Анализ бдр строительно монтажной организации. Составление бюджета проекта в инвестиционно-строительной компании

Итак, уже куплен хороший земельный участок и намечен план действий. Безусловно, строительство дома не значит, что весь объем работы вам нужно выполнять в одиночку. Лучше всего довериться профессионалам своего дела. Но где же таких найти? И какие расходы на ремонт квартиры предстоит понести за весь период стройки? Расчитать стоимость работ можете бесплатно, заполнив эту .

Правильный выбор подрядчика

Выбор строительной бригады на сегодняшний день - настоящая лотерея, которая далеко не всегда сулит выигрыш. Особенно это актуально для мегаполисов и больших городов нашей страны, будь-то Москва или Питер. Сюда съезжаются в поисках больших денег люди с близлежащего зарубежья, которые гордо называют себя «профессиональными строителями», хотя имеют смутное представление о современных материалах и технологиях.

На каждом шагу молдаване, узбеки, работники из Киргизии, плотники из окружающих сел. Как найти профессионального подрядчика? И тут при подборе строительной бригады срабатывает сарафанное радио: мол, сосед давно «советовал» своего зятя в качестве бригадира, нахваливая его при любой удобной возможности.

Забудьте рекомендации таких доброжелателей, ведь сегодня выполнением ремонтно-строительной работы занимаются все, кому не лень, и мнят себя мастером. На самом деле судить о качестве проделанной работы с чужих слов весьма опрометчиво. Доверять качество проведения ремонта в своем доме, а значит и безопасность своих домочадцев, можно только специализированной бригаде рабочих, которые в этой отрасли уже «собаку съели».

Если вы имеете такую возможность, то проведение всех строительных и ремонтных работ должна совершать одна бригада - это обойдется намного дешевле. К тому же люди, которые на протяжении длительного времени слаженно работают в одной команде, не допустят оплошностей и ошибок в строительстве. Не устраивайте на участке вавилонское столпотворение, когда много строительных бригад занимается всем и в результате ответственность за халатность перекладывает друг на друга. Помните, что не стоит «коней менять на переправе», ведь это сулит существенные денежные затраты.

Виды подрядчиков

На рынке услуг по строительству, отделке и ремонту помещений работают несколько разных подрядчиков. Это строительные компании, частные строительные бригады и мастера-отделочники. Что узнать, как рассчитать стоимость работы, нужно прежде всего определиться с подрядчиком.

Строительная компания

Выбор строительной компании в качестве подрядчика предпочтителен для занятых людей и при ремонте в другом городе. А главное преимущество фирм - грамотная организация рабочего процесса. Несомненным преимуществом выбора строительной компании является договор на случай каких-то эксцессов.

Другим преимуществом выступает возможность привлечения узких специалистов и действительно толковых мастеров. Согласитесь, правильно, если потолки и стены выравнивает штукатур, красит и шпатлюет - маляр и т.д. Ещё одно достоинство строительных компаний - наличие договоров с поставщиками стройматериалов. Конечно, это не ваша экономия, но гарантии надлежащего качества обеспечены. Основной недостаток - высокая стоимость внутренних работ и строительства.

Строительная бригада

Начиная с 90 годов минувшего века мастера-отделочники хотели уйти из-под крыши строительных компаний, чтобы пустится в одиночное плавание и реализовать свой потенциал. Главным конкурентным преимуществом таких подрядчиков является стоимость отделочных работ!

Смета на работы, расчёт стоимости и количества строительных материалов, консультации по оформлению дизайну входят в бесплатную услугу «осмотр объекта». Главное неудобство кроется в том, что прорабом на этой стройке будете являться вы, поэтому на объект придется приходить почти также, как на работу. На с другой стороны - это значительная экономия.

Другое неудобство - неисполнение субординации, так называемое панибратство, что, тем не менее, вполне преодолимо при грамотно составленном договоре. Ещё одна неприятность заключается в широкой специализации большинства членов бригады, хотя этот недостаток относится и к мелким компаниям.

Мастер-одиночка

Данный подрядчик имеет практически те же достоинства и неудобства, что и форма найма строительной бригады. Использовать одиноких мастеров целесообразно для небольшого ремонта и поэтапного ремонта жилья. К тому же мастер-одиночка является самым финансово мотивированным и наиболее персонально ответственным подрядчиком.

Ценообразование в строительстве

Цены на строительные работы на рынке столицы, Подмосковья и других регионов определяются, исходя из общих принципов образования цен в строительстве с учетом некоторых технико-экономических особенностей, о которых вам полезно знать.

Инфляция

Первый фактор, который влияет на ценообразование в строительной отрасли - длительность строительства или ремонта. В условиях постоянной инфляции проектная цена будет отличаться от фактической, первоначальной. Поэтому цены на строительные работы разрабатываются с учетом фактора времени и инфляционного процесса. Безусловно, расценки на ремонт квартир в Москве, Подмосковье, Питере и других больших городах крайне высокие, поэтому нужно заранее планировать свой бюджет и тщательно анализировать расценки разных подрядчиков.

Накрутки

«Раскрученность» строительной компании - ещё один критерий, влияющий на ценообразование в строительстве. Безусловно, цены у фирм, которые поминутно рекламируют свои услуги на ТВ и больших биг-бордах на улицах столицы и больших городов - баснословные. Но компании, в которых цены на строительство домов и ремонт квартир достигают высшего предела, не дают 100-процентной гарантии качества выполненной работы.

Также на рынке действуют и «бюджетные» фирмы, которые предлагают сделать ремонт, который «не ударит» по кошельку. Однако качество материалов и уровень квалификации рабочих вызывают очень и очень серьезные сомнения. Поэтому, если вы планируете преобразить свою квартиру, стоит ориентироваться на репутацию строительной компании.

Характеристики объекта

Объекты строительства различаются по габаритным размерам, этажности, площади, материалам, из которых изготовлены конструктивные элементы. Это касается и объектов, которые строятся по типовым проектам, так как зависит каждый из них от местных условий, не говоря уже об объекте, который возводится по индивидуальному проекту.

Постоянное воздействие климатических факторов при круглогодичном ведении строительно-монтажных работ на закрытых площадях и открытом воздухе - также важная характеристика. Производственный процесс, как правило, ведётся, на открытом воздухе в различных климатических условиях, что влияет на технологические процессы и учитывается при формировании стоимости монтажных работ.

Запомните, что в строительстве цены, как правило, устанавливаются не на законченное отдельное сооружение или объект, а на отдельные виды строительных, монтажных и отделочных работ или законченные элементы конструкции.

Это объясняется тем, что в строительном процессе может участвовать большое количество подрядных узкоспециализированных организаций, продукция которых - не готовый к реализации объект, а выполняемые ими определенные виды работ. Таким образом, стоимость законченного объекта складывается из цен выполненных работ или отдельных сооружений.

Сложность работы

На цену монтажных или строительных работ большое влияние оказывают используемые строительные технологии и применяемое оборудование. Поэтому у разных строительных организаций бывает разная цена на ремонт квартир в Москве. Предварительно решите для себя, какой ремонт вы хотите видеть в своем жилье. Различают такие виды ремонта:

  • Экономичный ремонт совершается при обустройстве детских комнат, перед продажей или сдачей квартиры в аренду, либо когда у хозяев ограниченный бюджет.
  • Капитальный ремонт обычно проводят в новостройках и квартирах, которые не ремонтировались более 15 лет.
  • Ремонт премиум-класса выполняется, как правило, для воплощения в жизнь дизайнерских решений или перепланировке квартир.

Цена на ремонтные работы зависит от сложности проекта и объема работы. Зависимо от объема работы и при комплексном ремонте, расценки могут быть снижены, если это прописано в договоре между заказчиком и подрядчиком. Больше 60% от общей стоимости строительно-монтажных работ составляет цена материалов, конструкций и изделий, что приводит к значительной зависимости цены строительства от стоимости строительных продуктов.

Составные стоимости строительных работ

Если вы планируете сделать ремонт в доме, то вам, несомненно, захочется узнать стоимость ремонтных работ. Во сколько же все обойдется? За что вам необходимо заплатить, кроме строительных материалов? Общая сметная стоимость строительного объекта состоит из прямых затрат, накладных расходов потребителя и сметной прибыли строительной организации.

Прямые затраты потребителя

Прямые затраты складываются из цены строительных материалов и конструкций, которые необходимы для выполнения данных строительно-монтажных работ, заработной платы рабочих и затрат, связанных с эксплуатацией строительных механизмов и машин, что применяются в процессе работы, а также прочих прямых расходов. Прямые затраты связаны непосредственно с выполнением какого-то вида монтажных, строительных или отделочных работ.

К расходам по использованию строительных машин относят расходы по перевозке, погрузке и разгрузке, демонтажу и монтажу, перестановке оборудования в пределах стройплощадки, амортизационные отчисления, расходы на горючее и электроэнергию. Также сюда причисляют зарплату машинистов.

При расчете стоимости работы необходимо учитывать и прочие прямые расходы на вывозку лишнего грунта и земли, снега и мусора с территории строительства. Удельный вес в прямых затратах каждого из элементов варьируется, зависимо от вида работ и использованных материалов, механизмов и конструкций.

В среднем процентное соотношение разделилось так: заработная плата - 15-20%; конструкции и материалы - 60-70%; использование строительных машин и оборудования — 10-15%, другие расходы - 1-5%.

Накладные расходы потребителя

Накладные расходы потребителя представляют собой затраты, которые непосредственно не связаны с процессом производства строительной продукции, монтажом определенных конструктивных элементов и выполнением отдельных видов работ. Они не приносят прямого прироста объема работы, но способствуют этому косвенно, так как направлены на создание условий строительного процесса, его организации, обслуживания и управления.

Это расходы на содержание административно-управленческого и инженерно-технического и персонала, ремонтных и складских баз, оплату простоев рабочей бригады по атмосферным условиям и доплату бригадирам, оплату отпусков и отчисления по социальному страхованию работников, содержание сторожевой и пожарной охраны строительства, а также благоустройство строительной площадки.

Накладные расходы в процентах от суммы прямых затрат составляют 12-23%. Условно-постоянные накладные затраты (административно-хозяйственные, износ временных приспособлений и сооружений, содержание сторожевой и пожарной охраны) составляет 30-50% от накладных расходов. Сокращение продолжительности строительных работ приводит к снижению накладных расходов и экономии денежных средств заказчиком.

Сметная прибыль рабочей бригады

Сметная прибыль подразумевает под собой планируемую прибыль строительной организации, которая закладывается ещё на стадии проектирования работ в стоимость объекта. Запомните, что плановая сметная прибыль не относится на себестоимость строительной продукции, к примеру, на стоимость работ по гипсокартону или ламинату. Плановые накопления обычно являются нормативными или договорными величинами. Их нормативное значение, как правило, составляет 6-8% от общей суммы накладных расходов и прямых затрат.

Сметная прибыль строительно-монтажной компании выступает источником образования фондов модернизации и пополнения собственных оборотных средств, исчислений в бюджет за основные фонды, источниками финансирования собственных вложений. Подобные плановые накопления идут на улучшение бытовых условий инженерно-технического персонала и рабочих. К прочим неучтенным затратам, которые присутствуют в стоимости отделки квартиры и строительных работ, причисляют расходы на проектно-изыскательские работы, а также возвратные суммы.

И напоследок

При подписании договора с подрядчиком учитывайте, что указанная в предварительном договоре стоимость строительных работ объекта не должна в процессе работы возрастать в геометрической прогрессии. В арифметической, кстати, тоже. В смете предполагается в обязательном порядке пункт на непредвиденные траты, однако эта сумма не должна превышать 2-3% от общей стоимости всего строительства.

Чтобы не попасть впросак со стоимостью внутренней отделки и монтажных работ, запомните несколько ключевых моментов:

  1. Если в процессе ремонта были повреждены какие-то материалы, отвечать за них, а значит и платить должны ваши рабочие.
  2. Распределение средств рекомендуется производить только согласно подписанного ранее договора, не переплачивайте свыше суммы, что указана в смете.
  3. Стоимость выполнения работы строительной бригадой будет на порядок ниже, чем производство этой же работы строительной компанией.

Для реальной экономики очень важно отсутствие «дыр» в текущем планировании денежных средств, то есть должны быть своевременно оплачены все счета, вовремя выдана зарплата. Для этого предприятие стремится ускорить процесс получения выручки от клиентов и заказчиков. Бюджет движения денежных средств помогает финансовой службе предприятия принять решение о финансировании текущей деятельности (если образуются кассовые разрывы) или изъятии денежных средств из оборота.

Финансирование достигается путем переговоров с контрагентами об ускорении оплаты, с банками о краткосрочном кредитовании, с поставщиками об отсрочке платежа. Изъять деньги из оборота можно следующими путями: депозиты в банках с целью получения процентов, предоставление отсрочек контрагентам с целью улучшения партнерских отношений, вывод средств с предприятия с целью вложения в ценные бумаги, расширение производства и т. д. Также денежные средства могут быть просто аккумулированы с целью создания «подушки», что особенно актуально на заре внедрения планирования на предприятии, когда планы значительно отличаются от фактической ситуации.

Структура бюджета движения денежных средств похожа на структуру Отчета о движении денежных средств на предприятии (Форма № 4). Однако это не регламентированная, а управленческая форма, поэтому она имеет некоторые отличия.

В настоящей статье мы рассматриваем особенности планирования движения денежных средств в строительной отрасли.

Первая особенность строительства - в объектном учете, то есть в ведении нескольких (порой не связанных друг с другом) объектов. Вторая особенность заключается в том, что строительная компания может строить для себя (когда объект строительства переходит в собственность) и для заказчика. И третья особенность - строительная компания часто привлекает подрядчиков на работы или часть работ, что также накладывает отпечаток на планирование и бюджетирование.

В табл. 1 представлен бюджет движения денежных средств строительной компании. В данной статье мы не будем делать различий между организацией-подрядчиком и организацией-заказчиком, так как принципы поступления денежных средств одни и те же.

Таблица 1. Структура бюджета движения денежных средств строительной компании

Показатель

Значение

Cash flow от операционной деятельности

Поступления:

  • авансы к получению
  • поступления от сданных форм КС-2, КС-3, продажи объектов

в том числе по объектам

Расходования:

  • оплата труда
  • оплата услуг подрядных организаций
  • другие расходы
  • затраты на материалы и комплектующие
  • постоянные издержки
  • налоги
  • расходы по процентам
  • лизинговые платежи

в том числе по объектам

Cash flow от инвестиционной деятельности

Поступления:

Приобретение основных средств

Прочие капиталовложения

Расходования:

Продажа основных средств

Прочие поступления

Cash flow от финансовой деятельности

Поступления:

Получение займов

Продажа акций и других ценных бумаг

Расходования:

Покупка акций

Возврат кредитов

Суммарный денежный поток

Денежные средства на начало периода

Денежные средства на конец периода

Бюджет движения денежных средств состоит из трех больших частей: операционной деятельности, инвестиционной и финансовой деятельности.

Операционная деятельность - строительство объектов и их реализация (сдача заказчику). В операционной деятельности существуют расходования и поступления денежных средств.

Инвестиционная деятельность - долгосрочные вложения и поступления от приобретения основных средств и прочих капиталовложений. Данная часть плана является стратегически важной, так как без инвестиций развития компании не будет (мы говорим именно о качественном развитии, связанном с обновлением оборудования).

Финансовая деятельность - самая важная часть для «увязки» бюджета. Это связано с тем, что планирование первой части обеспечивается силами множества подразделений предприятия, не согласованных друг с другом. Инвестиционную деятельность планируют руководство и производственные подразделения. Финансовую деятельность планируют бухгалтерия предприятия, финансовый отдел и ПЭО. Но после сведения данных в табл. 1 может получиться так, что поток от текущей деятельности будет неблагоприятным. Это не значит, что он отрицательный. В БДДС присутствует две строки: остаток денежных средств на начало и на конец периода. Поэтому при излишнем остатке собственники предприятия могут принять решение о досрочном гашении кредита или инвестировании средств в основной капитал, а при недостатке (отрицательном остатке на конец месяца) - обратиться за дополнительным финансированием.

При планировании движения денежных средств, помимо увязки бюджета в целом, важно учитывать один аспект. Поток от операционной деятельности должен быть положительным. На этой части бюджета предприятие зарабатывает свою прибыль. В производственной деятельности (в строительстве тоже, с некоторыми ограничениями) предприятие каждый месяц должно аккумулировать прибыль. Поток от инвестиционной деятельности должен быть отрицательным, то есть предприятие должно инвестировать свои денежные средства в покупку нового оборудования. Поток от финансовой деятельности уравновешивает остальные два вида деятельности.

Обратите внимание! Если у предприятия поток от операционной деятельности отрицательный, а поток от инвестиционной деятельности положительный, это тревожный знак. Это может быть связано с тем, что предприятие финансирует текущую деятельность за счет продажи основных средств. Понятно, что такое предприятие в будущем не может ждать успех.

Таким образом, планирование движения денежных средств позволяет компании еще и двигаться в стратегически важном направлении. Можно добавить, что план доходов и расходов не покажет нам такой полной картины, как БДДС, потому что инвестиции в объекты основных средств являются не расходами, а затратами (то есть не уменьшают налогооблагаемую прибыль). А если составлять только бюджет доходов и расходов, то операций приобретения основных средств вообще не будет видно (если процесс планирования грамотно построен с точки зрения бухучета).

Теперь рассмотрим подробно, как планируется бюджет движения денежных средств. Как правило, данный бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы и месяцы.

Составлением на год занимаются, как правило, руководство или собственники, так как они устанавливают стратегические приоритеты компании. Кроме того, составление БДДС на год не столь информативно,как на более короткий период, так как этот бюджет служит не для эффективности работы предприятия, а для обеспечения его финансирования. Поэтому рассмотрим только процесс составления на короткий промежуток времени - квартал или месяц (так называемая корректировка БДДС перед началом месяца).

Процесс планирования движения денежных средств на месяц состоит из нескольких этапов.

1 этап - определение прогноза на текущий месяц. Обычно проводится в 20–25 числах месяца. В процессе этапа собираются уточняющие данные от подразделений с целью определения остатка денежных средств в кассе и на счетах на конец месяца (текущего). Эта сумма в бюджете движения денежных средств на следующий месяц будет остатком на начало.

2 этап - сбор информации от подразделений о выплатах и поступлениях в планируемом месяце.

От сметного отдела поступают планируемые поступления за закрытые формы отчетности (если компания - подрядчик), от отдела продаж - планируемые поступления за реализованные объекты, от производственного участка, снабженцев - данные о планируемых оплатах по счетам подрядчикам за выполненные работы и поставленные материалы, от бухгалтерии - прогнозируемые выплаты по налогам. Выплаты работникам по заработной плате могут прогнозироваться как кадрами (штатное расписание ведут они), так и бухгалтерией (на основании предыдущих периодов). Часто прогнозированием зарплаты занимается ПЭО, что обусловлено высокой загруженностью бухгалтерии и простотой расчетов оплаты труда работникам.

Желательно планируемые поступления и выплаты формировать с разбивкой по неделям, а то и по дням. Это делается для того, чтобы избежать кассовых разрывов не только в конце месяца, но и в течение всего периода. Как правило, такой метод планирования помогает нестабильным компаниям либо таким компаниям, где финансово-экономическое планирование еще сырое.

Также от производственных подразделений поступают согласованные с руководством компании планируемые оплаты поставок оборудования (инвестиции), а от финансового отдела (бухгалтерии) - планируемые выплаты по кредитам.

3 этап - сведение бюджета движения денежных средств. Этим процессом занимается ПЭО. Желательно автоматизировать процесс в MS Excel, используя макросы или консолидацию. Важно, чтобы к следующему этапу у ПЭО в одной информационной системе был общий БДДС, а также заявки всех подразделений в читаемом виде. Для каждой статьи затрат можно определить свои коды (они могут быть уникальные либо в соответствии с РСБУ).

4 этап - обсуждение бюджета движения денежных средств на бюджетном комитете. В компаниях (особенно молодых) может не быть бюджетного комитета, тогда обсуждение происходит между всеми участниками процесса составления БДДС и руководством предприятия.

На это совещание ПЭО выносит бюджет движения денежных средств с разбивкой по дням, неделям. При требовании каждая статья затрат может быть разбита по подразделениям. Это обеспечивается путем применения программных средств, в частности функции Excel «Промежуточные итоги». Пример этого бюджета с разбивкой по неделям представлен в табл. 2. Рассматриваемая компания планируетв начале месяца поступления денежных средств от заказчика, а в конце месяца - от продажи собственных объектов.

Таблица 2. Пример бюджета движения денежных средств для строительной компании (тыс. руб.)

Показатель

01–07 число

08–14 число

15–21 число

22–28 число

29–31 число

Итого

Cash flow от операционной деятельности

13 000,0

–13 000,0

–14 000,0

12 500,0

23 000,0

21 500,0

Поступления:

Расходования:

Cash flow от инвестиционной деятельности

–5000,0

Поступления:

Расходования:

Cash flow от финансовой деятельности

-3 000,0

–3000,0

Поступления:

Расходования:

Суммарный денежный поток

–13 000,0

–14 000,0

12 500,0

23 000,0

13 500,0

Таким образом, несмотря на то, что суммарный денежный поток компании положительный, в определенные временные промежутки наблюдается «кассовый разрыв», то есть отрицательный остаток денежных средств (см. рисунок).

Кассовые разрывы на предприятии

Видя такую картину, бюджетный комитет может принять решение о дополнительном финансировании, ускорении получения денежных средств от продажи объектов. По информации отдела продаж, они смогут ускорить получение денежных средств на неделю. Но этого не хватит. Остальную часть руководство решает взять в банке. Тогда БДДС будет следующим (табл. 3).

Таблица 3. Скорректированный бюджет движения денежных средств

Показатель

01–07 число

08–14 число

15–21 число

22–28 число

29–31 число

Cash flow от операционной деятельности

Поступления:

35 000,0

73 000,0

Расходования:

Cash flow от инвестиционной деятельности

Поступления:

Расходования:

Cash flow от финансовой деятельности

Поступления:

13 000,0

Расходования:

13 000,0

Суммарный денежный поток

50 500,0

-50 000,0

13 500,0

Денежные средства на начало периода

Денежные средства на конец периода

Мы видим, что в целом поток не изменился, просто ускорилось поступление денежных средств на предприятии (изменения выделены курсивом).

Такой бюджет движения денежных средств можно принимать за основу и руководство к действию всеми подразделениями.

Вкратце остановимся на контроле движения денежных средств. При наличии такого плана все платежные поручения должны подписываться начальником ПЭО, так как его отдел должен контролировать оплату в пределах плана. Как только ПЭО видит превышение платежей либо неполучение выручки (кредитов), он подает сигнал финансовому директору для принятия решения или поиска виновных. Это может быть отдел продаж, отдел производства, а также бухгалтерия, которая неправильно рассчитала налоги.

При зрелой системе планирования на предприятии за неправильный расчет применяются депремирования, а за соответствие факта плану - дополнительное вознаграждение.

Процесс внедрения планирования движения денежных средств включает следующие этапы.

1 этап - планирование без автоматизации. На этом этапе планирование осуществляется путем передачи записок подразделениям с данными, сведением их в одну систему в ПЭО и распечатыванием руководству. Длительность данного этапа наибольшая, так как в процессе его реализации определяется, какие виды планов составлять, кто за что отвечает, какие должны быть сроки. Как правило, он длится около трех-четырех месяцев, в зависимости от размера предприятия и заинтересованности генерального директора и подразделений во внедрении планирования.

На данном этапе происходят различные консультации между генеральным директором, главным бухгалтером (хотя он не должен быть замешан в этом процессе) и начальником ПЭО. При этом генеральный директор хочет понять, как эффективно работает предприятие, какая прибыль или убыток, сколько у него денег и кто кому должен. Бывают случаи, когда составляется бюджет, в котором есть элементы как БДДС, бюджета доходов и расходов, так и бюджета по балансовом листу. Такой бюджет никогда не будет сходиться, его нельзя будет автоматизировать, нельзя также будет организовать ответственность за то, что он не выполняется потому что при нехватке денежных средств могут сказать: зато прибыль есть, и наоборот. Поэтому при внедрении планирования ДДС важно отделить мух от котлет. Надо отдельно внедрять каждый из трех бюджетов, но в процессе они, естественно, должны быть связаны.

2 этап - автоматизированное планирование. На этом этапе создается информационная система для сбора показателей от подразделений, ее консолидации. Доставка информации до руководства также автоматизирована. На данном этапе могут быть даже исключены заседания бюджетного комитета, так как руководство может решить самостоятельно, какие подразделения могут увеличить денежный поток. На данном этапе при помощи службы информатизации предприятия автоматизируется процесс составления планов. Его можно решить при помощи стандартных офисных приложений, например MS Excel и MS Outlook. В зависимости от размера предприятия на данный этап может быть затрачено до двух месяцев.

На этапе автоматизации также необходимо обеспечить связанность бюджетов. Основные статьи БДДС должны переплетаться с двумя другими бюджетами, например, остатки на расчетном счете и кассе в бюджете по балансовому листу должны равняться остаткам в бюджете движения денежных средств.

В целом после прохождения двух этапов, как правило, развитие планирования движения денежных средств заканчивается, так как считается, что «и так все работает». Но на третьем этапе закладывается мотивация, что особенно важно для четкого исполнения планов.

3 этап - формализованное планирование. На данном этапе разрабатывается регламент планирования, который включает в себя следующее:

· подразделения, задействованные в планировании;

· сроки подготовки информации;

· различные варианты развития (если необходимо);

· процесс составления и утверждения планов;

· ответственность за выполнение плана.

Обычно на внедрение такого относительно простого элемента планирования, как планирование движения денежных средств, уходит до полугода.

Последнее, о чем хотелось бы сказать - воля генерального директора при внедрении планирования движения денежных средств. От того, насколько он будет заинтересован в таком внедрении, целиком зависит успех внедрения. Потому что производственные подразделения предприятия не охотно идут на планирование, им кажется, что оно отнимает много времени, при этом оно ни к чему, и все равно невозможно все спланировать. В этом случае генеральный директор должен показать, насколько важно планирование для развития предприятия и указать на то, что при правильной организации планирования все предприятия успешно решают эту задачу.

От ПЭО при планировании требуется грамотно составлять форматы управленческих таблиц, прописывать регламенты и участвовать в автоматизации планирования, а после его внедрения - в поддержании системы планирования в рабочем режиме.

При этом важно запомнить одно золотое правило: чем меньше создается таблиц для планирования, тем лучше. Все громоздкие расчеты лучше держать в пределах кабинета ПЭО.

Веселов А.И., главный специалист отдела бюджетного контроля управления экономики и финансов ООО КБ «Агросоюз» (г. Москва), канд. экон. наук

Т.е. ограниченные во времени операции. Каждый проект может быть уникален в отличие от бизнес-процессов, которые каждый раз выполняются одинаково. Бизнес-процессы конечно же могут изменяться, но только в том случае, если компания занимается их реинжинирингом с целью повышения их эффективности.

Нужно обратить внимание на то, что проекты нужно разделять на 2 вида: текущие и инвестиционные, т.к. они имеют принципиальное отличие. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Бизнес компании может быть устроен или по процессоному принципу, или по проектному. К процессному типу бизнеса можно отнести, например, производственные и торговые предприятия, т.к. они зарабатывают прибыль за счет выполнения типовых взаимосвязанных операций (снабжение, производство, сбыт, транспортировка, складирование и т.д.).

К проектному типу бизнес можно отнести, например, строительные, юридические и консалтинговые компании. Они зарабатывают прибыль, выполняя проекты. Эти проекты, конечно же, тоже могут быть в какой-то степени уникальными, но тем не менее текущая деятельность таких компаний в большей степени построена на выполнении ограниченных во времени действий, т.е. проектов.

Бюджеты текущих проектов

В данном разделе рассматриваются проекты, относящиеся к текущей деятельности, а не к деятельности, связанной с развитием. То есть речь идет не о затратных проектах, целью которых является создание актива для последующего получения прибыли от их использования, а о проектах, на которых компания зарабатывает прибыль. Текущая деятельность компании может быть организована в виде бизнес-процессов (непрерывный конвейер из регулярно выполняющихся действий), а может быть и в виде проектов (набора действий, имеющих четко выраженное начало и конец). Текущая деятельность большого количества компаний, работающих в сфере услуг, организована в проектной форме. То есть, например строительные компании организованы в виде проектов (строительных объектов), юридические и консалтинговые компании так уже устроены по проектному принципу.

Очевидно, что управлять проектной деятельность гораздо эффективнее, когда есть проектное бюджетирование, т.к. когда все это находится «в куче» понять и управлять такой деятельностью очень сложно. На самом деле между деятельностью организованной в виде бизнес-процессов и проектов есть взаимосвязь. Дело в том, что проектная деятельность - это вырожденный случай бизнес-процессной деятельности или можно сказать, наоборот, что бизнес-процессная деятельность - это вырожденный случай проектной, когда время проекта стремиться к нулю. К тому же в последнее время наблюдается тенденция перехода деятельности к проектной даже у тех компаний, деятельность которых с самого начала была ближе к бизнес-процессной.

Такая трансформация может быть актуальна для бизнес-процессной деятельности, у которой производственный цикл становится сравнимым или превосходит период планирования. Например, производственный цикл по некоторым продуктам предприятия, организованного в виде бизнес-процессов, может превышать несколько месяцев.

Вышесказанное вовсе не означает, что у проектных компаний не может быть функциональных бюджетов. В проектных компаниях также могут составляться значительное количество функциональных бюджетов, но, тем не менее, все планирования начинается именно с проектов, а потом уже информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т.д.

Пример формата бюджета проекта приведен в таблице 1 . В данном примере представлен возможный вариант формата бюджета по объекту для строительной компании. Помимо этого бюджета, как правило, составляется пообъектная ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается в каких объемах и в какие периоды для данного проекта нужны материальные ресурсы. Кстати, в строительных компаниях такие бюджеты чаще всего называют сметами. Нужно обратить внимание на то, что дело не в названии, а в сути. Название можно использовать, в принципе, какое угодно, так как компания систему бюджетирования выстраивает для себя. Если сотрудники компании уже привыкли к термину «смета», то вовсе не обязательно теперь требовать от всех чтобы они использовали термин «бюджет проекта» или «бюджета объекта».

Таблица 1. Пример формы бюджета проекта

Статьи бюджета

Итого за год

Отклонение

ОБП1.1 Объем работ (без НДС)
ОБП1.2 Себестоимость работ (без накладных)
ОБП1.2.1 Материальные затраты
ОБП1.2.1.1 Сырье и материалы
ОБП1.2.1.1.1 Дизельное топливо
ОБП1.2.1.1.2 Бензин
ОБП1.2.1.1.3 Смазочные материалы
ОБП1.2.1.1.4 Уголь
ОБП1.2.1.1.5 Мазут
ОБП1.2.1.1.6 Битум, всего
ОБП1.2.1.1.7 БНД
ОБП1.2.1.1.8 МГО
ОБП1.2.1.1.9 Песок
ОБП1.2.1.1.10 ПЩС
ОБП1.2.1.1.11 Щебень, всего
ОБП1.2.1.1.12 Щебень фр.05-20
ОБП1.2.1.1.13 Щебень фр.20-40
ОБП1.2.1.1.14 Щебень фр.40-70
ОБП1.2.1.1.15 Асфальтобетон
ОБП1.2.1.1.16 Черный щебень
ОБП1.2.1.1.17 Дорожные ограждения
ОБП1.2.1.1.18 Краска
ОБП1.2.1.1.19 Цемент
ОБП1.2.1.1.20 ЖБИ
ОБП1.2.1.1.21 Арматура
ОБП1.2.1.1.22 Металл
ОБП1.2.1.1.23 Минеральный порошок
ОБП1.2.1.1.24 ПАВ
ОБП1.2.1.1.25 Соль техническая
ОБП1.2.1.1.26 Зап.части
ОБП1.2.1.1.27 Дорожные знаки
ОБП1.2.1.1.28 Прочие материалы
ОБП1.2.1.2 Прочие материальные затраты
ОБП1.2.1.2.1 услуги сторонних организаций по транспортировке грузов (не связанные с транспортировкой до базисных складов)
ОБП1.2.1.2.2 услуги сторонних организаций по транспортировке грузов по ж/дороге
ОБП1.2.1.2.3 услуги по перебазировке строительных машин и мезанизмов с объекта на объект
ОБП1.2.1.2.4 затраты на проведение технического обслуживания
ОБП1.2.1.2.5 услуги сторонних организаций по текущему, среднему и капитальному ремонту основных средств
ОБП1.2.1.2.6 другие материальные затраты
ОБП1.2.2 Затраты на оплату труда
ОБП1.2.3 Отчисления во внебюджетные фонды(по пункту 2.2)
ОБП1.2.3.1 пенсионный фонд
ОБП1.2.3.2 фонд занятости
ОБП1.2.3.3 фонд соц.страхования
ОБП1.2.3.4 ФОМС
ОБП1.2.4 Амортизация основных средств
ОБП1.2.5 Прочие затраты
ОБП1.2.5.1 плата за аренду отдельных объектов основных средств
ОБП1.2.5.2 лизинговые платежи
ОБП1.2.5.3 другие затраты
ОБП1.3 Прямая прибыль по объекту

С другой стороны компания может ввести для себя определенное правило, в соответствии с которым можно определять какие документы являются бюджетами. Компания, например, может использовать для себя следующее правило: если какой-то документ входит в состав классификатора бюджетов, то он должен называться бюджетом.

Инвестиционные бюджеты (бюджеты проектов развития)

В данном разделе речь пойдет уже о втором типе проектов, а именно о проектах развития и о подходах к управлению инвестициями. Иногда бывает так, что компания при построении системы бюджетов так увлекается этим процессом, что разрабатывает очень детальный перечень бюджетов для управления текущей деятельностью и при этом упускает вопросы, связанные с инвестиционным бюджетированием. Либо инвестиционная и текущая часть в бюджетах не разделяется.

Такая структура бюджетов не позволяет эффективно управлять инвестиционными проектами, которые выполняются в компании или которые планируется начать, а значит не возможно эффективно управлять развитием компании. Как показывает практика, нужно выделять по крайней мере основные инвестиционные проекты и строить отдельные бюджеты по этим проектам. Инвестиции требуют пристального внимания уж никак не меньшего чем текущая деятельность. Не выделяя из суммарных инвестиционных затрат затраты по отдельным проектам, сложно будет их планировать и контролировать.

Такие инвестиционные затраты могут расти, но отслеживать их будет трудно, т.к. в бюджете доходов и расходов они будут отражаться с запаздыванием, поскольку инвестиционные затраты не напрямую отражаются в текущих расходах, т.е. на текущую прибыль, которая будет рассчитана в бюджете доходов и расходов они сразу не повлияют. Когда же эти затраты уже будут появляться в бюджете доходов и расходов изменить их уже будет очень сложно.

В бюджете по балансовому листи будут расти активы, но сложно будет сказать насколько этот рост оправдан. Платежи по инвестиционным затратам будут в явном виде в бюджете движения денежных средств, но опять же понять насколько они оправданы будет сложно. Более того, когда нет четкой классификации затрат на текущие и инвестиционные, то подразделения после того как узнают, что инвестиции не уменьшают их прибыль, будут запихивать туда все что угодно, тем самым искусственно завышая свои показатели и показатели компании в целом.

Были случаи когда в инвестиции помещали затраты на закупку молотков и гвоздей, чтобы скрыть свою неэффективную работу, т.к. тем самым они увеличивали свои инвестиционные затраты, которые не уменьшали прибыль компании, но как текущие затраты в бюджетах они не проходили, поэтому подразделения вроде как укладывались в лимиты по деньгам, которые учитывались при консолидации бюджета движения денежных средств.

В системе бюджетирования без инвестиционных бюджетов и без четкой классификации текущих и инвестиционных затрат такую ситуацию еще можно будет как-то контролировать по центрам инвестиций, т.к. по ним могут строится управленческие балансы и, например, по показателю рентабельность активов с центра инвестиций можно будет спрашивать за то, что у них такие большие и неоправданные инвестиции. Т.е. куда бы они не поместили ненужные затраты это все равно будет видно либо через бюджет доходов и расходов (прибыль будет снижаться за счет увеличения расходов) либо через бюджет по балансовому листу (рентабельность активов будет падать за счет роста активов). Естественно это будет видно и по бюджету движения денежных средств, т.к. финансовый поток будет снижаться.

Проблема возникнет с центрами затрат. По ним не считается прибыль и по ним могут не отслеживаться активы. Картина будет примерно следующая. Центры затрат (в основном это относится к производственным подразделениям) каждый месяц будут просить деньги на всевозможные ремонты (в данном случае интересуют капитальные, т.к. они не списываются как расходы, а увеличивают активы, т.е. увеличивают стоимость основных средств), которые они проводят как с привлечением подрядных организаций так и хозспособом. Все это будет приводить к тому, что деньги они будут постоянно просить, но в текущих затратах центров затрат это никак отражаться не будет (имеется в виду затраты на капитальный ремонт).

При этом у них «железяки» на складах тоже будут расти, но отслеживаться это не будет. Эту проблему можно разрешить введением системы ограничений по центрам затрат: ограничения по затратам, по выплатам и по активам, используемым в центрах затрат. При таком подходе финансово-экономические показатели центров затрат уже не должны ограничиваться только затратными статьями. В бюджетах центров затрат должна быть информация и о финансировании и об активах, которые используются центром затрат для достижения намеченных целей.

Пример формата инвестиционного бюджета приведен в таблице 2 . В данном случае речь идет об инвестиционном проекте по созданию нового магазина/торговой точки. Примеры финансовых моделей, которые используются для расчета инвестиционных бюджетов, приведены в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования». Регламент инвестиционного бюджетирования подробно рассмотрен в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Основные задачи финансовой дирекции в рамках инвестиционного бюджетирования подробно описаны в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Таблица 2. Пример формы бюджета проекта по созданию нового магазина/торговой точки

Статьи бюджета

Отклонение

ОИБ1.1 Основные входные параметры
ОИБ1.1.1 Проходимость, чел/день
ОИБ1.1.2 % покупателей от посетителей
ОИБ1.1.3 Площадь, м2
ОИБ1.1.4 Аренда, в месяц
ОИБ1.1.5 Аренда % от оборота
ОИБ1.1.6 Торговая наценка
ОИБ1.1.7 Кол-во продавцов
ОИБ1.1.8 З/П продавцов
ОИБ1.1.9 Ставка налогообложения
ОИБ1.1.10 Производственные расходы
ОИБ1.1.11 Текущие затраты на рекламу
ОИБ1.2 Предполагаемые продажи
ОИБ1.2.1 Кол-во покупателей
ОИБ1.2.2 Средняя покупка
ОИБ1.2.3 Выручка
ОИБ1.2.4 Торговая наценка
ОИБ1.3 Переменные затраты
ОИБ1.3.1 Предполагаемая себестоимость
ОИБ1.3.2 Аренда % от оборота
ОИБ1.3.3 Налоги
ОИБ1.3.4 з/п Продавца
ОИБ1.3.5 Производственные расходы
ОИБ1.3.6 Текущие затраты на рекламу
ОИБ1.4 Валовая прибыль
ОИБ1.4.1 Постоянные затраты
ОИБ1.4.2 Аренда
ОИБ1.4.3 Затраты на содержание торговой точки
ОИБ1.5 Прибыль
ОИБ1.6 Точка безубытчности
ОИБ1.7 Нормы оборачиваемости по видам продукции
ОИБ1.7.1 Продуктовая группа 1
ОИБ1.7.S Продуктовая группа S
ОИБ1.8 Предполагаемая структура продаж по видам продукции
ОИБ1.8.1 Продуктовая группа 1
ОИБ1.8.S Продуктовая группа S
ОИБ1.9 Необходимый товарный запас
ОИБ1.9.1 Продуктовая группа 1
ОИБ1.9.S Продуктовая группа S
ОИБ1.10 Стартовые затраты
ОИБ1.10.1 Предполагаемая сумма оборудования
ОИБ1.10.2 Стартовые рекламные расходы
ОИБ1.10.3 Коммерческие расходы на открытие торговой точки (депозит+отстрой)
ОИБ1.11 Стартовый капитал на открытие
ОИБ1.12 Срок окупаемости торговой точки

В примере инвестиционного бюджета проекта по созданию новой торговой точки выделены двенадцать основных групп показателей:

  • Основные входные параметры
  • Предполагаемые продажи
  • Переменные затраты
  • Валовая прибыль
  • Постоянные затраты
  • Прибыль
  • Точка безубыточности
  • Нормы оборачиваемости по видам продукции
  • Предполагаемая структура продаж по видам продукции
  • Необходимый товарный запас
  • Стартовые затраты
  • Стартовый капитал на открытие
  • Срок окупаемости торговой точки

    Компания может заранее определить возможные типы инвестиционных проектов и бюджетов, которые должны по ним составляться. При этом можно сразу договориться внутри предприятия о том, что будет пониматься под каждым типом проекта развития и инвестиционного бюджета проекта, соответствующего проекту развития. Пример формата инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции приведен в таблице 3 .

    Таблица 3. Пример формы бюджета проекта по выводу новой продукции

    Статьи бюджета

    всего за период реализации проекта

    Отклонение

    ОИБ3.1 Основные показатели инвестционного проекта
    ОИБ3.1.1 Суммарные затраты по проекту
    ОИБ3.1.1.1 Затраты по этапу 1
    ОИБ3.1.1.N Затраты по этапу N
    ОИБ3.1.2 Срок реализации мероприятий
    ОИБ3.1.2.1 Сроки по этапу 1
    ОИБ3.1.2.N Скроки по этапу N
    ОИБ3.1.2 Сроки окупаемости проекта
    ОИБ3.1.3 Объем продаж нового продукта
    ОИБ3.1.4 Выручка от реализации нового продукта
    ОИБ3.1.5 Маржинальная прибыль по новому продукту
    ОИБ3.1.6 NPV проекта
    ОИБ3.1.7 IRR проекта
    ОИБ3.2 Доходы по проекту
    ОИБ3.2.1 Доходы от реализации нового продукта
    ОИБ3.3 Расходы по проекту
    ОИБ3.3.1 Расходы на фонд материального поощрения (ФМП) временной рабочей группы (ВРГ) по реализации проекта
    ОИБ3.3.1.1 ФМП ВРГ
    ОИБ3.3.1.2 Отчисления от ФМП ВРГ
    ОИБ3.3.2 Расходы на выпуск продукта
    ОИБ3.3.2.1 Исследование рынка
    ОИБ3.3.2.2 Регистрация рецептуры,названия.
    ОИБ3.3.2.3 Покупка и установка нового оборудования
    ОИБ3.3.2.4 Разработка дизайна и концепции продвижения
    ОИБ3.3.2.5 Закуп Сырья и материалов
    ОИБ3.3.2.6 Сертификация
    ОИБ3.4 Расходы на продвижение продукта
    ОИБ3.4.1 Разработка рекламной кампании
    ОИБ3.4.2 Проведение рекламной кампании
    ОИБ3.5 Прочие расходы
    ОИБ2.7 Поступления денежных средств
    ОИБ2.7.1 Поступления от реализации нового продукта
    ОИБ2.8 Выплаты денежных средств
    ОИБ2.8.1 Выплата ФМП ВРГ
    ОИБ2.8.2 Выплаты подрядным организациям (исследование рынка, концепция, дизайн рекламная кампания)
    ОИБ2.8.3 Выплаты поставщикам оборудования,сырья и материалов.
    ОИБ2.8.4 Расходы на сертификацию, регистрацию названия, разработку и регистрацию рецептуры
    ОИБ2.9 Денежный поток за период
    ОИБ2.10 Денежный поток накопительным итогом

    В данном примере инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции содержится десять основных групп показателей:

  • Основные показатели инвестиционного проекта
  • Доходы по проекту
  • Расходы по проекту
  • Расходы на продвижение продукта
  • Прочие расходы
  • Поступления денежных средств
  • Выплаты денежных средств
  • Денежный поток за период
  • Денежный поток накопительным итогом


    Для некоторых компаний вывод новой продукции является настолько частым событием, что это уже расценивается не как инвестиционная, а как текущая деятельность. Но, тем не менее, деятельность, связанная с выпуском новой продукцией все-таки связана с развитием компании, поэтому для управления такой деятельностью необходимо вводить инвестиционное бюджетирование. При этом вывод каждого нового продукта рассматривается как инвестиционный проект и по нему ведется отдельный инвестиционный бюджет проекта.

    Из приведенных примеров форматов инвестиционных бюджетов видно, что у всех инвестиционных проектов есть как стандартный набор показателей (NPV, IRR, срок окупаемости и т.д.) так и специфические финансово-экономические показатели, связанные с конкретным проектом.

    Примечание : подробнее об использовании бюджета проекта в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .

    Регламент бюджета проекта

    Регламент бюджета текущих проектов

    В этом блоке пойдет речь только о регламенте бюджета текущих проектов, то есть тех проектов, на которых компания зарабатывает прибыль. В следующем блоке (Регламент инвестиционного бюджетирования) речь пойдет о проектах развития, то есть затратных проектах, в результате выполнения которых сразу финансовый результат у компании не увеличивается. В ходе такого проекта создается актив, от использования которого в будущем компания ожидает получать прибыль и наращивать стоимость своего бизнеса.

    По сути дела, в рамках бюджетирования каждого проекта разрабатываются и бюджет продаж, и бюджет производства, и бюджет снабжения и т.д. Общими бюджетами, содержащими информацию о текущей деятельности, могут быть только бюджет административных расходов и бюджет налогов. Таким образом, в зависимости от организационной структуры в составлении бюджетов текущих проектов могут принимать участие либо все подразделения компании либо, если структура выстроена по дивизиональному принципу, то бюджеты текущих проектов составляются внутри подразделений, выполняющих эти проекты.

    Например, в строительной компании при обсуждении и согласовании строительного объекта могут принимать участие и производственные подразделения и снабженческие и финансово-экономические и юридические и т.д. Поэтому получается, что в планировании проекта и бюджета проекта принимают участие все основные подразделения.

    В некоторых компаниях, оказывающих услуги, может быть разделение подразделений по направлениям, например, юридические услуги, аудиторские услуги, консалтинговые услуги и т.д. Соответственно бюджеты текущих проектов по каждому из этих направлений составляются в соответствующих подразделениях.

    Регламент бюджетирования текущих проектов должен предусматриваться процедуру корректировки плана и бюджета проекта. Если проекты очень простые и типовые, то такого быть не должно, но деятельность некоторых компаний, связана с выполнением сложных и длительных проектов, поэтому в таких случаях должен быть обязательно прописан регламент корректировки проектов. В одной компании, например, занимающейся оффшорным программированием, финансовый директор так обрисовывал ситуацию. Говорил, что их компания сейчас очень быстро растет. Причем увеличивается не только число проектов, но и сами проекты могут расти, в том смысле, что объем работ и их стоимость могут увеличиваться во время выполнения проектов. То есть во время выполнения проекта Заказчик может существенно расширить конечный результат, что, конечно же, приводит к увеличению доходной части бюджета, но и расходная тоже увеличивается. В такой ситуации при отсутствии регламента корректировки текущих проектов получается так, что к финансовому директору приходят руководители проектов с завышенными расходами, он эти заявки не принимает, т.к. они превышают бюджет. После этого руководители проектов идут к генеральному и тот подписывает новую заявку. Приходится в срочном порядке набирать программистов, закупать компьютеры, брать в аренду новые площади, обустраивать их, закупать мебель и т.д.

    Регламент бюджета инвестиционных проектов

    Здесь речь пойдет о бюджетировании проектов развития компании, то есть проектов направленных на развитие потенциала компании. Довольно-таки часто при постановке бюджетирования в компаниях настолько увлекаются налаживанием планирования и контроля текущей деятельности, что на выстраивание регламента инвестиционного бюджетирования не остается ни времени ни сил. Но при таком подходе невозможно выстроить полноценной и эффективной системы бюджетирования.

    Вот еще один пример того, что в наших компаниях могут придумать различные объяснения того, что инвестиционное бюджеты проектов - это пустая трата времени. Директор одной торговой компании рассказывал, что у него сорвался классный инвестиционный проект. Просто не смог вовремя найти деньги. Сейчас не важно о чем конкретно шла речь. Важно обратить внимание на подход к планированию этого проекта. Директор говорит ну мол зачем бизнес-план считать-то если рентабельность 80%. Вот если бы она была 10% то нужно считать, а тут же 80%.

    С одной стороны вроде логично, но с другой, а откуда взялась эта цифра? Скорее всего, это грубая прикидка. Как правило, получается так, что когда начинаешь все детально расписывать, то выясняется, что тут что-то не учел, там не учел и т.д. И в итоге 80% превращается в 20% или того меньше. Да к тому же может выясниться, что при выполнении проекта могут возникнуть и определенные организационные сложности, которые напрямую могут не отражаться в финансово-экономических показателях. К тому же, тот же самый директор когда рассказывал о другом проекте, который, к сожалению, тоже не был реализован, т.к. не удалось найти финансирование, стало ясно, что он и по этому проекту особо в расчеты не вникал, хотя по данному проекту даже был составлен бизнес-план. Но стоило открыть этот бизнес-план в разделе "Бюджет движения денежных средств проекта", как сразу же можно было увидеть, что он составлен с дефицитом. А это значит, что все планы, на основе которых составлялся данный бизнес-план, не выполнимы, но директора это мало волновало.

    Следует обратить внимание на еще одну распространенную ошибку, связанную с бюджетами инвестиционных проектов. Она заключается в том, что не обеспечивается комплексный подход к выполнению инвестиционных расчетов. Например, расчет бизнес-плана нового бизнес-направления могут поручить экономистам, не привлекая к этому маркетологов или, наоборот, поручить рассчитать стратегический план на следующий год маркетологам, не привлекая при этом экономистов.

    Необходимо обратить внимание и на то, что основными нарушителями регламента инвестиционного бюджета проекта часто бывают не рядовые сотрудники, а высшее руководство компании. Нельзя допускать того, чтобы были инвестиционные затраты и при этом не было инвестиционного бюджета по этому проекту. Зачастую бывает так, что вроде бы уже времени нет, нужно скорее запускать новый инвестиционный проект. Кажется, что, поступая так, интересы бизнеса ставятся выше соблюдения регламентов. Но на самом деле это иллюзия. Инвестиции нужно планировать еще более тщательно, чем текущую деятельность. И суммы там больше, да и, как правило, это новая задача для компании, то есть вероятность ошибок больше чем в текущей деятельности. Более того, цена инвестиционной ошибки обходится для компании на порядок дороже какой-то операционной нестыковки или просчета. Тем не менее, очень часто так происходит. Тем самым руководство компании демонстрирует рядовым сотрудникам, что регламенты можно нарушать. К тому же суммы по инвестиционным бюджетам могут существенно превышать бюджеты текущих затрат подразделений.

    Бюджеты проектов развития первоначально должны рассматриваться на стратегическом комитете вместе с бизнес-планом проекта, содержащим инвестиционный бюджет проекта развития. После того как планы приняты оперативный контроль бюджета проекта должно проходить на бюджетном комитете. В случае если будет зафиксировано существенное отклонение от плана, необходимо провести срочное заседание стратегического комитета, на котором необходимо принять решение о продолжении проекта и корректировке бюджета проекта.

    Пример регламента инвестиционного бюджетирования

    В данном примере регламент бюджета инвестиционного проекта как бы разбит на части. Первая часть (наиболее существенная) выстраивается в разрезе инвестиционных проектов развития, по каждому из которых составляется отдельный инвестиционный бюджет проекта. Вторая часть это общефирменные инвестиции, которые не привязаны к конкретному проекту.

    Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе планирования

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования) приведен на рисунке 1 . В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития, планирование общих инвестиций, формирование инвестиционного бюджета, согласование и корректировка инвестиционного бюджета, предварительное утверждение инвестиционного бюджета.

    Рис.1. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования)

    Планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития
    В данном примере на основе стратегии компании и утвержденных граничных значений стратегических показателей планируются инвестиционные бюджеты проектjd развития, которые прошли предварительную стадию отбора. Это не значит, что решение о реализации данных инвестиционных бюджетов окончательно принято, просто данные проекты уже прошли предварительную экспертизу. Инвестиционные бюджеты по проектам развития составляются временными рабочими группами (ВРГ), сформированными для планирования и реализации данных проектов. В обязательном порядке в состав каждой ВРГ входит экономист по инвестициям ПЭО. Если компания активно развивается и реализует большое число инвестиционных проектов, то таких экономистов по инвестициям может быть несколько.
    Планирование общих инвестиций
    Общие инвестиции планируются экономистом по бюджетированию ПЭО на основании бюджета закупок для обеспечения нужно офиса и бюджета закупок оргтехники, комплектующих и ПО. То есть в данном случае имеются ввиду такие инвестиции как закупка офисной мебели, оргтехники и другие затраты, которые не списываются в расходы, а капитализируются в активах компании.
    Формирование инвестиционного бюджета
    На основе инвестиционных бюджетов проектов развития и общих инвестиций формируется сводный инвестиционный бюджет компании. Инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном инвестиционном бюджете есть две основным аналитики: инвестиционные затраты и проекты развития. Отдельно показывается сумма общих инвестиций. К инвестиционному бюджету подготавливается аналитическая информация, поясняющая цифры бюджета. Такая аналитическая информация готовится по каждому инвестиционному бюджету.
    Согласование и корректировка инвестиционного бюджета
    Согласованием и корректировкой инвестиционного бюджета занимаются руководители финансовой дирекции, исполнительный директор, а также руководители ВРГ. При таком согласовании уже делаются прикидки о том какие проекты развития попадут в итоговые бюджеты, а какие придется отложить на потом или реализовывать более медленными темпами чем планировалось ранее из-за нехватки финансирования.
    Предварительное утверждение инвестиционного бюджета
    Предварительное утверждение инвестиционного бюджета проходит на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. Если в компании был бы директор по развитию, то он бы также активно участвовал на этапе согласования и утверждения инвестиционного бюджета. К моменту предварительного утверждения инвестиционного бюджета желательно уже спланировать текущую деятельность компании, чтобы было ясно в каком объеме инвестиционные бюджеты могут быть профинансированы за счет собственных средств и в каком объеме нужно будет привлекать внешнее финансирование.

    Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе учета, контроля и анализа

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2 . В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: сбор данных для фактического инвестиционного бюджета, формирование фактического инвестиционного бюджета, анализ исполнения инвестиционного бюджета, согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета.

    Рис.2. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа)

    Сбор данных для фактического инвестиционного бюджета
    Фактическая информация об инвестициях подготавливается экономистом по инвестициям ПЭО и бухгалтером на основе данных из оборотных ведомостей по инвестиционным затратам. Информация собирается в разрезе каждого инвестиционного проекта развития. Также выделяются общие фактические инвестиции.
    Формирование фактического инвестиционного бюджета
    Фактический инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном фактическом инвестиционном бюджете также как и в плановом информация представлена в разрезе проектов и по статьям инвестиционных затрат. То есть фактическая информация формируется по каждому инвестиционному проекту развития.
    Анализ исполнения инвестиционного бюджета
    В анализе исполнения инвестиционного бюджета участвуют руководители финансовой дирекции, исполнительный директор и, конечно же, руководители ВРГ, реализующих проекты развития. При этом важно сопоставлять как реализуются планы мероприятий проектов развития и инвестиционные бюджеты. То есть нужно анализировать какие результаты в рамках каждого проекта удалось достичь и каковы при этом отклонения от бюджетов. Могут быть ситуации, когда инвестиционный бюджет профинансирован в полном объеме или даже с превышением, а запланированный результат не достигнут. В таких ситуациях нужно обязательно разобраться в чем причина, насколько она была предсказуема и как нужно в данной ситуации отреагировать. Все это должны найти отражение в аналитической информации к инвестиционному бюджету.
    Согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета
    Результаты анализа исполнения инвестиционного бюджета утверждаются на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. При этом могут быть приняты решения о том, что какой-то инвестиционный проект нужно закрыть, какой-то ускорить и при этом увеличить бюджет и т.д.


    Необходимо обратить внимание на то, что при анализе инвестиционных бюджетов нужно учитывать на только прошлое, но и будущее, то есть оценивать не только то, как сработали в прошлом, но обязательно анализировать и будущие перспективы. То есть может оказаться так, что фактические затраты оказались выше, но и будущая перспектива теперь оценивается более положительно или наоборот выяснились новые факты, которые ставят под сомнение эффективность проекта.

    Примечание : подробнее о регламенте проектного бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .

    Модель бюджета проекта

    Цели и направления использования бюджетов проектов достаточно подробно разобраны в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Несмотря на то, что в рамках одного раздела рассматриваются модели бюджетов текущих проектов и проектов развития, необходимо помнить, что они имеют ряд принципиальных различий. Основные различия связаны с тем, что эти два типа бюджетов (бюджеты текущих проектов и инвестиционные бюджеты) составляются по двум разным объектам бюджетирования.

    Бюджеты текущих проектов составляются по тем проектам, на которых компания зарабатывает прибыль, а инвестиционные бюджеты составляются по проектам развития компании. Единственное в чем они похожи – и то, и другое является проектом. Но у этих двух типов проектов принципиально разные цели. Выполнение текущих проектов – это основная (операционная) деятельность компании, а реализация инвестиционных проектов – это развитие компании.

    Пример модели бюджета строительного проекта

    Для того чтобы составить бюджет строительного проекта и получить необходимые данные для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов, сначала нужно разработать план проекта. Этот план проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Пример такого плана проекта представлен на рисунке 3 . На представленном плане-графике рядом с каждым мероприятием указываются затраты на его реализацию. Но эти суммы определяются не сразу. Для того чтобы от плана перейти к бюджету, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия плана проекта.

    Рис.3. Пример календарного плана-графика строительного проекта

    По каждому проекту необходимо определить полный список всех используемых ресурсов. Пример такого списка представлен в таблице 4.1. Как видно из таблицы, все ресурсы разбиваются на два типа: материальные и трудовые. Для материальных ресурсов определяется единица измерения и стоимость. Для трудовых ресурсов определяется стоимость единицы времени. То есть по каждому виду специалистов, задействованных в проекте, фиксируется цена часа их работы. В данном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта, хотя можно было бы в расчеты заложить определенную динамику их роста.

    Итак, после того как определен полный список всех ресурсов, осуществляется привязка ресурсов к каждому мероприятию проекта. Пример такой взаимоувязки мероприятий и ресурсов представлен на рисунке 4 . То есть по каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объемы их использования. Причем может быть запланировано неполное использование трудовых ресурсов в рамках каких-то мероприятий. В рассматриваемом примере модели это определяется процентом. На рисунке 4.2 видно, что всех специалистов, задействованных в реализации мероприятия 1.1, предполагается использовать на 100%. Если бы вместо 100% было указано, например, 50%, то при расчете затрат по данному мероприятию ставка оплаты труда специалиста умножалась бы на время реализации мероприятия. А полученное число затем умножалось бы на 0.5. Так получились бы затраты на данного специалиста при реализации мероприятия 1.1.

