Потребность любого общества в компетентных специалистах постоянна. В свою очередь, формирование таких специалистов во время обучения и профессиональной деятельности достигается путем постоянной адаптации: к новым условиям, коллективу и др. Адаптация есть фактор повышения эффективности профессиональной деятельности и социального положения. При этом адаптация управляема. Существуют инструменты, позволяющие регулировать уровень адаптированное™ и направлять сам процесс адаптации в нужном направлении.

Данные инструменты классифицируются на следующие группы.

I. Психологические

1. Инструменты оценки, индивидуальная и групповая диагностика.
2. Психолого-педагогический мониторинг.
3. Инструменты коррекции (социально-психологический тренинг, консультации, образовательные курсы).
4. Профилактические инструменты.
5. Инструменты упреждающего воздействия.

II. Организационные

1. Инструменты стимуляции и мотивации.
2. Поддержание лояльности.
3. Структурные особенности компании: введение специальных должностей или подразделений.
4. Выработка регламентов работы.

Также возможно выделить группы индивидуальных и групповых инструментов, универсальных и специфичных виду деятельности.

Особого внимания заслуживает классификация инструментов на инструменты непосредственного воздействия и средовые инструменты. Такое деление связано с тем, что адаптация - понятие, тесно связанное со средой, в которой находится человек, и, соответственно, управлять ей можно косвенно, через изменение данной среды.

1.1. Инструменты оценки. Проблемы, связанные с психодиагностикой адаптации личности, очень разнообразны и сложны. В настоящее время, пожалуй, нет какой-либо специальной методики, которая бы надежно решала задачу комплексного изучения адаптации личности. Но все они направлены на диагностику только какой-то одной составляющей адаптационного процесса или адаптированное™, хотя в описании методик это важное обстоятельство вовсе не всегда оговаривается. Сложность же проблемы состоит в том, что комплексная психодиагностика социальной адаптации должна быть одновременно направлена на диагностику общего уровня социальной адаптации личности, на диагностику адаптированное™ как конкретного состояния личности, на диагностику адаптационного потенциала личности.

Наиболее распространенные методики, которые используются для диагностики адаптации:

1. Опросник «Диагностика социально-психологической адаптации» (СПА, К. Роджерс, Р. Даймонд в адаптации А. К. Осницкого).
2. Опросник терминальных ценностей (ОТеЦ, И. Г. Сенин).
3. Методика оценки копинг-поведения (WCQ, копинг-тест, R. Lasarus, S. Folkman).
4. Опросник «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин,

А. М. Эткинд).

5. Опросник субъективной адаптированное™ (ОСАда).
6. 16-факторный личностный опросник Р. Б. Кеттелла (16-PF- 105-С).
7. Методика на мотивацию успеха и избегания неудач (А. Реан).
8. Опросник многомерно-функционального анализа ответственности (А. И. Крупнов).
9. Методика «Цель - Средство - Результат» (ЦСР, А. А. Карманов).
10. Тест-опросник самоотношения (В. В. Столин, С. Р. Пантелеев).
11. Методика диагностики мотивации избегания неудач и достижения успеха (Т. Элерс).
12. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере (О. Ф. Потемкина).
13. Методика «Мотивация стремления к успеху» (Т. Элерс).
14. Опросник диагностики волевых качеств личности (ВКЛ, М. В. Чумаков).
15. Многоуровневый личностный опросник (МЛО, А. Г. Маклаков,

С. В. Чермянин).

16. Опросник формально-динамических свойств индивидуальности (В. М. Русалов).
17. Методика диагностики копинг-поведения в стрессовых ситуациях (С. Норманн).
18. Методика диагностики общей агрессивности (А. Ассингер).
19. Методика диагностики психологического пола (С. Бем).
20. Методика диагностики удовлетворенности трудом (А. А. Васи- щев).
21. Изучение основных свойств личности (Н. И. Рейнвальд, Н. Т. Лобова).
22. Краткий личностный опросник (Дж. Баррет).
23. Стилевые параметры обучения (Barbara A. Soloman).
1.2. Мониторинг адаптации. Адаптация сотрудников в организации является одной из центральных проблем менеджмента. Это связано с рядом причин: уровнем готовности сотрудников к выполнению своей деятельности, уровнем мотивации. От эффективности управления адаптацией зависит и эффективность работы сотрудников.

