© Д.Д. Цыренов, Д. Стробел

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В статье обобщены и систематизированы существующие подходы к опреде-лению понятия «ориентация на клиента» и их увязке с наличием определенных процессов в компании.

Ключевые слова:клиенториентированный подход,менеджмент взаимоот-ношений.

D.D. Tsyrenov, D. Strobel CLIENT-ORIENTED APPROACH TO ENTERPRISE MANAGEMENT

The author summarizes and systematizes the existing approaches to the definition of customer orientation and their relation to the presence of certain processes in the company.

Keywords: client-oriented approach, relationship management.

Многозначность форм проявления ориентации на клиента проявляется как в практике, так и в исследованиях современного менеджмента, это сказывается и на многообразии трактовок самого термина «ориентация на клиента/потребителя». Одним из факторов, определяющих трактовку понятия «ориентации на клиента» является объект анализа. В случае коммерческой фирмы основной целью организации будет получение прибыли и связанные с этим показатели выручки, рыночная капитализация, поддержание и развитие конкурентных преимуществ и т.д. В этом случае компания рассматривает удовлетворенность клиента (ориентируясь на его потребности) как промежуточный ориентир, источник прибыли, средство поддержания конкурентного положения на рынке, то есть достижения собственных целей.

Ориентацию на клиента можно рассматривать как способность компании достигать своих целей за счет удовлетворения потребностей клиентов. Следует отметить, что такой контекст рассмотрения предполагает наличие определенной рыночной (экономической) конъюнктуры, в которой для компании будет экономически целесообразно лишь частично удовлетворять запросы клиентов.

Возможен и другой вариант рассмотрения ориентации на клиента, когда мы предполагаем, что цели и потребности клиента для компании оказываются наиболее приоритетными в иерархии целей и задач, наряду с ее собственными. Другими словами, основной целью компании является удовлетворение клиента, а не получение прибыли или поддержание рыночной позиции. Исходя из предложенных предпосылок, второй вариант трактовки клиентоориентированности наиболее вероятен для некоммерческих организаций. Такие организации в большинстве случаев направлены на выполнение некоторой общественно значимой функции, реализация которой и предполагает удовлетворение потребности индивидов, а, следовательно, ориентацию на них. Однако для некоммерческих организаций ориентация на клиента будет ограничена. К примеру, ряд социально значимых и общественно важных функций, таких как пенсионное накопление или охрана окружающей среды, осуществляется в интересах населения, но часто вопреки текущим потребностям и желаниям индивидов. В таких условиях организация может ориентироваться на клиента через минимизацию сопутствующих транзакционных издержек (повышая качество обслуживания, предоставляя удобные каналы взаимодействия и т.д.).

Помимо всех перечисленных факторов на способность компании ориентироваться на потребности клиентов оказывает влияние и многообразие потребительских предпочтений. У каждого из индивидов существуют собственные представления об идеальном товаре или услуге, в наибольшей степени удовлетворяющем ту или иную потребность. Сегментация решает данную проблему, однако коммерческая организация определяет целесообразность их применения по экономическим критериям рентабельности, а некоммерческие организации, как правило, предоставляют недифференцированный продукт, тем самым минимизируя издержки собственного функционирования.

Вопросы удовлетворенности и благополучия потребителей находятся в центре внимания не только отдельных компаний, но и различных общественных организаций и объединений, представляющих различные группы интересов, в том числе потребителей. Так, государственное регулирование или воздействие общественных организаций может оказать влияние на процесс взаимодействия компании и клиентов, снижая или, наоборот, повышая мотивацию бизнеса к клиентоориентированности. Например, организация американских потребителей регулярно проводит мониторинг и всестороннюю оценку широкого спектра потребительских товаров, вынуждая производителей корректировать качество предоставляемой продукции и комплекс послепродажного обслуживания. Помимо этого, подобные сообщества отслеживают случаи неэтичного поведения компаний, рекомендуя своим членам покупку одних товаров и предостерегая от потребления других.

Как отмечает Шапиро, термины «ориентированный на клиента», «ориентированный на рынок», «рыночный» и «близкий к потребителю» настолько синонимичны между собой, что значимые отличия между ними практически отсутствуют. Следует заметить, что в работах Шапиро, как и в большинстве последующих, написанных в логике транзакционного маркетинга, чаще используется термин «рыночная ориентация». Далее, по мере развития данной области исследований, клиент выделяется в качестве наиболее значимой составляющей рыночной ориентации. В данной работе будет использоваться термин «ориентация на рынок» исключительно при обсуждении более ранних работ, где клиент рассматривался в тесной взаимосвязи с другими элементами внутренней и внешней среды компании.

В 1990-х гг. исследования ориентации на рынок получили качественно новое развитие. В центре внимания оказался вопрос содержательной трактовки ориентации на клиента. На основании анализа существующих определений (табл. 1) становится ясно, что ключевым элементом рыночной ориентации является клиент.

Таблица 1

Многообразие определений ориентации на клиента

Saxe, Weitz, Помощь клиентам в совершении таких Продажи, ориен-

1982 покупок, которые удовлетворят их потребности тированные на клиента

Paters, Water- Повышенное внимание сервису и качест- Близость к клиен-

man, 1982 ву, адаптация продукта под требования клиента, активное слушание клиентов ту

Shapiro, 1988 Способность бизнес-единицы обеспечи- Ориентация на

вать 1. Проникновение информация обо всех рынок

покупательских предпочтениях в каждую корпоративную функцию

2. Принятие стратегических и тактических решений межфункционально и

междивизионально

3. Принятие дивизионами и функцио-

нальными подразделениями четко скоор-

динированных решений и их выполнение

на основе соответствующих обяза-

Kohli, Jaworski, 1990 Сбор рыночной информации относительно текущих и будущих потребностей клиентов распространение этих знаний по всем департаментам, а также реагирование на них в масштабах всей организации Ориентация на рынок

Narver, Slater, 1990 Организационная культура, которая наиболее эффективно и результативно поддерживает деятельность по созданию дополнительной ценности для покупателей и тем самым позволяет бизнесу де- Ориентация на рынок

монстрировать выдающие ориентация на Ориентация на

рынокрезультаты. клиента

Ориентация на клиента - понимание те-

кущих и перспективных целей и задач

клиента, достаточное для постоянного

создания для него ценности

Ruekert, 1992 Способность собирать и использовать Ориентация на

информацию от клиентов, разрабатывать стратегию, отвечающую потребностям рынок

клиентов, реализовывать эту стратегию,

реагируя на нужды и потребности клиен-

Deshpande et al. 1993 Набор убеждений, согласно которым интересы клиента имеют наибольший приоритет, не исключая остальных стейк-холдеров, таких как владельцы, сотрудники, менеджеры, для создания компании условий обеспечения прибыльности в долгосрочном периоде Ориентация на клиента

Deshpande, Farley, 1996 Набор межфункциональных процессов и действий, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов путем постоянной оценки их нужд Ориентация на рынок

Hennig-Thurau T., 2004 Ориентация сервисного персонала на клиента, обеспечивающаяся техническими и социальными навыками, мотивацией и полномочиями принятия решений. Ориентация на клиента

Ламбен, 2006 Усилия компании по изучению потребностей потребителей, созданию ценности для них и развитию навыков предугадывать новые покупательские проблемы. Ориентация на клиента

В работах Нэрвера и Слэйтера ориентация на клиента трактуется как одна из составных частей ориентации на рынок. Кроме ориентации на клиента в данном комплексе рассматривается ориентация на конкурентов и внутрифирменная интеграция, обеспечиваемая особой корпоративной культурой, позволяющая сотрудникам воспринимать окружение компании «в координатах» клиентов компании и ее конкурентов. Сочетание этих трех компонентов обеспечивает компании долговременное и устойчивое функционирование за счет создания «большей» ценности для потребителей. Некоторые исследователи даже отмечают, что подход Нэрве-ра и Слэйтера трактует ориентацию на рынок и клиента как особую доминантную форму организационной культуры. В свою очередь Коли и Яворски в своем определении ориентации на рынок и клиента делают акцент на процессную составляющую. Они выделяют следующие процессы, обеспечивающие ориентацию на клиента:

1. Сбор данных. Этап включает сбор и обработку данных как о существующих потребностях и предпочтениях клиентов, так и о внешних силах, которые могут повлиять на развитие и изменение таких потребностей. Отмечается, что сбор данных должен осуществляться в нескольких подразделениях компании. Далее данные необходимо собирать и проводить комплексный анализ для обеспечения единого восприятия клиента на всех уровнях компании.

2. Распространение данных. Ключевым является процесс и степень распространения информации о рынке в данной организации. Информация должна распространяться как вертикально, так и горизонтально в организационной структуре по формальным и неформальным каналам коммуникации.

3. Обратная реакция - действия, предпринимаемые в ответ/по результатам анализа собранных данных. Здесь рассматриваются как уровень планирования, так и непосредственные мероприятия, скорость и коорди-нированность которых повышается за счет реализации подхода.

Кроме того, существует попытка определить ориентацию на клиента на основе анализа типа организационной культуры и степени ее ориентации на рынок. Дешпанде на основе классификации, предложенной Кэме-роном, Фрименом и Куином выдвинул гипотезу, что «рынок», как тип организационной культуры, в наибольшей степени соответствует идее ориентациит на рынок и клиента, по сравнению с «адхократией», «кланом» и «бюрократией» и будет демонстрировать наибольшую результативность.

В целом большинство из подходов к определению ориентации на клиента, приведенных в таблице 1, укладывается в схему процессов, структурно представленную в работах Коли и Яворского: 1) сбор данных о потребностях клиентов; 2) распространение данных в компании; 3) реакция на полученные данные. Таким образом, возможно использовать данный подход в качестве базового в дальнейшем анализе.

Необходимо отметить, что концепция ориентации на рынок/клиента имела распространение до рассматриваемых работ и предполагала, как правило, качественные оценки. Вместе с тем оживление интереса к данной тематике в исследованиях 1990-х гг. связано с попыткой доказать зависимость экономических результатов деятельности компании от уровня ее ориентации на рынок и клиента. Более того, на основании большого количества проведенных интервью Коли и Яворски делают попытку ввести некоторые оценки ориентации компании на рынок. Они пишут: «наиболее правильно будет оценить ориентацию компании на рынок как некоторый показатель из интервала значений, а не просто отметить ее наличие или отсутствие» .

