Как нарисовать портрет успешного сотрудника, визуализировать и "воплотить" в реальности? Зачем вообще нужно составлять профиль, чему это поможет, на какие три группы лучше разделить компетенции, порталу рассказала Полина Акулова , директор по персоналу ГК "КорпусГрупп".
- Полина, с чего начать составление портрета успешного сотрудника?
Для начала стоит разобраться, какой смысл мы вкладываем в понятие "успешный". В нашем понимании это тот сотрудник, который достигает успеха при выполнении целей и задач, поставленных компанией перед ним лично и перед его подразделением. Это эффективный сотрудник, который добивается результата с наименьшими энергетическими и материальными затратами.
Также у каждого человека имеются личностные характеристики и ценности, заложенные воспитанием или приобретённые в процессе жизни. Ценности являются составляющей мировоззрения человека и редко изменяются в течение жизни. Поэтому важно, чтобы они совпадали с ценностями компании. Сотруднику будет сложно эффективно справляться со своими обязанностями, если то, что ему поручают, противоречит его убеждениям. Если в компании определены основные ценности, то их следует отразить в портрете успешного сотрудника в первую очередь.
- Какую информацию должен содержать профиль успешного сотрудника?
Профиль успешного сотрудника должен содержать утверждённые компетенции по каждому из четырех блоков: корпоративные компетенции, управленческие компетенции, профессиональные компетенции, ценности. Корпоративные компетенции отражают способность сотрудника соотносить свои интересы с интересами организации, его результативность; управленческие компетенции - это лидерский потенциал сотрудника; профессиональные компетенции - это его знания, умения и навыки, полученные во время учёбы и последующего профессионального опыта; ценности - жизненные приоритеты, принципы и моральные устои.
Конкретное наполнение компетенций зависит от должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Чем полнее и грамотнее будет составлен профиль, тем больше нецелевых кандидатов удастся выявить на первоначальном этапе.
- Как определить, какие качества являются первостепенными при отборе, а какие - нет?
Чтобы выделить первостепенные для сотрудника качества, необходимо определить, по каким правилам живет компания сейчас, как будет развиваться в ближайшее время, какие будут ее дальнейшие стратегические планы. Проанализировать, какие компетенции наиболее значимы для успешной работы в каждом подразделении, исходя из бизнес-процессов и функционала, с учетом перспектив и стратегии развития компании. Выявленные компетенции необходимо проранжировать с учётом корпоративной культуры. В профиле должности для кандидатов в нашу компанию мы разделяем компетенции на 3 группы: "полезно", "важно", "необходимо". По ним мы определяем идеальный профиль кандидата, который нам подходит. Конечно, идеальных кандидатов не существует, именно поэтому мы разделяем компетенции по степени важности. В группу "необходимо" включаются основные компетенции, без которых кандидат не сможет работать на данной должности.
Далее следует группа "важно", туда входят навыки, которые, в случае необходимости, можно приобрести или развить в процессе работы. Следует проанализировать основные характеристики кандидатов на рынке, учитывая, что каждая отрасль в плане соискателей имеет свои особенности, и сопоставить результаты с потребностями компании. Возьмем, например, профиль коммерческого директора: мы понимаем, что знание техник продаж обязательно для этой должности. А вот отсутствие навыка работы с документами является минусом для кандидата, но этому мы можем научить в компании.
Также мы выделяем группу "полезно", включающую компетенции, которые не являются обязательными, но добавляют бонус сотруднику при приёме на работу. Для продавца к полезным навыкам относится участие в тендерах, это специфический навык, который встречается не у всех.
- Профиль успешного кандидата составляется на основе оценки уже работающих сотрудников компании?
Безусловно, легче составить идеальный профиль компетенций, когда уже есть пример эффективного сотрудника. Если должность уже существует, но нет профиля - мы начинаем с оценки работающих сотрудников. Первые профили компетенций, которые мы разрабатывали и утверждали в 2011 году, так и создавались: сначала оценили наших сотрудников, поняли, какие компетенции для нас наиболее важны и на их основании создали профили должности.