Поддержка необходима сотрудникам на разных этапах: в первые месяцы работы, при освоении новых форм деятельности, при кадровом росте.

В свою очередь, управление адаптацией основывается на системе психолого-педагогического мониторинга за социальной, учебной и профессиональной адаптацией.

Психолого-педагогический мониторинг представляет собой форму организации сбора, хранения, обработки и распространения информации о деятельности определенной образовательной системы, обеспечивающую непрерывное слежение за ее состоянием и прогнозирование ее развития. Его основная цель - дальнейшая коррекция деятельности, условий ее среды и предупреждение возможных неблагоприятных следствий.

Ведение мониторинга на базе информационных систем и его автоматизация необходимы, так как для получения наиболее полной информации важно использовать большое число параметров, целый спектр процедур диагностики, методы интерпретации, визуализации, притом что сотрудники имеют разные должности, квалификацию, возраст, а информация должна быть оперативно использована.

В ЯрГУ им. П. Г. Демидова разрабатывается автоматизированная система психолого-педагогического мониторинга адаптации . Программная оболочка и интерфейс для системы мониторинга разработаны на основе платформы Psychometric Expert, созданной ярославской компанией «НПЦ «Интроспекция».

Концептуально разработанную систему мониторинга можно представить как следующий алгоритм.

Основой мониторинга является база данных сотрудников, в которой они распределены по необходимым группам (в зависимости от должности, подразделения). Для каждого сотрудника в ней ведется личное дело, в котором отражаются необходимые параметры: социально-демографические показатели (возраст, пол и др.), данные о предыдущем месте работы и учебы, данные психологической диагностики, показатели рабочей активности. База данных позволяет собирать и хранить информацию о людях, обращаясь к ней в процессе мониторинга, а также использовать только необходимые показатели, которые можно вносить самостоятельно.

На основе указанных параметров строится автоматизированная интерпретация результатов, выделение групп риска и групп сопровождения.

Данные также используются для выявления общих тенденций, на основе анализа которых формируются коррекционные и профилактические мероприятия в отношении людей, находящихся в группах риска. При этом групп риска несколько. Данное деление основано на создании профилей - под должность или иной критерий.

По проведении мероприятий диагностика повторяется (после их окончания и отсроченно), данные заносятся в систему и анализируются в ней на предмет эффективности того или иного мероприятия. Процедуры вноса данных, их математической обработки и первичной интерпретации автоматизированы.

В систему мониторинга заложена возможность использования зна- ниевых тестов и их проведение наряду с психологической диагностикой.

Мониторинг ведется в реальном масштабе времени. При этом существует возможность сопровождать и конкретные группы людей, сравнивать их адаптированность между собой и с собой на разных этапах, формировать отчеты по уровню адаптированное™, эффективности коррекционных и профилактических мероприятий или просто запрашивать общую статистику по контингенту, используя необходимые условия отбора.

Для выполнения дополнительных операций данные из системы можно переносить во внешние приложения: графические, табличные, текстовые редакторы.

Подобные системы разрабатываются в соответствии с рядом критериев.

1. Открытость. Организационная открытость: возможность гибкой настройки под решаемые научно-практические задачи. Открытость, направленная на субъекта: максимальный учет индивидуально-типологических условий процесса адаптации.
2. Непрерывность. Психологическое сопровождение, начиная с ранних стадий, сопровождение упреждающей профессиональной адаптации.
3. Получение данных о процессе адаптации в реальном масштабе времени и оперативное их использование в практике коррекционной работы.
4. Возможность не только групповой, но и индивидуальной диагностической и коррекционной работы.
5. Прогностичность. Система дает эффективный своевременный прогноз успешности адаптации.
6. Адресность. База полученных данных дает возможность получать индивидуальные и групповые сведения, в зависимости от особенностей выборки и стоящей перед исследователем цели.
7. Организация оперативной работы по профилактике и коррекции дезадаптации на основе выделения групп риска с использованием получаемых результатов.

Отдельное внимание в создании системы должно уделяться быстроте реагирования: интерпретации данных и рекомендациям по сопровождению отдельных людей и их групп. Динамичность проявляется и в автоматической корректировке норм и моделей адаптации и компетенции. Такая работа системы, разработанной в с участием сотрудников ЯрГУ, в масштабе времени, приближенном к реальному, достигается за счет автоматизации наиболее трудоемких процессов: обработки и первичной интерпретации данных. Интерпретация одновременно включает рекомендации. Одновременно с этим система в автоматическом режиме формирует группы риска и рекомендации по работе с ними. Таким образом, данные, накопленные в процессе мониторинга, не консервируются, как это часто бывает в уже функционирующих системах мониторинга, а аккумулируются и используются для получения более точных прогнозов.

