Известно, что определение показателей (характеристик) качества процессов, продукции и системы качества в целом необходимо, прежде всего, для проведения мониторинга и измерения в системе качества вуза. В представлено определение термина «мониторинг» - это постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2008 нет определения термина «измерение», но есть определение «процесса измерения» - это совокупность операций для установления значения величины.

К.М.Рахлиным был сделан анализ многочисленных трактовок понятия «измерение», в результате которого он выделил три группы. В первую группу входят определения наиболее общего характера, например: «Измерение предполагает сравнение объектов в определенном отношении». Во второй группе определений главным признаком измерений называют выражение результата числом. В третьей группе измерение связывается с обязательным наличием единицы измерения или эталона. Все эти группы не противоречат друг другу, но отражают особенности измерения различных объектов. Переход от первой группы определений к третьей есть переход от менее строгих к более строгим представлениям об измерении.

В соответствии с этими группами определений можно выделить три уровня измерений . Первый уровень предполагает сравнение объектов по наличию или отсутствию у них исследуемого свойства с использованием методов номинации, классификации и нумерации. На втором уровне происходит сравнение объектов по интенсивности проявляемых свойств с использованием методов шкалирования, упорядочивания, топологии. Третий уровень предполагает сравнение объекта с эталоном. Следовательно, третий уровень измерений является объектом метрологии.

Существуют различные классификации видов измерения. Так, К.М.Рахлин предлагает выявленные им три уровня измерений подразделить на физические и внефизические (метрические и неметрические). К внефизическим относятся все экономические и социально-экономические измерения . Именно эти измерения, в основном, и осуществляются в системе качества вуза.

Здесь мне хотелось бы упомянуть о следующем. В ряде отечественных публикаций, касающихся методологии измерений, указывается , что измерением понимают сравнение путем эксперимента измеряемой физической величины с однородной (одноименной) физической величиной, принятой за единицу. Поэтому говорить об измерении, без измерений с помощью средств измерений, В.И.Колмановский считает невозможным, и все другие измерения правильнее называть процедурой оценки соответствия. Но в работах Ю.П. Адлера и

В.Л.Шпера , которую критикует В.И.Колмановский, как раз высказывается противоположная точка зрения, и оценка таких показателей, как успешность фирмы, имидж, любовь потребителя, качество сотрудника также относятся к измерениям. В настоящей работе мы также придерживаемся точки зрения вышеуказанных авторов.

В работе Б.Андерсена также представлена классификация видов измерений:

1) прямые и косвенные (прямые измерения, которые можно измерить инструментально; косвенные, которые можно измерить на основе индикаторов, например индекс удовлетворенности);

Для того чтобы измерить качество воздуха в зале заседаний можно измерить температуру, влажность - это прямые меры, однако достаточно сложно установить их оптимальное соотношение. В этом случае можно измерить число лиц, активно участвующих в обсуждениях или число лиц, по разным причинам покинувших зал. Такие измерения дадут косвенную интерпретацию качества искусственного климата в зале.

2) финансовые и нефинансовые

Финансовые показатели используются наиболее часто. Однако нефинансовые показатели иногда могут дать больше оперативной информации, которая в конечном итоге отразится и на финансовых показателях. Поэтому необходимо совместное использование таких показателей.

3) меры результата и меры процесса

Показатели процесса имеют сильное влияние на результат, и было бы неправильно судить об успешности, только по результату. Поскольку низкий уровень брака на выходе может быть вызван высокими затратами на 100% контроль.

Меры, определяемые в соответствии с целью:

• - меры результата (дают представление о том, что удалось достигнуть, не говоря о том, как это было достигнуто);
• - диагностические меры (это косвенные меры достигнутого, позволяют прогнозировать показатели результата на ближайшую перспективу, их использование дает возможность вовремя определить проблемные места и выбрать способ совершенствования процесса);
• - меры компетенции (определяет способность в целом в дальнейшем достигать запланированных результатов).