Рассмотрим факторы, способные оказать влияние на рыночную ориентацию компании и ее долгосрочные результаты. Первыми о возможном наличии факторов, влияющих как на уровень рыночной ориентации, так и на ее роль в деятельности компании, написали Коли и Яворски. Среди таких факторов они выделили недостаточную конкурентность рынка, стабильность предпочтений, высокие темпы роста экономики или турбулентные технологии.

Маркетинговый подход подразумевает ориентацию бизнес-процессов на удовлетворение нужд и потребностей клиентов. Одним из источников различий может быть временной горизонт планирования, избираемый клиентами и поставщиками при принятии решений. Клиент может ориентироваться как на текущие, так и на будущие потребности, хотя Хэмэл и Прахалад отмечают, что «клиенты совсем не думают о будущем». Поставщик также может быть ориентирован как на текущую рыночную ситуацию, так и на будущую.

Для эффективного взаимодействия необходимо, чтобы и покупатель, и продавец были ориентированы на один временной промежуток, иначе удовлетворение потребностей клиентов невозможно. Удовлетворение текущих потребностей клиентов на существующих рынках обеспечивает значительный приток денежных средств, однако менее перспективно с точки зрения стратегии. Инвестиции и продвижение на рынок новых товаров, ориентированных на будущие потребности клиентов, связаны с повышенными рисками. Так, упомянутая выше компания Apple еще в 1987 г. создала модель Newton, воплотившую в себе большое число методов распознавания рукописного ввода текста. Следует отметить, что общеизвестный термин PDA был впервые предложен для описания именно этого устройства. Тем не менее из-за отсутствия популярности у пользователей и финансовых сложностей через несколько лет проект был закрыт.

Ориентация на клиента также тесно связана и с проблематикой инноваций и разработки новой продукции. Так, большинство компаний не может повторить успех, который был достигнут при выходе на рынок. Когда в отрасли происходит «технологический скачок», большинство прежних лидеров оказываются «не у дел». Одним из наиболее ярких примеров является компьютерная отрасль. Компания IBM традиционно была и остается лидером в области больших компьютеров, однако она отстала на много лет при разработке инновационной архитектуры миникомпьютеров и выходе на соответствующий рынок. Ведущие производители микрокомпьютеров - компании Digital Equipment и Data General - пропустили появление персональных компьютеров. Этот рынок создали новички в отрасли - Apple, Commodore и Tandy, позже к ним присоединился IBM. Пионерами рынка портативных компьютеров стали Compaq, Zenith, Toshiba и Sharp, также новые игроки в данной отрасли. На первый взгляд, причина кроется в инертности компании-лидера, управленческой близорукости или отсутствии ресурсов и компетенций для конкуренции в новых условиях. Известно, что когда DuPont вышла со своими синтетическими тканями на рынок домашних товаров, у производителей хлопка не было ни человеческих, ни финансовых, ни организационных ресурсов для конкуренции. Лидер активно следит за рынком, инвестирует в новые технологии и продукты, а кроме того, прислушивается к новым клиентам.

Кристенсен и Бовер отмечают, что компания может потерять лидирующую позицию в отрасли, уделяя излишнее внимание потребителям и постоянно прислушиваясь к их нуждам. В логике ресурсного подхода одной из основных причин будет являться чрезмерное внимание к потребностям клиентов. Действительно, в каждой организации буквально ежедневно возникают идеи относительно новых товаров, их применения, новых технологий и клиентов. Большинство предложений по инновациям требует существенных ресурсов - как финансовых, так и человеческих. Приоритеты при отборе предложений для реализации будут во многом повторять существующую в компании структуру деятельности. Так как

инновационная активность направлена на поддержание и укрепление конкурентных позиций, распределение ресурсов будет происходит на основе рыночных стимулов. Ведущие компании обладают высокой способностью развивать и внедрять инновации на своих рынках, однако могут потерпеть неудачу, когда инновация не связана напрямую с потребностью текущих клиентов. С другой стороны, любая инновационная деятельность требует значительных инвестиций, а обслуживание текущих потребностей клиентов как раз предоставляет такие возможности.

Исследования деловых рынков показывают, что небольшое число клиентов способствует совместной с клиентом разработке продукции. Кроме того, многие исследования инновационной деятельности подчеркивают важность рыночной ориентации компании. Фактически все разногласия происходят из-за того, что под ориентацией на клиента понимаются две различные управленческие концепции - адаптивное поведение и проак-тивное. В качестве дополнительных переменных для их дифференциации можно выделить горизонт анализа и потребности клиентов, на которые ориентируется компания. Компания может ориентироваться на краткосрочный период, стараясь удовлетворить те потребности клиентов, которые они выражают. Второй подход основан на долгосрочной перспективе анализа и стремлении удовлетворить все потребности, как существующие, так и зарождающиеся, создавая потребительскую ценность.

Следуя за клиентом, компания выделяет его потребности на обслуживаемых рынках и разрабатывает продукты и услуги для удовлетворения этих нужд. Как правило, такие компании используют фокус-группы и опросы потребителей, чтобы расширить видение текущей ситуации. Также активно используют методики «тестирования концепций» и совместный анализ для управления процессом разработки новых товаров. Такой подход активно применяется во многих отраслях, в частности, в коммерческих банках. Многие успешные банки внедрили информационные системы, позволяющие анализировать информацию о текущих транзакциях и сделать сегментацию и ориентацию на целевые сегменты более эффективными. Следование за клиентом, стремление максимально удовлетворить его текущие потребности приводит к адаптивному, а не изобретательскому обучению. В этом случае менеджеры компании смотрят на все проблемы «глазами клиента». Хэмэл и Прахалад называют такую ситуацию «тиранией обслуживаемого рынка».

Тесные связи и специфические инвестиции, возникающие в рамках отношений клиента и поставщиков на промышленных ранках, оказывают значительное влияние на инновационную деятельность последних. Наличие связей приводит к увеличению риска оппортунизма клиента, что, в свою очередь, оказывает влияние на инновационную активность поставщика. В результате наиболее успешные фирмы крайне избирательно подходят к выбору партнеров и построению отношений с ними. Тем не менее С. Варго и Р. Лаш отмечают, что клиент всегда является непосредственным создателем ценности, называют центром инноваций не конкретную

компанию, а сами межфирменные взаимодействия. Дальнейшие исследования данного направления показывают, что тесные межфирменные связи в большинстве случаев стимулируют инновационный процесс, и проблемы оппортунизма и избыточных знаний успешно преодолеваются.

Другая важная проблема связана с тем, что, фокусируясь на краткосрочных целях, менеджеры больше внимания уделяют текущим показателям, таким как удовлетворенность клиентов, в ущерб стратегическому развитию долгосрочных взаимоотношений. Важные стратегические цели, такие как успех нового продукта или организационное научение, остаются в тени этой краткосрочной задачи. Излишняя ориентация на клиента может снизить мотивацию осуществлять рискованные инвестиции в развитие, как продукта, так и процессов в компании. В результате в организации будут осуществляться исключительно небольшие изменения в существующих продуктах и процессах.

На первый взгляд, деятельность компании, ориентированной на рынок, незначительно отличается от логики следования за покупателем. Ориентация на рынок предполагает систематический сбор и обработку информации о явных и скрытых потребностях клиентов, систематический анализ деятельности и возможностей конкурентов. Основой для создания дополнительной клиентской ценности служит совместное использование получаемых знаний и скоординированная и фокусированная деятельность. По сравнению с компаниями, следующими за клиентом, рыночные структуры исследуют рынок более широко, ориентируются на больший горизонт развития и больше склонны к изобретательскому обучению, которое крайне важно для инноваций. Так, компании, ориентированные на рынок в терминологии Нарвера и Слэйтера, склонны дополнять арсенал традиционных технологий проведения маркетинговых исследований инструментами, позволяющими выявлять латентные потребности клиентов и обеспечивающими изобретательское обучение. В качестве примера можно привести включенное наблюдение за процессом потребления продукции клиентом. Анализируя полученные данные, компания получает информацию о нуждах клиента, недоступную в ходе традиционных исследований. Интересным направлением является отдельная работа с основными пользователями. Взаимодействие с такими пользователями в значительной мере отличается от описываемого Кристенсеном и Бовером. Помимо объема закупок, который также важен для поставщика, ведущие пользователи являются существующими или потенциальными клиентами, чьи потребности значительно превосходят средние показатели, и которые надеются получить значительные преимущества за счет их удовлетворения. По мнению Коннора, практика взаимодействия с ведущими пользователями является неким промежуточным вариантом, но наиболее перспективные результаты компания получает ориентируясь на собственное творческое видение и инновации (рис. 1).

Краткосрочная ориентация

Долгосрочная ориентация

Развитие существующих продуктов и выраженных потребностей

Совместные с клиентами перспективные разработки

Видение будущего разработчиков (инноваторов)

Рис. 1. Источники маркетинговых идей

Таким образом, мы наблюдаем постепенное включение клиента в различные формы взаимодействия с компанией, и движение клиентоориен-тированности от изучения клиента и исследования его потребностей извне к непосредственному взаимодействию с потребителем. Постепенно схема ориентации на клиента, характерная для трансакционного маркетинга заменяется отношенческой. Тематика активной и пассивной ориентации на рынок и клиента находит продолжение в работах исследователей и вне прямой связи с инновационной деятельностью. В этих работах ориентация на рынок (клиента) также разделяется на два типа: адаптивная и проактивная. Первый вариант предполагает реагирующую бизнес-логику, восприятие рынка как данности, тогда как второй вариант - активный подход и вмешательство в организацию рынка. Бэйкер и Синкула утверждают, что вмешательство в деловую среду предполагает упразднение существующего положения дел и замену всей концепции ведения бизнеса чем-то фундаментально и радикально новым с использованием ииндиви-дуального обучения.

Как уже отмечалось ранее, ориентация на клиента не всегда однозначно воспринимается исследователями как благо. По мнению ряда исследователей, ориентация на потребности клиента стимулирует в компании дополнительные затраты на разработку и заурядных, и неактуальных товаров, недальновидные программы исследований, беспорядочные бизнес-процессы. Более того, излишнюю ориентацию на коиента Хаес и Вилрайт считают основной причиной снижения конкурентоспособности американской промышленности в целом. Дэй и Уэнзли утверждают, что в условиях стабильной внешней среды и устойчивого спроса компании следует ориентироваться на действия конкурентов и направлять все ресурсы для развития в данном направлении. Напротив, в ситуации высокой турбулентности внешней среды, высокой фрагментированности клиентской базы наибольший успех будут иметь те компании, которые стараются в наибольшей степени понять своих клиентов. Можно отметить некоторое про-

тиворечие в данном суждении, т.к. в условиях стабильного рынка ориентация на клиента может стать базой для реализации стратегии дифференциации.