Системность и организованность процесса адаптации предъявляет к создаваемой системе такое требование, как возможность прослеживания процесса на каждом из этапов, по курсам, семестрам, используя процедуры лонгитюдного исследования.

Система дает эффективный своевременный прогноз успешности на основе выделения групп риска с использованием получаемых результатов. Критерий оперативности уже описывался нами выше. Прогностичность позволяет предсказывать варианты развития процесса для отдельных студентов, групп, курсов, факультетов, что дает возможность корректировать вузовскую адаптацию, не допуская дезадаптированное™. Упреждающее воздействие позволяет предупредить отклонения и негативные тенденции. Однако процесс адаптации дихотомичен: он может развиваться в нескольких направлениях, и точность прогноза в этом случае определяет целесообразность инвестирования ресурсов в управление ходом адаптации. В макромасштабе это проявляется в направляемом развитии компетенций, необходимых будущему профессионалу по конкретному направлению вузовской подготовки. Оперативная прогностичность позволяет не просто упреждать сильные отклонения, но и корректировать даже незначительные (на первый взгляд) первичные (зарождающиеся) сдвиги. Упреждение дезадаптации и прогнозирование корректного развития индивидуально по каждому студенту, группам, курсам, факультетам - это еще и инструмент экономии финансовых средств вуза.

Такая технология, представляющая собой комплекс дидактических, воспитательных и психологических инструментов, позволяет унифицированно подойти к процессу сопровождения адаптации сотрудника на рабочем месте. Программный продукт позволяет проводить комплексное психологическое обследование, осуществлять мониторинг, проводить тестирование знаний, сохраняя результаты в единую базу данных в личную карточку сотрудника. Система позволяет одновременно вести учет, психологический отбор групп риска, оценку и сопровождение сотрудников. Одновременно система представляет собой среду разработки баз данных (таблиц, запросов, форм, отчетов, любых документов), направленных на учет различных сведений о студентах. В систему интегрированы психодиагностические тесты и автоматический интерпретатор результатов.

Технология использования данной системы предусматривает также реализацию электронной среды управления компетенциями, моделирование профессиограмм. Реализация такого подхода основывается на применении объектно-ориентированной системы статистического анализа данных, позволяющего кроме стандартных процедур осуществлять прогнозы и регрессионные зависимости.

Мониторинг эффективности адаптации и работы - комплекс динамических наблюдений, аналитической оценки, прогноза состояния наблюдаемой системы адаптации персонала с целью обеспечения эффективности отражения ее состояния, аналитического обобщения результатов ее деятельности, разработки прогнозов ее обеспечения и развития. Такая система мониторинга решает ряд задач: сбор информации, ее классификацию, обобщение и анализ; разработку технологий отбора видов запроса, выявление тенденций и их описание, создание прогнозов, выработку мероприятий по профилактике и коррекции. Мониторинг необходим для получения информации, которая будет использована для практического применения повышения эффективности деятельности персонала.

1.3. Инструменты коррекции и профилактики. Цикл коррекционных и профилактических мероприятий включает ряд тренингов и иных занятий. Состав групп профилактики и коррекции, а также сама их основа разрабатываются по результатам предварительной диагностики (мониторинг). По его результатам выявляются группы риска и продвижения (в зависимости от цели) относительно показателей каждого из направлений работы.

Тематика мероприятий.

1. Развитие личности:
- - тренинг креативности;
- - социально-психологический тренинг по формированию конфликтной компетентности личности;
- - тренинг развития уверенности в себе;
- - тренинг личности, основанный на методах трансформационного коучинга;
- - тренинг эмоциональной саморегуляции;
- - тренинг по управлению временем.
2. Развитие познавательных навыков:
- - деловая дидактическая игра;
- - тренинг развития учебных навыков, формирование учебных компетенций;
- - тренинг скоростного конспектирования;
- - тренинг скорочтения;
- - тренинг по развитию памяти;
- - тренинг по развитию внимания.
3. Развитие профессиональных компетенций:
- - программа формирования социально-психологической компетентности;
- - программа формирования профессиональной мотивации;
- - тренинг публичных коммуникаций;
- - планирование карьеры;
- - тренинг делового общения.