Для достижения наибольшей информативности и результативности измерений, применяемые прямые и косвенные, финансовые и нефинансовые показатели, показатели результата и показатели процесса, должны быть сбалансированными. При этом не всегда от измерений требуется предельная точность. Чаще нужно узнать общую тенденцию, достигнуто улучшение или нет, как повлияло принятое решение на показатели. Поэтому здесь важное значение имеет практическая пригодность измерений . Э.Деминг отмечал, что «Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию»

К.М.Рахлин в работе высказывал мысль об установлении критериев измеримости, исходя из особенностей процессов. Об этом же упоминает и В.В.Ященко , указывая, что очень часто в определении уровня достигнутого значения показателя используются понятия «удовлетворительно», «достаточный», «соответствующий», которые разными людьми могут быть по-своему интерпретированы. Операциональные определения же позволяют всегда понимать друг друга однозначно. Особенно это важно при проведении измерений и сборе данных. Понятие операционального определения ввел Э.Деминг. Подразумевается, что слова и понятия в разных ситуациях могут иметь разный смысл. Например, стол «чистый» означает, что за ним можно обедать или на нем можно проводить хирургические операции. Операциональное определение придает точный смысл слову, исключая двоякость понимания посредством установления того, как понятие измеряется и применяется в конкретном наборе обстоятельств. Для начала работ по измерению и анализу показателей (характеристик) команде необходимо согласовать и в дальнейшем использовать операциональные определения внутри команды. В дальнейшем это позволит избежать ошибок из-за непонимания, которые ведут к потере времени и увеличению вариабельности процесса. Кроме того, необходимо быть осторожными и разумно выбирать количество показателей для измерений. Когда измерений слишком много, появляется избыточная информация, которую невозможно проанализировать. Вследствие этого появляется пренебрежение к информации, и некоторая действительно важная информация может быть пропущена.

Анализируя классификации методов измерений, применяемых в науке о количественной оценке качества - квалиметрии, нами определено, что для измерения и оценивания результатов процессов и продукции системы качества вуза могут применяться следующие методы:

• измерительный - основан на информации, получаемой с использованием технических средств (например, измерение температуры в аудитории, уровня излучения от ПЭВМ и т.д.). Как уже отмечалось, этот метод используется для измерения и оценивания системы качества вуза достаточно редко;
• регистрационный - основан на информации, получаемой путем подсчета числа определенных предметов, событий или затрат (например, число срывов учебных занятий, количество учебных пособий и т.п.);
• расчетный - основан на информации, получаемой с помощью теоретических и эмпирических зависимостей, например, процент охвата социологическими опросами;
• экспертный метод - проводится группой специалистов, например, оценка соответствия программы учебной дисциплины требованиям федерального государственного образовательного стандарта;
• социологический - проводится методом опросов, например, внутренних и внешних потребителей.

Одной из важнейших задач, стоящих перед разработчиками системы качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008, то есть создание системы «как надо», является создание системы показателей качества вуза, необходимой для управления его деятельностью. Но известно, что в результате многолетней деятельности вузов, в каждом из них сложились свои системы качества (системы управления) «как есть», во многом имеющие общие черты. Каждый вуз, создавая свою систему управления, разрабатывал также и систему показателей для ее измерения. Как правило, ежегодный анализ этих показателей, проводимый в вузе, основывается на измерении (оценке) работы по направлениям деятельности: учебно-воспитательная, научная, методическая и другие. Это перекликается с основными процессами его системы качества. Хотя в реестре процессов СибГТУ (таблица 2.5) мы видим несколько другие их наименования: «Реализация основных образовательных программ», «Воспитательная и внеучебная работа с обучаемыми», «Научные исследования и разработки», «Проектирование основных образовательных программ». В вузе собираются сведения, и осуществляется измерение показателей по направлениям деятельности, которые частично «перекрывают» некоторые процессы системы качества. Эти показатели затем сравниваются с показателями стратегического (и ежегодного) планирования вуза, показателями лицензирования и государственной аккредитации, критериями отбора ведущих вузов России и другими. Особое внимание уделяется динамичному развитию вуза. Следовательно, можно утверждать, что при измерении деятельности вуза, в первом приближении, используется процессный подход, в части измерения качества некоторых процессов (аналогов видов деятельности). Но, кроме измерения показателей по направлениям деятельности, в некоторых вузах определяется рейтинг факультета, кафедры, руководителей, преподавателей. То есть в данном случае можно говорить о применении функционального подхода.