В условиях реального бизнеса важной задачей является поиск баланса между обслуживанием существующих потребностей и ориентацией на долгосрочную перспективу. Текущие клиенты являются достаточно стабильным источником прибыли для финансирования затрат на перспективные разработки. Разумное сочетание долгосрочной и краткосрочной ориентации позволяет компании интенсивно развиваться, сочетая устойчивую текущую позицию с интенсивной инновационной активностью. Кроме того, следует отметить, что характер ориентации на клиентов во многом зависит от размера компании. Адаптация под требования клиентов в краткосрочном периоде более важна для малого и среднего бизнеса, в их случае зависимость от текущих клиентов значительно выше. Практика показывает, что исключительно крупные компании располагают достаточными ресурсами для одновременного развития текущих и будущих товаров и рынков. Малые фирмы не могут игнорировать потребности клиентов, так как в большей мере зависят от них. Что интересно, все компании, ориентированные на рынок, в статье Нарвера и Слэйтера являются представителями крупного бизнеса. Можно сделать предположение, что партнерские отношения, позволяющие сочетать эффективное текущее взаимодействие с клиентом и инновационную деятельность, являются приоритетом для малого бизнеса по сравнению с крупными компаниями.

Важным вопросом является влияние ориентации на клиента на результаты деятельности компании. Если рассматривать концепцию ориентации на клиента на более высоком уровне агрегации, взаимосвязь детерминант ориентации на клиента и результатов компании можно представить в виде схемы (рис. 2).

Рис. 2. Влияние ориентации на клиента на результаты компании

Согласно результатам исследований, клиентоориентированность компании, ее способность эффективно собирать и обрабатывать данные от клиентов и в дальнейшем применять полученные знания в конкурентной борьбе положительно влияет на результаты деятельности компании. В ходе проведенных исследований была выявлена взаимосвязь ориентации на клиента с финансовыми результатами деятельности компании. Рыночные показатели, такие как успех брендов, рост продаж, качество продукции и результаты выведения новых продуктов на рынок также зависят от ориентации на клиента.

Устойчивость компании как управленческой системы, способность выживать на рынке, проактивно реагировать на конкурентные вызовы и грамотно управлять ресурсами также связана с клиентоориентированно-стью. Кроме того, способность эффективно собирать и использовать информацию о клиентах позволяет компании в большей мере следовать интересам ключевых стейкхолдеров, как внешних, так и внутренних. Тестирование проводилось на широком перечне компаний и бизнес-единиц крупных холдингов, работающих как на сырьевых, так и на высокотехнологичных рынках. В качестве подхода к операционализации и измерению ориентации на клиента наиболее часто использовались модели, предложенные в работах Дж. Навера и С. Слейтера, а также А. Коули и Б. Явор-ски. Для целенаправленного управления ориентацией на клиента необходимы измерители, инструменты оценки различных уровней клиентоори-ентированности.

Литература

1. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / пер. с англ., под ред. В.Б. Колчанова. - Санкт-Петурбург: Питер, 2006.

2. Deshpande R, Farly J. Measuring market orientation: generalization and synthesis // Journal of Market-Focused management. - 1988. - Vol. 2, #3.

3. Henning-Thurau T. Customer orientation of service employees: its impact on customer satisfaction, commitment and retention // International journal of service industry management. - Vol. 15. - Iss. 5.

4. Kohli A.K., B.J. Jaworski and A. Kumar. MARKOR: a measure of market orientation // Journal of marketing research. XXX-4.

5. Narver J. and Slater S. The effect of market orientation on business profitability // Journal of marketing. - 54 (4).

6. Ruekert R.W. Developing a market orientation: an organizational strategy perspective // International journal of research in marketing.

7. Saxe R. and Weitz B.A. The SOCO scale: a measure of customer orientation of salespeople // Journal of market research. - Vol. 19.

8. Shapiro B.P. What the Hell is market-oriented? // Harvard business review. -1988. - Vol. 66

Цыренов Даши Дашанимаевич, кандидат экономических наук, заместитель директора института экономики и управления, Бурятский государственный университет, e-mail: [email protected]

ДэниэлСтробел,программныйменеджер, Cultural Vistas (США), e-mail:[email protected]

Tsyrenov Dashi Dashanimaevich, candidate of economic sciences, associated direc-tor in the Institute of economics and Management, Buryat State University, e-mail: [email protected]

Daniel Strobel, program manager, AIPT Cultural Vistas, USA, e-mail:[email protected]

О подходах и примерах использования клиентоориентированности на практике рассказываем в этой статье.

Вы узнаете:

• Без каких элементов невозможен клиентоориентированный подход.
• Какие выгоды несет за собой клиентоориентированный подход.
• Какие подходы помогут оценить клиентоориентированность компании.
• Какие проблемы и «разрывы» могут возникнуть в системе клиентоориентированности компании.

При правильном подходе клиентоориентированность позволяет формировать удовлетворенность и лояльность клиентов, а также создает стратегическую устойчивость бизнеса.

Суть клиентоориентированного подхода

Клиентоориентированность – это понятие, четкого определения которого в российской и зарубежной литературе нет. Обобщая его разные трактовки, можно говорить о клиентоориентированности как о стратегической «надстройке» бизнеса, в основе которой находятся 4 элемента:

• Ориентация целей и всей деятельности на клиентов, зафиксированная в миссии, ценностях, стратегии и позиционирования компании.
• Выявление потребностей клиентов и гибкое реагирование на изменения в моделях их поведения, в том числе под влиянием новых мегатрендов, рыночных и отраслевых трендов.
• Создание на каждом этапе пути клиентов такого потребительского опыта (customer experience), который будет предвосхищать их ожидания и формировать их удовлетворенность.
• Нацеленность компании на долгосрочные взаимоотношения с потребителями. Данный элемент является одним из базовых постулатов концепции маркетинга отношений с клиентом. Бизнес ориентирован на максимизацию количества повторных обращений покупателей в компанию. Их возвращение за товарами и услугами снова и снова стимулируется за счет первых трех элементов и формирования лояльности.

Клиентоориентированность можно определить следующей формулой: Клиентоориентированность = Понимание клиента + Забота о клиенте + Формирование потребительской ценности

Основа клиентоориентированного подхода – это уважение клиентов компанией и доверие клиентов к компании. Также важно говорить и о взаимной выгоде. В случае с потребителями – получение соответствующей ожиданиям потребительской ценности, а также различные материальные и нематериальные бонусы за многократное обращение в компанию. Для продавца – стабильный клиентский поток, формируемый не только за счет новых покупателей, но и большой базы постоянных.

Преимущества клиентоориентированности для бизнеса:

• Высокий показатель повторных обращений и большая доля постоянных покупателей.
• Наличие группы «адвокатов» бренда или компании, добровольно или за бонусы рекомендующих товары и услуги своим друзьям и знакомым.
• Снижение чувствительности потребителей к цене – покупая товар или услугу, они получают более высокую потребительскую ценность, чем у конкурентов. Это приводит к тому, что потребители перестают реагировать на увеличение цены (в среднем до 15 %).
• Экономия бюджетов маркетинговых коммуникаций с помощью активно работающего «сарафанного радио».

Ошибки компаний при клиентоориентированном подходе

Развитие клиентоориентированного подхода является ответной реакцией бизнеса на усиление конкурентной борьбы. Однако часто, начав с ориентации на потребителей, компании переходят на уровень ценовой конкуренции (предлагая только скидки), тогда проигрывают все участники – продавцы теряют доходность, а потребители все чаще обращают внимание на снижение качества товаров и услуг. Предприятия вынуждены компенсировать потерю прибыли за счет снижения затрат на производство и персонал.

Еще одна неправильная трактовка клиентоориентированности – это слепое следование широко известному лозунгу «Клиент всегда прав». В погоне за максимизацией удовлетворенности клиентов бизнес может так увлечься попытками их удержания, что весь прирост прибыли будет перекрываться затратами на клиентоориентированность. Если компания хочет опережать конкурентов, клиент должен быть прав, но всегда с выгодой для самой компании.

Поэтому, задумавшись над внедрением клиентоориентированного подхода, нужно определить, какую дополнительную ценность бизнес хочет дать своим клиентам и в какую сумму в расчете на одного удержанного клиента ему это обойдется.

Что нужно учитывать при внедрении клиентоориентированного подхода

Хочу обратить внимание на 3 важных момента, которые нужно учитывать при принятии решения о внедрении клиентоориентированного подхода:

• Клиентоориентированность – это не дорого. Клиентоориентированным предприятием быть дешевле, чем пробиваться с помощью маркетинговых коммуникаций через огромный поток информационного шума, окружающего современных потребителей. Однако затраты не всегда будут материальными и предполагают также пересмотр подходов работы, выявление и устранение «разрывов» на стыке подразделений, в системе нематериальной мотивации персонала и прочее. Иными словами, это не только денежные, но и временны́е затраты.
• Клиентоориентированность нужна там, где есть прямые или опосредованные (по телефону, через формы обратной связи) коммуникации покупателей с персоналом. Это значит, что лучше всего она работает в сфере услуг. Хорошие результаты дает работа по удержанию потребителей в интернет-торговле всех форматов. Если же говорить о массовом производстве, поскольку коммуникации минимальны, в этой сфере на первый план при формировании лояльности выходят другие маркетинговые инструменты.
• Эффективность клиентоориентированности зависит не от размера бизнеса, а от правильности ее «настройки». Это значит, что для малого бизнеса она может стать малобюджетным, но очень действенным орудием конкурентной борьбы.

Оценка эффективности клиентоориентированного подхода

Для оценки уровня клиентоориентированности используются опросы, глубинные интервью, фокус-группы, методика mystery shopper или проведение аудита с помощью специализированных компаний. Но несмотря на все попытки оцифровать клиентоориентированность, единой методики до сих пор нет и вряд ли она появится. Причина проста – ожидания и их соответствия у каждого клиента субъективны, индивидуальны и могут зависеть даже от настроения в конкретный день совершения покупки.

Одним из наиболее популярных методов оценки является индекс лояльности NPS (Net Promoter Score), позволяющий оценить готовность покупателей рекомендовать товары или услуги компании другим потребителям.