Дополнительные формы работы включают:

1. формирование модели информационного взаимодействия и информационной среды организации;
2. формирование корпоративной культуры.

Модели работы (реализуются одновременно):

1-я модель: оказание помощи. Включает в себя подготовку и проведение тренингов и развивающих занятий, проведение консультаций по целевым направлениям по конкретным тематикам, необходимым сотрудникам (определяется на основе мониторинга). Позволяет решать конкретные проблемы. Долгосрочность итогового эффекта бывает мала. Также не достигается комплексного решения.
2- я модель: социальная активность. Предполагает активное включение сотрудника в социальные мероприятия в организации: праздники, традиции. Достигается сплочение коллектива, повышение лояльности к компании. Однако может приводить к профессиональным ошибкам, непрофессиональным отношениям.
3- я модель: профессиональная активность. Предполагает отработку профессиональных обязанностей совместно с наставником. Позволяет комплексно решать вопрос трудовой адаптации.

Деятельностный подход к адаптации сотрудника позволяет решить еще одну очень важную задачу - формирование необходимых в определенной должности профессиональных компетенций.

СмирновА.А.,Живаев Н. Г. Адаптация студентов и образ вуза. Ярославль, 2010.

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией (следовательно и службой персонала) цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход , когда гром уже грянул и пора креститься, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах.

Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный , когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так».

Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это: ведь что хорошо одному, например, крупному лесоперерабатывающему заводу, то не будет впрок IT-компании средних размеров.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок;
мероприятия по адаптации;
перечень мероприятий к исполнению;
контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (процент выполнения запланированного).

Мероприятия по адаптации те мероприятия, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику, например:

вводный инструктаж о правилах в компании;
Welcome! Тренинг;
знакомство с сотрудниками;
обучение в учебном центре;
работа с наставником.

Вместе с перечнем адаптационных мероприятий указываются:

дата и время их проведения;
фамилия и должность ответственного лица;
внутренний телефон ответственного лица;
место сбора (в случае необходимости).

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

контрольные даты;

Контроль выполнения - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

оформление документов в отделе персонала;
прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;
беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:

контрольные даты;
фамилия и должность ответственного лица.

Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

Welcome! Тренинг

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т. е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

Аудиторный тренинг . Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
- в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
- в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до пяти рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Проведение обучения в конкретный день недели в строго определенное время - допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, - хорошо тем, что позволяет линейным руководителям запомнить, в какое время новый сотрудник его подразделения будет отсутствовать.

Блок 1. Сведения о компании - необходимо познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Новички узнают следующую информацию о компании:

история создания;
видение, миссия;
стратегические приоритеты и цели на текущий период;
структура, ключевые фигуры;
корпоративные мифы, истории успеха;
основные клиенты и партнеры;
освещение деятельности в средствах массовой информации.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах - должен содержать следующую информацию:

описание сегмента рынка, на котором работает компания;
позиция компании на рынке;
основные конкуренты;
основные характеристики продукта/услуги.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры. Он включает следующую информацию:

основные положения корпоративного кодекса компании;
корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т. д.;
корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;
развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;
условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;
условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);
отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений. Если организовать такие экскурсии не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм. После этого можно посетить некоторые другие отделы - новичку важно показать работу всех подразделений;
посещение музея компании. Музеи есть далеко не во всех организациях - обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж.
проход по Аллее славы. Аллея славы - условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах. В некоторых компаниях существуют доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Саму экспозицию можно дополнить небольшой подборкой фотографий с корпоративных событий или отдельных сотрудников, сопровождающиеся подписями;
просмотр фильма о компании. Фильм может содержать информацию о создании и становлении компании, выпускаемом продукте/оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров). Показ фильма обычно осуществляется в том информационном

Корпоративная брошюра

Корпоративная брошюра Книга сотрудника (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной. Как показывает практика, наиболее удобный формат такого издания - А6, или 105 х 148 мм, что позволяет ему называться карманным справочником.

Цель книги сотрудника - Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично. Отличным решением является размещение данной информации в интранете или предоставление новичкам электронного носителя с записанной информацией. В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя, целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В некоторых компаниях такие издания готовятся для представителей наиболее многочисленной профессии. Это могут быть:

Книга продавца в розничном сетевом магазине;
Книга аудитора в крупной аудиторской компании;
Книга пищевика для сотрудников пищевых производств;
Книга энергетика в компаниях энергетической отрасли.

