซียในการศึกษาคู่แข่ง?

การศึกษาขนาดใหญ่เกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในรัสเซียนั้นหายาก ดังนั้นการเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขาจึงเป็นที่ต้องการอย่างกว้างขวางในตลาด ผู้เขียนให้ข้อมูลสั้น ๆ เกี่ยวกับส่วนของรัสเซียในการศึกษาผลกระทบของวิธี HR ต่อประสิทธิภาพของ บริษัท ซึ่งจัดทำโดยโรงเรียนเศรษฐศาสตร์แห่งสตอกโฮล์มในสี่ประเทศ ได้แก่ รัสเซียสหรัฐอเมริกาจีนและฟินแลนด์

สมมติฐานของการศึกษานี้รวมถึงสมมติฐานเกี่ยวกับผลกระทบของวิธีการจัดการบุคลากรที่เป็นสากลซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วจากตะวันตก เช่น เงินเดือนสูง การจ่ายเงินผันแปร การให้สิทธิ์แก่พนักงานในทรัพย์สิน ความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงาน การฝึกอบรมพนักงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และอื่นๆ ในระหว่างการศึกษา ได้มีการพิจารณาแนวทางปฏิบัติในการใช้วิธีการที่ระบุไว้ในตัวอย่างของบริษัทหลายร้อยแห่ง และวิเคราะห์ประสิทธิภาพ เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยคือแบบสอบถาม โครงสร้างที่นำเสนอในบทความ และคำถามที่ผู้จัดการและพนักงานของบริษัทจำนวนหนึ่งขอให้ตอบ

สิ่งสำคัญคือต้องรวบรวมข้อมูลที่ครอบคลุมสูงสุดเกี่ยวกับการจัดการในแต่ละบริษัท เพื่อระบุแนวโน้มทั่วไปสำหรับตลาดรัสเซียในคำเดียว เพื่อทำการเปรียบเทียบเพื่อให้สามารถให้ข้อมูลนี้กับฝ่ายบุคคลของบริษัท

ผลการศึกษาพบว่า วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในรัสเซียในการมีอิทธิพลต่อความสามารถของพนักงาน การจูงใจพวกเขา และปรับปรุงประสิทธิภาพคือวิธีการต่างๆ เช่น การฝึกอบรมและการพัฒนาทักษะ ตลอดจนการประเมินประสิทธิภาพและความสามารถ

เพื่อจูงใจพนักงาน ใช้สิ่งต่อไปนี้: การส่งเสริมอาชีพของบุคลากรภายในบริษัท ค่าตอบแทน การสื่อสาร

ความสำคัญในทางปฏิบัติของการศึกษาสำหรับ บริษัท รัสเซียนั้นอยู่ที่ความเป็นไปได้ของการใช้ผลลัพธ์ในสองทิศทาง: เมื่อพิสูจน์ข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติสำหรับการบริการบุคลากรของ บริษัท ที่อยู่ระหว่างการศึกษาตลอดจนเมื่อดำเนินโครงการให้คำปรึกษาในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน อนาคต.

โรงเรียนเศรษฐศาสตร์แห่งสตอกโฮล์มโดยได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากสภาวิจัยแห่งสวีเดน ได้ทำการศึกษาผลกระทบของการใช้แนวทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทรัสเซียต่อผลการปฏิบัติงาน การศึกษานี้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการระดับนานาชาติที่ดำเนินการพร้อมกันในสหรัฐอเมริกา จีน ฟินแลนด์ และรัสเซีย

นี่คือส่วนหนึ่งของการศึกษาภาษารัสเซีย ซึ่งอิงจากการวิเคราะห์งานของบริษัท 101 แห่ง การศึกษาเชิงประจักษ์ดำเนินการโดยใช้วิธีการวิเคราะห์โครงสร้างแบบหลายตัวแปรที่ค่อนข้างใหม่ แต่มีการพัฒนาแบบไดนามิก ซึ่งมักจะแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีในสภาวะที่ขนาดกลุ่มตัวอย่างมีขนาดเล็ก และเป็นไปไม่ได้ที่จะทำข้อเสนอล่วงหน้าเกี่ยวกับกฎการกระจายของปริมาณที่มีอยู่ .

6. วิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทต่างประเทศและรัสเซียที่ประสบความสำเร็จช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับวิธีการจัดการที่สำคัญที่สุดจากคลังแสงของบริษัทเหล่านั้น ลองพิจารณาวิธีการเหล่านี้โดยละเอียด

โดยทั่วไปแล้ว เงินเดือนที่สูงจะดึงดูดผู้สมัครมากขึ้น ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถเลือกได้มากขึ้น โดยให้ความสำคัญกับผู้สมัครที่มีแนวโน้มจะเรียนรู้มากขึ้น นอกจากนี้ หากเงินเดือนสูงกว่าที่ตลาดกำหนด พนักงานอาจรับรู้รายได้เพิ่มเติมเป็นของขวัญจากบริษัท ซึ่งมักจะกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุผลการปฏิบัติงานสูงสุด

มีความเห็นว่าค่าแรงต่ำเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการประสบความสำเร็จในการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ นี่ไม่ใช่กรณีเลย เนื่องจากสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ ค่าแรงเป็นเพียงเศษเสี้ยวของต้นทุนทั้งหมด นอกจากนี้ แม้ว่าจะสูง แต่ก็มักจะถูกชดเชยด้วยการเพิ่มระดับของผลผลิตโดยรวม

ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้จัดการมักจะประเมินค่าเงินที่จูงใจสูงเกินไป พยายามแก้ปัญหาส่วนใหญ่ขององค์กร การให้สิทธิ์ความเป็นเจ้าของแก่พนักงานมีประโยชน์หลักสองประการ ประการแรก พนักงานที่กลายเป็นเจ้าของร่วมของบริษัทจะแก้ความขัดแย้งแบบคลาสสิกระหว่างแรงงานกับทุนในขอบเขตที่พวกเขาเป็นตัวแทนของผลประโยชน์ของทั้งทุนและแรงงาน ประการที่สอง ความเป็นเจ้าของของพนักงานทำให้หุ้นของบริษัทอยู่ในมือของพนักงานของบริษัท ซึ่งมักจะกังวลเกี่ยวกับแผนระยะยาว กลยุทธ์ และนโยบายการลงทุนของบริษัทอย่างแท้จริง และมีแนวโน้มน้อยที่จะสนับสนุนการประลองยุทธ์ทางการเงินต่างๆ หากพนักงานมีส่วนทำให้เกิดผลสำเร็จในการปฏิบัติงานของบริษัทที่เพิ่มขึ้น พวกเขาอาจเต็มใจที่จะแบ่งปันผลประโยชน์ที่สำคัญของผลลัพธ์เหล่านั้น การยอมรับในคุณธรรมของสาธารณชน การรับประกันการจ้างงานระยะยาว และการแก้ไขข้อขัดแย้งที่ยุติธรรมสามารถจูงใจพนักงานได้ไม่น้อยไปกว่าเงิน

พิจารณากรณีเขตแดน: หากผลกำไรทั้งหมดจากความพยายามของพนักงานตกเป็นของผู้จัดการระดับสูงหรือเจ้าของธุรกิจ เมื่อเวลาผ่านไปความอยุติธรรมของสถานการณ์จะชัดเจนขึ้นและเริ่มลดระดับพนักงานอย่างจริงจัง หลายองค์กรใช้การจ่ายเงินจูงใจแบบผันแปร โดยปล่อยให้ส่วนหนึ่งของเงินเดือนแปรผัน ทำให้ขึ้นอยู่กับผลผลิต คุณภาพ นวัตกรรม และความร่วมมือ การประเมินผลลัพธ์ในวงกว้างนี้ช่วยลดผลกระทบด้านลบมากมายของแผนจูงใจแบบง่าย

แน่นอน หากเราเชื่อในความจำเป็นของอำนาจเบ็ดเสร็จของตลาด ในความจริงที่ว่ามันเป็นตลาดที่ควรจะคุ้นเคยกับเงินทุนในการสร้างวินัย การให้ทรัพย์สินแก่พนักงานก็ลดความสำคัญของกลไกตลาดลง และด้วยเหตุนี้ประสิทธิภาพของ ตลาด. อย่างไรก็ตาม แนวทางปฏิบัติในปัจจุบันชี้ให้เห็นว่าผลประโยชน์มีมากกว่าข้อเสีย

ผลสุดท้ายของการให้ทรัพย์สินแก่พนักงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่ากระบวนการนี้จะถูกนำไปใช้ในแต่ละบริษัทอย่างไร ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการเพิ่มขีดความสามารถให้กับพนักงานด้วยความเป็นเจ้าของมีผลในเชิงบวกต่อประสิทธิภาพการทำงานที่มั่นคง

โดยปกติ ฝ่ายบริหารของบริษัทจะระมัดระวังในการแบ่งปันข้อมูลกับพนักงานจำนวนมาก โดยอธิบายว่าข้อมูลอาจรั่วไหลไปยังคู่แข่งได้ แต่ถ้าเรายอมรับว่าผู้คนควรจะเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน พวกเขาก็ต้องได้รับข้อมูลที่จำเป็นเพื่อทำสิ่งที่พวกเขาต้องการ ดังนั้นการแบ่งปันข้อมูลจึงสามารถเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการบริหารงานบุคคล

ความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานในบริษัท วิธีนี้เป็นส่วนเสริมที่มีคุณค่าสำหรับวิธีการจัดการอื่นๆ โอกาสในการทำงานมีผลผูกพันพนักงานและนายจ้างอย่างมาก ส่งเสริมการกระจายอำนาจของการจัดการและการมอบอำนาจ เนื่องจากจะสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจระหว่างระดับลำดับชั้นขององค์กร นอกจากนี้ พนักงานที่ได้รับตำแหน่งผู้บริหารรู้จักธุรกิจเป็นอย่างดีจากภายใน นั่นคือเทคโนโลยีและกระบวนการที่พวกเขาจัดการ

โอกาสในการทำงานภายในองค์กรเป็นสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับผลงานที่ดี และแม้ว่าความก้าวหน้าในอาชีพดังกล่าวจะเกี่ยวข้องกับสิ่งจูงใจด้านการเงิน (โดยปกติจะทำให้ค่าจ้างเพิ่มขึ้น) แต่ก็มีองค์ประกอบที่ไม่เกี่ยวกับตัวเงินด้วย เช่น การเพิ่มสถานะทางการ ความเชื่อมั่นในความต้องการของตนเองในตลาดแรงงาน และความรู้สึกในตนเอง การปฏิบัติตาม

ประโยชน์ที่สำคัญที่สุดของการส่งเสริมคือสร้างความรู้สึกเป็นธรรมและเป็นกลางให้กับพนักงานขององค์กร

ส่วนสำคัญของระบบการจัดการสมัยใหม่คือการฝึกอบรมพนักงานและการพัฒนาทักษะ ไม่น่าแปลกใจที่ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว ผลของการฝึกอบรมไม่ชัดเจนนัก แม้ว่าหลังจากผ่านไปแล้ว พนักงานจะกลับไปทำงานอีกครั้ง ไม่เพียงแต่มีทักษะใหม่ๆ เท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลงานที่ยอดเยี่ยมอีกด้วย การฝึกอบรมใด ๆ จะให้ผลลัพธ์ที่ดีก็ต่อเมื่อพนักงานมีโอกาสที่จะใช้ความรู้ที่ได้รับในการทำงานเท่านั้น ข้อผิดพลาดทั่วไปที่องค์กรส่วนใหญ่ทำคือการที่พวกเขาสนับสนุนการพัฒนาทักษะของทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่เปลี่ยนโครงสร้างการทำงาน ซึ่งจะเป็นการป้องกันไม่ให้ผู้คนทำสิ่งใหม่

การประเมินประสิทธิภาพและความสามารถช่วยให้คุณสามารถตัดสินว่าองค์กรบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ประการที่สอง พนักงานส่วนใหญ่จะพยายามแสดงคุณสมบัติที่ดีที่สุดเมื่อประเมินงาน แม้ว่าสิ่งนี้จะไม่ให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมในทันที พวกเขาสนใจที่จะพัฒนาทักษะของตนเพื่อประโยชน์ขององค์กร เมื่อรู้ว่าองค์กรสนใจในสิ่งนั้นจริงๆ

แนวปฏิบัติในการจัดการที่ระบุไว้นั้นเป็นสากล มีการใช้อย่างประสบความสำเร็จโดยบริษัทต่างๆ ทั่วโลก ตรงกันข้ามกับวิธีการที่สามารถใช้ได้ในบางสภาพทางภูมิศาสตร์เท่านั้น นั่นคือ วิธีการที่เกี่ยวข้อง เช่น กับแบบจำลองการจัดการของอเมริกาหรือญี่ปุ่น

อย่างไรก็ตาม รายการนี้ไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ การจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นกระบวนการทางสังคมที่ซับซ้อน และการพิจารณาโดยพิจารณาจากองค์ประกอบแต่ละส่วน - แนวทางปฏิบัติที่กล่าวข้างต้น - เป็นเพียงวิธีที่จะทำให้ได้ลักษณะเฉพาะของกระบวนการบริหารงานบุคคลเป็นการประมาณในครั้งแรก อย่างไรก็ตาม สามารถสันนิษฐานได้ว่าวิธีการพื้นฐานเหล่านี้ยังมีอยู่ในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพในรัสเซีย

7. การศึกษาประสิทธิผลของวิธีปฏิบัติจริงของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน บริษัท รัสเซีย