    Рис.4. Пример привязки ресурсов к мероприятию

    После распределения ресурсов по всем мероприятиям на основе достаточно простых расчетов можно получить бюджет затрат по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (см. Рис. 5 ). Эти простые расчеты заключаются в том, что по каждому мероприятию объемы используемых ресурсов умножаются на их стоимость, и таким образом получаются данные о затратах. В рассматриваемом примере бюджета затрат по проекту представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. На рисунке 5 для примера развернуто только мероприятие 1.1. Помимо количественных данных представлена информация о затратах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все эти данные также имеют привязку к срокам исполнения проекта.

    Рис 5. Пример бюджета затрат по строительному проекту в разрезе мероприятий и ресурсов

    Кроме бюджета затрат, в данной модели рассчитывается потребность в материальных ресурсах (см. Рис. 6 ). Как видно из рисунка, эта потребность определяется для каждого материала, причем в привязке к мероприятиям и срокам реализации проекта. Данная информация консолидируется по всем проектам и используется для составления сводного бюджета закупок материалов. На рисунке для примера развернуты данные только по материалу 1.

    Рис 6. Пример расчета потребности в материальных ресурсах строительного проекта

    Кстати, подобные расчеты потребности материалов могут использоваться и для контроля их фактического расходования. Специалист производственно-технического отдела должен осуществлять проверку всех документов, которые каждый месяц приносят по каждому объекту. В частности, нужно проверять документы на списание материалов. Опять-таки, проделать эту работу качественно можно будет только в том случае, если есть четкая привязка объемов работ к ресурсам. Если же такой модели в компании не будет, то проверить документы на списание материалов практически невозможно. Ведь если контролировать только осваиваемые суммы, то прорабы всегда смогут подогнать данные так, что формально стоимость материалов, представленных на списание, будет совпадать с той суммой, которая рассчитана с использованием СНИПов и коэффициентов пересчета старых цен в новые. Кроме наличия четкой модели планирования, в компании соответствующим образом должен быть налажен и управленческий учет. В противном случае будет очень сложно, так сказать, связать концы с концами.

    В одной строительной компании, например, из-за отсутствия интегрированной модели планировании и учета часто случалось так, что фактически за период расходовались одни материалы, а в документах на списание указывались другие. Иногда даже выяснялось, что некоторых материалов уже по факту нет. В общем-то, понятно, куда они девались. Выкручивались прорабы довольно просто. Когда у них заканчивались материалы, предназначенные для одного объекта, они брали их с другого. Поскольку в компании то и дело появлялись новые объекты, то такие факты не обнаруживались. Грубо говоря, излишки, а значит и затраты, постепенно перетекали от одного объекта к другому. Но при этом прорабы могли еще заявлять о том, что они точно уложились в сумму или даже сэкономили. Но на самом деле они просто в документах на списание могли указать не все материалы, которые были реально использованы в строительстве конкретного объекта. Чтобы потом добрать эту сумму, они приписывали часть материалов к новому объекту и т.д. Причем припиской порой занимались просто в наглую. Были обнаружены, например, такие случаи, когда после утверждения директором отчетных форм на списание материалов эти документы доставлялись в бухгалтерию самими прорабами. И в процессе такой доставки в документах могли появляться, так сказать, «дополнительные» данные. Либо просто рукой вносились исправления в первоначальные цифры.

    Таким образом, с помощью этой модели можно рассчитать бюджет проекта и при согласовании финансовых бюджетов по компании в целом вносить необходимые корректировки. Причем корректировки могут вноситься либо в план проекта, либо в лист используемых ресурсов. Такие корректировки могут быть обусловлены, например, дефицитом финансовых ресурсов либо дефицитом высококвалифицированных специалистов, которые требуются для реализации проекта. При составлении и корректировки плана проекта на практике приходится учитывать не только фактор ограниченности финансовых и трудовых ресурсов. Специфика строительной деятельности проявляется и в том, что по понятным причинам в летнее время строительство может идти большими темпами и с меньшими удельными затратами. Более того, некоторые виды работ можно сделать только в летнее время.

    Поэтому при согласовании финансовых бюджетов и бюджетов по всем объектам необходимо учитывать, какие в итоге будут получаться стратегические показатели компании. Возможны такие ситуации, когда с точки зрения реализации конкретного проекта нужно принять одно решение, но с точки зрения компании в целом – другое. Например, может быть принято решение о взятии кредита для какого-то конкретного проекта потому, что если его не успеть выполнить к определенному сроку, время его реализации растянется.


    А это значит, что объект будет сдан в более позднее время, и деньги компания получит с задержкой, что в свою очередь может привести к необходимости взятия еще большего кредита для реализации другого проекта и т.д. То есть с точки зрения одного проекта кредит брать не выгодно, т.к. он снижает прибыль по этому проекту, но для компании в целом такое решение может быть вполне оправданным. В общем, на практике может быть множество различных вариантов, но всегда нужно помнить о том, что решения по конкретным проектам должны приниматься, прежде всего, исходя из интересов компании в целом.

    Примечание : подробнее о финансовой модели бюджета проекта можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -

  • Управляете ли вы финансами вашей компании или вашими домашними финансами, создание бюджета - важный первый шаг. Наличие бюджета необходимо, чтобы отслеживать текущие расходы, определять, в каких областях можно сократить расходы, а также принимать решения о том, на какие цели расходовать средства.

    Хотя создание бюджета может казаться сложным процессом, использование шаблона бюджета может помочь сделать процесс чуть менее устрашающим. Как же выбрать подходящий для ваших целей шаблон из огромного количества существующих? Мы просмотрели лучшие шаблоны в Excel и рассказали про них в данной статье, чтобы вы могли выбрать те, которые лучше всего подходят вам. Кроме того, мы предлагаем подробное описание того, как использовать шаблон персонального бюджета на месяц в Excel и в Smartsheet.

    1. Перейдите на сайт сайт и выполните вход в вашу учётную запись (или воспользуйтесь бесплатной 30-дневной пробной версией).
    2. Перейдите во вкладку "Домашняя", нажмите "Создать" и выберите опцию "Просмотр шаблонов".
    3. Введите слово "Бюджет" в поле "Поиск шаблонов" и нажмите на иконку в виде увеличительного стекла.
    4. Отобразится список шаблонов. Для нашего примера мы воспользуемся шаблоном "Планирование семейного бюджета по месяцам". Нажмите на синюю кнопку "Использовать шаблон" в правом верхнем углу.
    5. Назовите ваш шаблон, выберите, куда его сохранить, и нажмите кнопку "ОК".

    2. Введите данные для вашего бюджета

    Откроется заранее отформатированный шаблон, содержащий контент для образца, а также уже готовые разделы, категории и подкатегории. В Smartsheet вы можете без труда добавлять или удалять строки, в зависимости от данных вашего бюджета.

    Просто щёлкните правой кнопкой мыши по строке и выберите "Вставить выше" или "Вставить ниже", чтобы добавить строку, или "Удалить", чтобы удалить строку.

    1. Обновите названия разделов и подразделов в основном столбце в соответствии с вашими данными.

    *Обратите внимание, что раздел "Сбережения и накопления" в этом шаблоне включается в раздел "Расходы". Вы можете перенести этот раздел в более подходящее для вас место, выбрав нужные строки, щёлкнув правой кнопкой мыши по ним и выбрав "Вырезать". Затем щёлкните правой кнопкой мыши по строке, куда вы хотите вставить выбранные строки, и нажмите "Вставить".

    1. Введите данные ваших доходов, сбережений и расходов для соответствующих категорий вашего бюджета в столбце "Месячный бюджет". Обратите внимание, что иерархия уже была заранее настроена для вас, а формулы будут автоматически высчитывать итоговые значения для категорий на основании данных, указанных в подразделах.
    2. В левой части каждой строки вы можете прикреплять файлы непосредственно к элементам бюджета (идеально подходит для прикрепления банковских выписок, налоговых документов и т.д.).
    3. Добавляйте важные детали в столбце "Комментарии", например, сведения об счетах или ссылки на определённые счета.

    3. Обновляйте фактические данные месячного бюджета

    1. Вводите фактические суммы в рублях для каждого из элементов бюджета в течение соответствующего месяца. Вы можете настроить получение напоминаний, открыв вкладку "Оповещения" в нижней части страницы и выбрав "Новое напоминание". Дополнительную информацию .
    1. Вы можете предоставить доступ к вашему бюджету заинтересованным лицам. Это поможет не только держать в курсе других о состоянии бюджета, но и увеличит отчётность с вашей стороны. Чтобы предоставить доступ, откройте вкладку "Совместный доступ" в нижней части страницы. Добавьте адреса электронной почты пользователей, которым вы хотите открыть доступ, добавьте сообщение и нажмите на синюю кнопку "Предоставить доступ к таблице" в нижнем правом углу диалогового окна.