Оценивая клиентоориентированность в рамках проектов, выполняемых для наших клиентов, мы ищем ответы на 4 вопроса, которые могут быть использованы на всех рынках:

• Что такое быть клиентом компании? Формируется понимание того, какие потребности, проблемы, страхи и барьеры есть у клиентов на каждом этапе их клиентского пути и каким образом компания «отвечает» на каждый из них.
• Сколько стоит быть клиентом компании? Речь идет не только о стоимости товаров и услуг, но и обо всех остальных сопутствующих затратах, в том числе временны́х. Например, сколько времени тратит потребитель на то, чтобы добраться до офиса компании через пробки? Или сколько стоит сервисное обслуживание автомобиля у конкурентов, нет ли рисков, что они «перекупят» клиента?
• Что удерживает клиентов от ухода? Необходимо понять, какие затраты снижают желание потребителей переключиться на предложения конкурентов. Например, удобное местоположение фитнес-центра, увеличенный график работы (с 8 до 22, тогда как конкуренты работают с 10 до 21), «свой» клиентский менеджер или сотрудник, негативные отзывы о конкурентах и т. п.
• Что заставляет клиентов возвращаться снова и снова? В этом случае предприятию нужно максимально похвалить себя, но на фоне конкурентов. Нужно выявить действительно значимые для потребителей факторы, отличающие компанию от конкурентов и побуждающие их делать многократный выбор в ее пользу. Этот вопрос близок к вопросу 3, но позволяет посмотреть на путь клиента более широко.

Для тестирования приведенной выше методики рекомендую применить ее услугами, которыми вы регулярно пользуетесь. Попробовав ее «на себе», далее вы сможете ответить на вопросы на основе уже имеющихся данных или с помощью дополнительного исследования.

Инструменты клиентоориентированного подхода

Важно отличать клиентоориентированность от ее инструментов, ею не являющихся:

• Наличие скриптов, регламентов (прописанных бизнес-процессов) и стандартов обслуживания не гарантирует ориентацию на клиентов. Механически выполняемые стандарты без их адаптации под конкретные ситуации и запросы покупателей вызывают скорее негатив, чем удовлетворенность. Например, сеть блинных «Теремок» славится своим навязчивыми стандартами, вызывающими недовольство у многих петербуржцев, о чем они неоднократно заявляли.
• Программа лояльности, базирующаяся только на скидках. Сегодня карты лояльности есть практически у всех компаний, но более 90 % из них – это попытка привязать клиентов скидками в пределах 10 %. Уникальных программ, учитывающих поведение и путь потребителей, практически нет.
• Наличие обратной связи и горячей линии, система управления жалобами и регулярная оценка удовлетворенности, не приводящие ни к каким корректирующим действиям. Все эти инструменты должны стать источниками ценной информации о потребителях и зонами роста предприятия, а не выполняться «для галочки».

«Разрывы» в системе клиентоориентированного подхода

Также важно выделить основные проблемы и «разрывы» в системе клиентоориентированности, с которыми могут столкнуться компании:

• Если компания инвестирует в обучение персонала, но при этом сотрудники плохо замотивированы, про ориентацию на клиентов говорить не приходится. Нередко такое встречается в премиальном автобизнесе, когда менеджеры по продажам вынуждены ежедневно преодолевать свои внутренние психологические барьеры, работая с покупателями, имеющими гораздо более высокий уровень дохода, чем у них.
• Если разработана даже самая лучшая клиентская стратегия, но не доведена до сотрудников или не понята ими, результата в виде роста удовлетворенности и лояльности компания не получит. В основе клиентоориентированности всегда находятся люди (клиентский персонал), только затем процедуры и инструменты.
• Если у персонала нет мотивации, внедрить новый подход не получится. Нередки случаи, когда новая клиентская стратегия влечет за собой почти полную смену персонала. При этом ставка делается на оставшихся клиентоориентированных сотрудников, которых, как правило, немного, но их можно четко идентифицировать по высоким показателям продаж, наличию «своей» клиентской базы и большому количеству постоянных покупателей.
• Если не налажено взаимодействие между подразделениями, все усилия по ориентации на клиентов могут быть бесполезными. Особенно часто это случается между отделами «видимой» и «невидимой» зонами. Например, даже самый лучший клиентский менеджер может потерять клиента, если бухгалтерия надолго «подвесит» договор на согласовании.
• Если у персонала нет допустимых границ расширения полномочий, для потребителей ничего принципиально не изменится. Если менеджер по продажам вынужден все свои действия согласовывать с руководителем продаж (например, размер скидки для постоянного покупателя), теряется время, за которое клиент может уйти к конкурентам. Это же может касаться возврата товара, переноса сроков или времени посещения специалиста и т. п. Необходимо или максимально учесть такие моменты в регламентах, что практически невозможно, или дать персоналу полномочия на решение таких вопросов на местах.

Пример влияния клиентоориентированного подхода на бизнес

О клиентоориентированности можно говорить много, но лучше всего демонстрировать ее влияние на бизнес через оцифровку результатов. Ниже рассмотрен пример Клиники доктора Шмиловича (Центр душевного здоровья «Альтер»), приглашенным директором по маркетингу (outside CMO) которого я являюсь.

С решением задачи клиентоориентированности мы столкнулись на этапе разработки стратегии и позиционирования Клиники, понимая, что именно этот инструмент является источником стратегической конкурентоспособности на данном рынке. В основу разработки позиционирования были положены результаты исследования (опрос и глубинные интервью с клиентами, специалистами и администраторами Клиники, mystery shopper, конкурентный анализ и изучение отзывов в интернете).

Рынок психологических и психиатрических услуг с потребительской точки зрения является одним из наиболее сложных и «деликатных» рынков как в частном, так и в государственных сегментах. Основные ограничители роста рынка приведены ниже.

При таких серьезных ограничителях, связанных с потребительским поведением, как показал анализ, игроки рынка практически не используют маркетинговые инструменты, которые помогли бы их преодолеть.

Разработка стратегии и позиционирования началась с построения пути клиента. На первом этапе были выявлены критерии выбора специалистов путем опроса потенциальных клиентов (пациентов) (рис. 2).

Основные критерии выбора – это рекомендации друзей, знакомых или коллег. Иными словами, новые клиенты на этом рынке – это результат клиентоориентированности его участников. Это же подтвердил анализ клиентской базы Клиники – около 90 % новых пациентов приходит в нее по рекомендации, рекомендует клинику и ее специалистов каждый третий пациент. При таких особенностях поведения потребителей реклама практически неэффективна, основа продвижения – это «сарафанное радио».

Исследование показало, что в среднем потребители ищут «своего» специалиста 3-6 месяцев, при этом подавляющее их большинство находят его с 3-4 раза. Это еще один фактор, снижающий уровень доверия к клиникам. Выдвинута гипотеза (на данный момент в процессе проверки) о том, что более 50 % людей, имеющих опыт обращения за услугами, оказываются без врачебной помощи по причине прекращения поисков.

Далее был построен путь клиента, на каждом этапе были поставлены задачи, решение которых позволит преодолевать страхи и барьеры потенциальных пациентов, формировать позитивный потребительский опыт (customer experience) и лояльность через максимальный учет особенностей потребительского поведения. В основу модели положены результаты исследования (рис. 3).

Исследование ключевых конкурентов выявило еще одну особенность рынка – он не является клиентоориентированным с маркетинговой точки зрения. Кроме сайтов, минимальных активностей в социальных сетях и незначительных PR-активностей игроки рынка практически не пользуются никакими инструментами.

Выявлены следующие ключевые «разрывы» в работе:

• Конкуренты никак не снижают риски пациентов при выборе специалистов. В случае, если их не устроил специалист, они вынуждены или доказывать это в правовом поле, или пускаться на новые поиски «своего» специалиста. Администратор одной из клиник в ответ на вопрос mystery shopper о возможности выбора специалиста ответил: «Врачи – не женихи, нечего их выбирать. Приходите и лечитесь». О какой клиентоориентированности здесь можно говорить? В ответ на этот результат исследования в Клинике будет предложен так называемый «тест-драйв» – один раз за программу лечения пациент может заменить специалиста без потери денег, аргументировав свое желание.
• Клиенты заинтересованы в скидках, но предлагают их лишь единичные игроки рынка. Принятие решения всегда возлагается на главного врача и только в индивидуальном порядке. При этом программы лояльности отсутствуют даже для постоянных клиентов. С учетом того, что пациенты получают в рамках программ лечения, как правило, 5-10 консультаций, это довольно существенные затраты для их бюджета. Около 1/3 клиентов Клиники обращались в нее 3 и более раз, поэтому в ответ на этот результат исследования в Клинике внедряется программа лояльности.
• На сайтах конкурентов представлено большое количество форм обратной связи. Практически у всех они работают, но ответы не всегда являются оперативными (30-40 минут). При обращении за информацией в социальных сетях, ответы могут приходить через несколько часов. В большинстве случаев ответы являются формальными, несмотря на высокий уровень тревожности клиентов на данном рынке. Во многих случаях при обращении через онлайн-консультант, формы обратной связи и социальные сети отравляются ссылки на страницы сайта или материалы. При общении в клиники по телефону разговор ведется преимущественно в режиме «вопрос клиента – ответ сотрудника». В ответ на данный результат исследования в Клинике будет введен гибкий скрипт телефонных разговоров, позволяющий уже при первом звонке снимать максимум страхов и барьеров клиентов.
• Конкуренты имеют большое количество негативных отзывов в сети, в среднем таких отзывов около 15-20 %. Несмотря на специфику рынка (особенности услуг), это очень высокий показатель, при этом основная часть жалоб приходится именно на отсутствие клиентоориентированности. Изучение более 300 отзывов о Клинике выявило всего 12 негативных отзывов без детализации в них негатива. На фоне большого количества негативных отзывов о конкурентах это подтвердило правильность текущей деятельности Клиники и позволило определить перечень критериев ее позиционирования именно на базе клиентоориентированной отстройки от конкурентов.
• Никто из конкурентов не реализует программы так называемого формата «Приведи друга», так как удовлетворенные пациенты, даже если являются «адвокатами» клиник, не получают за это никаких бонусов. В связи с этим в Клинике сейчас внедряется программа «Круговорот поддержки».
• Конкуренты практически не используют никакие маркетинговые акции, несмотря на то, что они широко распространены на всех потребительских рынках. Специфика рынка не предполагает «лобовое» использование скидок на услуги, однако принято решение внедрить в Клинике скидки на консультации в наименее загруженные часы (для выравнивания клиентского потока), а также скидки за обращение в Клинику в день звонка для новых пациентов (в этом случае клиент попадает к любому свободному специалисту).