Если подобной должности ранее не было, мы визуализируем себе профиль этого сотрудника и наполняем компетенциями, которыми он должен обладать: для специалистов более важны профессиональные компетенции, а для менеджеров - управленческие качества, лидерский потенциал.
В нашей компании существует практика ежегодной оценки сотрудников, занимающих ключевые должности: директоров, заместителей директоров, управляющих. Оценка проходит в формате ассессмент-центра по индикаторам компетенций, в соответствии с утверждёнными профилями должностей.
- Вы стараетесь делать профиль более наполненным или более реалистичным?
Мы нацелены на то, чтобы сделать профиль более гибким и реалистичным . Кроме компетенций, необходимых сотруднику для трудоустройства, в профиль включаются компетенции, которые сотрудник затем должен приобрести в компании. По этим двум блокам мы проводим ассессмент-центр.
Важно разграничивать заявку на подбор и профиль компетенции, это не идентичные документы. Заявка на подбор базируется на профиле должности, а в профиле компетенции мы видим расширенный список необходимых качеств. Например, профиль компетенции включает ряд знаний и умений: знание техник продаж, участие в тендерах, основы экономики. Их можно объединить в одну компетенцию - профессионализм. Чем точнее заявка на подбор соответствует профилю, тем проще специалисту по подбору персонала удовлетворить желания руководителя. Профиль должности нужен, чтобы сделать список требований как можно более объективным . Приведу очень обобщенный пример. Например, в заявке на подбор может быть указано: "требуется девушка модельной внешности", тогда мы открываем профиль должности, где говорится: "пол - не имеет значения", "возраст - от 27 лет до 45 лет", "общий стаж работы от 5 лет", внешность в списке критериев отсутствует…
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна
Закрытие позиций специалистов уникальных экспертных вакансий предполагает совместную работу рекрутера и внутреннего клиента.
Чем лучше вы поймете внутренний запрос (например, руководителя подразделения, где открыта вакансия), чем точнее составите профиль должности и портрет идеального кандидата, тем быстрее найдете подходящего сотрудника.
Профиль должности
Внутренний документ с требованиями к профессиональным и личным компетенциям кандидатов. Облегчит подбор кандидатов, поможет составить финальный список претендентов с релевантным опытом и компетенциями, подобрать программы обучения и проч. В идеале помогает понять, соответствует ли кандидат позиции, будет ли справляться с задачами.
Если в компании еще нет утвержденного профиля, рекомендуем отталкиваться от заявки на подбор - например: «В отдел продаж требуется менеджер с опытом». Сделайте шаблон профиля должности - это может быть табличка в произвольном виде - и отправьте его внутреннему заказчику. Если нужно, назначайте встречи, обсуждайте ожидания и требования к кандидатам. Постепенно обновляя табличку до конечного результата, который устроит всех.
В шаблоне профиля могут быть поля:
- Название должности.
- Общая информация: подразделение, непосредственный руководитель, руководитель подразделения, наличие подчиненных у будущего сотрудника.
- Описание вакансии: функционал, задачи.
- Условия вакансии: режим, командировки, мотивация, уровень оплаты труда.
- Требования к кандидату: образование и приоритетные вузы, опыт работы (рекомендации из каких компаний интересны, люди компании), личные качества, дополнительные дипломы, знание иностранного языка.
- 2−3 тестовых вопроса, которые помогут отсеять нерелевантных кандидатов (например, уровень языка, наличие прав, знание 1С и т. д.).
Дополнительно рекомендуем распределить компетенции по степени важности для бизнеса, задать уровни. Например: минимальные, средние, важные, необходимые. Или как вам будет удобно. Это позволит расширить круг кандидатов, рассматривать кандидатов разных уровней, возможно предлагать им разные условия, удобные компании, формировать резерв.