หลังจากระบุวิธีการหลักในการบริหารงานบุคคลซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทในหลายประเทศทั่วโลก จำเป็นต้องตรวจสอบประสิทธิภาพของการใช้วิธีการหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสภาพของรัสเซีย

จากประสบการณ์ที่ได้รับในการศึกษาก่อนหน้านี้ โรงเรียนเศรษฐศาสตร์แห่งสตอกโฮล์มในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กได้พัฒนาแบบสอบถามที่มีคำถามมากกว่า 100 ข้อ

พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสี่ช่วงตึก:

ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับ บริษัท - อายุ, จำนวนพนักงาน, สาขากิจกรรม, จำนวนพนักงานในแผนกบริหารทรัพยากรบุคคล

ข้อมูลเกี่ยวกับระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลของบริษัท (ความพร้อมของกลยุทธ์การพัฒนาอาชีพสำหรับพนักงานภายในบริษัท โครงการพัฒนาทักษะพนักงาน ระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ ในบริษัท ฯลฯ)

ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่ไม่ใช่ทางการเงินของ บริษัท (ระดับแรงจูงใจของพนักงาน การหมุนเวียนพนักงาน ระดับความสามารถโดยเฉลี่ยของแต่ละกลุ่ม)

ผลประกอบการทางการเงินของบริษัท

ในปี 2544 มีการส่งแบบสอบถามไปยังบริษัทที่ได้รับการคัดเลือกตามเกณฑ์อายุ (ระยะเวลาทำงานอย่างน้อย 3 ปี) และขนาด (จำนวนพนักงานต้องเกิน 15 คน) ตัวอย่างสุดท้ายประกอบด้วยบริษัทรัสเซีย 101 แห่ง ส่วนแบ่งของผู้ที่ตอบแบบสอบถามคือ 28% ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีสำหรับเงื่อนไขของรัสเซีย ระยะเวลาเฉลี่ยของบริษัทคือ 8 ปี

แบบสอบถามถูกกรอกโดยหัวหน้าแผนกบริหารทรัพยากรบุคคลหรือหัวหน้าบริษัท ในกรณีที่บริษัทไม่มีหัวหน้าฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล

นอกเหนือจากการสำรวจแล้ว ยังมีการสัมภาษณ์เชิงลึกในแต่ละบริษัทโดยมีผู้จัดการและพนักงานหลายคน

เป้าหมายสูงสุดของโครงการคือการทดสอบเชิงประจักษ์ความสัมพันธ์ที่แสดงในรูป

การวิเคราะห์เชิงประจักษ์ของปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์มักเกี่ยวข้องกับปัญหาทางเทคนิคสองประการ ประการแรก การศึกษาดังกล่าวควรมีความครอบคลุมเพียงพอ กล่าวคือ ครอบคลุมสาขาวิชาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด ตัวอย่างเช่น ค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ระหว่างระดับเงินเดือนของพนักงานและผลิตภาพของบริษัทนั้นไม่น่าสนใจนัก เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงตัวชี้วัดสำคัญอื่นๆ ที่ส่งผลต่ออัตราส่วนเงินเดือนต่อผลงาน ดังนั้นในระหว่างการศึกษา ไม่เพียงแต่จะต้องเลือกอย่างถูกต้องและวัดปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานของบริษัทได้อย่างถูกต้องและแม่นยำเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงโครงสร้างที่ซับซ้อนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันระหว่างกันด้วย

ประการที่สอง การปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์แทบจะไม่สามารถวัดได้โดยตรงด้วยตัวชี้วัดเชิงปริมาณ ในทางปฏิบัติ เพื่อระบุแม้แต่ค่าสัมพัทธ์ที่แสดงถึงความรุนแรงของตัวแปรที่ซับซ้อนทางสังคมนั้น จะใช้ผลรวมถ่วงน้ำหนักของลักษณะที่ง่ายกว่าบางอย่าง ในกรณีนี้ ผู้วิจัยจำเป็นต้องปรับการเลือกตุ้มน้ำหนักดังกล่าวให้ถูกต้อง ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ที่ยากต่อการวัดเช่นสถานะทางสังคมของพนักงานสามารถประเมินเป็นผลรวมถ่วงน้ำหนักของค่าเชิงปริมาณเพิ่มเติมได้หลายค่า: ระดับของรายได้ทั่วไป ที่ตั้งของสถานที่อยู่อาศัย ระดับการศึกษา

จากผลการทดสอบสมมติฐานของการศึกษาพบว่า การใช้วิธีการจัดการทรัพยากรบุคคลมีผลดีต่อระดับแรงจูงใจและความสามารถของพนักงานของบริษัท ในทางกลับกัน ระดับแรงจูงใจและความสามารถของพนักงานก็ส่งผลดีต่อผลการปฏิบัติงานของบริษัท