Выше приведены только краткие итоги исследования рынка психологических и психиатрических услуг и моделей потребительского поведения на нем, а также основные направления развития Клиники доктора Шмиловича.

Данный пример иллюстрирует, как участники рынка слабо используют клиентоориентированный подход и как с минимальными инвестициями клиники могут существенно повысить свой уровень работы с клиентами. Исследование показало, что Клиника «интуитивно» использует клиентские инструменты, что позволяет ей иметь ежегодные темпы роста выручки более 15 %. Ожидается, что внедряющиеся рекомендации при четком позиционировании и понятной стратегии позволят в ближайшие годы наращивать выручку на уровне +30-40 % ежегодно.

Рыночная экономика растет с каждым днем, порождая высокую конкуренцию практически во всех направлениях бизнеса. Это приводит к тому, что компании находятся в постоянном поиске дополнительных ресурсов, увеличивающих прибыль.

С развитием рынка товаров и услуг расширилось и общество потребления. Сегодня целью клиента является не только получение желаемого товара: параллельно он требует высокого сервиса, комфорта и удобства при покупке. Именно высокий сервис и абсолютное внимание к потребностям клиента способствуют привлечению максимального количества потребителей и, как следствие, приводят к увеличению прибыли компании.
Зная это, многие организации полностью начали менять свое отношение к построению бизнеса. В первую очередь определялись цели компании. Что важнее: быстро реализовать товар (услугу), заработав средства, или построить мощную бизнес-систему с долгосрочными перспективами? Если раньше конкурентоспособность компании определялась финансовыми показателями, то сейчас интеллектуальный потенциал бизнеса выдвигается на передний план. Так появились понятия клиентоориентированность, клиентоориентированная компания и клиентоориентированный сотрудник.

Клиентоориентированность компании: суть понятия

Клиентоориентированность – это совокупность мероприятий, направленных компанией на изучение желаний клиента, удовлетворение его потребностей с целью получения дополнительной прибыли.

Существует мнение, что понятие возникло недавно и является новым направлением в маркетинге. Однако это не так. Элементы клиентоориентированности существовали в бизнесе, торговле всегда, и подтверждением этому выступают неопровержимые факты. Как пример, – одно из древних китайских выражений: «Человек не должен открывать магазин без улыбки на лице».

Также Генри Форд в одной из книг написал: «Секрет моего успеха в том, что я пытаюсь понять другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения».

Специалист в области маркетинга М. Симагути (Япония) сказал: «Современный маркетинг – это любовь. Любовь к своим потребителям».

Не случайно в понятии о клиентоориентированности акцентируется внимание на получении именно дополнительной прибыли. Если мероприятия, направленные на удовлетворение требований клиентов, не приносят дополнительных выгод (например, прибыли или конкурентного преимущества), компания не оправдывает подобные затраты.

Рассмотрим пример. Вы приобрели телевизор крупной фирмы, однако во время подключения и установки возникли проблемы. Вы звоните по указанным телефонам с целью решить ваш вопрос в ближайшее время. Что вы слышите в трубке? Голос автоответчика с просьбой подождать своей очереди, так как все операторы заняты. Будете ли вы ждать? Первое ваше желание – бросить трубку и больше не обращаться в данную компанию.

Некоторые организации, оказывая клиентам качественный сервис и автоматизируя процессы, уже считают себя клиентоориентированными, а это далеко не так. Безусловно, можно добиться высот в предоставлении сервиса и постепенно довести его до автоматизма. Однако в этом случае стандарты обслуживания выдвигаются на первую ступень, отодвигая на задний план впечатления и лояльность клиентов. Старание компании автоматизировать сервис приводят к тому, что она не видит конкретного клиента, и теряет львиную долю потребителей.

Стать лучше: принципы клиентоориентированности

Чтобы стать клиентоориентированной компанией, недостаточно предлагать качественный сервис или потратить массу средств на программу лояльности. Клиентоориентированность проявляется в каждом сегменте сервиса. Это образ жизни компании, правильная структура мышления ее сотрудников, внешняя и внутренняя готовность компании приложить максимальные усилия для удовлетворения потребителей.

На пути развития клиентоориентированности компания проходит три этапа:

Развитие высокого сервиса –– предоставление клиентам профессионального сервиса –– компания как центр обслуживания клиентов.

Условия для вывода организации на уровень клиентоориентированности представлены следующими пунктами:

• Участие руководства, его вера в качественный сервис и в возможность индивидуальной работы с каждым клиентом.
• Финансирование. На разработку и реализацию проекта потребуются немалые вложения. Глава компании должен четко понимать, что для эффективной работы, продуктивности и долгосрочности этого проекта на его начальной стадии придется вложить и даже потерять, зато потом получить дивиденды! Например, многие компании при возникшем конфликте с покупателем (обмен, возврат товара) этого не делают, чем демонстрируют нулевую клиентоориентированность, а недовольный клиент больше не возвращается в компанию. Более того, он будет давать негативные рекомендации о компании своим знакомым.
• Регулярное улучшение качества обслуживания. При улучшении сервиса многие клиенты отмечают, что стало лучше и качество товара, хотя на самом деле все осталось по-прежнему. Правильная работа сотрудников, высокая культура обслуживания дает клиенту правильное понимание товара, выводит престиж компании на новый уровень и повышает продажи.
• Систематическое повышение квалификации сотрудников. Пренебрегая обучением персонала, руководитель игнорирует главный принцип успешности компании, который заключается в грамотной работе мотивированных, клиентоориентированных сотрудников.
• Командные отношения внутри. Каждый из внутренних подразделов организации не должен существовать отдельно или конкурировать с другим. Слаженная работа всех подразделов, как единого механизма компании – залог ее успеха.
• Участвуют все! Каждый работник компании, вне зависимости от его удаленности от «линии общения с потребителем» должен понимать, что его работа также оказывает влияние на восприятие клиентом общего качества сервиса организации.

Приведем пример. Компания «Планета» работает в сфере туризма, предоставляя своим клиентам прекрасное обслуживание, постоянно разрабатывает бонусы и специальные тур-предложения. Однако сотрудник, занимающийся организацией трансфера до аэропорта, работает неудовлетворительно – организация автобусов вялая, нередки случаи задержки транспорта. Будет ли довольным клиент? Даст ли он рекомендации данной компании друзьям? Конечно же, нет. Поэтому клиентоориентированная компания должна понимать, что организация работы всех ее сотрудников без исключения – ее первостепенная задача.

Потребитель в приоритете: ориентация на клиента

Организации, которые стремятся полностью автоматизировать клиентский сервис, могут сильно потерять в прибыли и снизить поток клиентов. Если еще недавно фактор автоматизации был их преимуществом, то сегодня его можно назвать конкурентной слабостью, так как потребители в наши дни больше склоняются к индивидуальному обслуживанию. Именно за высокий сервис и индивидуальный подход сегодня готов платить клиент! Поэтому ориентация на клиента – главная цель компании, которая рассматривает свой бизнес как долгосрочный проект.

Преимущества высокого сервиса компании и правильно построенной ориентации на клиента очевидны:

• довольный потребитель, которого устраивает, даже можно сказать, восхищает сервис компании, обязательно будет рекомендовать ее своим близким, друзьям, знакомым;
• довольный потребитель станет постоянным, лояльным клиентом компании, будет чаще и больше приобретать продукцию этой марки;
• довольный потребитель готов платить больше (безусловно, в разумных рамках).

С целью максимальной удовлетворенности потребителя клиентоориентированные компании запускают целые программы лояльности, помогающие им повысить внимание покупателей, получить прибыль и привлечь еще больше клиентов. Как следствие, довольный покупатель обязательно поделится своей радостью от получения каких-то бонусов в своем окружении, расскажет о ней в социальных сетях, на форумах, а значит, тем самым увеличит поток клиентов. Лояльный клиент – ценность для компании. Он помогает улучшить продукт, предоставляет качественную обратную связь, что помогает улучшить характеристики продукции, обслуживания, а также оптимизировать бизнес-процессы.

Рассмотрим пример. Вы приобрели мягкую мебель в компании «Стелла». В процессе покупки вы просмотрели множество каталогов, консультант компании помог вам определиться с цветом, размером, характеристиками мебели. Оформление заказа заняло минимум времени, компания предоставила вам бесплатную доставку и сборку. Вы довольны и счастливы? Безусловно, да. Через несколько дней вы узнаете, что ваш приятель также интересуется покупкой мебели. Какую компанию вы ему порекомендуете? Конечно, же «Стелла»! Спустя время вам звонят из компании и сообщают, что за привлечение клиента вам начислены бонусы в определенном размере для следующей покупки. Что же, пора обновить мебель в прихожей!

Шаги к большой цели: внедрение клиентоориентированности

Безусловно, быстро достичь высокого уровня в обслуживании у крупной компании не получится. Да и не нужно. Главное – постоянно работать над качеством сервиса, улучшать услуги, подбирать грамотных, мотивированных сотрудников. Ведь клиентоориентированный сотрудник – счастье для компании и радость для клиента!
В первую очередь клиентоориентированный сотрудник – это человек, способный сохранять оптимальный баланс между компанией, клиентом и своими интересами. Он любит свою работу, оказывает помощь клиенту, получая от этого искреннее удовольствие. Важные качества этого человека – коммуникабельность, желание быть полезным и предоставить именно то, что нужно потребителю. Клиентоориентированный сотрудник смотрит на все «глазами клиента», понимает его требования и позиции. Поэтому компания, заинтересованная во внедрении клиентоориентированности с целью получить дополнительную прибыль, должна подобрать соответствующих работников и регулярно заниматься их обучением.