Помимо информационных блоков Книга сотрудника также может включать следующие блоки:

приветствие руководителя;
карту-схему предприятия;
описание организационной структуры с указанием имен и фотографиями;
описание функций и сферы ответственности подразделений;
основные положения кадровой политики;
сведения о корпоративной символике;
словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов/услуг);
телефонный справочник;
дополнительную информацию об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой, например.

Приветствие руководителя целесообразно подготовить в виде личного, а не коллективного обращения. Также следует разместить фотографию топ-менеджера. Пример приветствия вы найдете в Приложении.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование .

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка обычно включает в себя:

должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;
Адаптационный лист;
Книгу сотрудника;
корпоративные памятки, положения;
последний выпуск корпоративного издания;
маркетинговые материалы;
корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);
телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день сотрудника

Первый день сотрудника это очень важное мероприятие, в пословице говориться встречают «по одежке» а провожают по уму, так вот в первый день «по одежке» работник встречает компанию, как будущую часть своей повседневной жизни, а «одежка» в первую очередь - это организация мероприятий по отношение к нему со стороны компании. Поэтому важно, чтоб первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника; создайте личный электронный ящик будущего сотрудника и положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;
Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;
знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Здорово, если в организации существует правило, когда в первый день новичка сопровождает на обед его коллега или сотрудник службы персонала.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней. Напомним, что, согласно статистике, увольняющиеся из компании в течение первого года принимают это решение еще в первые две недели работы.

Вы добились успеха, если в конце первого дня сотрудник гордится тем, что работает в вашей компании.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

интранет-страницу «Наши новички»;
электронную рассылку;
информационный стенд;
корпоративный бюллетень или газету;
личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

образование и опыт работы;
успехи и достижения в предыдущих проектах;
семейное положение, хобби и т. д.;
взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

Знакомство с коллегами внутри подразделения.
Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать (например, новому менеджеру по продажам не обязательно сразу знакомиться со всеми сотрудниками бухгалтерии, а только с тем, кто занимается платежными документами).
Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:
имя и фамилия, должность;
основные задачи того и другого;
вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации

Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

правилам работы с клиентами;
правилам работы с корпоративной базой данных;
составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена вАдаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

Также для такого сотрудника уже на начальном этапе его работы в компании может быть подготовлен индивидуальный план развития (ИПР), в котором будут отражены все мероприятия по обучению, сроки и ответственные.

Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

Перечисленные формы обучения минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Система наставничества

Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник - человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Данный процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, коучинг. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

Развитая система наставничества в компании является важным и эффективным инструментом и создает условия для значительного повышения эффективности и сокращением реального срока адаптации новых сотрудников. В нашей стране наставничество на предприятиях используется еще с советских времен. Сегодня о нем все чаще идет речь на профессиональных конференциях, но тем не менее, по мнению консультантов, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний.

Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте несут руководители подразделений, в которых работает новый сотрудник. Ответственность за методическое обеспечение и контроль наставничества ложится на службу по персоналу.

Для эффективной реализации системы наставничества внутри компании необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:

Организовать систему отбора и «выращивания» будущих наставников;
Четкое определение критериев, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника;
Мотивировать наставников на внимание к своей деятельности в роли наставничества (о мотивации наставников написано будет ниже)
Запустить процессы оценки эффективности деятельности и уровень развития наставников.

Важно понимание, того что наставничество для многих специалистов может стать новым видом деятельности и требует внимательного отношения к их подготовки, как методической, так и психологической.

Матрица адаптации

При разработке системы адаптации удобным инструментом для менеджера по персоналу является Матрица адаптации, применение которой позволяет сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (рис. 3).

Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса:

кого адаптируем?
когда это происходит?
как адаптируем?
кто ответственен за процесс адаптации.

Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом, что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации, о которой мы уже говорили выше. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (см. рис. 3).

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

рабочие (основной и вспомогательный персонал);
ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);
руководители.

Ниже в таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Процесс адаптации в таблице разбит на этапы (когда?), представлен перечень адаптационных мероприятий (как?) и в скобках указаны ответственные (кто?) за адаптацию каждой целевой аудитории (кого?).