ผลการศึกษาเผยให้เห็นถึงผลเสริมฤทธิ์กันระหว่างแรงจูงใจและความสามารถของพนักงาน: ผลกระทบของผลกระทบที่เกิดขึ้นพร้อมกันนั้นเกินผลรวมของผลกระทบส่วนบุคคลที่มีต่อผลการดำเนินงานของบริษัท ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการฝึกฝน - แม้แต่มืออาชีพในระดับสูงสุดก็ไม่สามารถแสดงให้เห็นได้ ส่งผลให้เกิดการทำงานหากเขาไม่มีแรงจูงใจในการทำงาน ในทางกลับกัน แม้ว่าจะมีแรงจูงใจสูง แต่พนักงานจะไม่สามารถบรรลุผลงานในระดับสูงได้หากเขาไม่มีแรงจูงใจในระดับสูง แบบจำลองแนวคิดของผลกระทบของวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีต่อประสิทธิภาพของบริษัทที่มีความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานนี้

ผลลัพธ์ที่ได้รับมีความสนใจทางวิทยาศาสตร์ เนื่องจากเป็นครั้งแรกที่อิทธิพลของวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต่อกิจกรรมของบริษัทได้รับการทดสอบเชิงประจักษ์ตามข้อมูลของรัสเซีย ผลการศึกษาแสดงให้เห็นอย่างน่าเชื่อถือว่ามีความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์และประสิทธิภาพของ บริษัท รัสเซีย

ผลลัพธ์เหล่านี้ส่วนใหญ่สอดคล้องกับข้อมูลที่ได้รับจากนักวิจัยชั้นนำในสาขานี้ ในการทำงานที่ดำเนินการในบริบททางภูมิศาสตร์อื่นๆ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาทำให้สามารถระบุคุณลักษณะเฉพาะที่แสดงออกอย่างชัดเจนในเงื่อนไขของรัสเซีย

ตัวอย่างเช่น ความหลากหลายสูงของตลาดแรงงานในรัสเซียเมื่อเทียบกับประเทศอื่น ๆ เพิ่มความเกี่ยวข้องของงานในกระบวนการคัดเลือกพนักงานเมื่อจ้างงาน นอกจากนี้ โดยปกติแล้ว พนักงานชาวรัสเซียจะมีการศึกษาระดับสูง แต่ไม่ใช่ในสาขาที่พวกเขาทำงาน ซึ่งทำให้โปรแกรมสำหรับการฝึกอบรมและการพัฒนาทักษะเฉพาะมีประสิทธิภาพสูงสุด

ความสำคัญในทางปฏิบัติของการศึกษาอยู่ที่ความเป็นไปได้ของการใช้ผลลัพธ์สำหรับบริษัทรัสเซียเมื่อดำเนินโครงการให้คำปรึกษาในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เทคโนโลยีการวิเคราะห์การแข่งขันของคู่แข่งมุ่งเป้าไปที่การค้นหาประสบการณ์ที่ดีที่สุด (หรือในคำเดียวคือการเปรียบเทียบ) ทำให้ผลลัพธ์ที่ได้เป็นเครื่องมือที่จำเป็นในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

หนังสือมือสอง.

1 Egorshin A.P. การจัดการบุคลากร: ตำราเรียน (กริฟฟินกระทรวงกลาโหมของสหพันธรัฐรัสเซีย) - M.: NIMB, 2550. - 1,100 น.

2 Kibanov V.Ya. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล: ตำราเรียน (คอ) - ครั้งที่ 2, แก้ไข. และเพิ่มเติม - ม.: INFRA-M, 2550. - 447 น.

3 ลูกิเชวา แอล.ไอ. การบริหารงานบุคคล: Proc. เบี้ยเลี้ยง (คอ). - ค.ศ. 3 ลบ. - ม.: สำนักพิมพ์ "Omega-L", 2550. - 264 หน้า

4 Popov S. G. การจัดการบุคลากร: Proc. เบี้ยเลี้ยง (คอ). - ครั้งที่ 2, แก้ไข. และเพิ่มเติม - M.: Os-89, 2550. - 144 p.

5 ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ส่วนที่ 1 - ม.: RIOR, 2550. - 700 หน้า

6 ทฤษฎีการควบคุม: ตำรา / เอ็ด. ยู.วี. Vasilyeva, N.V. Parakhina, L.I. อุชวิทสกี้ ฉบับที่ 2 เพิ่ม - ม.: การเงินและสถิติ, 2549