Итак, рассмотрим, что конкретно должна предпринять компания для того, чтобы стать клиентоориентированной:

• работать только хорошо, и никак иначе, приложить максимальные усилия для удовлетворенности клиента (внедрение программ лояльности, бонусных систем, специальных акций);
• демонстрировать клиенту, что с помощью ее предложений он сможет решить свою задачу;
• проводить опрос клиентов с целью выяснить недочеты, проанализировать проделанную работу и улучшить ее;
• создавать у клиентов чувство доверия, проявлять внимание к мелочам;
• подобрать мотивированный, клиентоориентированный персонал;
• не забывать о личном контакте с покупателями (отправлять им поздравительные письма, приглашать на акции, скидки), – «общаться» с ними, так как если этого не делать, «разговаривать» с ними будут конкуренты;
• давать клиентам продукцию, которая соответствует их ожиданиям, а еще лучше, превосходит их;
• проводить образовательные и развлекательные мероприятия в любом формате – как онлайн, так и оффлайн;
• разработать маркетинговую стратегию, благодаря которой клиенты будут увеличивать частоту своих покупок (программы накопительных бонусов, скидки на последующие приобретения);
• проводить специальные клиентские дни;
• создать команду по работе с клиентской базой;
• удивлять клиентов, доставлять им радость от приобретения, делать их счастливыми!

Компания, которая внедряет клиентоориентированность и регулярно работает над ее улучшениями, получает массу преимуществ:

• клиенты не уходят, а становятся постоянными;
• увеличивается прибыль;
• растет количество клиентов, которые приходят в компанию по рекомендациям;
• снижается количество жалоб от клиентов;
• растет популярность компании;
• индекс потребительской лояльности (NPS) отличается высокими показателями.

Безусловно, не все компании поддерживают идею о клиентоориентированности. Большинство современных предпринимателей считает, что клиент «всеяден» и потому работает с целью получить быструю прибыль. К тому же, внедрение программы требует дополнительных средств, и компании не готовы к дополнительным капиталовложениям. Однако правила клиентоориентированности действуют! Недовольные сервисом клиенты уходят к конкурентам, а прибыль компании неуклонно падает.

Российские организации столкнулись с проблемой необходимости внедрения клиентоориентированности в начале двухтысячных годов, и компании, которые не смогли приспособиться к другой системе потребления, просто ушли с рынка.

Сегодня многие крупные организации понимают, что для успеха недостаточно иметь громкий бренд, «увесистый» ассортимент продукции и предоставлять качественный сервис. Если ваша компания не задумывается о клиентской лояльности, они уйдут к конкурентам, а вы упустите прибыль. Если вы упустите прибыль, значит, рискуете потерять весь бизнес. Успешное внедрение правил клиентоориентированности приведет к высшему достижению – созданию культового продукта! А это – путь к известности, прибыли, доверию клиентов, их бесконечной преданности и «бессмертию» вашего бизнеса!

«Клиенты на всю жизнь» – это не вымысел, а реальность, и добиться этого можно с помощью клиентоориентированности компании!

Высокое качество обслуживания и большое внимание к потребностям клиента способствуют к увеличению количества потребителей и впоследствии дохода фирмы. Зная это, многие компании полностью поменяли свое отношение к построению бизнеса и дополнительно стали использовать инструменты для повышения уровня клиентоориентированности.

Что такое клиентоориентированность

Из самого определения «клиентоориентированность» при разборе слова на две смысловые части можно понять, что словосочетание подразумевает «ориентацию на клиента», а точнее на его потребности. Именно в этом и заключается основная мысль понятия.

Клиентоориентированность имеет несколько понятий, нацеленных на концепции рынка. Однако все они приходят к тому, что это способность фирмы организовывать высокий уровень обслуживания клиентов и способность повышать доход за счет своего отношения и удовлетворения клиентских потребностей.

Клиентоориентирована ли компания или нет - можно узнать после обращения потребителя в техподдержку, отдел претензий или в сервис. То есть оценка клиента помогает понять, насколько организация уделяет внимание и удовлетворяет потребности своих посетителей.

Для повышения показателя компания должна постоянно модернизировать внутренние процессы: нанимать квалифицированных сотрудников и качественно их обучать, приобретать и применять инструменты для работы с клиентами, заниматься разработкой и дизайном оффлайн и онлайн точек контакта. Каждая мелочь в организации представляет собой строительный материал удовлетворенности клиента.

Принципы клиентоориентированности

Компания должна соблюдать и выполнять основные принципы, которые способны увеличить количество новых, постоянных клиентов и прибыль.

Понимание клиента

Работа над клиентоориентированностью подразумевает длительную и серьезную стратегию, которая включает в себя анализ аудитории, ее разделение на отдельные сегменты, проектирование результата между организацией и клиентом и предоставление индивидуальных предложений. Все инструменты помогают глубоко понимать тех, кто обращается в компанию. По итогу аналитика определяет, какими будет продукт, сайт, помещение, техподдержка, реклама и многое другое.

Большинство руководителей должны знать, что клиентоориентированность не заключается в простых улыбках, и впоследствии ничего не должно создаваться без учета понимания потребностей клиентов.

Забота о клиенте

Прежде чем начать работу над этим принципом, который подразумевает открытость к потребностям и проблемам аудитории, стоит рассмотреть, как выглядит и от чего зависит забота о клиенте.

• Внешний и внутренний вид точек контакта (в том числе и онлайн-площадки) удобен, прост и понятен клиенту.
• Посетителя узнают сотрудники, знают кто он, каким продуктом компании пользуется и о чем он разговаривал в прошлый раз с консультантом.
• Сотрудники имеют гибкие навыки, позволяющие чувствовать посетителя и рады ему оказать помощь.
• После приобретения продукта или услуги общение с клиентом не заканчивается. Ему предлагают индивидуальные предложения, дополнительные услуги, систему лояльности и дополнительную информацию в социальных сетях или на сайте компании.
• Руководители обращают внимание на отзывы, а не пишут ненастоящие. Отрицательный комментарий от своего клиента сподвигает на усовершенствование компании, ликвидирование негативных моментов в ней.

Мотивированные сотрудники

Сотрудники - важная часть компании, влияющая на большинство направлений организации. Именно они заботятся и понимают посетителей. Обращать внимание на внутреннюю клиентоориентированность также необходимо, потому что выполнять задачи без мотивации невозможно.

Специалисты должны знать политику организации и посвящаться в ее культуру. Для этого руководителю необходимо создать атмосферу, где сотрудник почувствует свою важность и ценность для компании и своих клиентов. Без всего этого фирма не поднимется на новую ступень и не приобретет статус клиентоориентированной.

Мотивированные сотрудники работают не из-за страха потерять рабочее место и лишиться премии, а потому что им нравится свое дело и они готовы тратить больше времени и сил. Каждый клиент чувствует то, когда к нему, действительно, обращается добродушный человек, желающий помочь, и тот, кто работает под гневом руководителя.

Виды клиентоориентированности

Клиентоориентированность условно разделяют на два вида: внутренняя (сотрудники) и внешняя (компания).

Подобрать клиентоориентированный персонал довольно сложно. Обычно ими являются ценные сотрудники, которые на первое место ставят не компанию, а клиентов. Они отличаются высоким процентом продаж и имеют лояльных и постоянных посетителей. Именно такие специалисты следуют образному выражению «Вам платит клиент, а не руководитель».

Клиентоориентированная компания планирует длительное нахождение на рынке. Для этого фирма разрабатывает правила, регламенты общения с клиентами, узнает и применяет новые инструменты для ведения бизнеса. Большая проблема руководителей состоит в том, что они изначально нацеливаются на клиентов и прибыль. На самом деле важная часть в клиентоориентированной компании - сотрудники, соблюдающие стратегию по удовлетворению потребностей клиентов.

Оценка клиентоориентированности

Оценка производится разными способами.

• Проведение опросов, результаты которого дают оценку уровня клиентоориентированности фирмы. Обязательно рассматриваются отзывы и предложения посетителей. Опросы рекомендуется проводить каждый месяц.
• Организация фокус-групп, которые оценивают качество обслуживания. В такой круг людей должны входить не только клиенты, но и руководители и персонал компании. Формирование групп должно происходить минимум раз в год.
• Приглашение внешних специалистов для проведения анализа среди сотрудников фирмы. По итогу консультанты могут порекомендовать персоналу новый инструмент и подход для повышения клиентоориентированности.

Оценка клиентоориентированности происходит по двум направлениям: сотрудников и компании.

Компании

Большое влияние на показатель клиентоориентированности компании влияют её сотрудники. Для формирования персонала, который будет качественно выполнять свою работу, а самое главное - удовлетворять потребности клиентов, необходимо разработать четкий регламент поведения сотрудников при общении с клиентом. Опираясь на эту информацию, компания должна производить набор, обучение и контроль сотрудников.

Для создания правил стоит изначально расставить приоритеты в фирме и в том числе при конфликтах с клиентами. Например, покупатель может попросить вернуть деньги за товар или обменять его. По закону продавец не всегда обязан это делать и не делает. Однако стоит понимать, что при отказе выполнить просьбу посетителя, организация покажет свою не клиентоориентированность. В дальнейшем клиент больше не вернется и напишет соответствующий отзыв в интернете.

Клиентоориентированная фирма нацелена на длительное существование и приносит владельцу стабильную прибыль

Сотрудника

Уровнем клиентоориентированности персонала служит то, как он выполняет регламент и правила, разработанные компанией при общении с клиентами. Но кроме этого сотрудник должен понимать, что интересы покупателя превыше собственных потребностей, коллег и работодателей.

Сотрудник, ориентированный на потребителя, намного ценней на рынке труда, его показатели продаж значительно отличаются от обычных специалистов, соответственно и зарплата выше.

Показатель клиентоориентированности для развивающейся компании имеет большое значение. Для его повышения необходимо следовать советам специалистов.

• Стоит сделать так, чтобы клиент вернулся и стал постоянным потребителем продукта компании.
• Постоянно работать над повышением качества обслуживания.
• Не давать обещаний, которые не будут исполнены.
• Стремиться к тому, чтобы на просьбу клиента всегда был положительный ответ.
• Не стоит тратиться на содержание контроллеров, которые будут следить за работой сотрудников. Клиентоориентированная компания должна обеспечить то, что каждый специалист будет самостоятельно себя контролировать в работе с покупателем.
• Отсутствие жалоб и негативных отзывов должно настораживать. Стоит наладить работу обратной связи с клиентами, которые помогут указать на недостатки фирмы.
• Стоит анализировать действия всех применяемых фирмой инструментов. Подобные действия выявят, какие методы эффективны, а какие тормозят развитие организации.
• Важно помнить, что уровень заработной платы сотрудника напрямую зависит от трудоспособности. Денежное вознаграждение является мотивацией к труду, а мотивированный сотрудник - основной момент для повышения клиентоориентированности.
• Вежливость при общении с клиентами поможет избежать или решить многие проблемы.
• Заимствовать эффективные идеи работы с потребителями у конкурентных компаний - это нормально.