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н ). Направление сотрудника на медосмотр (СП ). Р ). Определение наставника (Р ). СП )	Подготовка рабочего места сотрудника (К ). Составление Плана вхождения в должность (Р ). Определение наставника (Р ). Подготовка Комплекта новичка (СП )	Подготовка рабочего места сотрудника (СП ). СоставлениеПлана вхождения в должность (Р). ПодготовкаКомплекта новичка (СП ). Информирование коллектива о новом руководителе (СП )
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Инструктажи (СП ). Вручение документов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудовой договор (СП ). ВручениеКниги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП ). Р/Н ). Плана вхождения в должность (Р/Н )	Оформление в отделе кадров. Ознакомление сПоложениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП ). СП ). ВручениеКниги сотрудника (СП ) К ). Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К ). Беседа с руководителем и/или наставником. РазъяснениеПлана вхождения в должность (Р/Н ). Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП )	Оформление в отделе кадров. Ознакомление сПоложениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП ). Вручение документов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудовой договор (СП ). ВручениеКниги руководителя (СП ). Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП ). Знакомство нового сотрудника с коллективом и коллегами. Экскурсия по подразделению (Р ). Беседа с руководителем. РазъяснениеПлана вхождения в должность (Р ). Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП )
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Переаттестация, оформление допусков(Р ) Посещение музея, просмотр фильма (СП )	Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП )	Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП ). Знакомство с функциональными руководителями в других дивизионах (Р ). Посещение тренинга для руководителей (возможно индивидуальное проведение тренинга для нового руководителя) (СП )
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП )	Мониторинг исполненияПлана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП )	Мониторинг исполненияПлана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП )
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
СП ). Наставник передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н )	Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП ). Руководитель передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р )	Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП ). Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р )
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Подведение итогов (Р, Н ). Обсуждение результатов (Р, Н, СП ). РазработкаПлана повышения квалификации работника (Р, СП )	Подведение итогов (Р, Н ). Обсуждение результатовПлана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП ). Р, СП )	Подведение итогов (Р ). Обсуждение результатовПлана вхождения нового работника в должность (Р, СП ). Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП )

Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала.

С уверенностью можно сказать, что Матрица является отличным инструментом, применение которого позволит службе персонала упорядочить существующие в компании действия по адаптации персонала и повысить ее эффективность.

Одной из ключевых проблем специалистов Human Resources является адаптация персонала. Это сложный, но и неминуемый процесс. Одна из главных задач кадровиков – максимально сократить и упростить его. Традиционно выделяют два типа адаптации: первичная и вторичная . Первичное приспособление затрагивает молодых специалистов, выпускников учебных заведений, только начинающих строить карьеру. Вторичное же имеет целью встраивание в корпоративный климат уже состоявшихся и имеющих определенные достижения и опыт сотрудников. Наиболее вероятная причина для последней – это смена поля деятельности или корпоративной роли. Имеется в виду, например, переквалификация из-за перехода из финансовой сферы в строительную отрасль или с государственной службы в бизнес.

Обоснование необходимости адаптации персонала

Понимание сотрудником сути проделываемой работы, тактики и стратегии подразделения и всей компании, верная трактовка им роли руководителя, все это – необходимые слагаемые благоприятного корпоративного климата. Масса ошибок, которые допускают люди на службе, связана с недостаточным пониманием ими всего перечисленного. Допустим, пришедший в новый коллектив сотрудник, некоторое время, пускай продолжительное, работавший в другом месте, на начальном этапе будет придерживаться старых принципов, усвоенных им на прежней работе. С одной стороны, если культура прежней работы была строже, то и на новом месте человек будет подходить к выполнению задач с должным усердием, по наитию соблюдая дедлайны, может быть, иногда перерабатывая. Но, предположим, если отношения к цейтноту, переработкам, дисциплине рабочего времени новой и старой организаций будут сильно контрастировать? Это создаст причины для конфликта с руководством и коллегами. Рассмотрим пример. Вообразим, что руководитель подразделения некой IT-компании, котировавшей либеральные отношения между сотрудниками, расплывчатые дедлайны, словом, очень высокую свободу личности, получает работу в отделе финансовой компании, где требования к дисциплине должны быть строже из-за динамичной конъюнктуры на рынках. Если вновь назначенный начальник будет придерживаться старой парадигмы взаимоотношений, парадигмы руководства, то очень вероятно, что налаженный механизм начнет давать сбои. Так, кадры, привыкшие к железной руке, познакомятся с либеральным стилем управления и слабым контролем. Первое следствие – непонимание, второе – каждый возьмет себе столько свободы, сколько пожелает, начнет пренебрегать крайними сроками, злоупотреблять перерывами, халатно работать с бумагами. Слаженность подразделения пропадет, что ударит по тактике компании, нуждающейся в сплоченности и оперативности. Поэтому важно, чтобы любой вновь приходящий сотрудник, вне зависимости от занимаемой им ниши, подробно знакомился с компанией, ее этикой, тактикой, стратегией, внутренним климатом и прилагал усилия, чтобы приспособиться к ее уникальному характеру.