Все это можно использовать при формировании системы качества вуза в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008. В.Г. Елиферов и В.В. Репин также считают, что если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов. То есть показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации (которая достаточно часто применяется в вузах). Это должно привести к интеграции уже существующей и требуемой систем показателей измерения.

• однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
• «прозрачность» для руководителей организации;
• удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
• понятность персоналу, выполняющему процесс;
• измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении).

Разрабатываемая система показателей измерения должна являться, прежде всего, инструментом управления для высшего руководства вуза, для которого основными целями измерения является оценка:

• деятельности вуза в целом (динамика развития, сравнение с показателями государственной аккредитации, критерии ведущих вузов России и другие);
• отдельных процессов вуза, работы его конкретных подразделений;
• работы каждого руководителя;
• работы каждого преподавателя и сотрудника.

По нашему мнению, создание системы показателей вуза, также как и определение измеримых целей в области качества вуза и его структурных подразделений (рисунок 3.4), должно происходить по «вертикали» и по «горизонтали». То есть, когда (как было показано в п.3.2), стратегические цели вуза «по вертикали» декомпозируются на структурные подразделения, то в стратегии для каждой стратегической задачи уже определены «измеряемое значение для показателя стратегической задачи» и «величина индикатора достижения стратегической задачи» (таблица 3.6), и их можно использовать для создания системы показателей измерения вуза и его структурных подразделений. В дополнении к ним из информационных карт процессов также можно выделить показатели измерения, полученные по «горизонтали», на основании процессного подхода.

В работе М. Коуэна рассматривается функциональнопроцессная матрица Пола Хэриона, в которой по горизонтали представлено управление по процессам, а по вертикали управление по функциям. Основываясь на этой работе, мы также решили использовать матрицу как инструмент для интеграции различных показателей качества вуза и формирования их в единую систему.

Принимаем, что большинство показателей оценки деятельности вуза можно разделить на три множества:

• 1) Множество А, объединяющее показатели, определенные на основании стратегии вуза;
• 2) Множество В, включающее показатели, полученные из информационных карт процессов;
• 3) Множество С, состоящее из федеральных государственных требований (лицензионных и аккредитационных показателей) и требований ФГОС ВПО.

Все эти три множества являются пересекающимися, то есть некоторые из этих показателей могут входить в два и/или три множества.

Поэтапно показатели множеств А, В и С мы объединяем в подмножества к>п, которые располагаем в блочную матрицу (таблица 3.8). Матрица состоит из трех блоков, расположенных вертикально и соот-

ветствующих различным уровням управления вуза: верхнего (В), среднего (С), нижнего (Н). В каждом блоке есть некоторое число руководителей (от 1 до п), например, для высшего уровня управления эти руководители обозначены Х Ь Х 2 ......Х„. В левой части матрицы представлены процессы: процесс 1, процесс 2......процесс N. Это могут быть ос

новные процессы и/или обеспечивающие. Следовательно, индексы в подмножествах П >, т, к, п означают: верхний - указывает к какому процессу относится подмножество; нижний - порядковый номер руководителя и к какому уровню управления он относится. Например, подмножество П 2 кс означает, что оно относится к процессу 2 и к-ому руководителю среднего уровня управления.

Таблица 3.8

Матрица распределении показателей но процессам и ответственным

руководителям

Процессы	Уровни управления вуза и ответственные руководители
	Высший (В)			Средний (С)			Нижний (Н)
	х,		Х„	у,		у к
Процесс 1
Процесс 2
Процесс N

Для каждой ячейки матрицы проводится анализ с целью исключения дублирования показателей и получения непересекающихся подмножеств П 1 " 1 п1?к, п . Причем часть этих подмножеств для какого-то процесса и руководителя будет «пустой», то есть не будет содержать никаких показателей.