Примеры клиентоориентированных компаний в разных сферах услуг

Магазины

При примерке вещей покупателю потребуется другой размер. Чтобы не отвлекаться от дела и не переодеваться в свою одежду, клиент может нажать на кнопку в раздевалке для вызова сотрудника, который принесет необходимую вещь.

Банки

Канадский банк Роял обслуживает более 18 миллионов клиентов в 55 странах мира. Компания заинтересована в изучении своих клиентов и тестировании новейших инструментов для повышения качества обслуживания.
Недавно операторы стали звонить своим потребителям услуг и задавать вопрос: «Мы очень дорожим вашим доверием и хотим выразить благодарность за то, что остаетесь нашим клиентом. Скажите, есть ли у Вас какие-то вопросы или проблемы?»

Спустя год компания окупила все затраты на проект, увеличила объем продаж и число постоянных клиентов. Метод, который убеждает клиента в том, что компания ценит каждого из них, будет актуален во все времена.

Медицина

Если сравнить государственную и частную больницу для детей, то увидим, что государство не заинтересовано в привлечении клиентов. Тесный коридор, отсутствие игрушек и комнаты, где ребенок смог бы провести время в ожидании очереди, дефицит сидячих мест для ожидания приема к врачу - все это только отталкивает посетителей. Однако частная поликлиника имеет детский уголок, телевизор с мультфильмами, новую и безопасную мебель. Большинство родителей обратятся во вторую компанию, где будет удобно им и их ребенку.

Рестораны

В известном итальянском ресторане «Пицца» с наплывом сезона образуются очереди на столики, идущие вдоль улицы. Ожидание может составить до 1 часа. Чтобы за это время клиент не устал, ему предоставляются стулья и бесплатная вода.

Сотрудники кофейни Starbucks на каждом стаканчике с кофе, который заказал покупатель, пишут имя клиента. Это помогает запомнить посетителя и обращаться к нему по имени, когда он в следующий раз вернется.

Клиентоориентированность глазами клиента

По мнению большинства людей, определенные фирмы привлекают их по нескольким причинам:

Таким образом, клиентоориентированность - важная часть для увеличения прибыли и роста новых и постоянных клиентов, приобретающих продукт или услугу фирмы. Основные шаги компании - составление регламента общения с потребителями и мотивирование сотрудников.

1. Почему «клиент всегда прав» - это не про клиентоориентированность
2. Каковы основные задачи клиентоориентированности
3. В каких сферах бизнеса нужно применять клиентоориентированность
4. Какие ошибки делают управленцы, внедряющие клиентоориентированность, и как их исправить

В современном мире клиентоориентированность - буквально must have в сфере продаж. Если это понятие не было известно в XIX веке, когда производилось что угодно и просто продавалось, то сегодня о нем знают повсюду, однако забывают применять. Давайте подробно поговорим о концепции клиентоориентированности и ее важности, а также рассмотрим все «подводные камни».

Что такое клиентоориентированность

Что же представляет собой клиентоориентированность? Это направленность на потребителя с целью выявления и дальнейшего удовлетворения его запросов. При этом высокая клиентоориентированность подразумевает желание превзойти ожидания клиентов и поразить их.

Если рассматривать понятие в рамках практического применения в бизнесе, то клиентоориентированность заключается в специальных действиях, призванных «осчастливить» потребителя и вызвать доверие. Уровень клиентоориентированности напрямую влияет на лояльность покупателей, которые при должном внимании не просто становятся постоянными, но и советуют вашу продукцию друзьям и родственникам.

Интересный факт! Слова клиентоориентированность как такового не существует. Это русскоязычный перевод с английского customer-oriented. Если же быть дословным, то получается “ориентированный на клиента”.

Каждый маркетинговый инструмент призван выполнять определенную функцию. Клиентоориентированность не является исключением. При этом эффективность инструмента не сводится только к мотивированию потребителей на более частые покупки.

Таким образом, у клиентоориентированности множество сильных сторон. Ощутить эти плюсы можно при подсчете прибыли. Однако есть и оборотная сторона медали в вопросе клиентоориентированности - стать такой организацией достаточно сложно.

В России большинство компаний не достигли должного уровня клиентоориентированности, несмотря на использование дорогой рекламы, автоматизацию бизнес-процессов и наличие большого штата маркетологов. Нет и хорошего сервиса: покупателю могут нагрубить, предложить некачественный товар и даже нарушают законодательство. Разумеется, вернуться в такую компанию не захочется.

Итак, что такое клиентоориентированность в продаже? Это методы и инструменты маркетинга, которые используются в совокупности для повышения прибыльности бизнеса. В таких организациях персонал стремится не просто удовлетворить потребности потребителей, но и угадать их желания наперед.

На заметку! Использование отдельных маркетинговых инструментов (измерение индекса благожелательности покупателей, разработка программ лояльности, внедрение скриптов и автоматизированных систем) не означает, что компания полностью ориентирована на потребителей. Именно комплексное использование этих методов является истинной клиентоориентированностью.

Пример того, как НЕЛЬЗЯ вести себя с клиентами

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

В Бизнес Молодости, например, есть отдел качества, который прослушивает 1000 звонков и выявляет нарушения корпоративного стандарта, применяя штрафы и санкции к сотрудникам.

Вот пример того, как НЕЛЬЗЯ вести себя с клиентами:

А ещё я слышала про «Миллион за сто». Немного прочитала, но, наверное, это не для нас совсем?

Ну, конечно, вы же с этой ценой не можете определиться с коучингом. Какой вам «Миллион за сто»? Сами понимаете, суммы большие. Да и вообще нет компетенции и резона объяснять вам эту программу, потому что этим занимаются другие менеджеры. Я за неё вообще не отвечаю.

Понятно...То есть, не резон объяснять, да?

Ну, сами понимаете, мы сейчас на другой стадии находимся. У вас бизнес на уровне коучинга и интенсива, тем более вы ещё с нишей не определились.

Да у меня вообще её нет. Какой там бизнес…

Ну, о чём тут можно говорить? У меня тоже нет резона абсолютно объяснять, мне ничего за него не идёт...Вот…(зевок). Так что, вот такие дела.

Что ж, ладно. Большое спасибо… Я подумаю.

Главный тезис заключается в том, что, если вы не слышите подобное у себя и в компании, то, скорее всего, вы не проверяли, не вскрывали это.»

Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас -

Мифы про клиентоориентированность организации

Каждая компания по-разному относится к клиентоориентированности и вкладывает в понятие приемлемые принципы, воспринимая идеи такого подхода по-своему. Зачастую это приводит к порождению искаженных представлений. Клиентоориентированный подход оброс различными мифами, уводящими в сторону. Рассмотрим основные.

Миф 1: Клиентоориентированность изначально присуща компаниям, которые работают с потребителями.

Сразу оговоримся, что не стоит отождествлять понятия «клиент», «покупатель» и «потребитель». Они абсолютно различны по своим значениям.

Клиент - позиция, с которой работают все виды коммерческих организаций (как в сфере B2B, так и в B2C). При этом сразу понятно, что у компании с лучшим бизнесом будут лучшие клиенты.

Однако клиентоориентированность компании определяется не наличием потребителей как таковых, а стратегией обмена ценностями. Компания - инициатор этого процесса, поэтому именно представители организации должны стремиться к тому, чтобы клиент все же совершил покупку. Для этого можно:

• Сделать ставку на продукт . Когда на рынке присутствовал дефицит товаров, подход работал в 100 % на обмен. Однако по мере расширения ассортимента и выбора компаний этот фактор начал действовать иначе. Теперь ставка функционирует лишь при высоком спросе, появлении уникальных продуктов или при обмене товарами с привлекательным для покупателей набором характеристик.
• Сделать ставку на продавца . Иначе говоря, на репутацию и известность самой компании, когда можно опереться на достигнутое положение на рынке, преимущества в процессе управления товарообменом. Лидирующие позиции на рынке занимают организации, которые входят в эту группу и являются конкурентоспособными.
• Сделать ставку на покупателя . В случае отсутствия у компании вышеперечисленных преимуществ, всегда можно совершить обмен с помощью самого потребителя.

Первый и второй подходы относятся к группе «силовых», где покупатель сталкивается с будто бы вынужденным выбором. Третий же метод построен на снятии сопротивления со стороны потребителя. Достигнуть эффекта можно как раз с помощью клиентоориентированности. То есть предложение компании должно максимально соответствовать запросам клиента, тогда он сделает выбор в ее пользу.

Для реализации такого подхода важно правильно понимать потребности своих клиентов. Необходимо знать, кто они и почему готовы приобрести вашу продукцию. Нужно проанализировать, что сделать для возвращения клиента и приобретения товара повторно.

Вся деятельность компании и система ее функционирования должны подчиняться единственной идее - предоставление в своем сегменте максимальной ценности лучшим клиентам. При этом именно потребители находятся в центре внимания компании. На основе такого «центрирования» и выстраивается клиентоориентированность.

Миф 2: Клиентоориентированность просто «в моде».

Многих волнует вопрос, как долго клиентоориентированность будет оставаться популярной. Ответ прост - до тех пор, пока этот инструмент будет удовлетворять потребности и бизнеса, и потребителей.

Любая компания, которая действует на рынке, преследует одну цель - совершить максимально эффективный и выгодный обмен с другими субъектами рыночного пространства посредством вложения ресурсов в создание или закупку своих продуктов и дальнейшего их продвижения. При этом владельцам бизнеса хочется не просто вернуть вложенные средства, но и приумножить за счет увеличения прибыли. Чтобы решить задачу эффективно, необходимо выбирать инструменты с учетом особенностей рыночной ситуации.

Современный российский рынок характеризуется динамичным насыщением товарного предложения, интенсивным ростом конкуренции и трансформацией «рынка продавца» в «рынок покупателя». По причине, что ключевой фактор обмена определяется теперь ролью покупателя, а не продавца, клиентоориентированность является актуальным инструментом для всех сфер бизнеса. Ведь потребители обладают некой «покупательской силой», благодаря полученному широкому выбору различных товаров, услуг и компаний-поставщиков.

Основные принципы клиентоориентированности

Чтобы сервис действительно был на высоте, необходимо знать основные принципы достижения настоящей клиентоориентированности:

• Необходимо выяснять, понимать и удовлетворять потребности клиентов.
• Важно выстроить комфортное общение с покупателями, в основе которого будет доверие и взаимное уважение.
• Реализовывать стоит продукты, которые действительно соответствуют ожиданиям покупателей и даже превосходят их.
• Руководители организации должны быть готовы при необходимости пообщаться с клиентами лично.
• Компания должна быть гибкой и меняться в соответствии с запросами и ожиданиями покупателей.