Цели адаптации персонала

Главная цель адаптации – это, конечно, уменьшение издержек. Издержки могут быть вызваны описанными выше причинами. Чтобы свести вероятность конфликтов к нулю, нужна стадия приспособления . Адаптация должна познакомить нового сотрудника с корпоративной культурой и сделать его неотъемлемой ее частью. Считается, что подавляющее большинство увольнений происходят из-за проблем, возникших уже в первые несколько месяцев работы. Таким образом, приспособительный этап имеет целью снизить текучесть кадров, за счет установления четких, прочных связей между новым сотрудником и коллективом. Кроме того, в период приспособления раскрываются индивидуальные черты личности, способности и мотивации. Адаптация не только знакомит сотрудника с коллективом, но и коллектив с сотрудником. Необходимо, чтобы все звенья большой цепи умели взаимодействовать. Связь не может быть односторонней.

Инструменты адаптации персонала

Можно выделить несколько групп инструментов: информационные, психологические, экономические . Это и материалы: инструкции, документы, наставления. Также к числу инструментов относятся коллективные мероприятия, будь то встречи, совещания, семинары. Нередко за новым работником закрепляется наставник или куратор. Это достаточно распространенная практика, поскольку с точки зрения педагогики этот вариант – оптимальный. Наставник следит за подопечным, подсказывает ему, отвечает за все стороны процесса.

Адаптация проходит через три стадии: ознакомления, приспособления, ассимиляции . В ходе первой стадии работник делает вывод, действительно ли подходит ему организация. Его знакомят с инструкциями, правилами и обрядами, принятыми в коллективе. HR-специалисты на этом этапе определяют его потенциал, способствуют быстрому знакомству с обязанностями. Второй этап может длиться дольше. Он связан с укоренением в коллективе, создании прочных системных связей. Политика руководства и кодекс общения между равными коллегами должны быть поняты и усвоены. Третий этап – сумма всех предыдущих. В течение заключительной фазы адаптации сотрудник становится полноценным звеном большой цепи.

Таким образом, успешный бизнес не может представить себя без адаптации персонала. Слаженность и координация между руководством, подразделениями и непосредственно людьми отличают высоко конкурентные компании от всех прочих. Чтобы механизм не давал сбоев, внутренний климат оставался благоприятным, необходимо тщательно встраивать новых сотрудников в общую схему. Период приспособления помогает личности привыкнуть к новому коллективу, тщательно изучить обязанности и освоить корпоративную культуру.

Директора по развитию RC Studio.

Только то, что работает.

Цель программы: изучение практических инструментов адаптации персонала.

Актуальность:

Адаптация важна. И дело даже не в том, что мы из гуманистических соображений помогаем новому сотруднику плавно и с комфортом влиться в наш коллектив, культуру, атмосферу. Хотя и это тоже важно. Правильно адаптируя новичков, мы заботимся о прибыли компании и снижении сроков возврата инвестиций. Да, это весьма прагматичная задача.

Быстро, качественно и умело адаптировать новых сотрудников выгодно всем сторонам. Основная проблема заключается в том, что наш отечественный бизнес традиционно мало внимания уделяет решению этого вопроса. У нас принято считать, что адаптация – это очень дорого, она отнимает много ценного времени и сил. И вообще: «Есть дела поважнее!».

Польза

По итогам участия в мастер-классе участники смогут составить предметное представление об адаптации, как о бизнес-процессе, разработать проект адаптационного лист для конкретной позиции в своей компании, подобрать подходящие инструменты адаптации новых сотрудников.

Программа:

Введение в адаптацию
Цели, задачи, конкретная польза
Кто ответственен? Распределение ролей в компании
Виды адаптации
Адаптационный лист сотрудника
Инструменты адаптации (welcome тренинг, книга новичка, экскурсии, торжественные мероприятия, подарки и другие)
Практикум. Построение адаптационного листа.

Аудитория: сотрудники отдела персонала, специалисты по адаптации, руководители, заинтересованные в максимально быстрой отдаче от новых сотрудников.

Место проведения: БЦ Фарватер, ул. Введенского канала, д. 7, офис 403.
Стоимость участия: 5 000 рублей.

Ведущий программы: , директор по развитию RCStudio. Опыт работы более 10-ти лет на руководящих должностях в сфере управления персоналом в крупных компаниях с развитой филиальной сетью в России.

Для регистрации в качестве участника тренинга отправьте сообщение на адрес: . В письме укажите, пожалуйста, следующие данные: ФИО, компания, должность и координаты для связи.

Телефон для связи +7 952 289 31 50 , +7 952 289 31 49

За 1 день до начала мастер-класса мы пришлем на Ваш адрес памятку участника с подробным описанием всех организационных вопросов.

Будем рады встрече!

3. Мероприятия и инструменты адаптации

Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

ь задачи на испытательный срок;

ь мероприятия по адаптации;

ь перечень мероприятий к исполнению;

ь контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование.

Комплект новичка

Комплект новичка (другие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании) обычно включает в себя:

должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе:

ь Положение о персонале;

ь Адаптационный лист;

ь Книгу сотрудника;

ь корпоративные памятки, положения;

ь последний выпуск корпоративного издания;

ь маркетинговые материалы;

ь корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);

ь телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день нового сотрудника

Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

1) рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;

2) Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;

3) знаки приветствия от коллег: открытка- поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Информация о новичке

ь интранет-страницу «Наши новички»;

ь информационный стенд;

ь корпоративный бюллетень или газету;

личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

ь образование и опыт работы;

ь успехи и достижения в предыдущих проектах;

ь семейное положение, хобби и т. д.;

ь взгляды на организацию рабочего процесса.

Информация о новом рядовом сотруднике

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.

2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:

ь имя и фамилия, должность;

ь основные задачи того и другого;

ь вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Адаптация персонала

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами. В данную группу входит обучение: ь правилам работы с клиентами; ь правилам работы с корпоративной базой данных; ь составлению отчетности и т. д. Хорошо...

Адаптация предприятия в конкурентной среде (на примере ОАО "Пластик" г.Сызрань)

Различные области знаний, исследующие адаптацию, позволили изучить множество ее свойств, сформулировать их, систематизировать и отразить в соответствующих понятиях. В результате мы имеем многообразие понятий, раскрывающих грани адаптации...

Бережливое производство (Lean production)

Для достижения бережливости компании, внедрившие у себя технологии Lean, могут использовать следующие глобальные инструменты: 1. Устранение скрытых потерь. 2. Система организации рабочего места 5S. 3. Быстрая переналадка (SMED). 4...

Внутренний PR фирмы как фактор формирования корпоративной культуры

Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты можно условно подразделить на информационные, аналитические, коммуникационные, организационные...

Исследование процесса адаптации персонала на зарубежных и отечественных предприятиях

Главная цель адаптации - помочь новому сотруднику научиться эффективно выполнять свои должностные обязанности. Какие же мероприятия необходимы, чтобы процедура приводила к желаемым результатам? Опыт показывает...

Моделирование системы адаптации персонала

План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отделения, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий...

Организационные структуры управления проектами

В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей...

Особенности привлечения инвестиций

К инструментам планирования относятся все возможные способы передать видение будущего компании, к чему она стремиться и как намерена достигать поставленные цели. Основные инструменты были перечислены ранее, здесь рассмотрим их более подробно...

Планирование как основная функция менеджмента

Для достижения поставленных целей, современного уровня управления необходимо использовать инструменты планирования, позволяющие быстрее устранять причины проблем, возникающих в процессе планирования деятельности предприятия...

Профессиональное выгорание как проблема управления персоналом в системе стресс-менеджмента: сравнительный анализ (по результатам исследования в России и Германии)

«Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий» Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2006. - С. 223 Разработка мер...

Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

Для реализации функций контроллинга используется значительное количество методов и инструментов решения оперативных и стратегических задач, стоящих перед предприятием...

Управление изменениями на предприятии (на примере ООО "Топ-Сервис")

Важно овладеть чётким и последовательным инструментарием содержательного планирования изменения. 1. Сетевой график. 2...