На примере СибГТУ рассмотрим это для двух основных процессов и двух руководителей:

• подмножество П’пв, относящееся к процессу 1 и к п-ному руководителю блока высшего руководства;
• подмножество П 2 1 С, относящееся к процессу 2 и к первому руководителю блока среднего руководства.

Предположим, что к подмножеству п’ пв можно отнести процесс «Проектирование и разработка основной образовательной программы ООП». Это сквозной процесс, в котором участвуют различные структурные подразделения и его управление осуществляется на различных уровнях: вуза, факультетов и кафедр. К подмножеству П 2)с - процесс «Довузовская подготовка», который является функциональным и, в основном, осуществляется силами деканата довузовской подготовки.

На основании стратегии СибГТУ была осуществлена декомпозиция стратегических задач на процессы системы качества вуза (таблица 3.9).

Из информационных карт анализируемых процессов СибГТУ было проведено распределение показателей цели процессов между ответственными руководителями (таблица 3.10).

Декомпозиция показателей стратегических задач на процессы системы качества вуза (фрагмент)

Таблица 3.9

Процессы	Измеряемые значения показателей стратегических задач	Ответ ственные
Проектирование и разработка образовательных программ	А 1.1.2 Количество рабочих учебных планов по ФГОС ВПО в вузе А 1.4.1 Количество новых конкурентоспособных ООП в вузе А 1.4.2 Количество новых направлений подготовки магистров	Проректор по учебной работе
	А1.1.2 Количество рабочих учебных планов по ФГОС ВПО на факультете А 1.4.1 Количество новых конкурентоспособных ООП на факультете
	А1.1.2 Количество рабочих учебных планов по ФГОС ВПО на кафедре	Зав. кафедрами
Довузовская подготовка	А2.2.1 Количество направлений подготовки школьников по элективным курсам А2.2.2 Количество проведенных профориентационных мероприятий А2.2.2 Количество участников профориентационных мероприятий
	А2.2.1 Процент поступивших в СибГТУ от общего числа обучавшихся на ФДП и подавших заявление на поступление, %

Для формирования подмножеств П 1 , П 2 ]с для каждой ячейки, относящейся к конкретному процессу и руководителю, объединили показатели: «измеряемые значения показателей и стратегических задач» из таблицы 3.9 и «измеряемые значения показателей цели процесса» из таблицы 3.10. Следует обратить внимание, что при разработке стратегии СибГТУ и создании информационных карт процессов использовались федеральные государственные требования и требования ФГОС ВПО, но рекомендуем еще раз проверить, нельзя ли эти требования и соответствующие им показатели применить к формируемым подмножествам П" пв, П 2 1с , для исследуемых процессов и соответствующих руководителей. Следовательно, должна появиться новая таблица, в которой эти показатели объединены. В монографии она не приводится.

Далее проводится экспертная оценка каждой ячейки новой таблицы, то есть собранных в ней показателей для каждого исследуемого подмножества - П" пв, П 2 1с , с целью исключения коррелируемых или дублирующих показателей. Рекомендуется также исключать показатели, ориентированные на процесс, а не на его результат. Например, показатель «количество проведенных профориентационных мероприятий» для процесса «Довузовская подготовка».

Таблица ЗЛО

Распределение показателей цели процесса между ответственными

руководителями (фрагмент)

Процессы	Измеряемые значения для показателей цели процесса	Ответствен
Проектирование и разработка образовательных про	Соответствие УМКД/ЭУМКД ООП вуза нормативным требованиям и требованиям заинтересованных сторон Процент обеспеченности УМКК/ЭУМКД ООП вуза Удовлетворенность студентов обеспечением (доступностью) УМКД/ЭУМКД ООП вуза	Проректор по учебной работе
	Соответствие УМКД/ЭУМКД ООП факультета нормативным требованиям и требованиям заинтересованных сторон
	Соответствие УМКД/ЭУМКД ООП кафедры нормативным требованиям и требованиям заинтересованных сторон	Зав. кафедрами
Довузовская подготовка	Процент поступивших в СибГТУ от обучившихся на ФДП Удовлетворенность слушателей обучением на факультете довузовской подготовки (ФДП)	Декан ФДП

В результате мы получаем таблицу 3.11, содержащую селективные подмножества показателей. Эти показатели можно отнести к ключевым показателям деятельности (КПД). Известно (ГОСТ Р ИСО 9004-2010, п.8.3.2), что «эти показатели должны поддаваться количественному измерению и должны давать возможность организации устанавливать измеримые цели, идентифицировать, вести мониторинг и прогнозировать тенденции и осуществлять корректирующие и предупреждающие действия и действия по улучшению в случае необходимости».

Следует подчеркнуть, что окончательный перечень КПД должен быть подвергнут экспертизе и согласованию со всеми заинтересованными сторонами. В результате в него войдет оптимальный набор КПД,

которые вуз выберет для себя в качестве «универсальной линейки», с помощью которой будут формироваться цели организации, а затем, по истечении определенного временного периода, осуществляется оценка (измерение) их достижения. Это даст возможность рассчитать результативность процессов, дать оценку деятельности руководителей. Кроме того, по мере необходимости, эти показатели можно использовать для мониторинга процессов. Значение этих показателей должно подвергаться анализу с помощью статистических методов управления качеством.

Ключевые показатели деятельности вуза, распределенные по процессам и ответственным руководителям (фрагмент)

Таблица 3.11

Ключевые показатели деятельности вуза	Ответ ственные
Процесс «Проектирование и разработка ООП»
1. Количество ООП в вузе, разработанным согласно ФГОС ВПО 2. Количество новых конкурентоспособных ООП в вузе 3. Количество новых направлений подготовки магистров в вузе 4. Соответствие структуры освоения всех ООП вуза требованиям ФГОС ВПО 5. Соответствие срока и трудоемкости освоения всех ООП вуза требованиям ФГОС ВПО 6. Процент обеспечения всех видов занятий по дисциплинам всех учебных планов вуза учебно-методической документацией 7. Наличие возможности доступа всех обучающихся к фондам учебно-методической документации и изданиям 8. Соответствие УМКД/ЭУМКД ООП вуза нормативным требованиям (в т.ч. вуза) и требованиям заинтересованных сторон (в т.ч. работодателей) 9. Удовлетворенность студентов обеспечением (доступностью) УМКД/ЭУМКД ООП вуза	Проректор по учебной работе
Процесс «Довузовская подготовка»
1. Процент поступивших в СибГТУ от общего числа обучавшихся на ФДП и подавших заявление на поступление, % 2. Удовлетворенность слушателей обучением на факультете довузовской подготовки (ФДП)

Разработанная система ключевых показателей деятельности (КПД) вуза (таблица 3.11) не исключает сбор и других показателей или сведений, характеризующих процессы и деятельность вуза по всем направлениям. Это, как правило, мы видим в традиционных годовых отчетах образовательных организаций. В них освещается, что было сделано, сколько и каких мероприятий проведено, достижения вуза и т.д. В работе А.А.Факторович обоснована методология и технология ценностно-мотивационного управ-

ления качеством педагогической деятельности преподавателя вуза. Ценностно-мотивационный подход в управлении качеством образовательного процесса в вузе не отменяет процессный, но расширяет его возможности. Представлены основные показатели и критерии эффективности внутриву-зовской системы управления качеством образования, построенной в соответствии с ценностно-мотивационным подходом. На наш взгляд, эти показатели и критерии могут также быть использованы при формировании системы ключевых показателей деятельности вуза.

Разработанная система ключевых показателей деятельности образовательной организации позволит:

• исключить дублирование показателей;
• более четко распределить ответственность между руководителями различного ранга;
• повысить управляемость процессов системы качества образовательной организации.

На наш взгляд, система КПД позволит провести оценку качества системы управления, по принципу: цели были поставлены, и как (насколько) они были реализованы. Это будет продвигать вузы к переходу реализации их деятельности на основе принципов менеджмента качества.

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Организация проекта

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

Разработка стратегических целей

Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Проекция	Цели
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
Процессы
Потенциал	34. Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Проекция	Цели
	3. Увеличить прибыльность компании 4. Снизить затраты на устранение брака и простои
	7. Создать уникальное рыночное позиционирование 8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам 9. Увеличить стоимость услуг генподряда 10. Повысить лояльность клиентов 15. Увеличить приток целевых клиентов 16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
Процессы	19. Повысить эффективность процесса продажи проектов 20. Сократить простои в ходе проектов 21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов 24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
Потенциал	25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками 26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами 27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж 31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций 32. Создать систему профессионального обучения и наставничества

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Проекция	Цели
	1. Повысить оборачиваемость капитала 2. Снизить управленческие расходы
	5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
Процессы	17. Сократить сроки подготовки тендерной документации 18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
Потенциал	28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет 30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов 34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Проекция	Цели
	6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов 13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании 14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
Процессы	22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж 23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
Потенциал	29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников 33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
	Снизить затраты на устранение брака и простои		Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
	Создать уникальное рыночное позиционирование		Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
	Внедрить методы управления рисками строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора по производству
	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с клиентами	Директора проектов играют ведущую роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

Разработка карты стратегии

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции “Финансы”, под ними – проекции “Рынок”, еще ниже – проекций “Процессы” и “Потенциал”. Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции “Финансы” и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании “Монолит” архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель “Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель “Снизить затраты на устранение брака и простои” (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции “Рынок”, помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: “Повысить стоимость услуг генподряда” (9) и “Увеличить приток целевых клиентов” (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией “Процессы”. Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель “Повысить эффективность процесса продажи проектов” (19). В проекции “Потенциал” целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются “лишними”, соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить “расстояние” до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки - это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

• являются ли выбранные критерии действительно важными;
• достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние - это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Дисциплина
Лояльность
Качество выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Профессиональные знания
Руководящие навыки
Творчество
Умение контролировать эмоции
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Умение слушать
Устные коммуникации

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94-95).

Шкала оценки некоторых критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Дисциплина	Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе	Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине	Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить	Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Лояльность	Имеет уважительное отношение к организации	Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах	Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании	Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ	Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами	Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно	Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в запланированном объеме	Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано	Работает медленно, необходимо «подгонять»	Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности	Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя	Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять	Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции	Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях	Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам	Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации	Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации	Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации	Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них	Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя	Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение слушать	Умение правильно услышать и понять информацию	Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы	Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять	Не слушает, часто перебивает. Если что-то не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Устные коммуникации	Умение выразить свои мысли точно и ясно	Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте	Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения	С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев - выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина - отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать - коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 - профессиональные знания;

· 2 - качество работы;

· 3 - объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 - дисциплина;

· 2 - лояльность;

· 3 - умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 - устные коммуникации;

· 2 - умение контролировать эмоции;

· 3 - умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы - определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев - помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

Система показателей работы организации позволяет собственнику, руководителю и сотрудникам оценивать эффективность своих действий. Поэтому её разработка является одним из факторов эффективного управления.

На практике система показателей работает следующим образом. Вы можете планировать показатели, которые компания должна достигнуть. После выполнения проекта вы можете сравнить запланированные показатели с фактическими. Это позволяет сказать, насколько эффективной была работа. Любой опыт, как негативный, так и позитивный можно использовать для улучшения работы компании.

Ваши сотрудники, имея систему показателей, получают дополнительный стимул - они стремятся выполнить свои действия так, чтобы количественные показатели, зависящие от их работы, были достигнуты.

Таким образом, система показателей работы имеет значение .

Показатели работы компании и отдельного процесса

Для начала, прежде чем создавать систему показателей, их следует разделить. Для анализа работы компании будут одни показатели, для оценки процесса или задачи другие. Такое разделение необходимо для эффективного контроля. Текущий контроль, обычно, применяется для оценки показателей процесса. Заключительный контроль применяется для оценки работы компании по общим показателям за период.

В большинстве случаев показатели процесса и общие для компании могут быть взаимосвязаны. Например, срок выполнения задачи и затраты по компании за период. Если сотрудник или рабочая группа, по каким-то причинам, выполняли задачу дольше, то это отображается на затратах и прибыли. Это позволяет говорить о том, что, контролируя и влияя на текущие процессы, можно влиять на общие результаты работы компании.

Прибыль, затраты и не только

Экономический результат является едва ли не главным для оценки работы компании. Эти результаты не только греют душу собственника, но и упрощают получение кредитов, инвестиций для развития, открытия нового направления.

Прежде всего, к экономическим результатам относится прибыль. Обычно принято рассчитывать прибыль до налогообложения. Прибыль является ключевым показателем деятельности компании за период и характеризует её успех на рынке. Часто, вместе с прибылью, пользуется относительный показатель, который называется рентабельностью. Рентабельность в большинстве случаев - это отношение валовых затрат к чистой прибыли, измеряется в процентах. Грубо говоря, вы узнаёте, сколько прибыли вам приносит каждый рубль вложенных средств. Процентный показатель рентабельности (прибыльности) в анализе не отделим от абсолютного показателя прибыли, выраженного в рублях (валюте).

Рынок ограничивает стоимость товара. Вряд ли получится продать аналогичный товар по цене, выше рыночной. Поэтому имеет смысл устанавливать в качестве показателя величину затрат. Данный показатель будет наглядно демонстрировать, сколько тратит ваша компания и, при необходимости, эти затраты можно уменьшать, путём экономии или оптимизации. Но можно и увеличивать, в таком случае увеличение затрат должно нести определённый эффект. Затраты принято структурировать (калькулировать) по зонам возникновения затрат, что облегчает анализ.

Если вы используете кредиты, инвестиции, то имеет смысл рассчитывать рентабельность (прибыльность) этих средств. А также рассчитывать прибыль на инвестиционные или кредитные средства. Данный показатель позволит вам оценить эффективность использования этих средств, а значит, целесообразность их привлечения.

Для небольшой и средней компании этими показателями можно, в большинстве случаев, ограничиться при анализе эффективности работы, управлении и контроле.

Количественно-объёмные показатели

К таковым показателям относятся следующие: количество продаж, количество произведённого товара, количество товара находящегося на складе и т.п. Это имеет смысл там, где присутствует товарный оборот. Эти показатели часто используют при анализе ассортимента, эффективности работы отделов сбыта по группам товара, а также при анализе закупок, если товар направляется на склад.

Для тех компаний, которые производят услуги, объективно использовать денежный эквивалент. Показатель "сделано три сайта", или "продано две программы" не имеет смысла. Лучше использовать показатели оборот, валовый доход - сумма средств, полученная от реализации товаров и услуг. Также имеет смысл устанавливать эквивалент, когда речь идёт о сложных продажах. Например, кроме поставки товара, компания осуществляет монтаж, обслуживание, совершенствует товар в течение его эксплуатации у клиента (например, компьютерные программы).

Нечисловые показатели

Об этих показателях работы более подробно в другой статье (Не измеряемые показатели). Если кратко, то это лояльность клиентов, сотрудников, степень удовлетворения, качество, конверсия и т.п.

Ответственность

При разработке системы показателей важно установить ответственных лиц и сделать это правильно. Кто отвечает за продажи? Отдел продаж? Нет. За объём продаж несут ответственность все, начиная от отдела закупок и заканчивая бухгалтерией, руководителем компании. В противном случае могут наблюдаться нежелательные конфликты, например, между отделом закупок и отделом продаж. Отдел закупок находит товар, закупает его и после этого отдел продаж должен его распродать, например, в течение месяца. А если не продадут? Причины для этого могут быть как субъективные, так и объективные. Например, ограниченный спрос, низкое качество товара, высокая конкуренция. Поэтому оставлять ответственность на отделе сбыта не совсем правильно.