Обобщая все, можно сказать, что клиентоориентированность - целая стратегия, основанная на хорошем сервисе и постоянной обратной связи. Именно эти два аспекта позволяют удерживать клиентов. Достаточно, чтобы переходить непосредственно к самим инструментам повышения клиентоориентированности.

Отдельное внимание стоит обратить на то, что клиентоориентированный подход актуален не для всех компаний в определенный момент времени. Некоторым организациям необходимо сначала привлечь потребителей, и только потом целенаправленно работать над формированием клиентоориентированности.

В целом же такой подход нужен всем. Несмотря на большое количество слухов, что клиентоориентированность необходима лишь тем, кто работает в высококонкурентных нишах, а малому бизнесу, стартаперам с инновациями и компаниям-монополистам можно не задумываться об этом, работать над выстраиванием хороших отношений с клиентами нужно любым организациям.

Монополисты могут пренебрежительно относиться к хорошему сервису лишь до определенного момента, ведь рано или поздно появится достойный конкурент. И недовольные потребители сразу же побегут к нему. В случае со стартапами, хороший сервис и клиентоориентированность позволит более «мощно стартовать». Маленькие компании должны особенно ценить каждого клиента, ведь с помощью «сарафанного радио» расширится клиентская база.

Итак, клиентоориентированность необходима всем. Осталось понять, в каком именно объеме? Здесь уже все индивидуально. Не нужно сводить маркетинг только к хорошему сервису, забывая о других аспектах бизнеса. Даже самого лучшего обслуживания недостаточно для удержания клиентов. Поэтому стремитесь делать максимально хорошо, но не идеально.

Критерии клиентоориентированности компании

Маркетинг определяет клиентоориентированную компанию как фирму, где работники вовремя выявляют потребности аудитории и закрывают их своими продуктами и (или) услугами.

Обязательные критерии клиентоориентированности:

1. Наличие продолжающегося цикла сотрудничества с покупателями, долгосрочных коммерческих отношений, обеспечение регулярных приобретений группой лояльных потребителей.
2. Лояльные покупатели рекомендуют бренд другим участникам рыночных отношений (своим друзьям и родственникам, например).
3. Под каждый отдельный сегмент потребителей компания формирует персональные предложения. Кроме того, присутствует индивидуальный сервис (консультанты, менеджеры по работе с клиентами и пр.). Лучше всего разделить менеджеров на две группы: одни будут работать с новыми клиентами, другие - с постоянными покупателями, тем самым укрепляя отношения и лояльность, повышая клиентоориентированность компании.
4. Регулярный мониторинг предпочтений клиентов посредством маркетинговых исследований. Во главе угла политики бренда стоят интересы потребителей. Суть проста — определить что нужно заказчикам и дать им это.
5. Крепкая взаимосвязь с клиентами (покупатели будут лояльнее, если своевременно реагировать на просьбы и вопросы).

Приведем пример : для IT-компании особое значение имеет оперативная техническая поддержка, ведь никто не захочет терять в деньгах из-за нестабильной работы программного обеспечения, а потом в течение нескольких дней ждать помощи специалиста и пытаться решить проблему самостоятельно, выискивая советы на форумах.

Еще один важный критерий - корпоративная культура, точнее, работа над ней. Даже если сам продукт постоянно улучшается, но продавцы работают безответственно (забывают позвонить клиентам, по-хамски общаются с покупателями), никакого положительного результата точно не будет.

Клиентоориентированность персонала - это умение каждого сотрудника компании брать ответственность на себя. При правильном подходе работники должны быть инициативными, уметь работать в команде, избегая конфликтов и с коллегами, и с клиентами. Такие сотрудники готовы обучаться, ценят новые знания и приветствуют внедрение современных технологий (автоматизацию бизнеса).

Перейдем к особенностям практической реализации клиентоориентированного подхода. В клиентоориентированности условно выделяют два уровня: внутренний и внешний.

• Клиентоориентированный сотрудник (внутренний уровень).

Настоящая ценность любой фирмы. Такие кадровые ресурсы дорого ценятся на рынке труда. Работник ставит превыше всего не руководство компании и репутацию бренда, а клиента.

И это правильно. Сотрудники мыслят так: “Деньги платит клиент, а не руководитель”. Дать правильную оценку клиентоориентированности отдельных работников достаточно непросто, поэтому не всегда удается разглядеть действительно хорошего менеджера по продажам. Если получится привлечь такого сотрудника в штат, именно у него будут самые лояльные и постоянные клиенты.

• Клиентоориентированная компания (внешний уровень).

Такие организации ориентированы на долгосрочное нахождение в бизнесе. С этой целью в компании разрабатываются специальные скрипты и регламенты, устанавливаются правила общения с клиентами.

Однако увидеть все наперед невозможно. Поэтому руководители организаций должны первостепенно поставить цель не просто выработать стратегию со скриптами, но и взрастить в каждом сотруднике желание выстраивать хорошие отношения с потребителями. В этом и заключается сложность: большинство фирм уделяет внимание именно клиентам и извлечению прибыли, а не работе с персоналом.

Выделим основные преимущества, обеспеченные клиентоориентированностью сотрудников:

• Потребитель остается довольным, когда все его запросы удовлетворены. Более того, в восхищении от хорошего обслуживания он будет рекомендовать ваш бренд всем знакомым.
• Клиент, довольный совершенной покупкой и процессом общения, наверняка вернется и будет совершать покупки чаще и в возрастающем объеме.
• Удовлетворенный потребитель заплатит больше за ваш товар и (или) услугу. Однако будьте осторожнее, помните о разумных пределах.

Кроме всего перечисленного, лояльный клиент начинает делиться полезной информацией (например, рассказывать о конкурентах), а значит, помогает улучшать продукцию и оптимизировать бизнес-процессы. Вы сможете увеличить ценность предлагаемого продукта.

Чувство меры важно во всем, в том числе и в клиентоориентированности. Иногда работники могут навредить компании, если будут чрезмерно стремиться защищать интересы потребителей. Например, продавец не верит в качество товара и отговаривает покупателя от приобретения. Формирование расположенности продавца к товару - задача начальства. Руководство компании должно понимать, что не стоит зацикливаться на клиентах, забывая о сотрудниках. Внутренняя политика в рамках клиентоориентированности очень важна.

Как увеличить поток клиентов в узкой нише:

Программа действий по внедрению клиентоориентированности

1. Определите направление.

   Важно понимать основную нацеленность - на клиента или на извлечение прибыли. Покупатель может остаться недовольным приобретением и потребовать обмена или возврата. Согласно закону, вы имеете право на отказ. Однако клиентоориентированность предусматривает свой подход, при котором руководитель выполнит просьбу клиента.

2. Считайте отток клиентов.

   К сожалению, клиенты уходят, и если это происходит, обязательно нужно что-то менять. Именно отток клиентов является главным показателем качества вашего сервиса. Для отслеживания этого показателя лучше всего использовать современные CRM-системы.

3. Превосходите ожидания клиента.

   На деле все не так легко, как на словах, но возможно. К примеру, в розничной торговле используйте простой прием: дарите каждому клиенту шоколадку за покупку. Это будет приятным сюрпризом для покупателя, а по вашим финансам сильно не ударит.

4. Не собирайте обратную связь с помощью анкет.

   Никогда не используйте примитивные опросные листы, этот инструмент абсолютно не информативен! Как правило, клиенты попросту ленятся отвечать на вопросы, а даже если и заполняют анкету, то стараются не обидеть и пишут только положительные отзывы (ответы).

5. Общайтесь с разгневанными (ушедшими) клиентами.

   Настоящая клиентоориентированность предполагает готовность персонала и руководителя к общению с разгневанными и потерянными клиентами. При этом в конфликтных ситуациях директору стоит всегда брать инициативу на себя. Такое внимание к покупателю позволит «сгладить углы».

6. Измените систему мотивации персонала.

   Чтобы повысить клиентоориентированность персонала, придумайте систему поощрения. Например, внедрите материальные бонусы. Подойдет и иная мотивация, главное — понять, что действительно порадует ваших сотрудников.

Еще раз напомним, что качественный сервис - это не основной признак клиентоориентированности. Даже если обслуживание высшего класса, доведенное почти до автоматизма, можно просто не замечать своих клиентов. Ведь основное внимание уделяется стандартам обслуживания (скорости, точности, производительности и так далее). На деле система работы напоминает конвейер. Это не порадует клиента и вряд ли вызовет у него хорошее впечатление.

Далеко не всегда такой подход к организации работы позволяет привлекать новых покупателей и вызывает их лояльность. Иногда важно суметь обеспечить индивидуальный подход, при котором общение с клиентами не сводится просто к формальностям, как это происходит в крупных компаниях с конвейерным сервисом.

Ошибки при управлении клиентоориентированностью

В процессе управления клиентоориентированностью могут быть допущены некоторые ошибки:

• Попытка думать за других . Правильно подбирайте способы мотивации для разных людей. Невозможно точно понимать, чего хотят представители вашей целевой аудитории. Спросите об этом. Помните, что клиентоориентированность есть там, где людей умеют слышать.
• Отсутствие эффективности применяемых инструментов . Не используйте способы, которые не работают. Выбирайте оптимальные решения для вашей отрасли и бренда. Благодаря выбору оптимального канала для коммуникации с клиентами, сможете обеспечить крепкую обратную связь и эффективное продвижение своего продукта и (или) услуги.
• Игнорирование необходимых изменений . В России все привыкли работать по установленным правилам. Чаще всего схема проста: руководитель дает распоряжения, а рядовые сотрудники исполняют. Зачастую результат работы не контролируется.

Клиентоориентированность должна быть настоящей, а не просто «для галочки» и на словах. Только тогда вы привлечете много новых лояльных клиентов.

Помните, что клиентоориентированность в организации зависит именно от руководителей. Не важно, что вы создаете и какой продукт производите, всегда помните о клиентах! Правильно организованное взаимодействие с целевой аудиторией позволит создавать идеальные товары. Обратная связь - это не только выражение мнения ваших клиентов, но и ключ к позитивным переменам в вашем бизнесе.

Техника НТКЗЯ — видео про беспрецендентный двигатель бизнес-процессов: