สถาบันการศึกษาของรัฐที่มีการศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

"มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเชเลียบินสค์"

“ประสิทธิผลของวิธีบริหารงานบุคคล”

เสร็จสิ้นโดย: Khuzhina E.Sh.

ตรวจสอบโดย: Podoved M.V.

แนวคิดการบริหารงานบุคคลในองค์กร…………………………………………….3

หลักการและวิธีการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร…….…....6

การจัดการงานกับบุคลากรในองค์กร…………………………………………...14

การบริหารจัดการอาชีพและความก้าวหน้าทางวิชาชีพของบุคลากรในองค์กร…….22

หกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการจัดการบุคลากร: สิ่งที่ใช้ได้ผลในรัสเซีย…………...29

วิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์………………………………………………………30

ศึกษาประสิทธิผลของวิธีปฏิบัติในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน บริษัท รัสเซีย……………………………………………………………………..………31

วรรณกรรมที่ใช้แล้ว…………………………………………………………………………………34

1. แนวคิดการบริหารงานบุคคลในองค์กร

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แนวคิดเรื่อง "การบริหารงานบุคคล" เองก็ขาดหายไปในแนวปฏิบัติด้านการจัดการของเรา จริงอยู่ที่ระบบการจัดการของแต่ละองค์กรมีระบบย่อยที่ทำหน้าที่จัดการบุคลากรและการพัฒนาสังคมของทีม แต่งานด้านการบริหารงานบุคคลส่วนใหญ่ดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานของแผนกต่างๆ

หน่วยโครงสร้างหลักสำหรับการบริหารงานบุคคลในองค์กรคือแผนกบุคลากรซึ่งได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่จ้างและเลิกจ้างบุคลากรตลอดจนจัดฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากรใหม่ ในการปฏิบัติหน้าที่หลัง มักมีการสร้างแผนกฝึกอบรมบุคลากรหรือแผนกฝึกอบรมด้านเทคนิค

แผนกทรัพยากรบุคคลไม่ใช่ทั้งระเบียบวิธีหรือข้อมูลหรือศูนย์ประสานงานการทำงานของบุคลากร โดยแยกโครงสร้างออกจากแผนกบริหารแรงงานและค่าจ้าง แผนกอาชีวอนามัยและความปลอดภัย แผนกกฎหมาย และแผนกอื่นๆ ที่ทำหน้าที่จัดการทรัพยากรมนุษย์ เพื่อแก้ปัญหาสังคม การวิจัยทางสังคมและบริการบริการถูกสร้างขึ้นในองค์กร

ตามกฎแล้วบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีสถานะองค์กรต่ำและอ่อนแอในวิชาชีพ ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงไม่ได้ปฏิบัติงานหลายอย่างเพื่อจัดการบุคลากรและรับรองสภาพการทำงานปกติ สิ่งที่สำคัญที่สุด: การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและส่วนบุคคล ความสัมพันธ์ด้านการจัดการ การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรมและสังคม การสนับสนุนข้อมูลของระบบบริหารงานบุคคล การจัดการการจ้างงาน การประเมินและคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์และความต้องการบุคลากร การตลาดบุคลากร การวางแผนและควบคุมอาชีพทางธุรกิจ การปรับตัวทางวิชาชีพและสังคมจิตวิทยาของคนงาน การจัดการแรงจูงใจในการทำงาน ประเด็นทางกฎหมายด้านแรงงานสัมพันธ์ สรีรวิทยา การยศาสตร์ และสุนทรียภาพในการทำงาน หากภายใต้เงื่อนไขของระบบคำสั่ง - บริหารงานเหล่านี้ถือเป็นงานรองดังนั้นในระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาดพวกเขาก็มาถึงข้างหน้าและทุกองค์กรก็สนใจที่จะแก้ไขปัญหาเหล่านี้

พื้นฐานของแนวคิดการบริหารงานบุคคลขององค์กรคือบทบาทที่เพิ่มขึ้นของบุคลิกภาพของพนักงานความรู้เกี่ยวกับทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจความสามารถในการสร้างและกำกับพวกเขาให้สอดคล้องกับงานที่องค์กรเผชิญอยู่

การเปลี่ยนแปลงในระบบเศรษฐกิจและการเมืองในประเทศของเรานำทั้งโอกาสอันยิ่งใหญ่และภัยคุกคามร้ายแรงมาสู่แต่ละบุคคล ความยั่งยืนของการดำรงอยู่ของเขา และนำความไม่แน่นอนในระดับที่มีนัยสำคัญเข้ามาในชีวิตของเกือบทุกคน การจัดการบุคลากรในสถานการณ์เช่นนี้ได้รับความสำคัญเป็นพิเศษเนื่องจากช่วยให้เราสามารถนำไปใช้และสรุปประเด็นต่างๆ ในการปรับตัวบุคคลให้เข้ากับสภาวะภายนอกโดยคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการจัดการบุคลากรขององค์กร โดยสรุป เราสามารถแยกแยะปัจจัยสามประการที่มีอิทธิพลต่อผู้คนในองค์กรได้

ประการแรกคือโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรโดยที่วิธีการมีอิทธิพลหลักคือความสัมพันธ์ของอำนาจ - การอยู่ใต้บังคับบัญชาแรงกดดันต่อบุคคลจากด้านบนผ่านการบังคับขู่เข็ญการควบคุมการกระจายสินค้าที่เป็นวัสดุ

ประการที่สองคือวัฒนธรรม ได้แก่ ค่านิยมร่วม บรรทัดฐานทางสังคม และแนวปฏิบัติด้านพฤติกรรมที่พัฒนาขึ้นโดยสังคม องค์กร หรือกลุ่มบุคคลที่ควบคุมการกระทำของแต่ละบุคคลและบังคับให้บุคคลประพฤติตนในทางใดทางหนึ่งและไม่ใช่อีกทางหนึ่งโดยปราศจากการบีบบังคับที่มองเห็นได้

ประการที่สามคือตลาด - เครือข่ายของความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันโดยพิจารณาจากการซื้อและการขายผลิตภัณฑ์และบริการ ความสัมพันธ์ในทรัพย์สิน และความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้ขายและผู้ซื้อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลเหล่านี้เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างซับซ้อน และในทางปฏิบัติไม่ค่อยมีการนำไปใช้แยกกัน ซึ่งลำดับความสำคัญคือรูปร่างของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กร

ในระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด จะมีการเคลื่อนไหวช้าๆ จากการจัดการแบบลำดับชั้น ระบบอิทธิพลด้านการบริหารที่เข้มงวด และอำนาจบริหารที่ไม่จำกัดในทางปฏิบัติต่อความสัมพันธ์ทางการตลาดและความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สินตามวิธีการทางเศรษฐกิจ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาแนวทางใหม่โดยพื้นฐานในการให้ความสำคัญกับค่านิยม สิ่งสำคัญภายในองค์กรคือพนักงาน และภายนอกองค์กรคือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ มีความจำเป็นต้องเปลี่ยนจิตสำนึกของคนงานไปสู่ผู้บริโภคไม่ใช่ต่อเจ้านาย เพื่อผลกำไรไม่ต้องเสียเปล่า ถึงผู้ริเริ่ม ไม่ใช่ต่อผู้แสดงที่ไร้ความคิด ก้าวไปสู่บรรทัดฐานทางสังคมบนพื้นฐานของความรู้สึกทางเศรษฐกิจร่วมกัน โดยไม่ลืมเรื่องศีลธรรม ลำดับชั้นจะจางหายไปในพื้นหลัง ทำให้เกิดวัฒนธรรมและตลาด

ตามกฎแล้วบริการการจัดการบุคลากรใหม่จะถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของบริการแบบดั้งเดิม: แผนกบุคคล, แผนกองค์กรแรงงานและค่าจ้าง, แผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย ฯลฯ ภารกิจของบริการใหม่คือการใช้บุคลากร นโยบายและประสานงานกิจกรรมการจัดการทรัพยากรแรงงานในองค์กร ในเรื่องนี้พวกเขาเริ่มขยายขอบเขตการทำงานและเปลี่ยนจากประเด็นด้านบุคลากรล้วนๆ ไปสู่การพัฒนาระบบเพื่อกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน การจัดการความก้าวหน้าทางวิชาชีพ การป้องกันความขัดแย้ง ศึกษาตลาดแรงงาน ฯลฯ

แน่นอนว่าโครงสร้างของการบริการบริหารงานบุคคลนั้นส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยลักษณะและขนาดขององค์กรและลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง ฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลจำนวนมากดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานเป็นหลัก และในองค์กรขนาดใหญ่จะมีการจัดตั้งหน่วยโครงสร้างอิสระเพื่อใช้งานฟังก์ชันต่างๆ

ในหลายองค์กรกำลังมีการสร้างโครงสร้างการบริหารงานบุคคลที่รวมตัวกันภายใต้การนำแบบครบวงจรของรองผู้อำนวยการฝ่ายบริหารงานบุคคลทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับการทำงานด้านบุคลากร บน ข้าว. 1มีการนำเสนอองค์ประกอบของระบบย่อยการทำงานของระบบการจัดการบุคลากรขององค์กรโดยรวมฟังก์ชันที่เป็นเนื้อเดียวกันซึ่งผู้ให้บริการซึ่งเป็นแผนกต่าง ๆ สำหรับการทำงานกับบุคลากร องค์ประกอบของแผนกต่างๆ จะเปลี่ยนไปตามขนาดขององค์กร: ในองค์กรขนาดเล็ก แผนกหนึ่งสามารถทำหน้าที่ของระบบย่อยต่างๆ ได้ และในองค์กรขนาดใหญ่ ตามกฎแล้วหน้าที่ของแต่ละระบบย่อยจะดำเนินการโดยหน่วยงานที่แยกจากกัน แผนก.

ข้าว. 1. องค์ประกอบของระบบย่อยการทำงาน
ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรและหน้าที่หลัก

ระบบย่อยสภาพการทำงาน	ระบบย่อยแรงงานสัมพันธ์	ทะเบียนบุคลากรและระบบย่อยการบัญชี	การวางแผนบุคลากร การพยากรณ์ และระบบย่อยการตลาด	ระบบย่อยการพัฒนาบุคลากร
การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตสรีรวิทยาการประกอบอาชีพ	การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและส่วนบุคคล	การลงทะเบียนและการบัญชีการรับเข้าเรียน การเลิกจ้าง และการโอน	การพัฒนากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล	การฝึกอบรมด้านเทคนิคและเศรษฐศาสตร์
การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านการยศาสตร์ของแรงงาน	การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ของการจัดการ	การสนับสนุนข้อมูลสำหรับระบบการบริหารงานบุคคล	การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์	การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง
การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านจริยธรรมทางเทคนิค	การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรม	คำแนะนำด้านอาชีพ	การวิเคราะห์ตลาดแรงงาน การวางแผนและพยากรณ์ความต้องการของบุคลากร องค์กรโฆษณา	ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง
อาชีวอนามัยและความปลอดภัย	การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา	บทบัญญัติการจ้างงาน	การวางแผนกำลังคน	การวางแผนและควบคุมอาชีพทางธุรกิจ
การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม	การปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรมของความสัมพันธ์	ความสัมพันธ์กับแหล่งภายนอกเพื่อให้องค์กรมีบุคลากร	การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงานใหม่
การจัดการปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน	การประเมินผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่าง
การประเมินบุคลากรเป็นระยะอย่างต่อเนื่อง

ระบบย่อยสำหรับการวิเคราะห์และพัฒนาสิ่งจูงใจด้านแรงงาน	ระบบย่อยบริการทางกฎหมาย	ระบบย่อยการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม	ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร
การปันส่วนและการเก็บภาษีของกระบวนการแรงงาน	แก้ไขปัญหาทางกฎหมาย	องค์กรจัดเลี้ยง	การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการที่มีอยู่
การพัฒนาระบบค่าตอบแทน	การอนุมัติเอกสารการบริหารงานบุคคล	การจัดการบริการที่อยู่อาศัย	การออกแบบโครงสร้างองค์กรการจัดการ
การใช้แรงจูงใจทางศีลธรรม	แก้ไขปัญหาทางกฎหมายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ	การพัฒนาวัฒนธรรมและพลศึกษา	การพัฒนาบุคลากร
การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในด้านผลกำไรและเงินทุน	สร้างความมั่นใจในการคุ้มครองสุขภาพและการพักผ่อนหย่อนใจ	การสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ของการจัดการ
การจัดการแรงจูงใจในการทำงาน	การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกการดูแลเด็ก
การจัดการความขัดแย้งทางสังคมและความเครียด
องค์กรการขายอาหารและสินค้าอุปโภคบริโภค

ประสบการณ์ทั่วไปขององค์กรในประเทศและต่างประเทศช่วยให้เราสามารถกำหนดเป้าหมายหลักของระบบการบริหารงานบุคคล: การจัดหาบุคลากร การจัดการการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนาวิชาชีพและสังคม เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายเหล่านี้จึงมีการจัดตั้งระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร เป็นพื้นฐานในการก่อสร้างมีการใช้หลักการเช่น กฎและวิธีการที่พัฒนาโดยวิทยาศาสตร์และทดสอบในทางปฏิบัติ

2. หลักการและวิธีการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

หลักการในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรมีหลักการอยู่ 2 กลุ่ม คือ หลักการที่กำหนดลักษณะข้อกำหนดสำหรับการจัดระบบบริหารงานบุคคล และหลักการที่กำหนดทิศทางการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคล (ตารางที่ 1) หลักการทั้งหมดของการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลนั้นถูกนำมาใช้ในการโต้ตอบ การรวมกันขึ้นอยู่กับสภาพการทำงานเฉพาะของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ตารางที่ 1 หลักการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร

หลักการที่แสดงถึงข้อกำหนดสำหรับการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคล
เงื่อนไขของฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลตามเป้าหมายการผลิต	หน้าที่การบริหารงานบุคคลถูกสร้างขึ้นและเปลี่ยนแปลงไม่ได้โดยพลการ แต่เป็นไปตามความต้องการและเป้าหมายของการผลิต
หน้าที่หลักของการบริหารงานบุคคล	องค์ประกอบของระบบย่อยของระบบบริหารงานบุคคล โครงสร้างองค์กร ข้อกำหนดสำหรับพนักงาน และจำนวน ขึ้นอยู่กับเนื้อหา ปริมาณ และความเข้มข้นของแรงงานของฟังก์ชันการบริหารงานบุคคล
อัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดของอินทราฟังก์ชันภายในการบริหารงานบุคคล	กำหนดสัดส่วนระหว่างหน้าที่ที่มุ่งจัดระบบการบริหารงานบุคคล (อินทราฟังก์ชัน) และหน้าที่ของการบริหารงานบุคคล (อินฟราฟังก์ชัน)
ความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดของแนวทางการจัดการ	กำหนดความจำเป็นในการวางแนวหน้าที่การบริหารงานบุคคลให้ก้าวหน้าไปสู่การพัฒนาการผลิตเมื่อเปรียบเทียบกับหน้าที่ที่มุ่งประกันการทำงานของการผลิต
การลอกเลียนแบบที่อาจเกิดขึ้น	การลาออกชั่วคราวของพนักงานแต่ละคนไม่ควรขัดขวางกระบวนการปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการ ในการดำเนินการนี้ พนักงานแต่ละคนของระบบการบริหารงานบุคคลจะต้องสามารถเลียนแบบการทำงานของพนักงานระดับหัวหน้า/รอง และพนักงานหนึ่งหรือสองคนในระดับของเขาได้
ประหยัด	ถือเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุดของระบบการบริหารงานบุคคล ลดส่วนแบ่งต้นทุนสำหรับระบบการจัดการในต้นทุนรวมต่อหน่วยผลผลิต และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต หลังจากมาตรการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลแล้ว หากต้นทุนการจัดการเพิ่มขึ้น ก็ควรชดเชยด้วยผลกระทบในระบบการผลิตที่ได้รับอันเป็นผลมาจากการดำเนินการ
ความก้าวหน้า	การปฏิบัติตามระบบการบริหารงานบุคคลด้วยระบบอะนาล็อกขั้นสูงทั้งในประเทศและต่างประเทศ
อนาคต	เมื่อสร้างระบบการบริหารงานบุคคลควรคำนึงถึงโอกาสการพัฒนาขององค์กรด้วย
ความซับซ้อน	เมื่อสร้างระบบการบริหารงานบุคคลจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่ส่งผลต่อระบบการจัดการ (ความสัมพันธ์กับหน่วยงานระดับสูง ความสัมพันธ์ตามสัญญา สถานะของวัตถุการจัดการ ฯลฯ )
ประสิทธิภาพ	ตัดสินใจอย่างทันท่วงทีเพื่อวิเคราะห์และปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ป้องกัน หรือขจัดความเบี่ยงเบนอย่างทันท่วงที
การเพิ่มประสิทธิภาพ	การพัฒนาข้อเสนอหลายตัวแปรสำหรับการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคลและการเลือกตัวเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับเงื่อนไขการผลิตเฉพาะ
คุณเพียงแค่	ยิ่งระบบ HR เรียบง่ายก็ยิ่งทำงานได้ดียิ่งขึ้น แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่รวมถึงการลดความซับซ้อนของระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งส่งผลเสียต่อการผลิต
ทางวิทยาศาสตร์	การพัฒนามาตรการสำหรับการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลควรขึ้นอยู่กับความสำเร็จของวิทยาศาสตร์ในด้านการจัดการและคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในกฎหมายการพัฒนาการผลิตทางสังคมในสภาวะตลาด
ลำดับชั้น	ในส่วนแนวตั้งใด ๆ ของระบบการบริหารงานบุคคล จะต้องรับประกันการมีปฏิสัมพันธ์ตามลำดับชั้นระหว่างการเชื่อมโยงการจัดการ (แผนกโครงสร้างหรือผู้จัดการแต่ละราย) ลักษณะพื้นฐานซึ่งเป็นการถ่ายโอนข้อมูลแบบไม่สมมาตร "ลง" (การแยกย่อย รายละเอียด) และ "ขึ้นด้านบน" ( การรวมกลุ่ม) ผ่านระบบการจัดการ
เอกราช	ในส่วนแนวนอนและแนวตั้งของระบบการบริหารงานบุคคล จะต้องรับประกันความเป็นอิสระอย่างมีเหตุผลของหน่วยโครงสร้างหรือผู้จัดการแต่ละราย
ความสม่ำเสมอ	ปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยตามลำดับชั้นในแนวตั้ง เช่นเดียวกับระหว่างหน่วยที่ค่อนข้างเป็นอิสระของระบบบริหารงานบุคคลในแนวนอน โดยทั่วไปจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กรและประสานกันตามเวลา
ความยั่งยืน	เพื่อให้มั่นใจถึงการทำงานที่ยั่งยืนของระบบการบริหารงานบุคคล จำเป็นต้องจัดให้มี "หน่วยงานกำกับดูแลท้องถิ่น" พิเศษ ซึ่งหากพวกเขาเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายที่กำหนดขององค์กร จะทำให้พนักงานหรือแผนกใดฝ่ายหนึ่งเสียเปรียบและสนับสนุนให้พวกเขาควบคุม ระบบการบริหารงานบุคคล
ความเป็นหลายมิติ	การบริหารงานบุคคลทั้งแนวตั้งและแนวนอนสามารถทำได้ผ่านช่องทางต่างๆ ได้แก่ การบริหารและเศรษฐกิจ เศรษฐกิจ กฎหมาย เป็นต้น
ความโปร่งใส	ระบบการบริหารงานบุคคลจะต้องมีแนวคิดที่เป็นเอกภาพ มีคำศัพท์ที่เข้าถึงได้เพียงคำเดียว กิจกรรมของทุกแผนกและผู้จัดการจะต้องสร้างขึ้นบน “โครงสร้างสนับสนุน” ทั่วไป (ขั้นตอน ระยะ หน้าที่) สำหรับกระบวนการบริหารงานบุคคลที่แตกต่างกันในเนื้อหาทางเศรษฐกิจ
ปลอบโยน	ระบบการบริหารงานบุคคลควรจัดให้มีความสะดวกสูงสุดสำหรับกระบวนการสร้างสรรค์ในการตัดสินใจ การพัฒนา การยอมรับ และการนำไปปฏิบัติของมนุษย์ ตัวอย่างเช่น การพิมพ์ข้อมูลแบบเลือกสรร การประมวลผลที่หลากหลาย การออกแบบพิเศษของเอกสารที่เน้นข้อมูลที่จำเป็น ลักษณะที่กลมกลืนกัน การกำจัดงานที่ไม่จำเป็นเมื่อกรอกเอกสาร เป็นต้น
หลักการที่กำหนดทิศทางการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคล
ความเข้มข้น	พิจารณาในสองทิศทาง: การกระจุกตัวของความพยายามของพนักงานในหน่วยงานที่แยกจากกันหรือระบบการจัดการบุคลากรทั้งหมดเพื่อแก้ไขปัญหาพื้นฐานหรือเป็นการกระจุกตัวของหน้าที่ที่เป็นเนื้อเดียวกันในแผนกเดียวของระบบการจัดการบุคลากรซึ่งช่วยลดความซ้ำซ้อน
ความเชี่ยวชาญ	การแบ่งงานในระบบบริหารงานบุคคล (แรงงานของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานมีความโดดเด่น) มีการจัดตั้งหน่วยแยกต่างหากที่เชี่ยวชาญในการแสดงกลุ่มของฟังก์ชันที่เป็นเนื้อเดียวกัน
ความเท่าเทียม	มันเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารรายบุคคลพร้อมกันและเพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคล
การปรับตัว (ความยืดหยุ่น)	หมายถึงความสามารถในการปรับตัวของระบบการบริหารงานบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงของวัตถุการจัดการและสภาพการปฏิบัติงาน
ความต่อเนื่อง	ถือเป็นพื้นฐานระเบียบวิธีทั่วไปในการดำเนินงานเพื่อปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลในระดับต่างๆ และโดยผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน และการออกแบบมาตรฐาน
ความต่อเนื่อง	ไม่มีการหยุดชะงักในการทำงานของพนักงานระบบบริหารงานบุคคลหรือแผนกต่างๆ ลดเวลาการจัดเก็บเอกสาร การหยุดทำงานของการควบคุมทางเทคนิค เป็นต้น
จังหวะ	ปฏิบัติงานเท่าเดิมในระยะเวลาเท่ากันและทำหน้าที่บริหารงานบุคคลซ้ำอย่างสม่ำเสมอ
ความตรง	ความเป็นระเบียบเรียบร้อยและการมุ่งเน้นข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาการตัดสินใจที่เฉพาะเจาะจง อาจเป็นแนวนอนหรือแนวตั้ง (ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานและความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการระดับต่างๆ)

วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติได้พัฒนาเครื่องมือสำหรับศึกษาสถานะของระบบการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันขององค์กร การสร้าง เหตุผล และการนำระบบใหม่ไปใช้ (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 การจำแนกวิธีการวิเคราะห์และสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

วิธีการสอบ (การเก็บรวบรวมข้อมูล)	วิธีการวิเคราะห์	วิธีการก่อตัว
การตรวจสอบตนเอง	การวิเคราะห์ระบบ, การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ	แนวทางระบบ
การสัมภาษณ์การสนทนา	การสลายตัว	การเปรียบเทียบ
การติดตามวันทำงานอย่างแข็งขัน	สม่ำเสมอ การทดแทน การเปรียบเทียบ	ผู้เชี่ยวชาญการวิเคราะห์ พาราเมตริก บล็อกกี้
การสังเกตชั่วขณะ	พลวัต การวางโครงสร้างเป้าหมาย กฎเกณฑ์	การจำลอง การทำงานและต้นทุน การวิเคราะห์ การวางโครงสร้างเป้าหมาย
แบบสอบถาม	พาราเมตริก การจำลอง	มีประสบการณ์ การประชุมเชิงสร้างสรรค์
กำลังศึกษาเอกสาร		สมุดบันทึกรวม คำถามเพื่อความปลอดภัย
การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน	องค์ประกอบหลัก สมดุล การวิเคราะห์การถดถอยสหสัมพันธ์ มีประสบการณ์ เมทริกซ์	6-5-3 การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา

ให้เราเปิดเผยสาระสำคัญของวิธีการเหล่านี้

การวิเคราะห์ระบบทำหน้าที่เป็นเครื่องมือด้านระเบียบวิธี แนวทางที่เป็นระบบเพื่อแก้ไขปัญหาการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล แนวทางที่เป็นระบบช่วยให้ผู้วิจัยเปิดเผยระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมและส่วนประกอบ ได้แก่ เป้าหมาย หน้าที่ โครงสร้างองค์กร บุคลากร เครื่องมือการจัดการทางเทคนิค ข้อมูล วิธีการจัดการบุคลากร เทคโนโลยีการจัดการ การตัดสินใจด้านการจัดการ เพื่อระบุประเภทการเชื่อมต่อที่หลากหลายระหว่างส่วนประกอบเหล่านี้กับสภาพแวดล้อมภายนอก และนำมารวมกันเป็นภาพองค์รวมเดียว สภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับการบริหารงานบุคคลไม่ได้เป็นเพียงระบบย่อยอื่นๆ ของระบบการจัดการขององค์กรที่กำหนด (เช่น ระบบย่อยสำหรับการจัดการความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจภายนอก ฯลฯ) แต่ยังรวมถึงองค์กรภายนอกด้วย (ซัพพลายเออร์และผู้บริโภค องค์กรระดับสูง ฯลฯ) .