Также следует назначать ответственных лиц за показатели отдельного процесса. Например, курьер отвечает за целостность упаковки и товара, программист за свою часть программного кода, менеджер колл-центра за выполнение стандарта приветствия, разговора с клиентом.

За общие показатели работы компании несёт ответственность руководитель. Осуществляя управление компанией и контроль, он может влиять на эти показатели.

Разрабатывая систему показателей, не старайтесь сильно углублять её. Чем больше показателей, тем сложнее контролировать работу, а полученные данные не всегда поддаются анализу. Поэтому в этой статье перечислены только основные показатели, которые будут необходимы вам в работе.

На рисунке 5 изображена пошаговая схема разработки системы показателей в организации.

Предполагается, что у организации уже существует четко определенная система стратегических целей верхнего уровня и стратегия. В этом случае задача построения системы показателей существенно упрощается. Если же стратегия и цели не сформулированы, разработать адекватную систему показателей сложнее.

Прежде всего (шаг 1 ) необходимо определить цели разработки системы показателей. Для чего она будет использоваться? Возможные варианты ответов представлены ниже:

Для контроля реализации стратегии и достижения стратегических целей компании;

Для контроля операционной эффективности и улучшения процессов;

Для формирования отчетности для собственников;

Для разработки системы мотивации персонала.

В зависимости от целей разработки система показателей будет иметь различную сложность. Если, например, у организации нет четко определенной стратегии, то акцент при разработке системы может быть сделан на показатели операционной эффективности.

Если стратегия у организации есть, то на шаге 2 необходимо разработать конкретные показатели достижения стратегических целей. Степень конкретности должна быть такой, чтобы было понятно, кто из менеджеров отвечает за достижение по каждому показателю установленных целевых значений. Одновременно может выполняться шаг 3 , связанный с разработкой (точнее, с пересмотром уже существующих) индикативных показателей уровня организации в целом. Таких показателей в системе должно быть немного. Лучше сосредоточить внимание на конкретных показателях.

Рисунок 5 – Методика разработки системы показателей организации

На шаге 4 на основе конкретных показателей достижения стратегических целей разрабатываются показатели оценки операционной эффективности процессов (для одного и более уровней). Желательно при этом обратить внимание на сквозные процессы и разработать соответствующие показатели. Часть показателей достижения стратегических целей может быть напрямую (без детализации) отнесена к соответствующим процессам.

На шаге 5 необходимо свести все разработанные показатели в единую систему, оформить ее документально и провести серию согласований на различных уровнях управления. Желательно привлечь к этой работе собственников, поскольку менеджмент может быть заинтересован в создании адекватной системы показателей.

При сведении всех показателей в единую систему может оказаться, что некоторые из них излишни по различным причинам (взаимное дублирование, невозможность расчета, низкая информативность и т. п.). Такие показатели исключаются из системы.

Шаг 6 включает в себя необходимость разработать методики расчета для показателей, вошедших в систему. Методика расчета должна содержать все необходимые требования для обеспечения расчета показателя, например, перечень исходных данных и их источники, формулу расчета, его периодичность, ответственных за расчет и т. д.

При разработке методик расчета показателей часто оказывается, что для части из них невозможно получить исходные данные, для других формула расчета является слишком сложной или спорной и т.п. Может выясниться, что ряд показателей дублируется. Поэтому в ходе разработки методик система показателей может измениться.

После того как созданы система показателей и методики их расчета, необходимо разработать формы управленческой отчетности (шаг 7 ). Проще всего их сделать с помощью MS Excel. Поскольку методики расчета содержат формулы для расчета, то последние могут быть использованы при настройке отчетов в Excel.

На завершающем этапе (когда и система показателей, и методики их расчета, и формы отчетности разработаны) они утверждаются и запускаются в работу (шаг 8 ).

После двух-трех циклов планирования и отчетности система показателей, методики расчета и разработанные формы отчетности должны быть скорректированы с учетом опыта их практического использования в организации.