Отдельный вопрос - личные качества
Образование, стаж, уровень иностранного и подобные моменты, что зафиксированы в вашем профиле, проверить достаточно легко. Сложность вызывают такие пожелания, как амбициозность, проактивность, лидерство, предпринимательские навыки и проч. Зачастую руководители сами не представляют, какие качества и компетенции по-настоящему важны в их отделе.
Для того чтобы помочь это понять, проведите мини-интервью с внутренним клиентом:
- С какими трудностями кандидату придется сталкиваться в работе?
- Что нравится и не нравится в сотрудниках в данном подразделении?
- Что самое страшное может случиться в подразделении и как должен действовать сотрудник?
- Какими качествами и навыками должен обладать кандидат, чтобы работать эффективно?
Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
− важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;
− влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 − отсутствие влияния;
− направленности влияния по шкале: 1 – позитивная, 2 – умеренная, 3 – негативная.
Таблица 5. Профиль среды организации
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки?
3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Анализ неопределенности организационной среды.
Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения.
Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Условия, в которых функционируют организации, не одинаковы, поэтому им соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:
− степени простоты или сложности обстановки;
− степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений (рис 1).
«простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации : в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.
Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).
Рис 1 – Матрица оценки неопределенности внешней среды
Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды . Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.
Состояние «сложная-стабильная внешняя среда » представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации (деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде).
Состояние «простая-нестабильная» . В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации (производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес.Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом).
Состояние «сложная-нестабильная» . Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей» (турбулентной) . С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.
Простая и стабильная среда – самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала.
Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов.
Простая и нестабильная среда . Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов.
Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.
Чтобы составить профиль должности, сначала сделайте анализ работы по должности и соберите другие данные, которые позволят учесть особенности корпоративной культуры и рабочей среды.
После этого определите место должности в структуре организации и опишите функционал должности. Когда поймете функционал, определите требования к опыту и навыкам и критерии оценки результативности данной должности.
На основании этой информации составьте список профессиональных компетенций, личных характеристик и формальных требований, которые необходимы для эффективной работы по должности. Далее выберите инструменты оценки данных критериев.
На последнем этапе соберите и оформите, в произвольной форме, всю информацию в единый документ – профиль должности.
Что такое профиль должности
Профиль должности – документ, в котором пропишите:
- наименование и место должности в организационной структуре организации;
- профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
- компетенции должности;
- критерии оценки результативности работы;
- биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
- личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
- инструменты и перечень вопросов для оценки, чтобы в дальнейшем проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.
Для чего разрабатывают и используют профиль должности
Профиль должности используют для:
- подбора и оценки кандидатов;
- оценки персонала;
- определения целей и планирования обучения сотрудников;
- формирования кадрового резерва;
- планирования карьеры сотрудников.
В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет максимально эффективно выполнять ее функционал.
Какие учитывать факторы при разработке профиля должности
При составлении профиля должности учитывайте:
- особенности корпоративной культуры, ценности организации и стиль руководства;
- особенности работы и среды, в которой она выполняется;
- компетенции, требуемые на данной должности.
Какие различают подходы разработки профиля
При профилировании должностей используют два похода:
- ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Например, при срочном закрытии новой вакансии. Перечень обязанностей и требований формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля;
- методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.
Какие различают этапы формирования профиля должности
Чтобы разработать профиль должности:
- сделайте анализ ситуации и соберите данные;
- определите место должности в общей структуре организации;
- определите функционал должности;
- определите требования к опыту и навыкам;
- составьте перечень профессиональных компетенций;
- опишите личные характеристики;
- опишите формальные требования;
- определите критерии оценки результативности работы;
- определите инструменты оценки;
- документально оформите и утвердите профиль должности.
Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, специфика должности и организации в целом, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль.
Как собрать информацию для разработки профиля должности
Чтобы разработать профиль, сделайте анализ:
- особенностей работы по должности;
- бизнес-процессов, в которые включен сотрудник, чей профиль составляют;
- стратегических целей и планов развития организации;
- требований профстандарта по должности, если такой утвержден.
Для анализа ситуации:
- изучите нормативные документы организации, в которых описана роль сотрудника и его функционал;
- проведите интервью или опрос с оцениваемым сотрудником, непосредственным руководителем сотрудника и его коллегами, если такие есть;
- понаблюдайте за сотрудником во время его работы;
- попросите сотрудника провести анализ своей работы, ее результата и подготовить письменное заключение об уровне выполнения задач;
- сделайте анализ дневника сотрудника или рабочих журналов, если такие есть.
Сделайте анализ полученной информации. Цель анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.
Как определить место должности в структуре организации
Чтобы определить место должности в структуре организации, ответьте на вопросы:
- кому подчиняется сотрудник;
- с кем взаимодействует сотрудник по работе, кто его внутренние и внешние клиенты;
- кто подчиняется сотруднику?
Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности: должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.
Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности. Бланк составьте в произвольной форме.
Как определить функциональные обязанности сотрудника, чтобы составить его профиль
После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.
Сначала опишите шесть-семь основных обязанностей должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени. Затем по убыванию – остальные задачи. Если для должности утвержден профстандарт, используйте формулировки из него.
Как определить требования к опыту и навыкам
Зная функционал должности, требования профстандарта и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом, навыками, качествами или моделями поведения. Например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее – качества и модели поведения, а для вакансии специалиста, который обслуживает клиентов, наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.
Самостоятельно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. При этом учтите требования профстандарта к опыту и навыкам данной должности. В дальнейшем используйте данные критерии отбора на собеседовании.
Как разработать компетенции должности
Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.
Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.
Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей
Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.
Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.
Как определить формальные требования к должности для профиля
Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.
Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.
Как определить критерии оценки деятельности сотрудника
На последнем этапе работы с профилем должности определите критерии оценки деятельности сотрудника на данной должности.
Критерии оценки разделяют по разным основаниям, среди которых выделяют группы:
- общеорганизационные критерии – применимые ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и т. д., и специализированные критерии, которые соответствуют определенному рабочему месту, виду деятельности;
- количественные критерии – оценка труда на основе достигнутых результатов, и качественные критерии – индивидуальные характеристики сотрудника и качества его работы;
- объективные критерии – стандарты качества и производительности, и субъективные критерии – показатели, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов;
- интегральные критерии – когда в одном показателе учитывают или сочетают информацию, полученную в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, и простые критерии – когда оценивают отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу.
Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности
Когда определили и описали все требования к должности, а также разработали критерии оценки результата труда, составьте список оптимальных методов и инструментов, с помощью которых вы сможете оценить данные требования и критерии работы. Перечень оптимальных методов оценки выберите в зависимости от целей оценки, знаний и навыков человека, который будет оценивать, специфики деятельности организации и т. д.
Разбейте методы оценки на две группы: для работающего персонала и для кандидатов.
При оценке соискателя на свободную должность по профилю должности используйте, например, анализ резюме, собеседование, профессиональное тестирование, деловые и ролевые игры, рекомендации, практическое задание и т. д.
Чтобы упростить выбор инструмента, определите, какие действия выполняет сотрудник, какими знаниями и опытом он должен обладать для успешного выполнения этих действий. На основании требований к знанию и опыту выберите инструмент, который позволит их выявить. Например, секретарь должен быстро и грамотно составлять документы. Чтобы оценить данный навык, используйте пробное задание – дайте кандидату задание в ограниченное время составить конкретный документ: письмо, приказ, служебную записку и т. д.
Таблица выбора инструментов оценки
|
Выбор инструмента оценки для должности: менеджер по подбору персонала
|
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
Важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
Влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
Направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.
|
Факторы среды |
Важность для отрасли, |
Влияние на организацию, |
Направленность |
Степень важности, D =A ·В·С |
Рис. 5. Таблица профиля среды
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного
отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.
Разумный гонится за тем,
что избавит от страданий,
а не за тем, что приятно.