วิธีการสลายตัวช่วยให้คุณแยกปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนออกเป็นเหตุการณ์ที่ง่ายขึ้น ยิ่งองค์ประกอบเรียบง่ายเท่าไร การแทรกซึมเข้าไปในส่วนลึกของปรากฏการณ์และการกำหนดแก่นแท้ของมันก็สมบูรณ์ยิ่งขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ระบบการบริหารงานบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นระบบย่อย ระบบย่อยเป็นหน้าที่ หน้าที่เป็นขั้นตอน ขั้นตอนขั้นตอนเป็นปฏิบัติการ หลังจากการแยกชิ้นส่วนแล้วจำเป็นต้องสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขึ้นมาใหม่ทั้งหมดนั่นคือสังเคราะห์ขึ้น ในกรณีนี้ จะใช้วิธีการสร้างแบบจำลองการสลายตัว โดยที่แบบจำลองอาจเป็นแบบลอจิคัล กราฟิก และดิจิทัล

วิธีการทดแทนตามลำดับช่วยให้สามารถศึกษาอิทธิพลต่อการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลของแต่ละปัจจัยแยกกันภายใต้อิทธิพลที่รัฐได้พัฒนาไปไม่รวมการกระทำของปัจจัยอื่น ๆ มีการจัดอันดับปัจจัยและเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุด

วิธีการเปรียบเทียบทำให้สามารถเปรียบเทียบระบบการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่กับระบบที่คล้ายกันขององค์กรขั้นสูงกับสถานะมาตรฐานหรือสถานะในช่วงที่ผ่านมา ควรคำนึงว่าการเปรียบเทียบจะให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกโดยมีเงื่อนไขว่าระบบที่กำลังศึกษาสามารถเปรียบเทียบได้และเป็นเนื้อเดียวกัน

ขอบเขตของความสามารถในการเปรียบเทียบสามารถขยายได้โดยการกำจัดปัจจัยที่เปรียบเทียบไม่ได้

วิธีการแบบไดนามิกจัดเตรียมการจัดเรียงข้อมูลในชุดไดนามิกและการยกเว้นการเบี่ยงเบนแบบสุ่ม จากนั้นซีรีส์นี้สะท้อนถึงแนวโน้มที่มั่นคง วิธีการนี้ใช้ในการศึกษาตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่แสดงถึงลักษณะระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการวางโครงสร้างเป้าหมายให้เหตุผลเชิงปริมาณและคุณภาพสำหรับเป้าหมายขององค์กรโดยรวมและเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคลในแง่ของการปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร การวิเคราะห์เป้าหมาย, การนำไปใช้ในระบบลำดับชั้น, การจัดตั้งความรับผิดชอบของแผนกสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของงาน, การกำหนดสถานที่ในระบบการผลิตและการจัดการ, การกำจัดความซ้ำซ้อนในการทำงานเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับการสร้างบุคลากรที่มีเหตุผล ระบบการจัดการ. เมื่อต้องมีการสร้างโครงสร้าง การเชื่อมโยง ความสมบูรณ์ และการเปรียบเทียบเป้าหมายของการบริหารงานบุคคลระดับต่างๆ

วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลที่มีคุณสมบัติสูงและบุคลากรด้านการจัดการขององค์กรในกระบวนการปรับปรุง เมื่อใช้วิธีการนี้ การพัฒนารูปแบบการจัดระบบ การบันทึก และการนำเสนอความคิดเห็นและข้อสรุปของผู้เชี่ยวชาญอย่างชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญมาก เมื่อใช้วิธีการนี้ ทิศทางหลักในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล การประเมินผลการวิเคราะห์ และสาเหตุของข้อบกพร่อง อย่างไรก็ตาม ไม่ได้มีความแม่นยำและความเที่ยงธรรมสูงเสมอไป เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญไม่มีเกณฑ์การประเมินที่สม่ำเสมอ วิธีนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการตรวจหลายขั้นตอน

ให้ผลพิเศษในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล วิธีการเชิงบรรทัดฐานจัดให้มีการใช้ระบบมาตรฐานที่กำหนดองค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่การบริหารงานบุคคล จำนวนพนักงานตามหน้าที่ ประเภทของโครงสร้างองค์กร เกณฑ์การสร้างโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการขององค์กรโดยรวม และ ระบบการบริหารงานบุคคล (มาตรฐานการควบคุม, ระดับการรวมศูนย์ของฟังก์ชัน, จำนวนระดับการจัดการ, จำนวนหน่วย, ขนาดของแผนก, ลำดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์ระหว่างแผนก), การแบ่งและความร่วมมือของแรงงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลขององค์กร .

มีการใช้เพิ่มมากขึ้น วิธีการแบบพาราเมตริกวัตถุประสงค์ของวิธีการนี้คือเพื่อสร้างการพึ่งพาการทำงานระหว่างพารามิเตอร์ขององค์ประกอบของระบบการผลิตและระบบการจัดการบุคลากรเพื่อระบุระดับของการปฏิบัติตามข้อกำหนด

ล่าสุดเมื่อปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลก็เริ่มนำมาใช้ วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันวิธีนี้ช่วยให้คุณเลือกตัวเลือกสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลหรือการทำหน้าที่บริหารงานบุคคลโดยเฉพาะซึ่งต้องใช้ต้นทุนน้อยที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุดในแง่ของผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย ช่วยให้คุณสามารถระบุฟังก์ชันการจัดการที่ไม่จำเป็นหรือซ้ำซ้อน ฟังก์ชันที่ไม่ได้ดำเนินการด้วยเหตุผลใดก็ตาม กำหนดระดับของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการจัดการบุคลากร ฯลฯ

วิธีการองค์ประกอบหลักช่วยให้คุณสามารถสะท้อนคุณสมบัติของตัวบ่งชี้หลายสิบตัวในตัวบ่งชี้เดียว (ส่วนประกอบ) ทำให้สามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ของระบบการบริหารงานบุคคลหนึ่งได้ไม่มากกับตัวบ่งชี้หลายตัวของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน แต่มีเพียงตัวบ่งชี้เดียวเท่านั้น (องค์ประกอบที่ 1, 2 หรือ 3)

วิธีงบดุลช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบและเชื่อมโยงความสมดุลได้ ตัวอย่างเช่น ผลลัพธ์ของการประมวลผลภาพถ่ายของวันทำงานและแผนที่เทคโนโลยีสำหรับการดำเนินการและขั้นตอนการจัดการจะถูกเปรียบเทียบกับเวลาทำงานจริงสำหรับการดำเนินการ

วิธีการที่มีประสบการณ์ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของระบบบริหารงานบุคคลในช่วงก่อนหน้านี้และประสบการณ์ของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน

การพัฒนาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในด้านการบริหารงานบุคคลได้รับ วิธีการเปรียบเทียบประกอบด้วยการใช้รูปแบบองค์กรที่ได้พิสูจน์ตัวเองแล้วในระบบการบริหารงานบุคคลที่ทำงานโดยมีลักษณะทางเศรษฐกิจและองค์กรคล้ายคลึงกับระบบดังกล่าว สาระสำคัญของวิธีการเปรียบเทียบคือการพัฒนาโซลูชันมาตรฐาน (เช่น โครงสร้างองค์กรมาตรฐานสำหรับการบริหารงานบุคคล) และกำหนดขอบเขตและเงื่อนไขของการใช้งาน

วิธีการที่มีประสิทธิภาพในการใช้โซลูชั่นมาตรฐานเพื่อปรับปรุงการบริหารงานบุคคลคือ วิธีการบล็อกการจำแนกระบบย่อยของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันและเป้าหมายโปรแกรม โซลูชันบล็อกมาตรฐานเชื่อมโยงกับโซลูชันองค์กรดั้งเดิมในระบบการจัดการบุคลากรขององค์กรแบบครบวงจร วิธีการบล็อกช่วยเร่งกระบวนการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลใหม่และเพิ่มประสิทธิภาพของระบบด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

วิธีการประชุมที่สร้างสรรค์เกี่ยวข้องกับการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับทิศทางการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ ประสิทธิผลของวิธีการอยู่ที่ความจริงที่ว่าแนวคิดที่แสดงออกโดยบุคคลหนึ่งจะทำให้เกิดแนวคิดใหม่จากผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ ในการประชุม และในทางกลับกัน พวกเขาก็จะทำให้เกิดแนวคิดเพิ่มเติม ส่งผลให้เกิดกระแสความคิด วัตถุประสงค์ของการประชุมเชิงสร้างสรรค์คือการระบุทางเลือกให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการใช้ Notepad ร่วมกัน(“ธนาคาร” ของความคิด) ช่วยให้คุณสามารถรวมความคิดที่เป็นอิสระจากผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนเข้ากับการประเมินโดยรวมในการประชุมเพื่อค้นหาวิธีปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีทดสอบคำถามคือการเพิ่มความเข้มข้นในการค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหาการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลโดยใช้รายการคำถามชี้แนะที่เตรียมไว้ล่วงหน้า รูปแบบของคำถามควรมี “คำแนะนำ” ว่าควรทำอย่างไรในการแก้ปัญหา

วิธีที่ 6-5-3มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดระบบกระบวนการค้นหาแนวคิดเพื่อพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล สาระสำคัญของวิธีการนี้คือสมาชิกทั้งหกคนของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเขียนแนวคิดสามแนวคิดลงในกระดาษแผ่นแยกกันและส่งต่อไปยังกลุ่มที่เหลือซึ่งในทางกลับกันจะเขียนแนวคิดอีกสามแนวคิดตามข้อเสนอที่เสนอไปแล้ว ตัวเลือกต่างๆ ฯลฯ เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนนี้ จะมีการเขียนวิธีแก้ปัญหา 18 วิธีในแต่ละแผ่นงานจากทั้งหมด 6 แผ่น และจะมีตัวเลือกทั้งหมด 108 ตัวเลือก

การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยาเป็นวิธีการศึกษาการผสมผสานที่เป็นไปได้ทั้งหมดของโซลูชันองค์กรที่เสนอสำหรับการดำเนินการตามฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลส่วนบุคคล หากเราเขียนฟังก์ชันทั้งหมดในคอลัมน์แล้วเทียบกับแต่ละฟังก์ชันทีละบรรทัดระบุตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับการสูญเสียเราจะได้เมทริกซ์ทางสัณฐานวิทยา แนวคิดของวิธีนี้คือการแบ่งปัญหาที่ซับซ้อนออกเป็นงานย่อยเล็กๆ ที่ง่ายต่อการแก้ไขเป็นรายบุคคล สันนิษฐานว่าการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนประกอบด้วยวิธีแก้ไขปัญหาย่อย

ผลลัพธ์และคุณภาพของระบบการบริหารงานบุคคลจะเกิดขึ้นได้มากที่สุดเมื่อมีการใช้ระบบวิธีการที่ซับซ้อน การใช้ระบบวิธีการช่วยให้คุณมองเห็นเป้าหมายของการปรับปรุงจากทุกด้าน ซึ่งช่วยหลีกเลี่ยงการคำนวณผิด

ตัวอย่างเช่น , การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน (FCA)ระบบการจัดการบุคลากรเป็นวิธีสากลอนุญาตให้ใช้ระบบวิธีการเมื่อดำเนินการตามกระบวนการ FSA ประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังต่อไปนี้: การเตรียมการ การให้ข้อมูล การวิเคราะห์ ความคิดสร้างสรรค์ การวิจัย การเสนอแนะ และการนำไปปฏิบัติ

ในขั้นตอนการเตรียมการจะมีการสำรวจสถานะการผลิตและการจัดการขององค์กรอย่างครอบคลุมเลือกวัตถุ FSA กำหนดงานเฉพาะสำหรับการดำเนินการวิเคราะห์แผนงานและคำสั่งสำหรับการดำเนินการ FSA จะถูกร่างขึ้น ที่นี่ใช้วิธีการต่อไปนี้: การตรวจสอบตนเอง การสัมภาษณ์ ภาพถ่ายวันทำงาน แบบสอบถาม ฯลฯ

ในขั้นตอนข้อมูล ข้อมูลจะถูกรวบรวม จัดระบบ และศึกษาที่มีลักษณะเฉพาะของระบบการบริหารงานบุคคลหรือระบบย่อยแต่ละระบบ ตลอดจนข้อมูลเกี่ยวกับระบบที่คล้ายคลึงกันและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการปรับปรุงการจัดการ ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในขั้นตอนการเตรียมการ

ขั้นตอนการวิเคราะห์เป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุด ใช้เพื่อกำหนด วิเคราะห์ และจำแนกฟังก์ชัน สลายฟังก์ชัน วิเคราะห์ความสัมพันธ์เชิงฟังก์ชันระหว่างแผนกต่างๆ ของเครื่องมือการจัดการ และคำนวณต้นทุนการดำเนินงานและระดับคุณภาพของฟังก์ชัน ที่นี่จะกำหนดระดับความสำคัญของฟังก์ชันและสาเหตุของความไม่สอดคล้องกับระดับต้นทุนและคุณภาพของฟังก์ชัน มีการระบุฟังก์ชันที่มากเกินไป เป็นอันตราย ผิดปกติ และซ้ำซ้อน มีการกำหนดงานเพื่อค้นหาแนวคิดและวิธีการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ในขั้นตอนนี้จะใช้วิธีการวิเคราะห์ที่ระบุในตาราง 2.

ในขั้นตอนความคิดสร้างสรรค์ มีการหยิบยกแนวคิดและวิธีการในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ ตัวเลือกสำหรับการใช้งานฟังก์ชั่นต่างๆ ได้รับการกำหนดบนพื้นฐานของพวกเขา การประเมินเบื้องต้น และการเลือกสิ่งที่เหมาะสมและสมจริงที่สุด เพื่อที่จะค้นหาตัวเลือกให้ได้มากที่สุดสำหรับวิธีปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลขอแนะนำให้ใช้วิธีการต่อไปนี้: การประชุมเชิงสร้างสรรค์ สมุดบันทึกรวม คำถามทดสอบ "6-5-3" การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา ฯลฯ การเลือกวิธีการค้นหาแนวคิดนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์และสถานการณ์เฉพาะที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ

ในขั้นตอนการวิจัยจะมีการจัดทำคำอธิบายโดยละเอียดของตัวเลือกที่เลือกแต่ละรายการ การประเมินองค์กรและเศรษฐกิจเชิงเปรียบเทียบ และการเลือกเหตุผลที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับการดำเนินการ ในขั้นตอนนี้ ร่างระบบการบริหารงานบุคคลกำลังได้รับการพัฒนาโดยมีเหตุผลที่จำเป็นทั้งหมด โครงการสามารถครอบคลุมระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมดหรือแยกระบบย่อยหรือแผนกได้ ความซับซ้อนและระยะเวลาของการพัฒนาโครงการขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุที่ออกแบบ วิธีการให้เหตุผลที่ให้ไว้ในตารางที่ 1 ถูกนำมาใช้ที่นี่ 2.

ในขั้นตอนการแนะนำ ร่างระบบการจัดการบุคลากรที่พัฒนาโดยใช้ FSA ได้รับการวิเคราะห์และอนุมัติ และจะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับขั้นตอนในการดำเนินการ กำหนดการสำหรับการดำเนินการตามคำแนะนำของ FSA ได้รับการร่างและอนุมัติแล้ว

ในขั้นตอนการดำเนินการตามผลลัพธ์ของ FSA จะดำเนินการเตรียมการทางสังคม - จิตวิทยา มืออาชีพ วัสดุและทางเทคนิคสำหรับการดำเนินการ ที่นี่ระบบของสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมสำหรับการดำเนินโครงการได้รับการพัฒนามีการฝึกอบรมการฝึกอบรมการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรและการประเมินทำจากประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินโครงการ

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่าง วิธีการวิเคราะห์และสร้างระบบการบริหารงานบุคคลนั้นสอดคล้องกับตรรกะของขั้นตอนการดำเนินการ FSA ซึ่งทำให้สามารถสร้างระบบเหล่านั้นลงในระบบได้

3. การบริหารงานบุคคลในองค์กร

3.1. สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากร

แนวคิดของนโยบายบุคลากรที่มุ่งเน้นอนาคตในระยะยาวซึ่งคำนึงถึงทุกแง่มุมเหล่านี้สามารถเกิดขึ้นได้ผ่านการวางแผนบุคลากร วิธีการบริหารงานบุคคลนี้สามารถประสานงานและรักษาสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้างได้

สาระสำคัญของการวางแผนบุคลากรคือมีหน้าที่จัดหางานให้กับบุคลากรในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการตามความสามารถ ความโน้มเอียง และข้อกำหนดด้านการผลิต จากมุมมองของประสิทธิภาพการผลิตและแรงจูงใจ สถานที่ทำงานควรอนุญาตให้พนักงานพัฒนาความสามารถของตนได้อย่างเหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน และปฏิบัติตามข้อกำหนดในการสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสมและรับรองการจ้างงาน บน รูปที่ 2แสดงตำแหน่งการวางแผนบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลขององค์กร

ข้าว. 2. สถานที่วางแผนบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร

การวางแผนบุคลากรดำเนินการทั้งเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและเพื่อผลประโยชน์ของบุคลากร เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะต้องมีบุคลากรที่จำเป็นต่อการแก้ปัญหาการผลิตและบรรลุเป้าหมายในเวลาที่เหมาะสม สถานที่ที่เหมาะสม ปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติที่เหมาะสม การวางแผนบุคลากรควรสร้างเงื่อนไขในการกระตุ้นให้มีผลผลิตและความพึงพอใจในงานสูงขึ้น ผู้คนมักถูกดึงดูดให้มาทำงานเหล่านั้นซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขเพื่อพัฒนาความสามารถของพวกเขาและรับประกันรายได้ที่สูงและคงที่ งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือการคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร

ควรจำไว้ว่าการวางแผนบุคลากรจะมีประสิทธิภาพเมื่อบูรณาการเข้ากับกระบวนการวางแผนโดยรวมในองค์กร

การวางแผนบุคลากรควรตอบคำถามต่อไปนี้:

ต้องมีคนงานกี่คน คุณสมบัติอะไร เมื่อไรและที่ไหน?

เราจะดึงดูดบุคลากรที่จำเป็นและลดบุคลากรที่ซ้ำซ้อนโดยไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อสังคมได้อย่างไร

จะใช้พนักงานได้ดียิ่งขึ้นตามความสามารถได้อย่างไร?

จะมั่นใจได้อย่างไรว่าจะมีการพัฒนาบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานที่มีทักษะใหม่และรักษาความรู้ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดการผลิต?

กิจกรรมการจัดหาพนักงานที่วางแผนไว้จะต้องมีค่าใช้จ่ายอะไรบ้าง

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรสามารถนำเสนอในรูปแบบรวมในรูปแบบของแผนภาพที่นำเสนอใน ข้าว. 3.

ข้าว. 3. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรในองค์กร

การวางแผนบุคลากรจะดำเนินการผ่านการดำเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันที่ซับซ้อนทั้งหมดรวมอยู่ในแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับบุคลากร

3.2. แผนปฏิบัติการทำงานร่วมกับบุคลากร

โครงสร้างของแผนปฏิบัติการมาตรฐานสำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กรแสดงไว้ใน ข้าว. 4.

ข้าว. 4. โครงสร้างของแผนปฏิบัติการมาตรฐานในการทำงานกับบุคลากรในองค์กร

เพื่อพัฒนาแผนการปฏิบัติงานในการทำงานร่วมกับบุคลากรจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลต่อไปนี้โดยใช้แบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ:

ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานประจำ (ชื่อ นามสกุล นามสกุล สถานที่พำนัก อายุ เวลาที่เข้าทำงาน ฯลฯ );

ข้อมูลเกี่ยวกับโครงสร้างของบุคลากร (คุณสมบัติ เพศ อายุ โครงสร้างระดับชาติ สัดส่วนคนพิการ สัดส่วนคนงาน ลูกจ้าง แรงงานฝีมือ ฯลฯ)

การหมุนเวียนของพนักงาน

การสูญเสียเวลาอันเป็นผลมาจากการหยุดทำงานการเจ็บป่วย

ข้อมูลเกี่ยวกับระยะเวลาของวันทำงาน (เต็มเวลาหรือนอกเวลา, ทำงานหนึ่งกะ, หลายกะหรือกะกลางคืน, ระยะเวลาของวันหยุด)

ค่าจ้างคนงานและลูกจ้าง (โครงสร้าง ค่าจ้างเพิ่มเติม เบี้ยเลี้ยง การจ่ายตามอัตราภาษีและสูงกว่าภาษี)

ข้อมูลเกี่ยวกับบริการสังคมที่จัดทำโดยรัฐและองค์กรกฎหมาย (ค่าใช้จ่ายสำหรับความต้องการทางสังคมที่จัดสรรตามกฎหมาย ข้อตกลงภาษี โดยสมัครใจ)

แบบสอบถามควรได้รับการออกแบบในลักษณะที่นอกเหนือจากเป้าหมายการผลิตแล้ว แบบสอบถามยังสามารถรองรับการวางแผนบุคลากรได้ด้วย ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรสามารถจัดระบบและนำเสนอเป็นแผนภาพได้แสดงใน ข้าว. 5

ข้าว. 5. ข้อมูลบุคลากร

ข้อมูลบุคลากรคือชุดของข้อมูลการปฏิบัติงานทั้งหมด ตลอดจนกระบวนการในการประมวลผลเพื่อการวางแผนบุคลากร

ข้อมูลบุคลากรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

ความเรียบง่าย - หมายความว่าข้อมูลควรมีข้อมูลมากพอและเท่าที่จำเป็นในกรณีนี้เท่านั้น

ความชัดเจน - ควรนำเสนอข้อมูลในลักษณะที่สามารถกำหนดสิ่งสำคัญได้อย่างรวดเร็วและหลีกเลี่ยงการใช้คำฟุ่มเฟือย ในการทำเช่นนี้คุณต้องใช้ตารางกราฟการออกแบบสีของวัสดุ

ความคลุมเครือ - ข้อมูลไม่ควรชัดเจนในการตีความเราควรตรวจสอบให้แน่ใจถึงความไม่คลุมเครือทางความหมายวากยสัมพันธ์และตรรกะของเนื้อหา

ความสามารถในการเปรียบเทียบ - ข้อมูลจะต้องนำเสนอในหน่วยที่เทียบเคียงได้และเกี่ยวข้องกับวัตถุที่เทียบเคียงได้ทั้งภายในองค์กรและภายนอก

ความต่อเนื่อง - ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่ส่งในช่วงเวลาต่างกันจะต้องมีวิธีการคำนวณและรูปแบบการนำเสนอเหมือนกัน

ความเกี่ยวข้อง - ข้อมูลจะต้องสด รวดเร็ว และทันเวลา เช่น นำเสนอโดยไม่ชักช้า

การวางแผนความต้องการบุคลากรเป็นขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการวางแผนบุคลากรและขึ้นอยู่กับข้อมูลเกี่ยวกับงานที่มีอยู่และที่วางแผนไว้ แผนสำหรับการดำเนินกิจกรรมขององค์กรและด้านเทคนิค ตารางการรับพนักงาน และแผนสำหรับการบรรจุตำแหน่งที่ว่าง เมื่อพิจารณาข้อกำหนดด้านบุคลากรในแต่ละกรณี แนะนำให้หัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วม

มีกำหนดแผนการวางแผนความต้องการบุคลากร ข้าว. 6.

ข้าว. 6. แผนการวางแผนความต้องการบุคลากร

ภารกิจในการวางแผนเพื่อดึงดูดบุคลากรคือการตอบสนองความต้องการบุคลากรในอนาคตผ่านแหล่งข้อมูลภายในและภายนอก (รูปที่ 7)

ข้าว. 7. แหล่งดึงดูดบุคลากร

ข้อดีและข้อเสียของแหล่งที่มาของการดึงดูดบุคลากรทั้งภายในและภายนอกแสดงไว้ในตาราง 3.

ตารางที่ 3.

ข้อดีและข้อเสียของแหล่งดึงดูดบุคลากรทั้งภายในและภายนอก

ประโยชน์ของการดึงดูด	ข้อเสียของแรงดึงดูด
แหล่งดึงดูดบุคลากรภายใน
โอกาสในการเติบโตในอาชีพการงาน (เพิ่มระดับความผูกพันกับองค์กร ปรับปรุงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในที่ทำงาน) ต้นทุนการสรรหาบุคลากรต่ำ ผู้สมัครตำแหน่งนี้เป็นที่รู้จักกันดีในองค์กร ผู้สมัครงานตำแหน่งรู้จักองค์กร การรักษาระดับค่าตอบแทนที่มีอยู่ในองค์กรที่กำหนด (ผู้สมัครภายนอกอาจเรียกร้องที่สูงขึ้นเกี่ยวกับค่าตอบแทนที่มีอยู่ในตลาดแรงงานในขณะนี้) เติมตำแหน่งงานเต็มเวลาที่ว่างได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ต้องปรับตัวเป็นเวลานาน ปลดปล่อยตำแหน่งที่ถูกครอบครองเพื่อการเติบโตของบุคลากรรุ่นเยาว์ขององค์กร นโยบาย “ความโปร่งใส” ของบุคลากร ความสามารถในการควบคุมสถานการณ์บุคลากรในปัจจุบันในระดับสูง ความเป็นไปได้ในการพัฒนาบุคลากรตามเป้าหมาย การเกิดขึ้นของโอกาสในการหลีกเลี่ยงการลาออกของพนักงานที่ไม่ได้ผลกำไรเสมอไป ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น (หากการย้ายไปยังตำแหน่งใหม่สอดคล้องกับความต้องการของผู้สมัคร) แก้ไขปัญหาการจ้างบุคลากรของเราเอง เพิ่มแรงจูงใจและความพึงพอใจในการทำงาน	ตัวเลือกการเลือกเฟรมที่จำกัด อาจมีความตึงเครียดหรือการแข่งขันกันในทีมหากมีผู้สมัครหลายคนเข้ามาดำรงตำแหน่งผู้จัดการ การเกิดขึ้นของความคุ้นเคยในการแก้ไขปัญหาทางธุรกิจเนื่องจากเมื่อวานนี้ผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการมีความเท่าเทียมกับเพื่อนร่วมงานของเขา ไม่เต็มใจที่จะปฏิเสธสิ่งใด ๆ ให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์มากมายในองค์กรนี้ กิจกรรมที่ลดลงของพนักงานธรรมดาที่สมัครตำแหน่งผู้จัดการเนื่องจากรองผู้จัดการจะเป็นผู้สืบทอดโดยอัตโนมัติ ในเชิงปริมาณ การย้ายตำแหน่งใหม่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการบุคลากรได้ ตอบสนองความต้องการเชิงคุณภาพเท่านั้น แต่ผ่านการฝึกอบรมขึ้นใหม่หรือการฝึกอบรมขั้นสูงซึ่งเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

แหล่งรับสมัครภายนอก
ทางเลือกมากขึ้น การเกิดขึ้นของแรงกระตุ้นใหม่ในการพัฒนาองค์กร ตามกฎแล้วคนใหม่จะได้รับการยอมรับอย่างง่ายดาย การจ้างงานครอบคลุมความต้องการบุคลากรอย่างแท้จริง	ต้นทุนการสรรหาที่สูงขึ้น สัดส่วนที่สูงของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างจากภายนอกส่งผลให้การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้น บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในองค์กรกำลังเสื่อมโทรมลง มีความเสี่ยงสูงในช่วงทดลองงาน ความรู้ที่ไม่ดีเกี่ยวกับองค์กร ระยะเวลาการปรับตัวที่ยาวนาน การปิดกั้นโอกาสในการเติบโตทางอาชีพของพนักงานในองค์กร

ปัญหาประการหนึ่งของการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กรเมื่อดึงดูดบุคลากรคือการจัดการการปรับตัวด้านแรงงาน ในระหว่างการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร การปรับตัวร่วมกันจะเกิดขึ้น โดยพื้นฐานคือการที่พนักงานค่อยๆ เข้าสู่สภาพการทำงานทางวิชาชีพและเศรษฐกิจสังคมแบบใหม่

การปรับตัวมีสองด้าน:

ระดับประถมศึกษา ได้แก่ การปรับตัวของบุคลากรรุ่นเยาว์ที่ไม่มีประสบการณ์วิชาชีพ (ตามกฎในกรณีนี้เรากำลังพูดถึงผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษา)

รอง ได้แก่ การปรับตัวของพนักงานที่มีประสบการณ์ในกิจกรรมทางวิชาชีพ (ตามกฎแล้วการเปลี่ยนวัตถุประสงค์ของกิจกรรมหรือบทบาททางวิชาชีพเช่นเมื่อย้ายไปดำรงตำแหน่งผู้จัดการ)

ในบริบทของการทำงานของตลาดแรงงาน บทบาทของการปรับตัวขั้นที่สองจะเพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องศึกษาประสบการณ์ของบริษัทต่างชาติอย่างรอบคอบซึ่งให้ความสำคัญกับการปรับตัวของคนงานรุ่นใหม่ในช่วงแรก บุคลากรประเภทนี้ต้องได้รับการดูแลเป็นพิเศษจากการบริหารงานขององค์กร

การวางแผนการเลิกจ้างหรือการลดพนักงานถือเป็นสิ่งสำคัญในกระบวนการวางแผนกำลังคน เนื่องจากการมีเหตุผลในการผลิตหรือการจัดการทำให้เกิดแรงงานส่วนเกินขึ้น การวางแผนการปล่อยบุคลากรช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงการโอนบุคลากรที่มีคุณสมบัติไปยังตลาดแรงงานภายนอกและสร้างความยุ่งยากทางสังคมสำหรับบุคลากรนี้ จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ กิจกรรมการบริหารงานบุคคลในด้านนี้แทบจะไม่ได้รับการพัฒนาในองค์กรภายในประเทศเลย

การวางแผนงานกับพนักงานที่ลาออกจะขึ้นอยู่กับการจำแนกประเภทการเลิกจ้าง เกณฑ์การจำแนกประเภทคือระดับความสมัครใจของการออกจากองค์กรของพนักงาน:

ตามความคิดริเริ่มของพนักงานเช่นตามคำขอของเขาเอง

ตามความคิดริเริ่มของนายจ้างหรือฝ่ายบริหาร

เกี่ยวกับการเกษียณอายุ

เมื่อคำนึงถึงความสำคัญของเหตุการณ์ดังกล่าวในการออกจากองค์กร ภารกิจหลักของบริการการบริหารงานบุคคลเมื่อทำงานกับพนักงานที่ลาออกคือการบรรเทาการเปลี่ยนแปลงไปสู่สถานการณ์การผลิต สังคม และส่วนบุคคลที่แตกต่างกันให้มากที่สุด สิ่งนี้ใช้กับการเลิกจ้างสองประเภทสุดท้ายโดยเฉพาะ

การไล่ออกจากองค์กรเนื่องจากการเกษียณอายุมีลักษณะเฉพาะหลายประการที่แตกต่างจากการเลิกจ้างประเภทก่อนหน้า ประการแรกสามารถคาดการณ์การเกษียณได้ล่วงหน้าและวางแผนได้อย่างแม่นยำและทันเวลา ประการที่สอง เหตุการณ์นี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในขอบเขตส่วนบุคคล ประการที่สาม การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในวิถีชีวิตของบุคคลนั้นมองเห็นได้ชัดเจนจากสภาพแวดล้อมของเขา สุดท้ายนี้ ในการประเมินการเกษียณอายุที่กำลังจะมาถึง บุคคลมีลักษณะเป็นสองขั้ว มีความไม่ลงรอยกันกับตัวเอง ทัศนคติขององค์กรที่มีต่อพนักงานที่มีอายุมากกว่า (รวมถึงนโยบายของรัฐบาลที่เกี่ยวข้อง) เป็นการวัดระดับของวัฒนธรรมการจัดการและความสุภาพของระบบเศรษฐกิจ

การวางแผนการใช้บุคลากรดำเนินการโดยการพัฒนาแผนการบรรจุตำแหน่งประจำ นอกเหนือจากการพิจารณาลักษณะคุณสมบัติแล้วเมื่อกำหนดสถานที่ทำงานยังจำเป็นต้องคำนึงถึงความเครียดทางจิตใจและร่างกายของบุคคลและความสามารถของผู้สมัครในด้านนี้ด้วย เมื่อวางแผนการใช้บุคลากร ควรกำหนดข้อกำหนดเพื่อหลีกเลี่ยงโรคจากการทำงาน ความพิการตั้งแต่เนิ่นๆ และการบาดเจ็บจากการทำงาน จำเป็นต้องรับรองสภาพการทำงานที่คู่ควรกับความเป็นมนุษย์ เมื่อวางแผนและใช้บุคลากร ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการจ้างงานเยาวชน สตรี คนงานสูงวัย และคนพิการ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องจ้างพนักงานประเภทนี้ตามคุณสมบัติและความสามารถของพวกเขา เพื่อจุดประสงค์นี้จำเป็นต้องสำรองงานที่เหมาะสมในองค์กร

มีความจำเป็นในองค์กรสำหรับการฝึกอบรม รวมถึงการฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน การวางแผนการฝึกอบรมบุคลากรครอบคลุมกิจกรรมสำหรับการฝึกอบรมภายในองค์กร การฝึกอบรมนอกองค์กร และการฝึกอบรมด้วยตนเอง

การวางแผนการฝึกอบรมบุคลากรทำให้คุณสามารถใช้ทรัพยากรการผลิตของคุณเอง โดยไม่ต้องค้นหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงใหม่ๆ ในตลาดแรงงานภายนอก นอกจากนี้ การวางแผนดังกล่าวยังสร้างเงื่อนไขสำหรับความคล่องตัว แรงจูงใจ และการควบคุมตนเองของพนักงาน ช่วยเร่งกระบวนการปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับสภาวะการผลิตที่เปลี่ยนแปลงในที่ทำงานเดียวกัน

ในทางปฏิบัติ มีการฝึกอบรมสองรูปแบบสำหรับบุคลากรขององค์กร: ในการทำงานและนอกองค์กร

การฝึกอบรมภาคปฏิบัติมีราคาถูกและเร็วกว่า เชื่อมโยงกับการทำงานในแต่ละวันอย่างใกล้ชิด และทำให้ผู้ปฏิบัติงานที่ไม่คุ้นเคยกับการฝึกอบรมในชั้นเรียนเข้าสู่กระบวนการเรียนรู้ได้ง่ายขึ้น

วิธีการฝึกอบรมภาคปฏิบัติที่สำคัญที่สุด ได้แก่ วิธีการทำงานที่ซับซ้อนมากขึ้น การเปลี่ยนงาน (การหมุนเวียน) การได้รับประสบการณ์แบบกำหนดเป้าหมาย การสอนการผลิต การใช้พนักงานเป็นผู้ช่วยเหลือ และวิธีการมอบหมาย (โอนย้าย) ส่วนหนึ่งของ หน้าที่และความรับผิดชอบ

การฝึกอบรมนอกสถานที่มีประสิทธิผลมากกว่า แต่เกี่ยวข้องกับต้นทุนทางการเงินเพิ่มเติม และทำให้พนักงานเสียสมาธิจากความรับผิดชอบในงานของเขา ในขณะเดียวกัน สภาพแวดล้อมก็จงใจเปลี่ยนแปลง และพนักงานก็แยกตัวจากงานประจำวัน

วิธีการเรียนรู้นอกสถานที่ที่สำคัญที่สุด ได้แก่ การบรรยาย ดำเนินเกมธุรกิจ วิเคราะห์สถานการณ์การผลิตเฉพาะ จัดการประชุมและสัมมนา การจัดตั้งกลุ่มเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การสร้างแวดวงคุณภาพ

ต้นทุนบุคลากรเป็นพื้นฐานในการพัฒนาการผลิตและตัวชี้วัดทางสังคมขององค์กร ส่วนแบ่งต้นทุนบุคลากรในต้นทุนผลิตภัณฑ์มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นซึ่งมีสาเหตุมาจากปัจจัยดังต่อไปนี้:

ขาดความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างผลิตภาพแรงงานและต้นทุนบุคลากร

การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ ซึ่งทำให้ความต้องการคุณสมบัติของบุคลากรสูงขึ้นซึ่งมีราคาแพงกว่า

การเปลี่ยนแปลงกฎหมายในด้านกฎหมายแรงงาน การเกิดขึ้นของอัตราภาษีใหม่ ราคาที่เพิ่มขึ้นสำหรับสินค้าจำเป็น (ปัจจัยภายนอก)

เมื่อวางแผนต้นทุนบุคลากร ก่อนอื่น คุณควรคำนึงถึงรายการต้นทุนต่อไปนี้: ค่าจ้างพื้นฐานและค่าจ้างเพิ่มเติม เงินสมทบประกันสังคม ค่าใช้จ่ายในการเดินทางเพื่อธุรกิจ และการเดินทางอย่างเป็นทางการ ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมสำหรับการจัดเลี้ยงสาธารณะ บริการที่อยู่อาศัย วัฒนธรรมและพลศึกษา การดูแลสุขภาพและนันทนาการ การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับดูแลเด็ก และการซื้อชุดทำงาน คุณควรวางแผนต้นทุนสำหรับการคุ้มครองแรงงานและสิ่งแวดล้อม เพื่อสร้างสภาพการทำงานที่ดีขึ้น (การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านจิตวิทยาสรีรวิทยาและการยศาสตร์ของงาน ความสวยงามทางเทคนิค) บรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในองค์กร และต้นทุนในการสร้างงาน

หากการหมุนเวียนของพนักงานสูง ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจะเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาแรงงานใหม่ การสอน และความเชี่ยวชาญในการทำงาน ด้วยการลาออกของพนักงานที่สูง ค่าล่วงเวลาเพิ่มขึ้น ความบกพร่องและการหยุดทำงานเพิ่มขึ้น ระดับการเจ็บป่วยและการบาดเจ็บทางอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น และความทุพพลภาพตั้งแต่เนิ่นๆ ก็เกิดขึ้น ทั้งหมดนี้ทำให้ต้นทุนบุคลากรเพิ่มขึ้น ส่งผลให้ต้นทุนผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นและความสามารถในการแข่งขันลดลง

เมื่อความสัมพันธ์ทางการตลาดพัฒนาขึ้นจำเป็นต้องคำนึงถึงต้นทุนประเภทใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรและเงินทุนขององค์กร

4. การบริหารงานบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพของบุคลากรในองค์กร

4.1. ระบบอาชีพและการส่งเสริมอาชีพ

แนวคิดเรื่อง “การบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพ” และ “อาชีพ” มีความใกล้เคียงกันแต่ไม่เหมือนกัน คำว่า "อาชีพและความก้าวหน้าทางอาชีพ" เป็นคำที่เราคุ้นเคยมากที่สุด เนื่องจากคำว่า "อาชีพ" ไม่ได้ถูกนำมาใช้จริงในวรรณกรรมเฉพาะทางของเราและในทางปฏิบัติ

ความก้าวหน้าทางอาชีพและวิชาชีพหมายถึงลำดับที่เสนอโดยองค์กรของขั้นตอนต่างๆ (ตำแหน่ง งาน ตำแหน่งในทีม) ที่พนักงานอาจสามารถทำได้

อาชีพหมายถึงลำดับขั้นตอนที่เกิดขึ้นจริง (ตำแหน่ง งาน ตำแหน่งในทีม)

ความบังเอิญของเส้นทางที่ตั้งใจไว้ของความก้าวหน้าทางวิชาชีพและอาชีพจริงในทางปฏิบัตินั้นเกิดขึ้นค่อนข้างน้อยและเป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎเกณฑ์

ให้เราพิจารณาระบบการส่งเสริมอาชีพและวิชาชีพโดยใช้ตัวอย่างผู้จัดการสายงานขององค์กรที่พัฒนาในประเทศของเรา ระบบมีการฝึกอบรมห้าขั้นตอนหลักสำหรับผู้จัดการสายงาน (รูปที่ 8)

ข้าว. 8. ขั้นตอนของระบบอาชีพและการส่งเสริมวิชาชีพของผู้จัดการสายงานในองค์กร

ขั้นแรกคือการทำงานร่วมกับนักศึกษารุ่นพี่จากสถาบันพื้นฐานหรือที่ส่งไปฝึกงานจากมหาวิทยาลัยอื่น ผู้เชี่ยวชาญจากแผนกการจัดการทรัพยากรมนุษย์ พร้อมด้วยหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องที่นักศึกษาเข้ารับการฝึกงาน จะคัดเลือกนักเรียนที่มีความสามารถและมีแนวโน้มในการทำงานเป็นผู้นำมากที่สุด และเตรียมความพร้อมสำหรับกิจกรรมเฉพาะในแผนกต่างๆ ขององค์กร นักเรียนที่สำเร็จการฝึกอบรมและการปฏิบัติจะได้รับคำแนะนำอ้างอิงสำหรับการมอบหมายงานในแผนกที่เกี่ยวข้องขององค์กรนี้ ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ไม่ได้รับการฝึกงานในองค์กรนี้จะได้รับการทดสอบเมื่อสมัครงานและจะได้รับความช่วยเหลือในการให้คำปรึกษา

ขั้นตอนที่สองคือการทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้รับการยอมรับเข้าสู่องค์กร ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์จะได้รับมอบหมายช่วงทดลองงาน (ตั้งแต่หนึ่งถึงสองปี) ในระหว่างนี้พวกเขาจะต้องสำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมเบื้องต้น (ทำความคุ้นเคยกับองค์กรโดยละเอียด) นอกจากการฝึกอบรมแล้ว ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ยังได้รับการฝึกงานในแผนกต่างๆ ขององค์กรเป็นเวลาหนึ่งปี

จากการวิเคราะห์ผลงานของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ตลอดทั้งปี การมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ และคุณลักษณะที่กำหนดโดยหัวหน้างานฝึกงาน ผลลัพธ์ของการฝึกงานจะถูกสรุปและคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญชุดแรกเพื่อรวมไว้ใน สำรองสำหรับการเลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งผู้นำ ข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในระบบอาชีพและความก้าวหน้าทางวิชาชีพจะถูกบันทึกไว้ในแฟ้มส่วนตัวของเขาและเข้าสู่ฐานข้อมูลบุคลากรขององค์กร

ขั้นตอนที่สามคือการทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานระดับล่าง ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการสายงานระดับล่างที่เลือก (หัวหน้าคนงาน ผู้จัดการไซต์) ก็เข้าร่วมโดยคนงานบางคนที่สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยภาคค่ำและมหาวิทยาลัยทางไปรษณีย์ ซึ่งประสบความสำเร็จในการทำงานในทีมและผ่านการทดสอบแล้ว ตลอดระยะเวลาทั้งหมด (2-3 ปี) มีการดำเนินงานเฉพาะเจาะจงกับกลุ่มนี้ พวกเขาเข้ามาแทนที่ผู้จัดการที่ขาดงาน ทำหน้าที่เป็นตัวสำรอง และเข้าร่วมหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนการเตรียมการแล้ว จะมีการดำเนินการคัดเลือกและทดสอบรองตามการวิเคราะห์กิจกรรมการผลิตของผู้จัดการเฉพาะแต่ละคน ผู้จัดการที่ผ่านการคัดเลือกครั้งที่สองได้สำเร็จจะได้รับการเสนอชื่อให้ดำรงตำแหน่งที่ว่างของผู้จัดการร้านค้าและเจ้าหน้าที่ของพวกเขา โดยเคยผ่านการฝึกงานในตำแหน่งเหล่านี้มาก่อน หรือรวมอยู่ในทุนสำรอง และเมื่อมีตำแหน่งว่างเกิดขึ้น จะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง พนักงานที่เหลือซึ่งผ่านการฝึกอบรมแล้วจะยังคงทำงานในตำแหน่งของตนต่อไป การเคลื่อนไหวในแนวนอนเป็นไปได้

ขั้นตอนที่สี่คือการทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานของผู้บริหารระดับกลาง ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการร้านที่มีอนาคตสดใสในปัจจุบันและเจ้าหน้าที่ของพวกเขาจะเข้าร่วมกลุ่มผู้จัดการรุ่นเยาว์ที่ก่อตั้งขึ้นแล้ว งานขึ้นอยู่กับแผนของแต่ละบุคคล แต่ละคนที่ได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้จัดการระดับกลางจะได้รับมอบหมายให้เป็นที่ปรึกษา - ผู้จัดการอาวุโสที่จะทำงานร่วมกับเขาเป็นรายบุคคล ผู้จัดการที่ปรึกษาร่วมกับผู้เชี่ยวชาญจากแผนกบริหารงานบุคคล โดยพิจารณาจากการวิเคราะห์คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัคร ความรู้และทักษะทางวิชาชีพ จัดทำแผนการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับเขา ตามกฎแล้ว โปรแกรมเหล่านี้เป็นโปรแกรมการฝึกอบรมเกี่ยวกับพื้นฐานของกิจกรรมเชิงพาณิชย์ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ แนวปฏิบัติด้านการจัดการขั้นสูง เศรษฐศาสตร์ และกฎหมาย ในขั้นตอนการเตรียมการนี้จะมีการฝึกงานสำหรับผู้จัดการสายงานผู้บริหารระดับกลางในองค์กรชั้นนำพร้อมการจัดทำโปรแกรมปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร (แผนก) ผู้จัดการระดับกลางได้รับการทดสอบทุกปี ซึ่งเผยให้เห็นทักษะทางวิชาชีพ ความสามารถในการจัดการทีม และการแก้ปัญหาการผลิตที่ซับซ้อนอย่างมืออาชีพ จากการวิเคราะห์ผลการทดสอบของผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง จะมีการสร้างข้อเสนอสำหรับการเลื่อนตำแหน่งเพิ่มเติม

ขั้นตอนที่ห้าคือการทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานของผู้บริหารระดับสูง การแต่งตั้งผู้บริหารให้ดำรงตำแหน่งระดับสูงเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ปัญหาหลักประการหนึ่งคือการเลือกผู้สมัครที่ตรงตามข้อกำหนดหลายประการ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีความรู้อย่างทั่วถึงเกี่ยวกับอุตสาหกรรมและองค์กร เขาต้องมีประสบการณ์ในระบบย่อยการทำงานหลักเพื่อนำทางการผลิต การเงิน ปัญหาบุคลากร และดำเนินการอย่างชำนาญในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจสังคมและการเมืองที่รุนแรง การหมุนเวียนเช่น การย้ายจากแผนกหนึ่งขององค์กรไปยังอีกแผนกหนึ่งควรเริ่มต้นล่วงหน้าเมื่อผู้จัดการอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับล่างและระดับกลาง การคัดเลือกเพื่อเสนอชื่อและบรรจุตำแหน่งผู้บริหารอาวุโสที่ว่างจะต้องดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขัน ควรดำเนินการโดยคณะกรรมการพิเศษซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการอาวุโส (ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต สาขา หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ) โดยการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากแผนกบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวข้อง และหากจำเป็น การมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญอิสระ

ข้าว. 9. แผนภาพตรรกะของกระบวนการจัดการอาชีพและความก้าวหน้าทางวิชาชีพ
ผู้จัดการสายงานในองค์กร

ดังตัวอย่างเรื่อง ข้าว. 9นำเสนอแผนภาพตรรกะของกระบวนการจัดการอาชีพและความก้าวหน้าทางวิชาชีพของผู้จัดการสายงานในหนึ่งในองค์กรร่วมสร้างเครื่องจักรสำหรับการสร้างเครื่องจักร ในการประเมินและคัดเลือกผู้สมัครเพื่อดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง จะใช้วิธีการพิเศษที่คำนึงถึงระบบธุรกิจและคุณลักษณะส่วนบุคคลซึ่งครอบคลุมกลุ่มคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

วุฒิภาวะทางสังคมและพลเมือง . สิ่งเหล่านี้รวมถึง: ความสามารถในการยึดผลประโยชน์ส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาต่อสาธารณะ; ความสามารถในการฟังคำวิจารณ์และวิจารณ์ตนเอง การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกิจกรรมทางสังคม ความรู้ทางการเมืองระดับสูง

ทัศนคติต่อการทำงาน . กลุ่มนี้ครอบคลุมคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความรู้สึกรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับงานที่ได้รับมอบหมาย ทัศนคติที่ละเอียดอ่อนและเอาใจใส่ต่อผู้คน การทำงานอย่างหนัก; วินัยส่วนบุคคลและการยืนกรานในการปฏิบัติตามวินัยของผู้อื่น ระดับความสวยงามของงาน

ระดับความรู้ . กลุ่มนี้รวมถึงคุณสมบัติต่างๆ เช่น มีคุณสมบัติสอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ความรู้เกี่ยวกับหลักการวัตถุประสงค์ของการจัดการการผลิต ความรู้เกี่ยวกับวิธีการเป็นผู้นำขั้นสูง ความรู้เกี่ยวกับความสามารถของเทคโนโลยีการจัดการสมัยใหม่และความสามารถในการนำไปใช้งาน ความรู้ทั่วไป

ทักษะการจัดองค์กร . ซึ่งรวมถึง: ความสามารถในการจัดระบบการจัดการและงานของคุณ ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการขององค์กรต่างๆ ความรู้เกี่ยวกับวิธีการจัดการขั้นสูง ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายโดยย่อและชัดเจน แสดงความคิดในจดหมายธุรกิจ คำสั่ง คำแนะนำ การมอบหมาย การมอบหมาย ความสามารถในการสร้างทีมที่เหนียวแน่น ความสามารถในการจัดการประชุมทางธุรกิจ ความสามารถในการประเมินความสามารถและงานของตนด้วยตนเองตลอดจนผู้อื่น ความสามารถในการเลือก จัดเรียง และรักษาความปลอดภัยของภาพ

ความสามารถในการจัดการระบบการจัดการ . กลุ่มนี้มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความสามารถในการตัดสินใจได้ทันเวลา; ความสามารถในการควบคุมการดำเนินการ ความสามารถในการนำทางสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนอย่างรวดเร็วและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ความสามารถในการรักษาสุขอนามัยทางจิตการควบคุมตนเอง ความมั่นใจในตนเอง.

ความสามารถในการรักษาคมตัด . กลุ่มนี้รวมถึง: ความสามารถในการมองเห็นสิ่งใหม่; รับรู้และสนับสนุนนักสร้างสรรค์ ผู้ที่กระตือรือร้น และนักสร้างสรรค์นวัตกรรม ความสามารถในการรับรู้และต่อต้านผู้คลางแคลง อนุรักษ์นิยม ผู้ถอยหลังเข้าคลอง และนักผจญภัย ความคิดริเริ่ม; ความกล้าหาญและความมุ่งมั่นในการรักษาและนำนวัตกรรมไปใช้ ความกล้าหาญและความสามารถในการรับความเสี่ยงตามสมควร

ลักษณะนิสัยทางศีลธรรมและจริยธรรม . กลุ่มนี้รวมถึง: ความซื่อสัตย์ ความซื่อสัตย์ ความเหมาะสม ความซื่อสัตย์; ความสุขุม ความยับยั้งชั่งใจ ความสุภาพ; วิริยะ; ความเป็นกันเองเสน่ห์; ความสุภาพเรียบร้อย; ความเรียบง่าย เช่นเดียวกับสุขภาพที่ดี ประสบการณ์การทำงานในองค์กรที่กำหนด (รวมถึงตำแหน่งผู้บริหาร) ความเรียบร้อยและความเรียบร้อยของรูปลักษณ์

ประเทศที่พัฒนาแล้วจำนวนหนึ่งมีประสบการณ์ที่น่าสนใจในการจัดการอาชีพและความก้าวหน้าทางวิชาชีพของพนักงานระดับผู้บริหารซึ่งนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในองค์กรของเรา

บน ข้าว. 10แสดงให้เห็นถึงรูปแบบอาชีพและความก้าวหน้าทางวิชาชีพโดยทั่วไปในบริษัทญี่ปุ่นแห่งหนึ่ง รวมถึงช่วงทดลองงาน (1-3 ปี) ในระหว่างที่พนักงานที่สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยจะต้องสอบเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถกำหนดมูลค่าที่แท้จริงของประกาศนียบัตรมหาวิทยาลัยได้ จากนั้นพนักงานจะเข้ารับการปฐมนิเทศในกิจการของบริษัท (ตั้งแต่ 2 สัปดาห์ถึง 6 เดือน) มีการดำเนินการตรวจสอบจำนวนหนึ่ง รวมถึงการตรวจสอบความภักดี

ข้าว. 10. โครงการส่งเสริมอาชีพและวิชาชีพของผู้บริหารพนักงาน
(โมเดลญี่ปุ่น)

หลังจากช่วงทดลองงาน พนักงานจะได้รับมอบหมายให้ทำงานประจำ และในช่วง 8-10 ปีจะมีการหมุนเวียนอย่างเป็นระบบจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง จากแผนกหนึ่งไปอีกแผนกหนึ่ง การฝึกงาน และการเดินทางเพื่อธุรกิจต่างประเทศ นอกจากนี้ยังมีระบบการมอบหมายงานที่รับผิดชอบซึ่งมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไป

เมื่ออายุ 36 ปี พนักงานคนนี้ก็เป็นที่รู้จักของบริษัทอยู่แล้ว และสามารถตัดสินชะตากรรมในอนาคตของเขาได้: ส่งเขาผ่านระบบบุคลากรฝ่ายบริหารหรือเข้าสู่อาชีพผู้เชี่ยวชาญ

เนื่องจากด้วยระบบการหมุนเวียนอย่างเป็นระบบ พนักงานจึงรู้ว่าเขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง ดังนั้นจึงต้องหาคนใหม่ การต่ออายุผู้จัดการและการเคลื่อนย้ายบุคลากรสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่งจึงดำเนินการแบบไดนามิกมากขึ้น ท้ายที่สุดแล้ว ตอนนี้ผู้จัดการหลายคนกลัวว่าจะโดนจับได้ จึงเลือกเจ้าหน้าที่ตามหลักการ "ยิ่งแย่ ยิ่งดี"

4.2. ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง

การวางแผนกำลังสำรองบุคลากรมีจุดมุ่งหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับ และกิจกรรมเสริม โดยต้องมีคำอธิบายโดยละเอียดของการเลื่อนตำแหน่ง การโอน และการเลิกจ้างของพนักงานเฉพาะรายทั้งหมด

แผนการสำรองบุคลากรสามารถจัดทำขึ้นได้ในรูปแบบของแผนการทดแทนซึ่งมีรูปแบบต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับลักษณะและประเพณีขององค์กรต่างๆ เราสามารถพูดได้ว่าแผนการทดแทนเป็นตัวแปรหนึ่งของแผนการพัฒนาโครงสร้างองค์กร โดยมุ่งเน้นไปที่บุคคลเฉพาะที่มีลำดับความสำคัญต่างกัน แผนการเปลี่ยนตัวแบบเฉพาะบุคคลจะขึ้นอยู่กับแผนการเปลี่ยนตัวแบบมาตรฐาน ได้รับการพัฒนาโดยบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์สำหรับโครงสร้างองค์กรและเป็นตัวแทนของรูปแบบแนวคิดของการหมุนเวียนงาน

เรามีประสบการณ์มากมายในการทำงานกับกำลังพลสำรองในองค์กรภายในประเทศ พิจารณาว่าจะดำเนินการอย่างไรในองค์กรของรัสเซีย

ขั้นตอนหลักของกระบวนการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรคือ:

จัดทำการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในองค์ประกอบของบุคลากรฝ่ายบริหาร

การสรรหาผู้สมัครเบื้องต้นเพื่อสำรอง

การได้รับข้อมูลเกี่ยวกับธุรกิจ คุณสมบัติทางวิชาชีพ และส่วนบุคคลของผู้สมัคร

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร

เกณฑ์หลักในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับทุนสำรองคือ:

ระดับการศึกษาและการฝึกอบรมที่เหมาะสม

การตัดสินใจรวมคนงานในกลุ่มสำรองนั้นกระทำโดยคณะกรรมการพิเศษและได้รับอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร

สำหรับพนักงานแต่ละคน (ผู้ฝึกงาน) หัวหน้างานการฝึกงาน (หลัก) และผู้บังคับบัญชาของแต่ละขั้นตอนของการฝึกงานจะได้รับการอนุมัติ ซึ่งจะเป็นผู้จัดทำแผนการฝึกงานรายบุคคลในแต่ละขั้นตอน

ผู้จัดการของผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่รวมอยู่ในกลุ่มสำรองบุคลากรจะได้รับค่าตอบแทนทางการเงินสำหรับการที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมประสบความสำเร็จในขั้นตอนของระบบการเลื่อนตำแหน่งทางอาชีพและวิชาชีพ

ผู้ฝึกงานจะได้รับเงินเดือนอย่างเป็นทางการตามตำแหน่งใหม่ที่เขาครอบครอง แต่สูงกว่าเงินเดือนก่อนหน้า และเขาจะต้องได้รับสิ่งจูงใจทุกประเภทสำหรับตำแหน่งนี้

ความรับผิดชอบของผู้ฝึกงานและหัวหน้างานฝึกงานแสดงไว้ในตาราง 5.

ตารางที่ 5. ความรับผิดชอบของผู้ฝึกงานและหัวหน้างานฝึกงาน

ความรับผิดชอบของผู้เข้ารับการฝึกอบรม

ความรับผิดชอบของหัวหน้างานฝึกงาน

จัดทำแผนการฝึกงานรายบุคคลให้เสร็จสิ้นในเชิงบวกและตรงเวลา ในแต่ละขั้นตอนของการเตรียมการ ศึกษา และประยุกต์ใช้รายละเอียดงานของผู้จัดการที่เขาเข้ามาแทนที่และรับผิดชอบอย่างเต็มที่ในด้านงานของเขา ปฏิบัติตามความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาการฝึกงาน รับคำแนะนำจากความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของพวกเขา ทำงานเพื่อระบุและใช้ปริมาณสำรองการผลิต แนะนำข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง และประหยัดทรัพยากรวัสดุ เสร็จสิ้นการฝึกอบรมทางทฤษฎีตามแผนในเวลาที่เหมาะสมและมีคุณภาพสูง จัดทำรายงานเกี่ยวกับงานที่ทำหลังจากเสร็จสิ้นแต่ละขั้นตอนของการเตรียมการและข้อเสนอเพื่อปรับปรุงองค์กรการผลิตและการจัดการ สังเกตและรับรองการปฏิบัติตามกฎระเบียบแรงงานภายใน ข้อควรระวังด้านความปลอดภัย วินัยด้านแรงงานและการผลิตเป็นการส่วนตัว

แนะนำผู้ฝึกงานให้รู้จักกับความรับผิดชอบงานใหม่และข้อบังคับของหน่วยงาน พัฒนาร่วมกับผู้ฝึกงานงานแผนรายบุคคลตลอดขั้นตอนของการฝึกงานและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการ ออกผู้เข้ารับการฝึกอบรมด้วยงานการผลิตเฉพาะเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีปัญหาโดยมีกำหนดเวลาที่แน่นอนในการดำเนินการให้เสร็จสิ้นและผลลัพธ์สุดท้ายที่คาดหวัง มีส่วนช่วยในการสร้างรูปแบบและวิธีการที่จำเป็นในการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จในผู้เข้ารับการฝึกอบรม ศึกษาคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้เข้ารับการฝึกอบรม ความสามารถของเขาในการรักษาความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับทีมและผู้จัดการในระดับต่างๆ จัดทำรายงานผลการปฏิบัติงานของผู้เข้ารับการอบรมพร้อมข้อเสนอเพื่อนำไปใช้ต่อไปและส่งไปยังแผนกทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสม

5. หกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบริหารงานบุคคล: สิ่งที่ใช้ได้ผลในรัสเซีย

รูปแบบการจัดการทรัพยากรบุคคลใดที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับ บริษัท รัสเซีย?

อะไรคือความสำคัญในทางปฏิบัติสำหรับบริษัทรัสเซียในการศึกษาคู่แข่งของพวกเขา?

การศึกษาขนาดใหญ่เกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในรัสเซียนั้นหาได้ยากดังนั้นการเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้จึงเป็นที่ต้องการอย่างกว้างขวางในตลาด ผู้เขียนนำเสนอข้อมูลโดยย่อเกี่ยวกับการศึกษาผลกระทบของวิธี HR ที่มีต่อผลการปฏิบัติงานของบริษัทในส่วนของรัสเซีย ซึ่งดำเนินการโดย Stockholm School of Economics ใน 4 ประเทศ ได้แก่ รัสเซีย สหรัฐอเมริกา จีน และฟินแลนด์

สมมติฐานการวิจัยประกอบด้วยสมมติฐานเกี่ยวกับผลกระทบของวิธีการสากลในการบริหารงานบุคคลที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในโลกตะวันตก ว่าเป็นเงินเดือนสูง การจ่ายเงินผันแปร การให้สิทธิความเป็นเจ้าของพนักงาน ความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงาน การฝึกอบรมบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงาน และอื่นๆ เมื่อทำการศึกษา แนวปฏิบัติในการใช้แต่ละวิธีที่ระบุไว้ได้รับการตรวจสอบโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทหลายร้อยแห่ง และวิเคราะห์ประสิทธิผลของบริษัทเหล่านั้น เครื่องมือวิจัยคือแบบสอบถามซึ่งมีโครงสร้างนำเสนอในบทความและคำถามที่ผู้จัดการและพนักงานบริษัทจำนวนหนึ่งขอให้ตอบ

สิ่งสำคัญคือต้องรวบรวมข้อมูลที่ครอบคลุมจำนวนสูงสุดเกี่ยวกับการจัดการในแต่ละบริษัท เพื่อระบุลักษณะแนวโน้มของตลาดรัสเซีย หรือพูดง่ายๆ ก็คือ ดำเนินการเปรียบเทียบเพื่อให้สามารถให้ข้อมูลนี้แก่บริการบุคลากรของบริษัทได้

การศึกษาแสดงให้เห็นว่าวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการมีอิทธิพลต่อความสามารถของพนักงาน การจูงใจพวกเขา และปรับปรุงประสิทธิภาพในรัสเซียคือการฝึกอบรมและการพัฒนาทักษะ รวมถึงการประเมินประสิทธิภาพและความสามารถ

เพื่อจูงใจพนักงาน มีการใช้สิ่งต่อไปนี้: ความก้าวหน้าในอาชีพของบุคลากรภายในบริษัท ค่าตอบแทน การสื่อสาร

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของการศึกษาสำหรับ บริษัท รัสเซียนั้นอยู่ที่ความสามารถในการใช้ผลลัพธ์ในสองทิศทาง: เมื่อยืนยันคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการบริการบุคลากรของ บริษัท ที่กำลังศึกษาอยู่ตลอดจนเมื่อดำเนินโครงการให้คำปรึกษาในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน อนาคต.

โรงเรียนเศรษฐศาสตร์แห่งสตอกโฮล์มด้วยการสนับสนุนทางการเงินจากสภาวิจัยแห่งสวีเดน ได้ทำการศึกษาผลกระทบของการใช้วิธีปฏิบัติในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทรัสเซียต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา การศึกษานี้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการระหว่างประเทศที่ดำเนินการพร้อมกันในสหรัฐอเมริกา จีน ฟินแลนด์ และรัสเซีย

นี่คือส่วนหนึ่งของการศึกษาของรัสเซีย ซึ่งอิงจากการวิเคราะห์งานของบริษัท 101 แห่ง การศึกษาเชิงประจักษ์ดำเนินการโดยใช้วิธีการวิเคราะห์โครงสร้างหลายตัวแปรที่ค่อนข้างใหม่ แต่มีการพัฒนาแบบไดนามิก ซึ่งมักจะแสดงผลลัพธ์ที่ดีในสภาวะที่ขนาดตัวอย่างมีขนาดเล็ก และเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดทำข้อเสนอเบื้องต้นเกี่ยวกับกฎการกระจายของค่าที่มีอยู่

6. วิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทต่างประเทศและรัสเซียที่ประสบความสำเร็จช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับวิธีการจัดการที่สำคัญที่สุดจากคลังแสงของพวกเขา พิจารณาวิธีการเหล่านี้โดยละเอียด

โดยทั่วไปแล้ว เงินเดือนที่สูงขึ้นจะดึงดูดผู้สมัครได้มากขึ้น ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถเลือกสรรได้มากขึ้น โดยให้ความสำคัญกับผู้สมัครที่มีความโน้มเอียงที่จะเรียนรู้มากกว่า นอกจากนี้ หากเงินเดือนสูงกว่าที่ตลาดกำหนด พนักงานอาจรับรู้รายได้เพิ่มเติมเป็นของขวัญจากบริษัท ซึ่งมักจะจูงใจให้พวกเขาบรรลุผลการปฏิบัติงานสูงสุด

มีความเห็นว่าเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้ในการบรรลุความสำเร็จในการแข่งขันคือต้นทุนค่าแรงต่ำ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติไม่ได้เป็นเช่นนั้นเลย เนื่องจากต้นทุนแรงงานของบริษัทส่วนใหญ่เป็นเพียงสัดส่วนเล็กน้อยของต้นทุนทั้งหมด ยิ่งไปกว่านั้น แม้ว่าจะสูง แต่ก็มักจะได้รับการชดเชยด้วยการเพิ่มระดับผลผลิตโดยรวม

ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้จัดการมักจะประเมินค่าแรงจูงใจของเงินสูงเกินไป โดยพยายามแก้ไขปัญหาส่วนใหญ่ขององค์กรด้วยความช่วยเหลือ การให้สิทธิความเป็นเจ้าของแก่พนักงานมีประโยชน์หลักสองประการ ประการแรก พนักงานที่เป็นเจ้าของร่วมของบริษัทจะต่อต้านความขัดแย้งแบบคลาสสิกระหว่างแรงงานและทุน ในขอบเขตที่พวกเขาเป็นตัวแทนผลประโยชน์ของทั้งทุนและแรงงาน ประการที่สอง ความเป็นเจ้าของของพนักงานจะโอนหุ้นของบริษัทไปอยู่ในมือของพนักงานของบริษัทที่มีความกังวลเกี่ยวกับแผนระยะยาว กลยุทธ์ และนโยบายการลงทุนของบริษัทอย่างแท้จริง และไม่เต็มใจที่จะสนับสนุนการดำเนินการทางการเงินต่างๆ หากพนักงานมีส่วนในการปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท พวกเขามีสิทธิ์ที่จะแบ่งปันในผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญของผลลัพธ์เหล่านั้น การยอมรับจากสาธารณชน ความมั่นคงในการทำงานในระยะยาว และการแก้ไขข้อขัดแย้งที่ยุติธรรมสามารถจูงใจพนักงานได้ไม่แพ้กับเงินทอง

ลองพิจารณากรณีเขตแดน: หากผลกำไรทั้งหมดจากความพยายามของพนักงานตกเป็นของผู้จัดการระดับสูงหรือเจ้าของธุรกิจ เมื่อเวลาผ่านไปความอยุติธรรมของสถานการณ์จะชัดเจนและจะเริ่มลดแรงจูงใจของพนักงานอย่างจริงจัง องค์กรหลายแห่งใช้การจ่ายเงินจูงใจที่ผันแปร โดยปล่อยให้ตัวแปรเงินเดือนบางส่วน ทำให้ขึ้นอยู่กับผลผลิต คุณภาพ นวัตกรรม และความร่วมมือ การประเมินผลลัพธ์อย่างกว้างๆ ดังกล่าวช่วยลดผลกระทบด้านลบหลายประการจากการใช้ระบบสิ่งจูงใจแบบง่าย

แน่นอนว่าหากเราเชื่อในความจำเป็นในการมีอำนาจเบ็ดเสร็จของตลาด โดยข้อเท็จจริงที่ว่าตลาดเป็นตลาดที่ต้องมีวินัยด้านทุน การมอบทรัพย์สินให้กับพนักงานจะลดความสำคัญของกลไกตลาดลง และประสิทธิภาพของตลาดก็จะลดลงด้วย . อย่างไรก็ตาม แนวปฏิบัติในปัจจุบันชี้ให้เห็นว่าผลประโยชน์มีมากกว่าข้อเสีย

ผลสุดท้ายของการให้สิทธิ์ความเป็นเจ้าของของพนักงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าขั้นตอนนี้จะนำไปใช้ในแต่ละบริษัทอย่างไร ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการเพิ่มขีดความสามารถของพนักงานมีผลกระทบเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานของบริษัท

โดยทั่วไปแล้ว ฝ่ายบริหารของบริษัทระมัดระวังอย่างมากในการแบ่งปันข้อมูลกับพนักงานจำนวนมาก โดยอธิบายว่าข้อมูลดังกล่าวอาจรั่วไหลไปยังคู่แข่งได้ แต่ถ้าเราตระหนักว่าผู้คนจะต้องเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน พวกเขาก็ต้องได้รับข้อมูลที่จำเป็นเพื่อทำสิ่งที่พวกเขาต้องการ ดังนั้นการแบ่งปันข้อมูลจึงเป็นเครื่องมือการจัดการทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ

ความก้าวหน้าทางอาชีพของพนักงานภายในบริษัท วิธีการนี้เป็นส่วนเสริมที่มีคุณค่าสำหรับวิธีการจัดการอื่นๆ มากมาย การมีโอกาสเติบโตทางอาชีพมีความผูกพันอย่างมากต่อพนักงานและนายจ้าง ส่งเสริมการกระจายอำนาจของการจัดการและการมอบหมายอำนาจ ในขณะที่มันพัฒนาบรรยากาศของความไว้วางใจระหว่างระดับลำดับชั้นขององค์กร นอกจากนี้ พนักงานที่ดำรงตำแหน่งผู้บริหารจะรู้จักธุรกิจเป็นอย่างดีจากภายใน: เทคโนโลยีและกระบวนการที่พวกเขาจัดการ

โอกาสในการเติบโตทางอาชีพภายในองค์กรเป็นแรงจูงใจสำคัญในการทำงานให้ดี และถึงแม้ว่าความก้าวหน้าทางอาชีพดังกล่าวจะเกี่ยวข้องกับสิ่งจูงใจทางการเงิน (โดยปกติจะนำมาซึ่งเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น) แต่ก็มีองค์ประกอบที่ไม่เป็นตัวเงินด้วย เช่น สถานะงานที่เพิ่มขึ้น ความมั่นใจในความเกี่ยวข้องของตนเองในตลาดแรงงาน และความรู้สึกเติมเต็มในตนเอง

ประโยชน์ที่สำคัญที่สุดของการเลื่อนตำแหน่งคือการสร้างความรู้สึกยุติธรรมและความเป็นกลางในหมู่พนักงานขององค์กร

ส่วนสำคัญของระบบการจัดการสมัยใหม่คือการฝึกอบรมพนักงานและการพัฒนาทักษะของพวกเขา ไม่น่าแปลกใจที่ในสภาวะเช่นนี้ ผลกระทบของการฝึกอบรมไม่ชัดเจนนัก แม้ว่าหลังจากเสร็จสิ้นแล้ว พนักงานก็กลับมาทำงานไม่เพียงแต่มีทักษะใหม่ๆ เท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลการทำงานที่ยอดเยี่ยมอีกด้วย การฝึกอบรมใด ๆ จะให้ผลลัพธ์ที่ดีก็ต่อเมื่อพนักงานมีโอกาสใช้ความรู้ที่ได้รับในที่ทำงาน ข้อผิดพลาดทั่วไปที่องค์กรส่วนใหญ่ทำคือพวกเขาพัฒนาทักษะของทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่เปลี่ยนโครงสร้างการทำงาน จึงป้องกันไม่ให้ผู้คนทำอะไรใหม่ๆ

การประเมินประสิทธิภาพและความสามารถช่วยให้เราตัดสินได้ว่าองค์กรประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ประการที่สอง พนักงานส่วนใหญ่จะพยายามแสดงให้เห็นถึงคุณสมบัติที่ดีที่สุดของตนเมื่อประเมินผลงาน แม้ว่าสิ่งนี้จะไม่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมในทันทีก็ตาม พวกเขาสนใจที่จะพัฒนาทักษะของตนเองเพื่อประโยชน์ขององค์กรเมื่อรู้ว่าองค์กรมีความสนใจอย่างแท้จริง

แนวปฏิบัติการจัดการที่ระบุไว้นั้นเป็นสากล บริษัทต่างๆ ทั่วโลกใช้วิธีนี้อย่างประสบความสำเร็จ ตรงกันข้ามกับวิธีการที่สามารถใช้ได้เฉพาะในสภาพทางภูมิศาสตร์บางอย่างเท่านั้น เช่น วิธีการที่เกี่ยวข้องกับโมเดลการจัดการของอเมริกาหรือญี่ปุ่น

อย่างไรก็ตาม รายการนี้ไม่ได้ครอบคลุมทั้งหมด การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการทางสังคมที่ซับซ้อน และเมื่อพิจารณาจากองค์ประกอบแต่ละส่วน - แนวทางปฏิบัติที่ระบุไว้ข้างต้น - เป็นเพียงวิธีการหนึ่งเท่านั้นที่จะได้รับคุณลักษณะบางอย่างของกระบวนการบริหารงานบุคคลจากการประมาณครั้งแรก อย่างไรก็ตามสามารถสันนิษฐานได้ว่าวิธีการพื้นฐานที่มีชื่อนั้นมีอยู่ในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพในรัสเซียด้วย

7. ศึกษาประสิทธิผลของวิธีปฏิบัติในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน บริษัท รัสเซีย

หลังจากระบุวิธีการหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นลักษณะของ บริษัท ในหลายประเทศทั่วโลกแล้วจำเป็นต้องทดสอบประสิทธิผลของการใช้วิธีการหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในเงื่อนไขของรัสเซีย

จากประสบการณ์ที่ได้รับจากการศึกษาก่อนหน้านี้ แบบสอบถามที่มีคำถามมากกว่า 100 ข้อได้รับการพัฒนาที่ Stockholm School of Economics ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสี่ช่วงตึก:

ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับบริษัท - อายุ จำนวนพนักงาน สาขากิจกรรม จำนวนพนักงานในฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล

ข้อมูลเกี่ยวกับระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท (การมีกลยุทธ์เพื่อความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานภายในบริษัท โปรแกรมสำหรับพัฒนาทักษะของพนักงาน ระบบการให้รางวัลสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ ในบริษัท เป็นต้น)

ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินของผลการดำเนินงานของ บริษัท (ระดับแรงจูงใจของพนักงาน, การหมุนเวียนของพนักงาน, ระดับความสามารถโดยเฉลี่ยของแต่ละกลุ่ม)

ตัวชี้วัดทางการเงินของผลการดำเนินงานของบริษัท

บริษัทที่ได้รับการคัดเลือกตามเกณฑ์อายุ (อายุงานอย่างน้อย 3 ปี) และขนาด (จำนวนพนักงานต้องเกิน 15 คน) ถูกส่งแบบสอบถามในปี พ.ศ. 2544 กลุ่มตัวอย่างสุดท้ายประกอบด้วยบริษัทรัสเซีย 101 แห่ง อัตราการตอบกลับแบบสอบถามคือ 28% ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีสำหรับเงื่อนไขของรัสเซีย ระยะเวลาเฉลี่ยในการดำเนินงานของบริษัทคือ 8 ปี

แบบสอบถามจะถูกกรอกโดยหัวหน้าฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลหรือผู้จัดการบริษัท หากบริษัทไม่มีหัวหน้าฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล

นอกเหนือจากการสำรวจแล้ว ยังมีการสัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้จัดการและพนักงานหลายคนในแต่ละบริษัท

เป้าหมายสูงสุดของโครงการคือการทดสอบความสัมพันธ์ที่นำเสนอในรูปเชิงประจักษ์

การวิเคราะห์เชิงประจักษ์ของปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์มักจะเกี่ยวข้องกับปัญหาทางเทคนิคสองประการ ประการแรก การศึกษาดังกล่าวจะต้องมีความครอบคลุมเพียงพอ กล่าวคือ ครอบคลุมทั้งสาขาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตัวอย่างเช่น ค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ระหว่างเงินเดือนพนักงานและผลิตภาพของ บริษัท นั้นไม่น่าสนใจมากนัก เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงตัวบ่งชี้ที่สำคัญอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อความสัมพันธ์ของเงินเดือนกับผลผลิต ดังนั้นในระหว่างการศึกษา ไม่เพียงแต่จะต้องเลือกและวัดปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานของบริษัทอย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงโครงสร้างที่ซับซ้อนของความสัมพันธ์ระหว่างกันด้วย

ประการที่สอง แนวทางปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์แทบจะวัดได้โดยตรงโดยใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ ในทางปฏิบัติ เพื่อระบุค่าสัมพัทธ์ที่แสดงถึงความรุนแรงของตัวแปรที่ซับซ้อนทางสังคมนั้น จะใช้ผลรวมถ่วงน้ำหนักของลักษณะที่เรียบง่ายกว่าบางอย่าง ในเวลาเดียวกัน ผู้วิจัยเผชิญกับความจำเป็นในการพิจารณาตัวเลือกที่ถูกต้องของเครื่องชั่งดังกล่าว ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ที่ยากต่อการวัดสถานะทางสังคมของพนักงานสามารถประเมินเป็นผลรวมถ่วงน้ำหนักของค่าเชิงปริมาณอื่นๆ หลายประการ: ระดับของรายได้ทั้งหมด สถานที่ตั้งที่อยู่อาศัย ระดับการศึกษา

จากผลการทดสอบสมมติฐานการวิจัยพบว่า การใช้วิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีผลเชิงบวกต่อระดับแรงจูงใจและความสามารถของพนักงานในบริษัท ในทางกลับกัน ระดับแรงจูงใจและความสามารถของพนักงานมีผลเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานของบริษัท

การศึกษาเผยให้เห็นผลเสริมฤทธิ์กันระหว่างแรงจูงใจและความสามารถของพนักงาน: ผลกระทบของผลกระทบที่เกิดขึ้นพร้อมกันนั้นเกินกว่าผลรวมของผลกระทบส่วนบุคคลต่อผลการดำเนินงานของบริษัท ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการฝึกฝน - แม้แต่มืออาชีพในระดับสูงสุดก็ไม่สามารถแสดงผลลัพธ์ที่ดีได้ ที่ทำงานถ้าเขาไม่มีแรงจูงใจที่จะทำมัน ในทางกลับกัน แม้ว่าจะมีแรงจูงใจสูง พนักงานก็ไม่สามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานที่สูงได้หากเขาไม่มีรูปที่ แบบจำลองแนวความคิดเกี่ยวกับอิทธิพลของวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต่อการปฏิบัติงานของบริษัทที่มีความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานนี้

ผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นที่สนใจทางวิทยาศาสตร์ เนื่องจากเป็นครั้งแรกที่อิทธิพลของวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีต่อกิจกรรมของ บริษัท ได้รับการทดสอบเชิงประจักษ์ตามข้อมูลของรัสเซีย ผลการศึกษาแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์และผลการดำเนินงานของบริษัทในรัสเซีย

ผลลัพธ์เหล่านี้ส่วนใหญ่สอดคล้องกับข้อค้นพบจากงานที่ดำเนินการในบริบททางภูมิศาสตร์อื่นโดยนักวิจัยชั้นนำในสาขานี้ ในเวลาเดียวกันพวกเขาทำให้สามารถระบุคุณสมบัติเฉพาะที่แสดงออกโดยเฉพาะในเงื่อนไขของรัสเซีย

ตัวอย่างเช่น ตลาดแรงงานในรัสเซียมีความหลากหลายสูงเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศอื่น ๆ จะเพิ่มความเกี่ยวข้องของงานในขั้นตอนการคัดเลือกพนักงานเมื่อจ้างงาน นอกจากนี้ พนักงานชาวรัสเซียมักจะมีการศึกษาในระดับสูง แต่ไม่ได้อยู่ในสาขาที่พวกเขาทำงาน ซึ่งทำให้โปรแกรมการฝึกอบรมและการพัฒนาสำหรับทักษะเฉพาะมีประสิทธิผลสูงสุด

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของการศึกษานี้อยู่ที่ความเป็นไปได้ที่จะใช้ผลลัพธ์สำหรับบริษัทรัสเซียในการดำเนินโครงการให้คำปรึกษาในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เทคโนโลยีการวิเคราะห์เปรียบเทียบของคู่แข่ง มุ่งเป้าไปที่การค้นหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (หรืออีกนัยหนึ่งคือ การเปรียบเทียบ) ทำให้ผลลัพธ์เป็นเครื่องมือที่จำเป็นในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน

หนังสือมือสอง.

1 Egorshin A.P. การจัดการบุคลากร: หนังสือเรียน (Griffin กระทรวงกลาโหมแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย) - อ.: NIMB, 2550. - 11.00 น.

2 คิบานอฟ วี.ยา. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล : หนังสือเรียน (GRIF) - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - อ.: INFRA-M, 2550. - 447 น.

3 ลูคิเชวา แอล.ไอ. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง (GRIF) - ฉบับที่ 3, ลบแล้ว. - อ.: สำนักพิมพ์ "Omega-L", 2550 - 264 หน้า

4 Popov S.G. การจัดการบุคลากร: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง (GRIF) - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - อ.: Os-89, 2550. - 144 น.

5 ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ส่วนที่ 1 - อ.: RIOR, 2550 - 700 น.

6 ทฤษฎีควบคุม: หนังสือเรียน / เอ็ด ยู.วี. Vasilyeva, N.V. Parakhina, L.I. Ushvitsky ฉบับที่ 2, เสริม. - อ.: การเงินและสถิติ, 2549

การแนะนำ

การบริหารเวลาเป็นศิลปะของการบริหารเวลา เมื่อใช้เทคนิคนี้ คุณจะเพิ่มประสิทธิภาพ เพิ่มรายได้ และเพิ่มเวลาได้อย่างมาก

เริ่มจากพื้นฐานกันก่อน แนวคิดหลักประการหนึ่งคือการบริหารเวลาเป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการไม่เพียงแต่เวลาของคุณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงชีวิตของคุณด้วย นี่ไม่ได้เป็นเพียงวิธีจัดระเบียบเวลาของคุณให้ดีขึ้นเพื่อทำอะไรได้มากขึ้นและมีรายได้มากขึ้น แต่ยังเป็นการจัดการชีวิตของคุณเองอย่างแท้จริง ในเรื่องนี้ Peter Drucker กล่าวว่า "คุณไม่สามารถควบคุมเวลาได้ คุณควบคุมตัวเองได้เท่านั้น" แนวคิดที่สอง: คุณภาพของการบริหารเวลาเป็นตัวกำหนดคุณภาพชีวิตของคุณ คุณสามารถมองด้านใดก็ได้ในชีวิตของคุณ และจะชัดเจนว่าประสบการณ์เชิงบวกในชีวิต ความสำเร็จ และประสิทธิผลของการกระทำของคุณนั้น จะขึ้นอยู่กับว่าคุณใช้เวลาได้ดีเพียงใด

ในวัยเด็ก ฉันเปรียบเทียบชีวิตของฉันกับดวงอาทิตย์ และการจัดการเวลากับดาวเคราะห์ที่หมุนรอบที่ไหนสักแห่งในวงโคจร และเมื่อดาวเคราะห์ดวงนี้เข้ามาใกล้ คุณก็จะคิดถึงมัน และเมื่อมันเคลื่อนตัวออกไป คุณก็จะลืมไป แต่แล้วฉันก็ตระหนักได้ทันทีว่าการบริหารเวลาคือดวงอาทิตย์ และองค์ประกอบทั้งหมดในชีวิตของฉัน ไม่ว่าจะเป็นครอบครัว ความสัมพันธ์กับผู้อื่น รายได้ รายได้ สุขภาพ การพัฒนาตนเอง ต่างก็เป็นดาวเคราะห์ที่เคลื่อนที่ไปรอบ ๆ มัน และเมื่อฉันตระหนักสิ่งนี้ ฉันก็ตระหนักว่าทุกสิ่งที่เกิดขึ้นต้องสอดคล้องกับกรอบการทำงานที่แน่นอน ซึ่งฉันต้องเรียนรู้ที่จะจัดการเวลา เมื่อจัดตำแหน่งดวงอาทิตย์ได้ถูกต้องแล้ว ฉันจะบรรลุเส้นทางที่ถูกต้องของดาวเคราะห์

การบริหารเวลาเป็นศิลปะที่สามารถเชี่ยวชาญและต้องเรียนรู้ เช่นเดียวกับการขับรถหรือขี่จักรยาน คุณสามารถเรียนรู้ที่จะจัดการเวลาได้ดี และงานของฉันคือแสดงให้คุณเห็นว่าสิ่งนี้สามารถทำได้อย่างไร

พื้นฐานการบริหารเวลา

ไม่สามารถยืดเวลาได้

การบริหารเวลาประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่าง คุณควรเลือกอันใดอันหนึ่งอันที่คุณคิดว่าจะช่วยคุณได้มากที่สุดและศึกษาเฉพาะอันนั้น อย่าพยายามเชี่ยวชาญทุกอย่างในคราวเดียว เลือกสิ่งที่สำคัญที่สุด บอกตัวเองว่า “นี่คือสิ่งที่ฉันต้องการ นี่คือสิ่งที่จะช่วยฉันได้” และศึกษา ฉันจะทำให้คุณมีความสุข: หากคุณเริ่มศึกษาทักษะการจัดการเพียงครั้งเดียว เมื่อคุณประสบความสำเร็จ คุณจะเริ่มพัฒนาองค์ประกอบอื่นๆ ไปพร้อมๆ กัน อย่างไรก็ตาม หากคุณตั้งใจที่จะศึกษาหลายๆ ทิศทางพร้อมกัน คุณไม่น่าจะประสบความสำเร็จอะไรเลย

กฎ #1.สมมติว่าคุณมีงานต้องทำมากมายทุกวันและคุณมีเวลาน้อยมาก โดยเฉลี่ยแล้ว คนเราจะมีงานยุ่งถึง 110% หากคุณมีสถานการณ์เช่นนี้ คุณจะมีการโหลด 120–130% คุณเป็นเหมือนคนงานที่ทำงานบนสายพานลำเลียงที่ชำรุดซึ่งไม่สามารถหยุดได้ เช่นเดียวกับการ์ตูนชื่อดังเรื่องหนึ่ง: ฮีโร่ทำงานบนสายพานลำเลียงลูกกวาดและพยายามยัดลูกกวาดให้เต็มกระเป๋าและกินให้มากที่สุด คุณเป็นฮีโร่คนเดียวกันทุกประการ ยิ่งคุณทำมากเท่าไหร่ก็ยิ่งมีงานมากขึ้นเท่านั้น ทุกๆ วันคุณจะได้รับจดหมาย 20-30 ฉบับ และโทรศัพท์ของคุณก็ดังไม่หยุด

กฎข้อที่ 2ความจริงที่ว่าคุณมีงานและความรับผิดชอบมากขึ้นเรื่อยๆ นั้นเป็นสถานการณ์ปกติสำหรับผู้ใหญ่ ยิ่งคุณทำงานได้ดีเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งมีโอกาสและความรับผิดชอบมากขึ้นเท่านั้น และนี่คือสิ่งที่น่าสนใจ: หากคุณเป็นคนที่มีความรับผิดชอบ คุณจะไม่ปฏิเสธงานใหม่ คุณพูดว่า “โอเค ฉันจะทำสิ่งนี้ สิ่งนี้ และสิ่งนั้น ต้องการอะไรอีกไหม? เอาล่ะ เรามาเอาเรื่องนี้ออกไปกันเถอะ” และในไม่ช้าคุณก็เริ่มมีลักษณะคล้ายกับคนที่ซื้อของมาครึ่งร้านและพยายามทำทุกอย่างโดยไม่ต้องใช้กระเป๋า เต็มมือ ยอดซื้อก็ตก คุณจะไม่ประสบความสำเร็จ ฉันขอโทษที่ทำให้คุณผิดหวัง แต่คุณไม่สามารถทำทุกอย่างได้ ไม่สำคัญว่าคุณทำงานได้ดีแค่ไหน ไม่สำคัญว่าคุณจะใช้เวลากับมันนานแค่ไหน ตื่นนอนกี่โมง และใช้เวลาไปกับมันกี่วันหยุดสุดสัปดาห์ คุณไม่สามารถทำซ้ำงานทั้งหมดได้ เวลาไม่ใช่ยาง ไม่อาจยืดออกไปได้อย่างไม่มีกำหนด

กฎข้อที่ 3คุณสามารถจัดการเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อคุณหยุดทำงานใหม่ๆ ที่เติมเต็มหูของคุณมากขึ้นเรื่อยๆ หยุดทำงานที่มีคุณค่าต่ำและทำงานที่สำคัญกว่า ฉันจะทำให้คุณมีความสุข คุณใช้เวลาเพียง 20% ไปกับสิ่งที่สำคัญจริงๆ ดังนั้น หากคุณเพิ่มเวลาเป็นสองเท่าให้กับ 20% นั้น คุณก็สามารถทำได้มากเป็นสองเท่าจากเมื่อก่อน และถ้าคุณสละสิ่งที่ไม่จำเป็นได้มากถึง 80% คุณจะมีเวลามากขึ้นและสามารถจัดการชีวิตของคุณได้ เราจะพูดถึงวิธีการนี้ในภายหลัง

กำหนดเป้าหมายที่แท้จริงของคุณ

เป้าหมายคือจุดเริ่มต้นในการบริหารเวลา เมื่อเลือกเป้าหมาย คุณต้องตระหนักอย่างชัดเจนถึงคุณค่าของตนเองซึ่งเป็นพื้นฐานของชีวิต ถามตัวเองว่าอะไรสำคัญจริงๆ ในชีวิตของฉัน? อะไรคือสิ่งสำคัญอย่างแท้จริง - สุขภาพ ครอบครัว อนาคต? คุณต้องเข้าใจให้ชัดเจนว่าสุขภาพ ครอบครัว ธุรกิจ อาชีพ ฯลฯ ครองตำแหน่งใดในชีวิตของคุณ

มีกฎง่ายๆ ในการพิจารณาว่าอะไรสำคัญสำหรับคุณ: ดูสิ่งที่คุณทำ ในสถานการณ์ที่ยากลำบากเมื่อคุณต้องเลือกระหว่างสิ่งต่าง ๆ ค่านิยมที่แท้จริงของคุณจะปรากฏออกมาอย่างแท้จริง หลายคนคิดว่าคุณค่าที่แท้จริงของตนเองคือสิ่งที่พวกเขาต้องการ หรือความหวัง หรือความฝัน ค่านิยมของตนเองหรือสิ่งที่พวกเขาเรียกว่าคุณค่าของตนเอง แต่ในความเป็นจริงแล้ว ค่านิยมของคุณคือสิ่งที่คุณทำ ทุกสิ่งที่คุณรักจะถูกเปิดเผยในการกระทำของคุณ โดยเฉพาะเมื่อคุณต้องเลือก สมมติว่าคุณบอกว่าครอบครัวสำคัญที่สุดสำหรับคุณ จากนั้นเจ้านายของคุณขอให้คุณทำบางอย่างให้เสร็จในคืนนี้ และคุณยกเลิกการไปเที่ยวสวนสัตว์กับลูกชายหรือทานอาหารเย็นกับภรรยาเพื่อทำงานให้เสร็จ ทุกอย่างชัดเจนที่นี่: งานมีความสำคัญต่อคุณมากกว่า

อย่างไรก็ตาม คนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดที่ฉันเคยพบจะไม่มีวันทำงานโดยทำให้ครอบครัวต้องสูญเสีย และพวกเขาเข้าใจสิ่งนี้อย่างชัดเจน สมมติว่าคุณปฏิเสธงานนี้และเจ้านายของคุณมอบให้คนอื่น คุณกำลังบอกว่าคุณอาจตกงานด้วยวิธีนี้? แค่คิดเกี่ยวกับมัน! หากคุณตกอยู่ในอันตรายที่จะตกงานเพราะคุณอุทิศเวลาให้กับครอบครัว ก็ไม่น่าจะให้ความสำคัญกับงานดังกล่าวเป็นอันดับแรก ดังนั้นเริ่มต้นด้วยค่านิยมของคุณและจำไว้ว่าค่านิยมเหล่านี้จะถูกกำหนดโดยเวลาที่คุณยินดีใช้จ่ายกับค่านิยมเหล่านั้นเป็นหลัก

คุณยังสามารถพูดสิ่งที่สำคัญสำหรับคุณได้ด้วยการกำหนดว่าคุณจะทุ่มเทเวลาให้กับชีวิตของคุณมากเพียงใด ซึ่งก็คือชีวิตของคุณ และคุณยินดีที่จะลงทุนไปกับมัน บางครั้งผู้คนพูดว่า “กอล์ฟไม่สำคัญขนาดนั้น” แต่พวกเขาเล่นสามหรือสี่ครั้งต่อสัปดาห์ การสื่อสารกับเพื่อนก็ไม่สำคัญเช่นกัน แต่พวกเขาใช้เวลาสองชั่วโมงหลังเลิกงานทุกวันหรือดูทีวีด้วยซึ่งไม่สำคัญเลย แต่พวกเขาดูวันละห้าชั่วโมง เวลาจะบอกทั้งคุณและทุกคนรอบตัวคุณว่าอะไรสำคัญสำหรับคุณอย่างแท้จริง

สิ่งที่น่าสนใจคือการเปลี่ยนตารางเวลา คุณจะเปลี่ยนค่านิยมไปพร้อมๆ กัน ในความเป็นจริง คุณสามารถเป็นคนที่ดีขึ้น เป็นคนที่น่าสนใจมากขึ้นได้ เพียงแค่ใช้เวลากับสิ่งเดียวกันกับที่คนที่น่าสนใจกว่าจะทำกับเวลาของคุณ

หลักการที่สองในการเลือกเป้าหมาย ลองนึกภาพตอนนี้ว่าคุณมีเวลาอยู่ได้หกเดือนพอดี คุณจะใช้เวลาของคุณอย่างไร? ลองคิดดูสิ ลองนึกภาพว่าคุณอยู่ที่บ้านหมอ และเขาบอกคุณว่า: “ฉันมีข่าวสองเรื่องจะแจ้งกับคุณ: ดีและไม่ดี ข่าวดีก็คือ คุณจะมีชีวิตที่ดีต่อไปอีกหกเดือนข้างหน้า และข่าวร้ายก็คือว่าภายในหกเดือน คุณจะเสียชีวิตจากโรคที่รักษาไม่หาย” ถ้าคุณมีชีวิตได้หกเดือน คุณจะใช้ชีวิตอย่างไร? ฉันไม่รู้ว่าคุณจะเลือกอะไร แต่ฉันแน่ใจว่าจะไม่มีใครวิ่งกลับไปที่ออฟฟิศเพื่อรับสายปัจจุบัน เพราะเมื่อคุณมีเวลาเหลือน้อยมาก สิ่งเดียวที่คุณจะนึกถึงก็คือความจริงของคุณ ค่านิยม และคุณแทบจะนึกถึงคนอื่นหรือคนในครอบครัวเป็นอันดับแรกอย่างแน่นอน ดังนั้นคำตอบของคำถามนี้ควรบอกคุณเกี่ยวกับคุณค่าที่แท้จริงของคุณก่อน นี่เป็นหนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการซื่อสัตย์กับตัวเองอย่างแท้จริง

ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ: ในศาล คำสารภาพของบุคคลหนึ่งที่เกิดขึ้นบนเตียงมรณะถือเป็นความจริงที่สุด ไม่มีใครที่เมื่อใกล้ตายจะรู้สึกหลงผิดเกี่ยวกับคุณค่าที่แท้จริงของตน เมื่อตายคนมักจะพูดความจริงเสมอ ดังนั้นถามตัวเองตอนนี้: “ฉันจะทำอย่างไรถ้าฉันมีชีวิตอยู่ได้หกเดือน” ใช้คำถามนี้เพื่อเลือกงานหลักของคุณ มองชีวิตที่วุ่นวายของคุณแล้วคิดว่า “จะเป็นอย่างไรถ้าฉันป่วยหนักจริงๆ? ฉันจะเปลี่ยนแปลงอะไรจากวันนี้”

มีคำถามอีกข้อหนึ่งที่คุณต้องตอบ: คุณจะทำอย่างไรถ้าคุณมีเงินหนึ่งล้านดอลลาร์ที่ปลอดภาษีและหนี้สิน? อย่าลืมเขียนคำตอบของคุณ! ลองนึกภาพว่าพวกเขาโทรหาคุณแล้วพูดว่า: “คุณชนะการแข่งขันที่คุณเคยเข้าร่วมเมื่อหกเดือนก่อน ขณะที่คุณยังอยู่ในช่วงพักร้อน คุณมีสิทธิ์ได้รับเงินหนึ่งล้านดอลลาร์ โดยไม่ต้องเสียค่าธรรมเนียมหรือภาษีใดๆ และคุณสามารถรับเป็นเงินสด ในบัญชีธนาคารของคุณ หรือในรูปแบบอื่นใดได้”

วิธีการบริหารงานบุคคล- นี่คือชุดของเทคนิคและวิธีการในการมีอิทธิพลต่อวัตถุที่ได้รับการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนด

สิ่งเหล่านี้เป็นวิธีจูงใจทีมและพนักงานแต่ละคนเพื่อประสานงานกิจกรรมของพวกเขาในกระบวนการทำงานขององค์กร

วิธีการบริหารงานบุคคลสามารถจำแนกตาม เครื่องหมายของการเป็นของฟังก์ชันการจัดการทั่วไป:

องค์กรต่างๆ

การวางแผน,

การปันส่วน

แรงจูงใจ

การกระตุ้น,

การวิเคราะห์,

ควบคุม,

กฎระเบียบ

การประสานงาน.

การจำแนกวิธีการจัดการบุคลากรโดยละเอียดเพิ่มเติมช่วยให้เราสามารถสร้างได้ เข้าสู่ห่วงโซ่เทคโนโลยีวงจรการทำงานทั้งหมดกับบุคลากร:

การคัดเลือกและการสรรหาบุคลากร

การเข้าสังคม

การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวด้านแรงงาน

แรงจูงใจ

องค์กรของระบบการฝึกอบรม

การจัดการความขัดแย้งและความเครียด

การจัดการความปลอดภัยของบุคลากร

องค์กรแรงงาน

การจัดการอาชีพทางธุรกิจ

การปล่อยตัวบุคลากร

วิธีการจัดการจะถูกจัดประเภทขึ้นอยู่กับเนื้อหา จุดมุ่งหมาย และรูปแบบองค์กร ซึ่งสะท้อนถึงผลกระทบด้านการบริหาร เศรษฐกิจ และสังคมต่อระบบที่ได้รับการจัดการเป็นหลัก

วิธีการจัดองค์กรและการบริหาร - ขึ้นอยู่กับอำนาจ วินัย และบทลงโทษ และเป็นที่รู้จักในประวัติศาสตร์ว่า “วิธีการแส้” วิธีการเหล่านี้มีความโดดเด่นด้วยลักษณะโดยตรงของผลกระทบ: การดำเนินการด้านกฎระเบียบและการบริหารใด ๆ จะต้องได้รับการดำเนินการตามคำสั่ง วิธีการบริหารมีลักษณะเฉพาะคือการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมายที่บังคับใช้ในระดับหนึ่งของการจัดการตลอดจนการกระทำและคำสั่งของหน่วยงานการจัดการระดับสูง

วิธีการจัดการด้านการบริหารนั้นขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของความสามัคคีของการบังคับบัญชาวินัยและความรับผิดชอบและดำเนินการในรูปแบบของอิทธิพลขององค์กรและการบริหาร

วิธีการขององค์กรและการบริหารมีผลกระทบโดยตรงต่อวัตถุที่ได้รับการจัดการผ่านคำสั่ง คำแนะนำ คำแนะนำการปฏิบัติงานที่ให้ไว้เป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยวาจา การควบคุมการใช้งาน ระบบวิธีการบริหารเพื่อรักษาวินัยแรงงาน ฯลฯ ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มั่นใจในความชัดเจนขององค์กรและวินัยแรงงาน วิธีการเหล่านี้ได้รับการควบคุมโดยการกระทำทางกฎหมายของกฎหมายแรงงานและเศรษฐกิจโดยมีเป้าหมายหลักคือ: การควบคุมทางกฎหมายของแรงงานสัมพันธ์, การเสริมสร้างหลักนิติธรรม, การปกป้องสิทธิและผลประโยชน์ที่ชอบด้วยกฎหมายขององค์กรและพนักงานตามประมวลกฎหมายแรงงาน ของสหพันธรัฐรัสเซียและกฎหมายอื่น ๆ

วิธีการทางเศรษฐกิจ - อยู่บนพื้นฐานของการใช้กฎหมายเศรษฐกิจอย่างถูกต้อง และขึ้นอยู่กับวิธีการมีอิทธิพล เรียกว่า "วิธีแครอท" สิ่งเหล่านี้เป็นองค์ประกอบของกลไกทางเศรษฐกิจที่รับประกันการพัฒนาที่ก้าวหน้าขององค์กร

เฉพาะในเงื่อนไขของความเป็นอิสระที่สมเหตุสมผลเท่านั้นคือการเปลี่ยนไปใช้วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจที่แท้จริง: ทีมจัดการกองทุนวัสดุรับรายได้ (กำไร) ค่าจ้างและตระหนักถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ วิธีการทางเศรษฐศาสตร์ช่วยระบุโอกาสและการสำรองใหม่ๆ เรากำลังพูดถึงการเปลี่ยนแปลงระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการผลิต

วิธีการจัดการเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการพัฒนาตัวชี้วัดการวางแผนเศรษฐกิจทั่วไปและวิธีการบรรลุเป้าหมาย นี่เป็นกลไกทางเศรษฐกิจชนิดหนึ่งในความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ

วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยา - ขึ้นอยู่กับวิธีการจูงใจและอิทธิพลทางศีลธรรมต่อผู้คน และเป็นที่รู้จักในชื่อวิธีการ "โน้มน้าวใจ" ความเฉพาะเจาะจงของวิธีการเหล่านี้อยู่ที่การใช้ปัจจัยที่ไม่เป็นทางการ ผลประโยชน์ของแต่ละบุคคล กลุ่ม และทีมงานในกระบวนการบริหารงานบุคคลอย่างมีนัยสำคัญ

ขึ้นอยู่กับขนาดและวิธีการมีอิทธิพล วิธีการเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก:

• สังคมวิทยา - วิธีการที่มุ่งเป้าไปที่กลุ่มคนและปฏิสัมพันธ์ในกระบวนการทำงาน
• ทางจิตวิทยา - วิธีการที่มีอิทธิพลต่อบุคลิกภาพของบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ

เฉพาะ - เฉพาะกับองค์กร/แผนก/พนักงาน

วัดได้ - วัดได้ (กำหนดหน่วยเมตริกสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพ)

Achievable - ทำได้จริง;

มุ่งเน้นผลลัพธ์ - มุ่งเน้นผลลัพธ์ ไม่ใช่มุ่งเน้นความพยายาม

ตามเวลา - กำหนดเวลาสำหรับเป้าหมาย

แต่ละระดับไม่ควรมีเป้าหมายมากมาย จำนวนที่เหมาะสมคือเป้าหมายหลัก 3-5 เป้าหมาย เมื่อสิ้นสุดงวดจะมีการคำนวณว่าบรรลุเป้าหมายเพียงใด และส่วนโบนัสของพนักงานแต่ละคนก็ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

การจัดการตามวัตถุประสงค์ทำให้มีความต้องการบุคลากรขององค์กรและเหนือสิ่งอื่นใดในการบริหารจัดการ หนึ่งในคุณสมบัติหลักของ MBO คือลำดับชั้นของเป้าหมายภายในองค์กร ยิ่งพนักงานเข้าใจเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขาดีขึ้นเท่าใด และเป้าหมายหลังนั้นสอดคล้องกับแรงบันดาลใจภายในของเขาอย่างแม่นยำมากขึ้นเท่าใด ก็มีแนวโน้มว่าจะบรรลุเป้าหมายมากขึ้นเท่านั้น

รูปที่ 3.11 - โครงการเพิ่มประสิทธิภาพเป้าหมายของพนักงาน

แนวทางทีละขั้นตอนในการดำเนินการจัดการตามวัตถุประสงค์ช่วยให้องค์กรและองค์กรของรัสเซียสามารถปรับปรุงระบบการจัดการได้อย่างค่อยเป็นค่อยไป

ใน การจัดการตามผลลัพธ์ ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของผู้จัดการเกี่ยวกับความหมายของงานของเขาเป็นสิ่งสำคัญ การพัฒนาตัวพนักงานเองก็มีความสำคัญเช่นกัน สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อพนักงานตระหนักถึงความสามารถในการบรรลุผลตามที่ตกลงไว้

พนักงานริเริ่ม- หนึ่งในทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของทีมงาน ในอนาคต สมาชิกแต่ละคนจะต้องมีคุณสมบัติทางปัญญา สัญชาตญาณ และทางกายภาพที่ไม่ธรรมดาเพื่อให้บรรลุผลในระดับที่ดียิ่งขึ้น

การคิดเชิงประสิทธิภาพหมายความว่าผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดเป้าหมายจากนั้นฝ่ายหลังจะเลือกวิธีการที่พวกเขาสามารถทำได้เป็นหลัก ดังนั้นหน้าที่การจัดการการผลิตจึงถูกมอบหมายให้อยู่ในระดับต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ ผู้บริหารระดับสูงที่ละทิ้งกิจวัตรการจัดการช่วยให้บุคลากรบรรลุผลลัพธ์คุณภาพสูงโดยเทียบกับเป้าหมายที่ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องผ่านการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กร

ดุลยภาพ- เครื่องมือใหม่ที่มุ่งเป้าไปที่บริษัทในกลยุทธ์เพื่อความสำเร็จในระยะยาว โดยแปลวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นชุดตัวบ่งชี้สมดุลที่สัมพันธ์กันซึ่งประเมินปัจจัยที่สำคัญไม่เพียงแต่ในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาในอนาคตขององค์กรด้วย เทคโนโลยีสารสนเทศไม่เพียงแต่สามารถสร้างและติดตามกระบวนการทางธุรกิจในทุกด้านของกิจกรรมของบริษัทเท่านั้น พวกเขายังแนะนำความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนพนักงานและผลการดำเนินงานของบริษัท

โดยเน้นที่ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ความพึงพอใจ และการรักษาไว้

แนวทางปฏิบัติในปัจจุบันของบริษัทตะวันตก « การมีส่วนร่วม » จัดให้มีการมีส่วนร่วมของพนักงานสามระดับในชีวิตและข้อกังวลของบริษัท

รูปที่ 3.12 - ระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในชีวิตและความกังวลของบริษัท

การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการจัดการ- การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจ การรับรองคุณภาพทางวิชาชีพ การทำงานเพื่อกระจายผลประโยชน์ทางสังคม ฯลฯ จากการศึกษาของผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตก แม้แต่รูปแบบที่ง่ายที่สุดในการให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการหารือและการตัดสินใจที่บริษัท ยังนำไปสู่ความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้น และเพิ่มทัศนคติที่สำคัญต่อความขัดแย้ง

การมีส่วนร่วมของบุคลากรในด้านรายได้ของบริษัทตัวเลือกนี้ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่ถึงกระนั้นทุกคนก็สนใจที่จะบรรลุผลขั้นสุดท้าย มีตัวเลือกต่าง ๆ ที่เป็นไปได้ในการนำหลักการนี้ไปใช้

ที่ง่ายที่สุดและเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางที่สุดคือ คือ "เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย"ซึ่งปกติจะเสนอให้กับพนักงานฝ่ายพาณิชยกรรม นี่เป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่ค่อนข้างแข็งแกร่ง และตามกฎแล้ว ผลลัพธ์หลังจากการใช้กฎที่เหมาะสมจะใช้เวลาไม่นานในการบรรลุผล อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการจำนวนมากที่ได้ลองใช้ระบบดังกล่าวในทางปฏิบัติก็ละทิ้งพวกเขาไปอย่างรวดเร็ว

การมีส่วนร่วมของพนักงานในการเป็นเจ้าของเกิดขึ้นจริงผ่านกระบวนการสร้างองค์กร การประชุมผู้ถือหุ้นจะถูกประกาศให้เป็นโมฆะตามกฎหมายหากผู้ถือหุ้นอย่างน้อยหนึ่งพันรายไม่ได้ส่งคำเชิญเป็นการส่วนตัว แม้ว่าการเข้าร่วมการประชุมของเขาจะไม่จำเป็นและไม่สมเหตุสมผลนัก เนื่องจากมีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่มีส่วนได้ส่วนเสียในหุ้นอย่างจริงจัง ผู้ถือหุ้นแต่ละรายจะได้รับแจ้งถึงความคืบหน้าของกิจการ แต่ความคิดเห็นของเขาเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำต่อไปนั้นไม่น่าจะเป็นประโยชน์ต่อผู้ที่ตัดสินใจจริงๆ

หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการใช้วิธีการนี้คือสิ่งที่เรียกว่า การมีส่วนร่วมแบบ "หุ้นส่วน"ใครก็ตามที่มาทำงานกับบริษัทจะรู้ดีว่าเขามีโอกาสเป็นหุ้นส่วนกับบริษัทได้

เครื่องมือในการบรรลุผลการมีส่วนร่วม - "ทีม" ในองค์กร. โดยพื้นฐานแล้ว สิ่งเหล่านี้แสดงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานประเภทหนึ่งในการจัดการของบริษัท แต่ในขณะเดียวกัน “ทีม” ที่ดีก็ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ทั้งหมดเพื่อจัดระเบียบงานอย่างมีประสิทธิผลในกิจกรรมของพวกเขา ตั้งแต่วิธีการอภิปรายกลุ่ม การพัฒนา และการตัดสินใจ ไปจนถึงระบบการจัดการที่ทันสมัย ​​เช่น “การจัดการโครงการ” “การจัดการตามผลลัพธ์” “ระบบการจัดการคุณภาพ” และสิ่งที่คล้ายกัน

การจัดการประสิทธิภาพ
หลายประเทศ (บริเตนใหญ่ แคนาดา สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ ฯลฯ) ได้นำระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานต่างๆ มาใช้ในระดับสถาบัน (หรือองค์กร) และระดับบุคคล ภารกิจหลักของระบบดังกล่าวคือการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานทั้งในระดับองค์กรและพนักงานแต่ละคน ประเทศต่างๆ อยู่ในขั้นตอนการพัฒนาที่แตกต่างกัน
การพัฒนาระบบการบริหารการปฏิบัติงาน บางประเทศมีระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานในระดับสถาบัน แต่ไม่มีระบบในระดับบุคคล ในขณะที่บางประเทศเน้นการพัฒนาระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานระดับบุคคล แต่มีระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานขององค์กรที่ยังไม่ได้รับการพัฒนา แต่ละประเทศกำลังพยายามใช้ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานสำหรับทั้งองค์กรและพนักงาน และที่สำคัญกว่านั้นคือเพื่อเชื่อมโยงและรวมระบบเหล่านี้เข้ากับระบบการจัดการโดยรวมและวัฒนธรรมการผลิต
การจัดการผลการปฏิบัติงานในระดับสถาบันและรายบุคคลจะถูกกำหนดโดยชุดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ การประเมินผลงานที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานขององค์กรเป็นเครื่องมือในการประเมินผลงานที่ดำเนินการเปรียบเทียบกับแผนงานและเป้าหมายที่กำหนดไว้ขององค์กรนั้น ในส่วนของงานของพนักงานแต่ละคน เป็นการประเมินผลงานที่ทำโดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับพนักงานคนนั้นหรือกลุ่มของพนักงานนั้น
ในทั้งสองกรณี ระบบการประเมินประกอบด้วย: การระบุงานที่องค์กรหรือพนักงานต้องแก้ไข (ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากที่สุด) หลักฐานสารคดีเกี่ยวกับ "กระบวนการผลิต" ของการเปลี่ยนงานที่เสร็จสมบูรณ์ไปสู่ผลลัพธ์ สำหรับองค์กร นี่หมายถึงหลักฐานเชิงเอกสารเกี่ยวกับสินค้าและบริการที่ผลิต สำหรับพนักงานรายบุคคล นี่หมายถึงหลักฐานเชิงเอกสารเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่เขาได้รับ การประเมินผล สำหรับองค์กร นี่หมายถึงการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับงานที่กำหนดไว้ สำหรับพนักงานแต่ละคน นี่หมายถึงการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับงานที่กำหนดไว้ในสัญญาของพวกเขา
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพระบุผลลัพธ์ที่ได้รับโดยองค์กรหรือพนักงานแต่ละคน แต่อย่าวิเคราะห์ผลลัพธ์เหล่านี้ (นี่คืองานของโปรแกรมถัดไปของการประเมินประสิทธิภาพพนักงานโดยละเอียดซึ่งพนักงานเอง ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญอิสระเข้าร่วม) โดยทั่วไปแล้ว การประเมินประสิทธิภาพประกอบด้วย 5 องค์ประกอบ ได้แก่ ประสิทธิผล

ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ความประหยัด การปฏิบัติตามข้อกำหนด และคุณภาพ ประสิทธิผลเป็นแนวคิดที่เกี่ยวข้องกันและมักถูกกำหนดไว้โดยเปรียบเทียบกับบรรทัดฐานและมาตรฐานบางอย่าง (เช่น ผลลัพธ์ที่บรรลุก่อนหน้านี้ โครงการหรือองค์กรที่เทียบเคียงได้ ตัวบ่งชี้ด้านงบประมาณ หรือพันธกิจ)
จากประสบการณ์ที่กว้างขวางของผู้จัดการที่ใช้การจัดการผลการปฏิบัติงานในภาครัฐและเอกชน หนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุดประกอบด้วยคุณลักษณะ 10 ประการที่แสดงถึงระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัยที่สุด ซึ่งรวมถึง: มุ่งเน้นผลลัพธ์ ในงานที่ได้รับมอบหมายจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวัตถุประสงค์ที่แท้จริงขององค์กรหรือโครงการตลอดจนสนับสนุนให้พนักงานลดความซับซ้อนของระบบในการดึงดูดบุคคลและองค์กรอื่น ๆ ให้ความร่วมมือ พูดน้อยและความเรียบง่าย หากงานทั้งหมดมีลำดับความสำคัญเท่ากัน แสดงว่าไม่มีลำดับความสำคัญ หากมีการกำหนดงานหลายงาน จำเป็นต้องอธิบายสาระสำคัญอย่างชัดเจน และสร้างระบบที่ชัดเจนสำหรับการประเมินและการจัดการผลการปฏิบัติงาน งานที่ท้าทายแต่สมจริง ต้องบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ทั้งหมด โดยไม่คำนึงถึงระดับความซับซ้อน การจำแนกประเภท "จากมากไปน้อย" และ "จากน้อยไปมาก" แสดงให้พนักงานเห็นอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่พวกเขาต้องทำเพื่อทำงานแต่ละงานขององค์กรให้สำเร็จ ช่วยองค์กรในการจำแนกงานจากล่างขึ้นบนเพื่อจัดแนวหน้าที่ของพนักงานและแผนก และจากบนลงล่างเพื่อให้แน่ใจว่างานจะเสร็จสมบูรณ์ทั่วทั้งองค์กร ประยุกต์กว้าง จำเป็นอย่างยิ่งที่มาตรการวัดผลการปฏิบัติงานจะถูกนำมาใช้กับกิจกรรมในแต่ละวันขององค์กร เนื้อหาข้อมูล สิ่งสำคัญคือต้องมีการสื่อสารข้อมูลประสิทธิภาพให้กับพนักงาน ควรเผยแพร่เป็นลายลักษณ์อักษรภายในและภายนอกองค์กร ข้อมูลเชิงโต้ตอบ เปิดโอกาสให้พนักงาน (ผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการระดับกลางตลอดจน)
พนักงาน) วิเคราะห์และหารือเกี่ยวกับข้อมูลผลการปฏิบัติงานของตน เพื่อให้ทราบถึงผลการปฏิบัติงานของตนและสามารถปรับปรุงได้หากจำเป็น อัปเดต. ข้อมูลที่ทันสมัยและครอบคลุมช่วยให้พนักงานระบุและแก้ไขปัญหาได้ การแบ่งส่วน การแบ่งข้อมูลออกเป็นส่วนๆ (ตามภูมิภาค กลุ่มลูกค้า ภาคอุตสาหกรรม โปรแกรม ฯลฯ) ช่วยให้พนักงานสามารถประเมินผลการปฏิบัติงานของตน สรุปผลการปฏิบัติงาน และปรับปรุงได้ ข้อมูล. ความแม่นยำของการจัดอันดับเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการประเมินประสิทธิภาพที่ประสบความสำเร็จ
ต้องมีหมายเหตุสำคัญประการหนึ่งที่นี่ ซึ่งเตือนไม่ให้พิจารณาการเชื่อมโยงการประเมินประสิทธิภาพกับรางวัลหรือการลงโทษที่ถือว่าไม่เหมาะสม ความสนใจอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าระบบสิ่งจูงใจที่มีโครงสร้างไม่ดีสามารถทำให้เกิดการเฉื่อยหรือแม้แต่พฤติกรรมที่ไม่เกิดผลในหมู่พนักงานได้
งานวิจัยล่าสุดด้านการบริหารผลการปฏิบัติงานในระดับบุคคลและระดับองค์กร
จนถึงปัจจุบัน มีการศึกษาเชิงทฤษฎีและประยุกต์จำนวนมากในหัวข้อที่สำคัญ เช่น วิธีการจัดการผลการปฏิบัติงานในระดับสถาบันและระดับบุคคล ด้านล่างนี้เป็นภาพรวมโดยย่อของการศึกษาเหล่านี้ คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการศึกษาวิจัยเหล่านี้คือ การศึกษาทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาและการใช้สิ่งจูงใจและรางวัลเป็นหลัก รวมถึงคำถามต่างๆ เช่น สิ่งจูงใจส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานและแรงจูงใจอย่างไร มันหมายความว่าอะไร
ผลกระทบด้านลบของสิ่งจูงใจและวิธีจัดการกับสิ่งจูงใจ วิธีจัดโครงสร้างระบบสิ่งจูงใจและรางวัลให้ดีที่สุด มีการตอบคำถามสำคัญต่อไปนี้: เมื่อใดที่จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน และสมเหตุสมผลหรือไม่ที่จะผูกความสำเร็จตามเป้าหมายเข้ากับสิ่งจูงใจทางการเงิน? การนำสิ่งจูงใจเข้าสู่ระบบดังกล่าวส่งผลต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน ตลอดจนแรงจูงใจและพฤติกรรมของพวกเขาอย่างไร สิ่งจูงใจดังกล่าวควรอยู่ในรูปแบบใด?
สิ่งจูงใจเพิ่มเติมที่นำมาสู่ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานมีอะไรบ้าง? จำเป็นต้องมีสิ่งจูงใจทางการเงินหรือเพียงพอที่จะกำหนดเป้าหมายและข้อเสนอแนะหรือไม่?
งานวิจัยจำนวนมากเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมายแนะนำว่าบุคลากรที่ได้รับเป้าหมายเฉพาะเจาะจงและท้าทายจะทำงานได้ดีกว่าพนักงานที่ได้รับเป้าหมาย "ดีที่สุด" หรือไม่มีเป้าหมายเลย . งานที่ได้รับมอบหมายทำหน้าที่ 4 ประการ: ดึงความสนใจไปที่งาน; ระดมความพยายามในการดำเนินการ; กระตุ้นการแก้ปัญหา เร่งการพัฒนากลยุทธ์การปฏิบัติงาน กล่าวอีกนัยหนึ่งงานที่ได้รับมอบหมาย: ระบุโดยเฉพาะว่าจำเป็นต้องทำงานไปในทิศทางใด แจ้งพนักงานว่าไม่จำเป็นต้องทำงานมากเกินไป เตือนพนักงานว่ามีจุดจบในการทำงานที่มองเห็นได้ และยังสนับสนุนให้พนักงานทำงานให้เสร็จโดยเร็วที่สุด
การวิจัยที่ดำเนินการในด้านผลตอบรับแสดงให้เห็นว่าพนักงานที่ได้รับผลตอบรับอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของตนจะทำงานได้ดีกว่าพนักงานที่ไม่ได้รับผลตอบรับ นอกจากนี้ การใช้ผลตอบรับเชิงเปรียบเทียบยังมีประโยชน์อย่างยิ่งอีกด้วย การศึกษาที่มีการเปรียบเทียบผลตอบรับใน
เงื่อนไขที่พนักงานมีโอกาสที่จะเปรียบเทียบระดับของเขากับพนักงานคนอื่นๆ และในเงื่อนไขที่พนักงานคนนั้นสามารถประเมินทักษะของเขาหรือเธอแบบออฟไลน์ได้ แสดงให้เห็นว่าการเปรียบเทียบมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานมากที่สุด การรวมกันของงานและผลตอบรับให้ผลที่ดีกว่า
จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อการรวมกันนี้เสริมด้วยสิ่งจูงใจทางการเงิน? แม้ว่างานที่ได้รับมอบหมายและข้อเสนอแนะจะช่วยเพิ่มผลผลิต สิ่งจูงใจทางการเงินเพิ่มเติมจะช่วยเพิ่มความสนใจในการทำงานให้เสร็จสิ้น และทำให้งานเสร็จเร็วขึ้นอีก สิ่งจูงใจจะมีผลดีต่อแรงจูงใจหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับว่าเลือกสิ่งจูงใจได้ถูกต้องหรือไม่
เมื่อใดที่รางวัลมีผลกระทบมากที่สุดต่อแรงจูงใจและประสิทธิภาพของพนักงาน?
โมเดลหลักในการทำความเข้าใจและทำนายผลกระทบของรางวัลที่มีต่อแรงจูงใจและประสิทธิภาพของพนักงานคือโมเดลความคาดหวังของ Vroom ความน่าเชื่อถือและความแม่นยำของรุ่นนี้ได้รับการยืนยันจากการวิจัยหลายทศวรรษ แบบจำลองนี้พิสูจน์ว่าระดับผลกระทบของรางวัลต่อแรงจูงใจและการปฏิบัติงานของพนักงานแบ่งออกเป็นสามองค์ประกอบ: ความคาดหวัง วิธีการ และความน่าดึงดูด ความคาดหวังคือความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับการมีอยู่ของความเชื่อมโยงอันแน่นแฟ้นระหว่างการผลิตและผลงาน หากพนักงานทำงานหนักและอุทิศตนให้กับงาน สิ่งนี้จะส่งผลให้งานของเขาดีขึ้นหรือไม่? หรือมีปัจจัยจำกัดที่จะลดความพยายามเพิ่มเติมให้เป็นศูนย์หรือไม่? วิธีแก้ไขคือความเข้าใจของพนักงานถึงความเชื่อมโยงอันแน่นแฟ้นระหว่างผลการปฏิบัติงานและค่าตอบแทน หากพนักงานมีผลงานดีจะได้รับค่าตอบแทนตามสมควรหรือไม่? หรืองบประมาณแผนกเขาจะถูกตัด? ความน่าดึงดูดใจคือการประเมินมูลค่าของรางวัลของพนักงาน พนักงานใส่ใจกับค่าตอบแทนที่เขาได้รับหรือไม่? หรือเขาได้รับรางวัลที่ไม่มีคุณค่า?

ดังนั้นระบบที่มีประสิทธิภาพจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งสามนี้ด้วย ในขณะเดียวกัน พนักงานควรรู้ว่า: การมีส่วนร่วมเพิ่มเติมในการทำงานจะนำไปสู่ผลงานที่ดี; ผลงานที่ดีจะนำไปสู่ผลตอบแทน ค่าตอบแทนมีความน่าดึงดูดและแสดงออกมาเป็นค่าตอบแทนที่เหมาะสม
การวิจัยที่ดำเนินการแสดงให้เห็นว่าหากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเหล่านี้อ่อนลง ระบบสิ่งจูงใจจะไม่สามารถแสดงผลลัพธ์เชิงบวกที่มีนัยสำคัญได้ สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าจำเป็นต้องใช้แนวทางอย่างระมัดระวังเป็นพิเศษในประเด็นการสร้างและพัฒนาระบบการให้รางวัล (รูปแบบทางการเงินหรือรูปแบบอื่นใด) เพื่อกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน
การศึกษาเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ผลกระทบของสิ่งจูงใจที่มีต่อประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน แล้วผลกระทบในระดับองค์กรล่ะ? องค์กรที่ใช้ระบบสิ่งจูงใจของพนักงานแสดงผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นจริงหรือ มีหลักฐานแต่ขัดแย้งกัน นักวิชาการบางคนสรุปอย่างมั่นใจว่าการเชื่อมโยงการจ่ายเงินกับผลการปฏิบัติงานส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้นในระดับองค์กร นักวิชาการคนอื่นๆ สรุปว่าการจ่ายเงินตามสัดส่วนไม่มีผลกระทบที่วัดได้ต่อผลิตภาพในระดับองค์กร ความคลาดเคลื่อนในข้อสรุปสามารถอธิบายได้บางส่วนจากข้อเท็จจริงที่ว่าการศึกษาเหล่านี้รวมถึงรายการระบบสิ่งจูงใจจำนวนมาก เช่น การเพิ่มค่าจ้างตามคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงาน การจ่ายโบนัสครั้งเดียว โปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงาน ในผลกำไรขององค์กร นอกจากนี้ การศึกษาเหล่านี้ยังพิจารณาผลงานจากมุมมองของตัวบ่งชี้ที่แตกต่างกัน เช่น ลักษณะเชิงคุณภาพหรือลักษณะเชิงปริมาณของงานที่ทำ สถานการณ์ทางการเงิน การรับรู้ของบุคลากร เป็นต้น
การพยากรณ์ผลเสียจากการกระตุ้น
ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม สิ่งจูงใจสามารถนำไปสู่แรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น มีส่วนสนับสนุนการทำงานเพิ่มเติม และผลผลิตที่เพิ่มขึ้น
ผู้สร้างกิจกรรม อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงแล้ว การกระตุ้นอาจทำให้เกิดผลเสียตามมาได้ ผลเสียที่แพร่หลายและศึกษามากที่สุดคือความไม่พอใจของพนักงานที่เกิดจากความเชื่อที่ว่าทัศนคติของพนักงานต่อความอยุติธรรมนั้นปรากฏออกมา เมื่อจ่ายรางวัลตามสัดส่วนของงานที่ทำ พนักงานจะปรับตัวเข้ากับระบบในที่สุด หากการจ่ายผลประโยชน์แม้เพียงเล็กน้อยก็ถือว่าไม่ยุติธรรมสำหรับพนักงาน สิ่งนี้อาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงได้
นักวิทยาศาสตร์พยายามทำความเข้าใจว่าจุดใดที่พนักงานมีแนวโน้มที่จะรู้สึกว่าจำนวนเงินค่าชดเชยที่พวกเขาได้รับไม่ยุติธรรม และปฏิกิริยาของพวกเขาจะเป็นอย่างไร เพื่อศึกษาประเด็นนี้ คุณสามารถใช้ทฤษฎีความยุติธรรมของเจ. อดัมส์ ซึ่งได้ถูกนำมาใช้ในการวิจัยอย่างประสบความสำเร็จในการดัดแปลงต่าง ๆ มานานหลายทศวรรษ บทสรุปของทฤษฎีมีดังนี้: เมื่อพนักงานประเมินว่ารางวัลนั้นยุติธรรมเพียงใด เขาจะเปรียบเทียบตัวเองกับผู้อื่น เขาเปรียบเทียบไม่เพียงแต่รางวัลที่ได้รับเท่านั้น แต่ยังเปรียบเทียบผลงานของเขากับงานด้วย รวมถึงอัตราส่วนของรางวัลต่อผลงานของเขาด้วย การมีส่วนร่วมในการทำงานเกี่ยวข้องกับความพยายาม ความสามารถ และประสบการณ์การทำงาน หากอัตราส่วนนี้แย่กว่าเพื่อนร่วมงาน พนักงานจะมองว่าโครงการจ่ายรางวัลนั้นไม่ยุติธรรม เขาจะพยายามคืนความยุติธรรมโดยนำองค์ประกอบของอัตราส่วนนี้ไปสู่สมดุล การศึกษาพบว่าในกรณีนี้ วิธีที่พบบ่อยที่สุดในการฟื้นฟูความยุติธรรมคือการลดการมีส่วนร่วมในการทำงาน เมื่อเขาพยายามค้นหาสาเหตุของสถานการณ์ปัจจุบัน เป็นไปได้มากว่าสิ่งเหล่านี้จะไม่ใช่เหตุผลภายใน แต่เป็นเหตุผลภายนอก (เจ้านาย องค์กร ระบบแรงงานที่เข้มข้นเกินไป) ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่เมื่อพนักงานรับรู้ถึงความอยุติธรรมเกี่ยวกับจำนวนค่าตอบแทนที่ได้รับ
อุปสรรคต่างๆ มีความเป็นไปได้สูงที่จะนำไปสู่การโจรกรรม การก่อวินาศกรรม การติดสินบน การทุจริต การเมือง และการหมุนเวียนของพนักงาน
ในขณะเดียวกัน เมื่อพนักงานประเมินความเป็นธรรมของค่าตอบแทนที่ได้รับ สถานการณ์อาจเกิดขึ้นได้เมื่อเขาพบว่าอัตราส่วนผลงานต่อค่าตอบแทนสูงกว่าอัตราส่วนของเพื่อนร่วมงาน ในระยะสั้น การตอบสนองของพนักงานอาจเป็นการเพิ่มผลงานให้กับงานให้ตรงกับรางวัลที่ได้รับ อย่างไรก็ตาม ในระยะยาว มีความเป็นไปได้ที่พนักงานอาจสรุปในที่สุดว่ารางวัลนั้นสมกับการมีส่วนร่วมของเขา แทนที่จะเพิ่มการมีส่วนร่วมของเขา
เมื่อพนักงานเปรียบเทียบอัตราส่วนผลงาน/รางวัลกับเพื่อนร่วมงาน มีโอกาสที่ดีที่เขาจะมีอัตราส่วนผลงาน/รางวัลต่ำกว่าที่พวกเขาทำ สิ่งนี้เกิดขึ้นเพราะผู้คนมักจะพูดเกินจริงในข้อดีของตน นอกจากนี้ ผู้คนมักจะเปรียบเทียบรายได้ของตนกับผู้คนที่พวกเขามองว่ามีส่วนร่วมกับงานเท่าๆ กัน แต่มีรายได้มากกว่า จากแนวโน้มเหล่านี้ จึงสามารถสันนิษฐานได้ว่าพนักงานส่วนใหญ่จะไม่พอใจกับค่าตอบแทนที่พวกเขาได้รับ โดยเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าจ้างน้อยไป
การแก้ปัญหาผลกระทบด้านลบของสิ่งจูงใจ
ผู้จัดการจะแก้ปัญหาที่ดูเหมือนจะหลีกเลี่ยงไม่ได้เกี่ยวกับความไม่พอใจของพนักงานกับความแตกต่างระหว่างค่าตอบแทนที่ได้รับและเงินสมทบในการทำงานได้อย่างไร วิธีแก้ไขปัญหาประการหนึ่งคือการลดส่วนแบ่งเงินเดือนของพนักงาน ซึ่งขึ้นอยู่กับผลงานของเขา แนวทางนี้นำไปสู่การลดผลกระทบเชิงบวกของสิ่งจูงใจที่มีต่อแรงจูงใจและการปฏิบัติงาน การวิจัยที่ดำเนินการในพื้นที่นี้แสดงให้เห็นว่าวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการแก้ปัญหาความเชื่อของพนักงานในการจ่ายรางวัลอย่างไม่ยุติธรรมคือการแนะนำสิ่งที่เรียกว่า "ขั้นตอนการจ่ายรางวัลอย่างยุติธรรม" กล่าวคือ กระบวนการกำหนดจำนวนค่าตอบแทน
การวิจัยเกี่ยวกับผลกระทบของการแจกจ่ายรางวัลอย่างยุติธรรมได้เผยให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่น่าสนใจ ได้ผล
Nicks ถือว่าค่าจ้างในระดับสูงมีความยุติธรรม โดยไม่คำนึงถึงวิธีการกำหนดขนาดของค่าจ้าง คนงานจะถือว่าค่าจ้างต่ำไม่ยุติธรรมก็ต่อเมื่อกระบวนการกำหนดค่าจ้างนั้นไม่ยุติธรรมเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานจะยอมรับการแจกจ่ายรางวัลที่พวกเขามองว่าไม่ยุติธรรมตราบใดที่วิธีการที่ใช้ในการตัดสินรางวัลนั้นยุติธรรม วิธีการมีแนวโน้มที่จะถูกมองว่ายุติธรรมมากขึ้นหากนำไปใช้ในสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้างและโปร่งใส และที่ซึ่งพนักงานสามารถมีส่วนร่วมโดยการให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง (เช่น ผ่านการตอบรับจากล่างขึ้นบน)
จะจัดโครงสร้างกระบวนการจูงใจอย่างไร? มีการระบุเหตุฉุกเฉินที่สำคัญอะไรบ้าง?
เมื่อพิจารณาถึงระดับความสนใจในประเด็นการจ่ายตามสัดส่วนในภาครัฐและเอกชน อาจเป็นเรื่องที่น่าแปลกใจที่มีการวิจัยน้อยมากเกี่ยวกับวิธีการที่มีประสิทธิผลสูงสุดในการจัดโครงสร้างระบบสิ่งจูงใจ อาจเนื่องมาจากความยากในการศึกษาเปรียบเทียบซึ่งมีทั้งค่าใช้จ่ายสูงและใช้เวลานาน นักวิทยาศาสตร์ได้พิจารณาแล้วว่าแผนการที่มีระบบการให้รางวัลแบบเข้มข้นมากกว่า (เปอร์เซ็นต์ของค่าจ้างที่เชื่อมโยงกับผลงานและเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง) มีผลเชิงบวกต่อแรงจูงใจและการปฏิบัติงานมากกว่าแผนการที่มีระบบการให้รางวัลแบบเข้มข้นน้อยกว่า เป็นที่ทราบกันดีว่าเมื่อออกแบบสิ่งจูงใจเป็นกลุ่ม ยิ่งกลุ่มเล็กลง แรงจูงใจมีต่อแรงจูงใจก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น
สิ่งจูงใจควรถูกนำมาใช้บนพื้นฐานใด - แบบกลุ่ม/องค์กรหรือรายบุคคล? การวิจัยที่ดำเนินการแสดงให้เห็นว่าหลักการทั้งสองมีข้อดีและข้อเสีย การกระจายรางวัลตามหลักการการปฏิบัติงานของแต่ละคนมักจะมาพร้อมกับแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นต่อพนักงานแต่ละคนให้ทำงานได้ดีขึ้นและรับผิดชอบต่อการกระทำที่เขาทำ
การกระทำ และยังรับความเสี่ยงมากยิ่งขึ้น เมื่อแต่ละแผนภูมิสามารถระบุนักแสดงอันดับต้นๆ และนักแสดงที่ล้าหลังได้สำเร็จ แผนภูมิดังกล่าวจะเป็นแหล่งผลตอบรับด้านประสิทธิภาพที่มีคุณค่า />เมื่อมีการแจกจ่ายรางวัลตามผลงานของกลุ่ม (โดยปกติหมายความว่าสมาชิกกลุ่มแต่ละคนจะได้รับรางวัลเท่ากัน) สมาชิกกลุ่มจะแสดงความเคารพซึ่งกันและกันมากขึ้น มีความภาคภูมิใจในตนเองและการควบคุมตนเองในระดับสูง มีระดับความวิตกกังวลต่ำ และเพิ่มขึ้น ระดับความพึงพอใจจากการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ การวิจัยในพื้นที่นี้แสดงให้เห็นระดับการสื่อสารที่สูงกว่าระหว่างสมาชิกกลุ่มเมื่อมีการจัดสรรรางวัลตามผลงานของกลุ่ม มากกว่าเมื่อรางวัลได้รับการจัดสรรตามผลงานของแต่ละคน แม้ว่าการปฏิบัติงานไม่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกกลุ่มก็ตาม การศึกษาบางชิ้นแสดงให้เห็นถึงการแบ่งปันประสบการณ์และข้อมูลในระดับที่สูงขึ้นระหว่างสมาชิกกลุ่มเมื่อมีการแจกรางวัลแบบกลุ่ม การศึกษาอื่นๆ แสดงให้เห็นว่าเมื่อมีการแจกจ่ายรางวัลตามผลงานของกลุ่ม การมีปฏิสัมพันธ์และการช่วยเหลือซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิกกลุ่มจะเพิ่มขึ้น
หลักการกระจายรางวัลทั้งสองมีข้อบกพร่องร้ายแรง ด้วยแนวทางที่เป็นรายบุคคล มีความเป็นไปได้มากขึ้นที่พนักงานจะระงับทรัพยากรและข้อมูลแทนที่จะแบ่งปันกับเพื่อนร่วมงาน ระบบแนวทางการแจกรางวัลแบบรายบุคคลสามารถแบ่งสมาชิกองค์กรออกเป็นกลุ่มที่โชคดีและโชคร้ายได้ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ คะแนนประสิทธิภาพสูงสุดจะถูกกำหนดให้กับชนกลุ่มน้อยที่เลือก อย่างน้อยก็ในทางทฤษฎี สถานการณ์นี้อาจทำให้คนเหล่านั้นที่ต้องปรับปรุงประสิทธิภาพของตนหวาดกลัวเป็นหลัก แทนที่จะพยายามทำให้ดีขึ้น พวกเขาอาจมองว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานของตนในระดับต่ำเป็นสัญญาณของความไร้ความสามารถหรืออคติในส่วนของผู้ที่ดำเนินการประเมิน องค์กรอาจมีพนักงานที่ไม่พอใจหลายชั้นที่จะพิจารณา
หมายความว่าพวกเขาไม่ได้เป็นหนี้อะไรกับองค์กรของพวกเขา ยิ่งกว่านั้นพวกเขาอาจไม่ต้องการให้มันเจริญรุ่งเรือง ผู้ปฏิบัติงานแนวหน้าอาจได้รับความเดือดร้อนจากโครงการแบ่งปันผลประโยชน์ส่วนบุคคล ตัวอย่างคลาสสิกหลายประการของการใช้แผนสิ่งจูงใจทางการเงินระบุว่าบางครั้งคนงานประเภทนี้ต้องเผชิญกับการถูกเนรเทศและผลกระทบเชิงลบอื่นๆ ทางสังคม
การใช้แนวทางแบบกลุ่มอาจทำให้เกิดผลเสียตามมาได้ แทนที่จะได้รับประสิทธิภาพสูงสุด สิ่งจูงใจตามกลุ่มอาจหมายความว่าคนงานที่ล้าหลังอาจไม่มีแรงจูงใจที่จะพัฒนาทักษะและเพิ่มการมีส่วนร่วมในการทำงาน ความกระตือรือร้นในการทำงานของผู้ปฏิบัติงานแนวหน้าอาจลดลงหรืออาจลาออกจากองค์กร อีกทางหนึ่ง ผู้นำอาจพยายามสนับสนุนให้ผู้ล้าหลังปรับปรุงประสิทธิภาพของตน เป็นผลให้พนักงานที่มีประสิทธิภาพต่ำกว่าอาจรู้สึกกดดันและวิพากษ์วิจารณ์จากส่วนที่เหลือในกลุ่ม ซึ่งจะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาแย่ลงไปอีก นอกจากนี้ ประสิทธิภาพของกลุ่มอาจได้รับผลกระทบในทางลบจากการที่คนงานที่ล้าหลังตระหนักถึงสถานะที่ต่ำของพวกเขา ซึ่งไม่อนุญาตให้พวกเขามีอิทธิพลต่อสถานะของกิจการในกลุ่มหรือแสดงความคิดเห็นของพวกเขา
จากการศึกษาเหล่านี้และคำนึงถึงข้อดีและข้อเสียทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถสรุปได้: มีความจำเป็นต้องใช้สิ่งจูงใจตามหลักการปฏิบัติงานของกลุ่มในกรณีที่ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานและการแลกเปลี่ยนข้อมูลมีความสำคัญอย่างยิ่ง ความสำเร็จของงาน (เช่นในโครงการที่เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางและองค์กรต่างๆ) ความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์และระดับของการพึ่งพาซึ่งกันและกันระหว่างคนงานมักถูกกำหนดโดยความซับซ้อนของงานที่ทำอยู่ สิ่งจูงใจตามหลักการปฏิบัติงานของแต่ละคนเป็นที่ยอมรับได้เมื่อความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับทักษะส่วนบุคคลของพนักงาน หลักการนี้มีแนวโน้มที่จะนำไปใช้กับงานที่มีความซับซ้อนน้อยกว่าและไม่ซับซ้อน
ต้องอาศัยการพึ่งพาซึ่งกันและกันเป็นพิเศษจากคนงาน กล่าวโดยสรุป โครงสร้างของระบบสิ่งจูงใจควรถูกกำหนดโดยลักษณะของงานที่ทำ
มีคำถามหนึ่งที่ต้องตอบคือ โครงสร้างของระบบสิ่งจูงใจควรเปลี่ยนแปลงอย่างไรขึ้นอยู่กับประเภทของพนักงาน? หลายทศวรรษที่ผ่านมา มีการระบุความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างวิธีการจ่ายค่าตอบแทนผู้บริหารและผู้จัดการระดับกลางเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานทั่วไป ในปัจจุบัน ในกรณีส่วนใหญ่ ความแตกต่างเหล่านี้ใช้ไม่ได้ การศึกษาบางชิ้นแสดงให้เห็นว่าแผนการจ่ายตามผลงานเป็นที่ยอมรับได้น้อยสำหรับคนงานที่ไม่เต็มใจที่จะเสี่ยง ในระบบการให้รางวัลที่แปรผัน คนงานดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะปฏิเสธที่จะทำงานนั้นโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว การศึกษาอื่นพบว่าความเข้มข้นของแรงจูงใจ (เปอร์เซ็นต์ของรางวัลที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง) จะสูงกว่าในระดับลำดับชั้นขององค์กรที่สูงกว่าในระดับที่ต่ำกว่า ซึ่งถือเป็นเรื่องปกติ เนื่องจากพนักงานในระดับงานที่สูงขึ้นจะมีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์กรมากกว่า
การทบทวนโดยย่อของการวิจัยที่ครอบคลุมเกี่ยวกับแผนการวัดประสิทธิภาพในระดับบุคคลและกลุ่มนี้ให้ข้อมูลที่สำคัญบางประการเกี่ยวกับพารามิเตอร์ที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการออกแบบและการนำระบบดังกล่าวไปใช้ อย่างไรก็ตาม ไม่ได้ให้ความชัดเจนว่าระบบเป้าหมายใดทำงานในบริบทขององค์กรและวัฒนธรรม ดังนั้นเราจึงขอทบทวนงานวิจัยหลักเกี่ยวกับระบบเชิงเป้าหมายที่ใช้ในองค์กรภาครัฐในบริบทองค์กรและวัฒนธรรมที่หลากหลาย
การวิจัยแบบกำหนดเป้าหมาย
มีการศึกษาเปรียบเทียบระบบการจ่ายตามผลงานในราชการของอังกฤษ (การศึกษาขนาดใหญ่ครั้งแรกในประเภทนี้) ซึ่ง
ซึ่งทำให้เราได้ข้อสรุปที่สำคัญ โดยมีพนักงานของสำนักงานภาษีและบริการจัดหางาน 5,000 คน โรงพยาบาลของบริการสาธารณสุข 2 แห่ง ครูใหญ่ของโรงเรียนประถมศึกษาและมัธยมศึกษา ตลอดจนบุคคลจากหลากหลายอาชีพและอาชีพเข้าร่วม
เปิดตัวการจ่ายตามผลงานในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และการทดแทนระบบค่าจ้างตามเวลาอย่างสมบูรณ์ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ทำให้สามารถประเมินผลลัพธ์ของรูปแบบการชำระเงินทั้ง 2 รูปแบบที่กล่าวข้างต้นได้
โดยทั่วไปผลลัพธ์ของการศึกษานี้สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่กล่าวถึงข้างต้น จากการศึกษาครั้งนี้ สรุปได้ว่าการนำระบบการจ่ายตามผลงานมาใช้ส่งผลต่อระดับปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นในหมู่คนงานธรรมดาและผู้จัดการระดับกลางที่ประเมินงานของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ สิ่งจูงใจทางการเงินมีความสำคัญน้อยกว่าเมื่อเทียบกับบทบาทที่สำคัญกว่าในการกำหนดงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน การศึกษาตั้งข้อสังเกตเป็นพิเศษว่าการปรับปรุงการตั้งเป้าหมายสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพได้สองวิธี และในนั้นยังมีความคลุมเครือหลักอยู่: ส่วนหนึ่งสามารถทำให้เป้าหมายชัดเจนขึ้น และส่วนหนึ่งช่วยให้ผู้จัดการสามารถหารือเกี่ยวกับการเพิ่มระดับการปฏิบัติงานที่อาจไม่ได้เกิดขึ้นจริงเสมอไป บนความสมัครใจ พื้นฐาน นักวิจัยสรุปว่าในกรณีของคนทำงานธรรมดา จำเป็นต้องมีแนวทางที่เป็นระบบมากขึ้นในการกำหนดและแก้ไขปัญหา ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ทั้งหมด ศึกษาข้อเสนอล่าสุดโดยผู้ปกครอง
ข้อเสนอของรัฐบาลสหราชอาณาจักรในการแนะนำการจ่ายเงินตามผลงานสำหรับครูในโรงเรียนได้ข้อสรุปที่สำคัญและทำให้เกิดคำถามสำคัญหลายข้อ นักวิจัยสรุปว่าแผนการจูงใจได้ผล แต่ต้องได้รับการออกแบบด้วยความเอาใจใส่และเข้มงวดเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบด้านลบที่ไม่พึงประสงค์และไม่ได้ตั้งใจ ผลที่ไม่พึงประสงค์โดยทั่วไป ได้แก่ ความปรารถนาของพนักงานในการบรรลุตัวชี้วัดเชิงปริมาณโดยแลกกับคุณภาพ เช่นเดียวกับการส่งเสริมครูในโรงเรียนระดับสูงโดยการแต่งตั้งพวกเขาให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหาร หลังจากนั้นพวกเขาก็หยุดสอน ปัจจัยเพิ่มเติมที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงาน ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของแผนการจ่ายตามผลงานขึ้นอยู่กับสถานการณ์หลายประการ ซึ่งจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเทศที่นำไปใช้ นั่นคือเหตุผลที่การใช้ระบบดังกล่าวในรัสเซียต้องมีการดัดแปลง จากการวิจัยขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของการดำเนินการตามโครงการจ่ายตามผลงานจะขึ้นอยู่กับเงื่อนไขต่อไปนี้เป็นส่วนใหญ่ การดำรงอยู่ของประเพณีการเจรจาต่อรองร่วม ทัศนคติของสหภาพแรงงาน ตัวอย่างเช่น ทัศนคติเชิงลบของสหภาพแรงงานในมาเลเซียเป็นอุปสรรคต่อการนำระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานมาใช้ ในขณะที่ในสิงคโปร์ การสนับสนุนจากสหภาพแรงงานในประเทศนั้นเพียงแต่เร่งเปิดตัวระบบดังกล่าวเท่านั้น ปัจจัยทางวัฒนธรรม ตัวอย่างเช่น ระบบที่ใช้แนวทางกลุ่มในการให้รางวัลอาจมีความเหมาะสมทางวัฒนธรรมในบางประเทศ กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่ใช้ผลตอบแทนที่เป็นวัสดุเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์เป้าหมายขององค์กร ดังนั้นองค์กรที่มีการผลิตที่มีต้นทุนต่ำจะกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมการปรับปรุงคุณภาพ
ความมีประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของพนักงาน ตัวอย่างเช่น บริษัทผู้ให้บริการใช้แผนการจ่ายค่าจ้างตามผลงานต่างๆ พวกเขาจะมีกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกัน และวัตถุประสงค์ของระบบค่าตอบแทนควรสอดคล้องกับพวกเขา การปรากฏตัวในสถานประกอบการที่มีบรรยากาศแรงงานที่ดีซึ่งส่งเสริมประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจที่สนับสนุนให้พนักงานของตนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงสถานที่ทำงานจะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อใช้แผนการจ่ายตามผลงาน
ผลงานได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้: ประสบการณ์หรือความเป็นมืออาชีพซึ่งเป็นพื้นฐานของศักยภาพในการเติบโตและต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องผ่านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง ทัศนคติต่อการทำงานซึ่งกำหนดความพร้อมในการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานและจะต้องรวมกับระบบแรงจูงใจและรางวัลที่เพียงพอ
การปฏิบัติตามปัจจัยข้างต้นของพนักงานองค์กรถือเป็นพื้นฐานของประสิทธิผลและภารกิจหลักของระบบการบริหารงานบุคคล
ในระบบการให้แรงจูงใจจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับประเด็นเหล่านั้นที่อาจสำคัญกว่ารางวัลด้วยซ้ำ ตัวอย่างเช่น: การจัดโครงสร้างกระบวนการทำงานใหม่; การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ โอกาสในการเสนอแนวคิดและนำไปปฏิบัติ การให้กำลังใจที่ไม่เป็นรูปธรรม การเติบโตของอาชีพ การกำหนดเป้าหมายในระดับพนักงานแต่ละคนและองค์กร
การศึกษาของ ILO เสนอแนะ “ทิศทางแบบมีเงื่อนไข” ต่อไปนี้สำหรับการพัฒนาระบบการจ่ายตามผลงาน: ระบบการจ่ายตามผลงานควรได้รับการออกแบบเพื่อกระตุ้นผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ
จำเป็นต้องปรึกษากับพนักงานเมื่อจัดทำแผนการจ่ายค่าตอบแทน (เพื่อกำหนดรูปแบบของค่าตอบแทนที่จะมีแรงจูงใจ) ในประเด็นความมีประสิทธิผลและการกระจายรางวัลตลอดจนการติดตามระบบค่าจ้าง เกณฑ์ค่าตอบแทนตามผลงานจะต้อง: มีวัตถุประสงค์; สามารถเปลี่ยนได้; เพียงพอกับผลงาน ให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานทุกคน ไม่ใช่แค่ผู้จัดการเท่านั้น เข้าใจดี; ให้การควบคุมแก่พนักงาน ระบบการให้รางวัลภายในควรมีความเข้มแข็ง รวมถึงการปรึกษาหารือและการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน การฝึกอบรม การเพิ่มความพึงพอใจในงานของพนักงาน การเพิ่มความรับผิดชอบ และการจัดระบบกระบวนการทำงานใหม่ ปัญหาของโครงการแจกจ่ายรางวัลมีความสำคัญพอๆ กับจำนวนรางวัล เนื่องจากการแจกจ่ายจะส่งผลต่อความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับความเป็นธรรมของโครงการ ประสิทธิผลของโครงการจ่ายค่าตอบแทนที่นำมาใช้นั้นขึ้นอยู่กับความถี่ของการจ่ายด้วย ดังนั้นรางวัลควรตามมาโดยตรงจากงานที่ทำ แผนค่าตอบแทนจะต้องสื่อสารไปยังพนักงานทุกคนในองค์กร ต้องบรรลุผลการปฏิบัติงานตามระดับที่ต้องการ มิฉะนั้นโครงการจะไม่ส่งผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจ จะต้องกำหนดจำนวนเงินที่จ่ายให้ชัดเจนและขึ้นอยู่กับผลงานโดยตรง
ความเห็นบางส่วนเกี่ยวกับประเด็นการประเมินประสิทธิภาพองค์กรและรายบุคคล

ประสบการณ์และการวิจัยประยุกต์ช่วยให้เราสามารถสังเกตที่สำคัญหลายประการเกี่ยวกับการพัฒนาและการนำระบบการจัดการประสิทธิภาพไปใช้ในระดับองค์กรและระดับบุคคล
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในระดับองค์กรมีความสำคัญ แต่ต้องได้รับการจัดการด้วยความระมัดระวัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกี่ยวข้องกับสัญญาส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน มีความจำเป็นต้องพูดคุยและชี้แจงความหมายของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง มิฉะนั้นอาจบิดเบือนลักษณะการทำงานขององค์กร ผู้จัดการ และพนักงานทั่วไปได้ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพควรได้รับการปรับแต่งให้เหมาะกับสภาพท้องถิ่น และอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบในงานของผู้ที่ได้รับการประเมินผลงาน และข้อกำหนดของผู้ที่ใช้ข้อมูลและผลการประเมิน ในระดับปฏิบัติการ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพควรแก้ไขปัญหาที่มีลักษณะเฉพาะเจาะจงมากขึ้น (เช่น การจัดการทรัพยากรและกระบวนการผลิต) ในระดับผู้บริหารระดับสูง ตัวชี้วัดอาจกล่าวถึงประเด็นที่กว้างขึ้น (เช่น ประสิทธิผลของโครงการ)
การประเมินประสิทธิภาพอาจเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการกำหนดคุณภาพงานในระดับบริหาร ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสามารถใช้เพื่อประเมินว่าโปรแกรมที่กำลังดำเนินการบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่ ตัวอย่างเช่น ในภาคถนน สามารถใช้ตัวบ่งชี้ความปลอดภัย (เช่น จำนวนอุบัติเหตุต่อทางหลวง 1 กม.) เพื่อจัดเตรียมและกำกับดูแลการดำเนินการตามแผน การวัดผลการปฏิบัติงานอาจมีประโยชน์ในการเพิ่มมูลค่าของการรายงานของฝ่ายบริหารโดยการระบุต้นทุนเทียบกับผลลัพธ์ แต่ไม่น่าจะใช้เพื่อเชื่อมโยงต้นทุนกับผลลัพธ์ สมมติว่า: ผู้จัดการในระดับหนึ่งในด้านการดูแลสุขภาพสามารถรายงานจำนวนการฉีดวัคซีนที่ได้รับ แต่สถานะสุขภาพของประชากรทั้งหมดโดยรวมไม่สามารถเป็นตัวบ่งชี้การรายงานสำหรับพวกเขาได้
การใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในระบบแรงงานตามสัญญาอาจเป็นปัญหาได้ แม้ว่าสัญญาจะจัดให้มีการชำระเงินจากกองทุนงบประมาณ แต่ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและการจัดสรร
ทรัพยากรจะเป็นทางอ้อมอย่างดีที่สุด ระบบการจ่ายตามผลงานสามารถเชื่อมโยงองค์ประกอบบางอย่างของประสิทธิภาพกับรางวัลสำหรับงานบางประเภท และด้วยเหตุนี้จึงช่วยเพิ่มผลผลิตได้ อย่างไรก็ตาม ต้องใช้ความระมัดระวังเป็นพิเศษในการใช้ระบบที่เชื่อมโยงประสิทธิภาพกับการชำระเงินโดยตรง การเลือกตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมนั้นเป็นกระบวนการที่ยากและละเอียดอ่อนมาก ในด้านหนึ่ง ปัญหาอาจเกิดขึ้นได้หากพนักงานต้องรับผิดชอบต่อสิ่งที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของพวกเขา ในทางกลับกัน การมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่พนักงานสามารถควบคุมได้สามารถกระตุ้นให้พวกเขามุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ระยะสั้นโดยสูญเสียเป้าหมายระยะยาวไป ระบบที่อิงผลลัพธ์อาจมีผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์จากการ “ตัดขาด” หรือการเลือกลูกค้าที่ร่วมงานด้วยง่ายที่สุด
ตัวอย่างเช่น หากเงินอุดหนุนที่โรงพยาบาลได้รับขึ้นอยู่กับจำนวนผู้ป่วยที่อยู่ในรายชื่อรอ ผู้บริหารของโรงพยาบาลและแพทย์จะมีแรงจูงใจที่จะให้ผู้ป่วยที่ไม่สำคัญอยู่ในรายชื่อรอนานที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในขณะที่พวกเขาดูแลผู้อื่น ผู้ป่วยในระหว่างนี้ (การดูแลคุณภาพสูงสำหรับชนกลุ่มน้อย คุณภาพต่ำ - สำหรับคนส่วนใหญ่)
การใช้ระบบการประเมินประสิทธิภาพสำหรับองค์กรและพนักงานแต่ละคน (ผู้จัดการระดับสูงและระดับกลาง พนักงานทั่วไป) ถือว่ามีความเสี่ยงบางประการ คำถามสำคัญคือจะลดความเสี่ยงเหล่านี้ได้อย่างไรในสภาพแวดล้อมที่ค่าตอบแทนผู้บริหารและพนักงานเชื่อมโยงกับเป้าหมายการปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น คำถามเกี่ยวกับความเสี่ยงมักเกี่ยวข้องกับ: การเปลี่ยนเป้าหมาย: เมื่อมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ การลดขอบฟ้าของโปรแกรมให้แคบลง: เมื่อมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ระยะสั้น การบิดเบือนข้อมูล: การจัดการข้อมูลการรายงานและการรับรู้ที่ไม่สำคัญ ลักษณะของพฤติกรรมของการจัดการเชิงกลยุทธ์: การตัดสินใจอย่างมีสติเพื่อพัฒนาเป้าหมายที่บรรลุผลได้อย่างง่ายดาย
มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายเฉพาะอย่างต่อเนื่อง: ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงได้ การทำให้พนักงานขวัญเสีย: พนักงานที่ไม่ได้จัดทำตัวชี้วัดการปฏิบัติงานอาจมองว่างานของตนมีความสำคัญน้อยกว่า
เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงเหล่านี้ มีหลายวิธีที่สามารถใช้เพื่อจัดระเบียบระบบการวัดประสิทธิภาพได้ ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้: วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของโครงการ วิธีการประเมินคุณภาพงานต้องมีการกำหนดไว้ชัดเจนและชัดเจนและเข้าใจง่ายแก่พนักงานด้วย การให้สิทธิพนักงานในการเป็นเจ้าของทรัพย์สินและการซื้อหุ้นในองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากไม่รวมถึงการตีความระบบการประเมินผลให้สอดคล้องกับการใช้งานโดยผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุดจากพนักงาน ต้นทุนในการพัฒนา นำไปใช้ และบำรุงรักษาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไม่ควรเกินขีดจำกัดที่สมเหตุสมผล ควรมีการแนะนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างสม่ำเสมอและค่อยเป็นค่อยไป ตัวชี้วัดการปฏิบัติงานจะต้องมีความชัดเจนและควบคุมได้โดยพนักงาน ตามที่ตกลงกับเขา และสะท้อนให้เห็นเพียงส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนรวมของพนักงานเท่านั้น
แนวปฏิบัติในการแนะนำวิธีการจัดการคุณภาพที่มีประสิทธิผลเชื่อมโยงโดยตรงกับสภาพท้องถิ่น ในเรื่องนี้มีคำถามต่อไปนี้เกิดขึ้น: วิธีการเหล่านี้มีประสิทธิภาพสำหรับรัสเซียและสามารถนำไปใช้ได้หรือไม่ ควรเลือกลำดับความสำคัญ จังหวะ และลำดับใด สิ่งที่จำเป็นจริงๆ ในการใช้วิธีการเหล่านี้ในแง่ขององค์กร ทักษะทางวิชาชีพ และทรัพยากร
สำหรับการประเมินประสิทธิภาพรายบุคคล ในส่วนนี้สัญญาแต่ละฉบับสามารถจัดทำขึ้นตามความรับผิดชอบงานที่ยอมรับภายในขอบเขตที่กำหนด
ไม่มีองค์กร ความรับผิดชอบในงานเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบการแบ่งประเภทงานที่กำหนดหมวดหมู่ของอาชีพต่างๆ (เช่น นักเศรษฐศาสตร์ นักสังคมสงเคราะห์ ครูในโรงเรียน ฯลฯ) โดยมีระดับเงินเดือนที่แตกต่างกัน โดยมีช่วงการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนตามที่กำหนดภายในอาชีพแต่ละประเภท สัญญาอาจใช้ระบบการจำแนกประเภทงานและส่วนต่างค่าตอบแทนที่ใช้ภายในประเภทนั้น ค่าตอบแทนในแต่ละกรณีขึ้นอยู่กับระดับของพนักงานตรงหรือเกินกว่าระดับที่กำหนดไว้ในสัญญาที่ผู้จัดการของบริษัทกำหนดไว้
รัฐบาลประจำจังหวัดของแคนาดามีประสบการณ์ที่สำคัญเกี่ยวกับการจ่ายค่าจ้างตามผลงานในระดับผู้บริหาร ประสบการณ์ที่สะสมมาทำให้มั่นใจว่าการนำระบบค่าตอบแทนใหม่ไปใช้จะต้องเริ่มต้นจากพนักงานผู้บริหารระดับสูงขององค์กร แคนาดามีการใช้สัญญาและระบบการจ่ายเงินตามผลงานในสภาพแวดล้อมที่ค่าจ้างถูกระงับเป็นเวลานาน ผู้บริหารระดับสูงถูกตัดออก ผู้นำที่มีความสามารถกำลังลาออกจากรัฐบาล ระบบสาธารณะไม่สามารถดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงได้ และที่มีอยู่ ในขณะนั้นระบบการให้รางวัลไม่ได้จูงใจคนที่มีความสามารถพิเศษ
ระบบใหม่ที่ใช้โดยรัฐบาลกลางแคนาดามีสององค์ประกอบ ได้แก่ ภาระผูกพันที่คงอยู่ และภาระผูกพันหลัก (หรือ "ที่มีความเสี่ยง") ตัวอย่างเช่น การจ่ายความเสี่ยงสำหรับรัฐมนตรีช่วยว่าการคือ 25% ของค่าตอบแทนทั้งหมด
การปฏิรูประบบค่าตอบแทนทำให้เกิดคำถามบางประการ ซึ่งจะต้องพบคำตอบก่อนที่จะเริ่มการปฏิรูป ในบรรดาคำถามดังกล่าวมีดังต่อไปนี้: อะไรคือศักยภาพที่เป็นไปได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว; อาจมี "หลุมพราง" อะไรบ้าง; จะต้องจ่ายค่าตอบแทนความเสี่ยงเท่าใด วิธีการจัดทำสัญญาพนักงาน - นายจ้างภายใต้ระบบดังกล่าว สิ่งที่ต้องรวมอยู่ในสัญญาเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ที่
มีทรัพยากรอยู่; ความสัมพันธ์ระหว่างสัญญาดังกล่าวกับระดับการชำระเงินโดยรวมคืออะไร สามารถกำหนดค่าตอบแทนตามผลงานได้มากน้อยเพียงใดและภายใต้เงื่อนไขใด ในขณะที่ระดับค่าตอบแทนโดยรวมยังคงต่ำมาก และสุดท้ายปัญหาหลักที่เกิดจากเงื่อนไขเฉพาะของรัสเซียคืออะไร
เป็นที่น่าสังเกตว่าประสบการณ์ของเกาหลีซึ่งตามมาว่าเพื่อให้การปฏิรูปทำงานได้ ระดับค่าตอบแทนสำหรับพนักงานบริการสาธารณะควรเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับการจ่ายในภาคเอกชน ประสบการณ์ของชาวเกาหลียังแสดงให้เห็นว่าประเทศนี้มีปัญหาร้ายแรงที่เกี่ยวข้องกับอคติในการบริหารจัดการ ตัวอย่างเช่น: ผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะตัดสินตามความประทับใจครั้งแรก ซึ่งมักจะผิดพลาดและอาจนำไปสู่การวิเคราะห์คุณภาพของงานที่ทำโดยอัตนัย ข้อผิดพลาดเหล่านี้อาจทำให้ความเชื่อมั่นในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานลดลง
ประสบการณ์ในสหราชอาณาจักรเป็นที่น่าสังเกตเช่นกัน เนื่องจากสามารถเน้นองค์ประกอบพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามสัญญาขององค์กรและสัญญาส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิผล สำหรับสหราชอาณาจักร องค์ประกอบพื้นฐานเหล่านี้ได้แก่: วัตถุประสงค์ขององค์กรที่ชัดเจนและวัดผลได้ ซึ่งได้รับการพัฒนาในช่วงทศวรรษปี 1980 ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างคณะผู้บริหาร 140 คณะ ประสบการณ์ในการพัฒนาแผนธุรกิจที่มีความหมายสำหรับหน่วยงานที่กล่าวมาข้างต้น ประสบการณ์ (แม้ว่าจะเป็นที่ถกเถียงกัน) ของการทบทวนผลการปฏิบัติงานประจำปีสำหรับผู้จัดการอาวุโสและระดับกลางและสำหรับพนักงานทั่วไป การพัฒนาห่วงโซ่ตรรกะในการปฏิบัติงานเพื่อเชื่อมโยงประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลกับผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ ประสบการณ์ในการได้รับค่าตอบแทนที่สมเหตุสมผลสำหรับคนงานภาครัฐ แม้ว่าจะมีปัญหาด้านการจัดการ/สหภาพแรงงานอย่างมากก็ตาม
การเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปอย่างช้าๆ เพื่อลดจำนวน "ช่วงการจ่ายเงิน" และทำให้โครงสร้างภายในระบบการจำแนกประเภทง่ายขึ้น ประสบการณ์กับระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่า "มีอคติและไม่ยุติธรรม"; การใช้มาตรการที่มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างมาตรฐานการปฏิบัติสำหรับผู้จัดการอาวุโสเพื่อเสริมมาตรฐานที่นำมาใช้สำหรับหน่วยงานของรัฐแต่ละแห่ง ตระหนักถึงความจำเป็นในการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการระดับกลางทุกคนที่ต้องเกี่ยวข้องโดยตรงกับการดำเนินงานของระบบ เริ่มต้น = "3" ประเภท = "1">