Poznato je da je određivanje pokazatelja (karakteristika) kvalitete procesa, proizvoda i sustava kvalitete u cjelini potrebno prije svega za praćenje i mjerenje u sveučilišnom sustavu kvalitete. Prikazana je definicija pojma "praćenje"- ovo je stalno praćenje bilo kojeg procesa kako bi se utvrdila njegova usklađenost sa željenim rezultatom. Norma GOST R ISO 9000-2008 nema definiciju pojma "mjerenje", ali postoji definicija "proces mjerenja" je skup operacija za utvrđivanje vrijednosti količine.

K.M. Rakhlin analizirao je brojne interpretacije pojma "mjerenje" uslijed čega je identificirao tri skupine. Prva skupina uključuje definicije najopćenitije prirode, na primjer: "Mjerenje uključuje usporedbu objekata u određenom pogledu." U drugoj skupini definicija glavno obilježje mjerenja je izražavanje rezultata kao broja. U trećoj skupini mjerenje je povezano s obveznom prisutnošću mjerne jedinice ili standarda. Sve ove skupine ne proturječe jedna drugoj, već odražavaju osobitosti mjerenja različitih objekata. Prijelaz s prve skupine definicija na treću je prijelaz s manje strogih na strože ideje o mjerenju.

U skladu s tim skupinama definicija možemo razlikovati tri razine mjerenja. Prva razina uključuje usporedbu objekata na temelju prisutnosti ili odsutnosti svojstva koje se proučava koristeći metode nominacije, klasifikacije i numeriranja. Na drugoj razini, objekti se uspoređuju prema intenzitetu njihovih svojstava koristeći metode skaliranja, sređivanja i topologije. Treća razina uključuje usporedbu objekta sa standardom. Prema tome, treća razina mjerenja je predmet mjeriteljstva.

Postoje razne klasifikacije vrste mjerenja. Stoga K.M. Rakhlin predlaže da se tri razine mjerenja koje je on identificirao podijele na fizičke i izvanfizičke (metričke i nemetričke). Nefizičke uključuju sve ekonomske i socioekonomske dimenzije. Upravo se ta mjerenja uglavnom provode u sustavu kvalitete sveučilišta.

Ovdje bih želio spomenuti sljedeće. U brojnim domaćim publikacijama o metodologiji mjerenja navodi se da se pod mjerenjem podrazumijeva pokusna usporedba mjerene fizikalne veličine s homogenom (istoimenom) fizikalnom veličinom uzetom kao jedinica. Stoga V. I. Kolmanovsky smatra da je nemoguće govoriti o mjerenju bez mjerenja pomoću mjernih instrumenata, a ispravnije je sva ostala mjerenja nazvati postupkom ocjenjivanja sukladnosti. Ali u djelima Yu.P. Adler i

V. L. Shpera, koju kritizira V. I. Kolmanovsky, izražava upravo suprotno stajalište, a procjena takvih pokazatelja kao što su uspjeh tvrtke, imidž, ljubav potrošača i kvaliteta zaposlenika također se odnose na mjerenja. U ovom radu također se pridržavamo stajališta navedenih autora.

Rad B. Andersena također predstavlja klasifikaciju vrsta mjerenja:

1) izravni i neizravni(izravna mjerenja, koja se mogu mjeriti instrumentalno; neizravna, koja se mogu mjeriti na temelju pokazatelja, npr. indeks zadovoljstva);

Kako biste izmjerili kvalitetu zraka u sobi za sastanke, možete mjeriti temperaturu i vlagu - to su izravne mjere, ali je prilično teško utvrditi njihov optimalan omjer. U ovom slučaju možete mjeriti broj ljudi koji aktivno sudjeluju u raspravama ili broj ljudi koji su napustili prostoriju iz raznih razloga. Ovakva mjerenja dat će neizravnu interpretaciju kvalitete umjetne klime u dvorani.

2) financijske i nefinancijske

Najčešće se koriste financijski pokazatelji. Međutim, nefinancijski pokazatelji ponekad mogu pružiti više operativnih informacija, što će se u konačnici odraziti na financijske pokazatelje. Stoga je zajednička uporaba takvih pokazatelja nužna.

3) mjere ishoda i mjere procesa

Procesni pokazatelji imaju snažan utjecaj na ishod i bilo bi pogrešno suditi o uspjehu samo prema ishodu. Budući da niska razina izlaznih grešaka može biti uzrokovana visokim troškovima 100% kontrole.

Mjere određene u skladu s ciljem:

• - mjere ishoda (daju ideju o tome što je postignuto, a da ne spominjemo kako je postignuto);
• - dijagnostičke mjere (ovo su neizravne mjere onoga što je postignuto, omogućuju predviđanje pokazatelja ishoda za blisku budućnost, njihova uporaba omogućuje pravovremeno prepoznavanje problematičnih područja i odabir načina za poboljšanje procesa);
• - mjere kompetentnosti (utvrđuje ukupnu sposobnost postizanja planiranih rezultata u budućnosti).

Za postizanje najveće informativnosti i učinkovitosti mjerenja potrebno je uravnotežiti primijenjene izravne i neizravne, financijske i nefinancijske pokazatelje, pokazatelje ishoda i procesne pokazatelje. U isto vrijeme, od mjerenja se ne zahtijeva uvijek izuzetna točnost. Češće morate saznati opći trend, je li postignuto poboljšanje ili ne, kako je donesena odluka utjecala na pokazatelje. Stoga je ovdje važna praktična prikladnost mjerenja. E. Deming je primijetio da se "funkcioniranje bilo kojeg potprocesa koji sačinjava sustav mora procijeniti u smislu njegovog doprinosa ciljevima cijelog sustava, a ne prema njegovoj pojedinačnoj produktivnosti ili profitu ili prema bilo kojem drugom konkurentskom kriteriju."

K.M. Rakhlin je u svom radu izrazio ideju uspostavljanja kriterija mjerljivosti na temelju karakteristika procesa. V. V. Yashchenko također spominje to, ističući da se vrlo često u određivanju razine postignute vrijednosti indikatora koriste pojmovi "zadovoljavajuće", "dovoljno", "prikladno", koje različiti ljudi mogu tumačiti na svoj način. Operativne definicije uvijek nam omogućuju nedvosmisleno razumijevanje. Ovo je posebno važno kod mjerenja i prikupljanja podataka. Pojam operacijske definicije uveo je E. Deming. Razumije se da riječi i pojmovi mogu imati različita značenja u različitim situacijama. Na primjer, stol koji je "čist" znači da se može koristiti za blagovanje ili da se na njemu može izvesti operacija. Operativna definicija daje točno značenje riječi, eliminirajući dvosmislenost utvrđujući kako se koncept mjeri i primjenjuje u određenom skupu okolnosti. Za početak rada na mjerenju i analizi indikatora (karakteristika) tim treba dogovoriti i naknadno koristiti operativne definicije unutar tima. Time će se u budućnosti izbjeći pogreške uzrokovane nesporazumima, što dovodi do gubitka vremena i povećane varijabilnosti procesa. Osim toga, morate biti oprezni i mudro odabrati broj pokazatelja za mjerenje. Kada ima previše mjerenja, pojavljuju se suvišne informacije koje se ne mogu analizirati. Kao rezultat toga, informacije su zanemarene i neke stvarno važne informacije mogu biti propuštene.

Analizirajući klasifikacije metode mjerenja, U znanosti o kvantitativnoj procjeni kvalitete – kvalimetriji, utvrdili smo da se za mjerenje i vrednovanje rezultata procesa i proizvoda sveučilišnog sustava kvalitete mogu koristiti sljedeće metode:

• mjerni - na temelju podataka dobivenih tehničkim sredstvima (na primjer, mjerenje temperature u učionici, razine zračenja iz osobnog računala itd.). Kao što je već navedeno, ova se metoda vrlo rijetko koristi za mjerenje i evaluaciju sustava kvalitete sveučilišta;
• prijava - na temelju informacija dobivenih brojanjem određenih predmeta, događaja ili troškova (primjerice, broj prekida nastave, broj nastavnih sredstava i sl.);
• izračunati - na temelju informacija dobivenih korištenjem teorijskih i empirijskih ovisnosti, na primjer, postotak pokrivenosti sociološkim istraživanjima;
• stručna metoda - koju provodi skupina stručnjaka, na primjer, procjena usklađenosti programa akademske discipline sa zahtjevima saveznog državnog obrazovnog standarda;
• sociološki – provodi se anketiranjem npr. unutarnjih i vanjskih potrošača.

Jedan od najvažnijih zadataka s kojima se suočavaju razvijatelji sustava kvalitete u skladu sa zahtjevima GOST R ISO 9001-2008, odnosno stvaranje sustava "onakav kakav bi trebao", jest stvaranje sustavi pokazatelja kvalitete sveučilišta, potrebno za upravljanje svojim aktivnostima. No, poznato je da je kao rezultat dugogodišnjeg djelovanja sveučilišta svako od njih razvilo vlastite sustave kvalitete (sustave upravljanja) „kakvi jesu“, koji uglavnom imaju zajedničke značajke. Svako sveučilište je prilikom kreiranja vlastitog sustava upravljanja razvilo i sustav indikatora za njegovo mjerenje. Godišnja analiza ovih pokazatelja koja se provodi na sveučilištu u pravilu se temelji na mjerenju (ocjenjivanju) rada. po područjima djelovanja: obrazovni, znanstveni, metodološki i drugi. To je u skladu s temeljnim procesima njegovog sustava kvalitete. Iako u registru procesa Sibirskog državnog tehničkog sveučilišta (tablica 2.5) vidimo malo drugačije nazive: „Provedba osnovnih obrazovnih programa“, „Obrazovni i izvannastavni rad sa studentima“, „Znanstveno istraživanje i razvoj“, „Izrada osnovnih obrazovnih programa ”. Sveučilište prikuplja informacije i mjeri indikatore u područjima djelovanja koja se djelomično „preklapaju“ s nekim procesima sustava kvalitete. Ti se pokazatelji zatim uspoređuju s pokazateljima strateškog (i godišnjeg) planiranja sveučilišta, pokazateljima licenciranja i državne akreditacije, kriterijima odabira vodećih sveučilišta u Rusiji i drugima. Posebna se pozornost pridaje dinamičnom razvoju sveučilišta. Slijedom toga, može se tvrditi da se pri mjerenju aktivnosti sveučilišta, u prvoj aproksimaciji, koristi procesni pristup u smislu mjerenja kvalitete pojedinih procesa (analoga aktivnosti). No, osim mjerenja pokazatelja u područjima djelovanja, neka sveučilišta određuju ocjenu fakulteta, odjela, menadžera i nastavnika. To jest, u ovom slučaju možemo govoriti o korištenju funkcionalnog pristupa.

Sve se to može koristiti pri formiranju sveučilišnog sustava kvalitete u skladu sa zahtjevima GOST R ISO 9001-2008. V G. Eliferov i V.V. Repin također vjeruje da ako organizacija ima sustav pokazatelja uspješnosti, tada je potrebno te pokazatelje razložiti na pokazatelje procesa. Odnosno, indikatori procesa moraju biti integrirani u cjelokupni sustav indikatora organizacijske uspješnosti (koji se dosta često koristi na sveučilištima). To bi trebalo dovesti do integracije postojećih i potrebnih mjernih sustava.

• nedvosmislena povezanost sa strateškim pokazateljima organizacije (veza na najvišu razinu);
• “transparentnost” za organizacijske vođe;
• pogodnost za vlasnike procesa koji upravljaju svojim procesima na temelju ovih pokazatelja;
• razumljivost osoblju koje provodi proces;
• mjerljivost (pokazatelji moraju biti digitalno mjerljivi).

Razvijeni sustav mjernih pokazatelja trebao bi biti prije svega upravljački alat za najviše rukovodstvo sveučilišta, kojemu su glavni ciljevi mjerenja procijeniti:

• aktivnosti sveučilišta u cjelini (dinamika razvoja, usporedba s pokazateljima državne akreditacije, kriteriji vodećih ruskih sveučilišta i drugi);
• pojedini procesi sveučilišta, rad pojedinih odjela;
• rad svakog menadžera;
• rad svakog nastavnika i osoblja.

Po našem mišljenju, izrada sustava indikatora za sveučilište, kao i definiranje mjerljivih ciljeva u području kvalitete sveučilišta i njegovih strukturnih odjela (slika 3.4.), treba se odvijati „vertikalno“ i „horizontalno“. Odnosno, kada se (kao što je prikazano u paragrafu 3.2) strateški ciljevi sveučilišta rastavljaju „vertikalno” na strukturne podjele, tada strategija za svaki strateški zadatak već definira „mjerljivu vrijednost za pokazatelj strateškog zadatka” i “vrijednost pokazatelja za postizanje strateške zadaće” (tablica 3.6), a pomoću njih se može izraditi sustav pokazatelja za mjerenje sveučilišta i njegovih strukturnih odjela. Osim njih, iz mapa informacijskih procesa moguće je odabrati i mjerne pokazatelje dobivene po „horizontali“, temeljene na procesnom pristupu.

Rad M. Cowana ispituje funkcionalnu procesnu matricu Paula Hariona, u kojoj je upravljanje procesima prikazano horizontalno, a upravljanje funkcijama vertikalno. Na temelju ovog rada također smo odlučili koristiti matricu kao alat za integraciju različitih pokazatelja kvalitete sveučilišta i njihovo oblikovanje u jedinstveni sustav.

Prihvaćamo da se većina pokazatelja za ocjenu aktivnosti sveučilišta može podijeliti u tri skupine:

• 1) Skup A, koji kombinira pokazatelje određene na temelju strategije sveučilišta;
• 2) Skup B, uključujući pokazatelje dobivene iz mapa procesa informacija;
• 3) Skup C, koji se sastoji od saveznih državnih zahtjeva (pokazatelji licenciranja i akreditacije) i zahtjeva Saveznog državnog obrazovnog standarda za visoko stručno obrazovanje.

Sva ova tri skupa se sijeku, tj neke od ovih pokazatelja mogu biti uključeni u dva i/ili tri seta.

Korak po korak indikatore skupova A, B i C spajamo u podskupove k>n koje slažemo u blok matricu (tablica 3.8). Matrica se sastoji od tri bloka koji se nalaze okomito i odgovaraju

koji odgovaraju različitim razinama sveučilišnog menadžmenta: viši (B), srednji (C), niži (L). Svaki blok ima određeni broj upravitelja (od 1 do n), na primjer, za najvišu razinu upravljanja ovi upravitelji označeni su X b X 2 ...... X„. Na lijevoj strani matrice predstavljeni su procesi: proces 1, proces 2......proces N. To mogu biti

novih procesa i/ili omogućavanje. Prema tome, indeksi u podskupovima P >, m, k, n znače: gornji - označava kojem procesu podskup pripada; donji je redni broj upravitelja i kojoj razini upravljanja pripada. Na primjer, podskup P 2 x znači da se odnosi na proces 2 i na srednjeg menadžera.

Tablica 3.8

Matrica distribucije pokazatelja po procesima i odgovornima

menadžeri

Procesi	Razine upravljanja sveučilištima i odgovorni menadžeri
	Najviša (B)			Prosjek (C)			Donji (H)
	X,		X"	y,		y k
Proces 1
Proces 2
Proces N

Za svaku ćeliju matrice provodi se analiza kako bi se uklonilo dupliciranje pokazatelja i dobili disjunktni podskupovi P 1 "1 p1?k, str. Štoviše, neki od tih podskupova za neki proces i upravitelj bit će "prazni", odnosno neće sadržavati nikakve indikatore.

Koristeći primjer Sibirskog državnog tehničkog sveučilišta, razmotrit ćemo to za dva glavna procesa i dva upravitelja:

• podskup P'pv, povezan s procesom 1 i s n-tom glavom bloka najvišeg menadžmenta;
• podskup P 2 1 S, koji se odnosi na proces 2 i na prvog voditelja bloka srednjeg menadžmenta.

Pretpostavimo da se proces „Dizajn i razvoj glavnog obrazovnog programa OOP-a” može klasificirati kao podskup p’ pv. To je end-to-end proces u kojem sudjeluju različite strukturne jedinice, a upravljanje se odvija na različitim razinama: sveučilištu, fakultetima i odjelima. Za podskup P 2)s- proces “Predsveučilišne pripreme” koji je funkcionalan i uglavnom ga provodi dekanat predsveučilišne pripreme.

Na temelju strategije Sibirskog državnog tehničkog sveučilišta provedena je dekompozicija strateških zadataka u procese sveučilišnog sustava kvalitete (tablica 3.9).

Iz informacijskih kartica analiziranih procesa na Sibirskom državnom tehničkom sveučilištu izvršena je distribucija pokazatelja ciljeva procesa među odgovornim menadžerima (tablica 3.10).

Dekompozicija pokazatelja strateških ciljeva u procese sustava kvalitete sveučilišta (fragment)

Tablica 3.9

Procesi	Izmjerene vrijednosti pokazatelja strateških ciljeva	Odgovor prirodni
Dizajn i razvoj obrazovnih programa	A 1.1.2 Broj radnih planova i programa za Savezni državni obrazovni standard visokog stručnog obrazovanja na sveučilištu A 1.4.1 Broj novih konkurentnih obrazovnih programa na sveučilištu A 1.4.2 Broj novih područja magisterija	Prorektor za nastavu
	A1.1.2 Broj radnih planova i programa za Savezni državni obrazovni standard visokog stručnog obrazovanja na fakultetu A 1.4.1 Broj novih konkurentnih obrazovnih programa na fakultetu
	A1.1.2 Broj radnih planova i programa za Savezni državni obrazovni standard visokog stručnog obrazovanja na odjelu	glava odjelima
Predsveučilišni Priprema	A2.2.1 Broj područja izobrazbe učenika u izbornim predmetima A2.2.2 Broj provedenih događaja profesionalnog usmjeravanja A2.2.2 Broj sudionika u događajima profesionalnog usmjeravanja
	A2.2.1 Postotak onih koji su primljeni na Sibirsko državno tehničko sveučilište od ukupnog broja studenata koji studiraju na FDP-u i prijavljuju se za upis, %

Za formiranje podskupova P 1, P 2]s Za svaku ćeliju vezanu uz određeni proces i voditelja objedinjeni su indikatori: „izmjerene vrijednosti pokazatelja i strateških ciljeva“ iz tablice 3.9 i „izmjerene vrijednosti pokazatelja cilja procesa“ iz tablice 3.10. Treba napomenuti da su pri izradi strategije Sibirskog državnog tehničkog sveučilišta i izradi informacijskih karata procesa korišteni savezni državni zahtjevi i zahtjevi Saveznog državnog obrazovnog standarda za visoko stručno obrazovanje, ali preporučujemo da ponovno provjerite jesu li ti zahtjevi i odgovarajući indikatori mogu se primijeniti na generirane podskupove P" pv, P 2 1s, za procese koji se proučavaju i odgovarajuće menadžere. Stoga bi se trebala pojaviti nova tablica u kojoj su ti pokazatelji objedinjeni. U monografiji nije dat.

Zatim se provodi stručna procjena svake ćelije nove tablice, odnosno pokazatelja prikupljenih u njoj za svaki podskup koji se proučava - P" pv, P 2 1s, kako bi se isključili korelirani ili dvostruki pokazatelji. Također se preporučuje isključivanje pokazatelja koji su orijentirani na proces, a ne na ishod. Na primjer, pokazatelj „broj provedenih aktivnosti profesionalnog usmjeravanja“ za proces „Predsveučilišne pripreme“.

Stol ZLO

Distribucija pokazatelja ciljeva procesa među odgovornima

vođe (fragment)

Procesi	Izmjerene vrijednosti za indikatore cilja procesa	Odgovoran
Dizajn i razvoj obrazovnog softvera	Usklađenost nastavne i obrazovne dokumentacije sveučilišta s regulatornim zahtjevima i zahtjevima dionika Postotak osiguranosti UMKK/EUMKD OEP sveučilišta Zadovoljstvo studenata pružanjem (dostupnošću) sveučilišnih materijala za nastavu i učenje (EUMKD/EUMKD)	Prorektor za nastavu
	Usklađenost UMKD/EUMKD OEP fakulteta s regulatornim zahtjevima i zahtjevima dionika
	Usklađenost UMKD/EUMKD OOP odjela s regulatornim zahtjevima i zahtjevima dionika	glava odjelima
Predsveučilišni Priprema	Postotak kandidata za Sibirsko državno tehničko sveučilište od onih koji su studirali na FDP-u Zadovoljstvo studenata obukom na Fakultetu za preduniverzitetsko obrazovanje (FDP)	Dekan FDP-a

Kao rezultat toga dobivamo tablicu 3.11 koja sadrži selektivne podskupove pokazatelja. Ovi se pokazatelji mogu pripisati ključni pokazatelji uspješnosti (KPI). Poznato (GOST R ISO 9004-2010, klauzula 8.3.2) da bi "ovi pokazatelji trebali biti mjerljivi i trebali bi omogućiti organizaciji postavljanje mjerljivih ciljeva, prepoznavanje, praćenje i predviđanje trendova te poduzimanje korektivnih, preventivnih radnji i radnji za poboljšanje prema potrebi" .

Treba naglasiti da konačna lista KPI mora biti predmetom pregleda i dogovora sa svim zainteresiranim stranama. Kao rezultat toga, uključit će optimalan skup faktora učinkovitosti,

koju će si sveučilište odabrati kao „univerzalnog vladara“ uz pomoć kojega će se oblikovati ciljevi organizacije, a zatim će se nakon određenog vremenskog razdoblja procijeniti (mjeriti) njihovo ostvarenje. To će omogućiti izračunavanje učinkovitosti procesa i procjenu učinka menadžera. Osim toga, ovi pokazatelji mogu se koristiti za praćenje procesa prema potrebi. Vrijednost ovih pokazatelja treba analizirati pomoću statističkih metoda upravljanja kvalitetom.

Ključni pokazatelji uspješnosti sveučilišta, raspoređeni po procesima i odgovornim menadžerima (fragment)

Tablica 3.11

Ključni pokazatelji uspješnosti sveučilišta	Odgovor prirodni
Proces "Dizajn i razvoj OOP-a"
1. Broj obrazovnih programa na sveučilištu, razvijen u skladu sa Saveznim državnim obrazovnim standardom za visoko stručno obrazovanje 2. Broj novih konkurentnih obrazovnih programa na sveučilištu 3. Broj novih područja magistarskog usavršavanja na sveučilištu 4. Sukladnost strukture svladavanja svih obrazovnih programa sveučilišta sa zahtjevima Saveznog državnog obrazovnog standarda za visoko stručno obrazovanje 5. Usklađenost vremena i intenziteta rada savladavanja svih obrazovnih programa sveučilišta sa zahtjevima Saveznog državnog obrazovnog standarda za visoko stručno obrazovanje 6. Postotak osiguranosti svih vrsta nastave iz disciplina svih sveučilišnih nastavnih planova i programa nastavno-metodičkom dokumentacijom 7. Dostupnost svim studentima pristupa fondovima nastavne i metodičke dokumentacije i publikacija 8. Usklađenost UMKD/EUMKD obrazovnog programa sveučilišta s regulatornim zahtjevima (uključujući sveučilište) i zahtjevima dionika (uključujući poslodavce) 9. Zadovoljstvo studenata pružanjem (dostupnošću) sveučilišnih materijala za nastavu i učenje (EMKD/EUMKD)	Prorektor za nastavu
Proces "Predsveučilišna priprema"
1. Postotak onih koji su primljeni na Sibirsko državno tehničko sveučilište od ukupnog broja studenata koji studiraju na FDP-u i prijavljuju se za prijem, % 2. Zadovoljstvo studenata obukom na Fakultetu za preduniverzitetsko obrazovanje (FDP)

Razvijeni sustav ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) sveučilišta (tablica 3.11.) ne isključuje prikupljanje drugih pokazatelja ili informacija koje karakteriziraju procese i aktivnosti sveučilišta u svim područjima. U pravilu to vidimo u tradicionalnim godišnjim izvješćima obrazovnih organizacija. Ističu što je učinjeno, koliko i koja su događanja održana, postignuća sveučilišta itd. Rad A. A. Faktorovicha potkrepljuje metodologiju i tehnologiju vrijednosno-motivacijskog upravljanja

procjena kvalitete nastavnog rada sveučilišnih nastavnika. Vrijednosno-motivacijski pristup upravljanju kvalitetom obrazovnog procesa na sveučilištu ne ukida procesni pristup, već proširuje njegove mogućnosti. Prikazani su glavni pokazatelji i kriteriji učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom unutarsveučilišnog obrazovanja izgrađenog u skladu s vrijednosno-motivacijskim pristupom. Po našem mišljenju, ovi pokazatelji i kriteriji također se mogu koristiti u razvoju sustava ključnih pokazatelja uspješnosti za sveučilište.

Razvijeni sustav ključnih pokazatelja uspješnosti obrazovne organizacije omogućit će:

• eliminirati dupliciranje pokazatelja;
• jasnije raspodijeliti odgovornosti između rukovoditelja različitih rangova;
• povećati upravljivost procesa sustava kvalitete obrazovne organizacije.

Prema našem mišljenju, sustav učinkovitosti omogućit će nam procjenu kvalitete sustava upravljanja, prema načelu: ciljevi su postavljeni i kako (u kojoj mjeri) su oni provedeni. Time će se potaknuti sveučilišta da provode svoje aktivnosti temeljene na načelima upravljanja kvalitetom.

Čak i ako se strategija poduzeća njezinom vođi čini potpuno jasnom, to nije dovoljno za njezino uspješno provođenje. strategija mora biti razumljiva svim članovima menadžmenta i zaposlenicima; potrebna su sredstva za upravljanje provedbom strategije koja usmjeravaju i prate putanju kretanja poduzeća prema strateškim ciljevima. Članak je posvećen metodologiji za izradu uravnotežene kartice rezultata, koja je alat za strateško upravljanje poduzećem.

Mnogi članci i knjige posvećeni su uravnoteženoj tablici rezultata (BSS). Međutim, često oni koji žele razumjeti ovu metodologiju budu razočarani čak i nakon što pročitaju značajan broj publikacija na ovu temu. Ostaje nejasno odakle početi i kojim redoslijedom djelovati kako bi se izgradio funkcionalni BSC. Ovaj je članak pokušaj prevladavanja ovog problema. Ocrtava metodologiju korak po korak za razvoj BSC-a, koja je dobro testirana na mnogim projektima.

Autorov prethodni članak, “Razvoj strategije - prvi korak do Balanced Scorecarda,” naglasio je potrebu jasnog definiranja strategije prije početka rada na izradi uravnotežene Scorecarda. Doista, prije razvoja formaliziranog sustava upravljanja strategijom, što je BSC, potrebno je posebnu pozornost posvetiti izradi same strategije i jasnom definiranju njezinih glavnih odredbi. Samo na ovim čvrstim temeljima može se izgraditi zgrada uravnotežene tablice rezultata. U ovom ćemo članku pretpostaviti da je takav temelj stvoren.

Kao ilustraciju predstavljene metodologije, nastavit ćemo razmatranje primjera razvoja BSC-a od strane generalnog izvođača građevinske tvrtke "Monolit" iz Jekaterinburga, koji je započeo u prethodnom članku. Ovaj primjer se temelji na projektu za koji su autori djelovali kao konzultanti. Projektni materijali prilagođeni su za potrebe objave; promijenjen je naziv i sjedište tvrtke.

Organizacija projekta

Prva faza razvoja BSC-a je organizacijska. Potrebno je utvrditi sastav projektnog tima, izraditi plan rada, odrediti rokove i imenovati odgovorne izvršitelje. Svaka faza projekta treba donijeti određene rezultate. Bez dovršetka jedne faze, ne možete prijeći na sljedeću.

Projektni tim čine ljudi koji pripadaju strateškoj razini menadžmenta tvrtke, oni koji su odgovorni za određena područja strategije. U tvrtki Monolit projektni tim činili su:

• DIREKTOR TVRTKE;
• Zamjenik generalnog direktora za proizvodnju;
• direktor marketinga;
• Direktor ljudskih resursa;
• financijski direktor;
• pet voditelja projekta, od kojih svaki upravlja izgradnjom grupe objekata određene vrste (trgovački centri, uredski prostori, proizvodni pogoni itd.).

Optimalna veličina tima je sedam do deset ljudi. S većim brojem sudionika teže je organizirati timski rad. Osim toga, prosječna tvrtka ne bi trebala imati veliki broj stratega. U velikoj organizaciji znatno veći broj ljudi sudjeluje u izradi strategije pa se stvara nekoliko timova u skladu s hijerarhijom upravljanja.

Mora se naglasiti da je razvoj BSC-a timski rad. Ako ga provodi jedna osoba, primjerice direktor, tada rezultat neće imati nikakvu vrijednost.

Nakon formiranja tima potrebno je imenovati voditelja projekta, administratora i arhitekta sustava. Voditelj je odgovoran za rezultate projekta, ima na raspolaganju sve potrebne resurse za njegovu provedbu, te donosi sve ključne odluke tijekom projekta. Obično je voditelj takvog projekta prva osoba u tvrtki.

Administrator projekta obavlja funkcije tehničkog upravljanja: informiranje članova tima, osiguranje komunikacije, vođenje dokumentacije, praćenje provedbe donesenih odluka itd.

Kao arhitekta sustava potrebno je odabrati člana tima koji bolje od ostalih poznaje BSC metodologiju, ima analitičke vještine i zna voditi raspravu. Arhitekt usmjerava napore tima tijekom cijelog projekta, formulira pitanja za raspravu i formalizira rezultate svake faze.

U tvrtki Monolit generalni direktor postao je voditelj projekta, a direktor ljudskih resursa postao je administrator. Konzultantima je povjereno obavljanje funkcije arhitekta.

U slučajevima kada tvrtka razvija BSC bez sudjelovanja konzultanata, potrebno je provesti prethodnu obuku stručnjaka koji je nominiran za ulogu arhitekta. Ovaj bi zaposlenik trebao proučiti literaturu o toj temi i pohađati tečajeve koji razvijaju praktične vještine potrebne za rješavanje takvih problema. Kao što pokazuje iskustvo raznih tvrtki, arhitekt sustava često je direktor ljudskih resursa, direktor marketinga ili financijski direktor.

Nakon što se sastavi projektni tim i identificiraju ključne uloge, potrebno je raspraviti i zabilježiti ciljeve projekta. Ovo je važno iz sljedećih razloga:

1. svi sudionici projekta moraju razumjeti čemu tim teži, a to razumijevanje mora biti jedinstveno;
2. potrebno je uspostaviti kriterije uspješnosti projekta po kojima se naknadno može suditi je li ono što se planiralo ostvariti.

Članovi projektnog tima Monolit postavili su sljedeće ciljeve:

• predstaviti strategiju u obliku razumljivom svim zaposlenicima tvrtke;
• jasno podijeliti odgovornost za provedbu strategije između sudionika, sve do izvođača;
• stvoriti mehanizam strateške kontrole koji vam omogućuje praćenje provedbe strategije.

Nakon što su ciljevi postavljeni, trebali biste početi razvijati plan projekta. Projekti ove vrste obično uključuju sljedeće faze:

1. razvoj strateških ciljeva;
2. mapiranje strategije;
3. stvaranje indikatora;
4. postavljanje ciljanih vrijednosti pokazatelja;
5. razvoj strateških aktivnosti;
6. implementacija BSC-a.

U organizacijskoj fazi također je potrebno odrediti raspored rada tima - odrediti dane kada će se sastajati za zajednički rad. Najbolja opcija je održavanje radnih sesija u trajanju od četiri sata jednom u dva tjedna. Obično nije moguće zgusnuti raspored zbog velike zauzetosti menadžera. Međutim, duge pauze između sesija dovode do gubitka energije i produljenja projektnih rokova. Potrebno je uzeti u obzir da između sesija postoji aktivna izrada domaće zadaće koju dobiva svaki član projektnog tima.

Razvoj strateških ciljeva

Prvi zadatak koji projektni tim mora riješiti je identificirati strateške ciljeve za uključivanje u BSC. Ciljevi se obično grupiraju u četiri perspektive:

1. financije;
2. tržište;
3. procesi;
4. potencijal.

Broj projekcija i njihovi nazivi nisu propisani BSC metodologijom. Smisao grupiranja strateških ciljeva u smislu projekcija je istaknuti sve strateški važne aspekte poslovanja poduzeća i postaviti ciljeve za svaki od njih. Dakle, projekcija „Financije“ odražava interese dioničara i sadrži za njih najznačajnije ciljeve vezane uz rast financijske uspješnosti poduzeća. Projekcija tržišta uključuje ciljeve koji se odnose na povećanje zadovoljstva i lojalnosti kupaca, povećanje baze kupaca, količine prodaje i tržišnog udjela. Očito je da se financijski ciljevi mogu postići samo ako se postigne uspjeh na tržištu. Projekcija „Procesi“ uključuje ciljeve unaprjeđenja procesa i struktura tvrtke kroz koje se postiže uspjeh u radu s klijentima i osvajanju tržišta. Projekcija “Potencijal” ima mnogo alternativnih naziva, ali općenito možemo reći da se fokusira na ciljeve tvrtke vezane uz razvoj njenih ključnih resursa, koji prvenstveno uključuju ljude. Ta ista projekcija često uključuje informacijsku tehnologiju kao ključni informacijski resurs suvremenog poslovanja. Ciljevi ove projekcije temelj su za postizanje uspjeha u svim ostalim područjima.

Unaprijed određujući sastav projekcija nastojimo osigurati da iz vida ne izgubimo niti jedan važan aspekt strategije, stoga izboru sastava projekcija trebamo pristupiti kreativno. Često broj projekcija doseže pet ili šest, uglavnom zbog pojašnjenja aspekata aktivnosti tvrtke na tržištu (na primjer, može se pojaviti projekcija „Dobavljača”) ili detaljiziranja projekcije „Potencijala” (posebno, „ Osoblje” i “Informacijski sustavi” mogu se razlikovati). Treba napomenuti da je povećanje broja projekcija na sedam ili više nepoželjno, jer to može dovesti do fragmentacije cjelovite strateške vizije na pojedinačne zadatke.

Nakon što ste odlučili o broju projekcija i njihovim nazivima, možete započeti sa zadatkom razvijanja ciljeva. Početni podatak za njegovo rješavanje je definiranje strategije razvijene prije početka ovog projekta. Svaki član tima treba predložiti izjave nekoliko strateških ciljeva za svaku projekciju. Preporučljivo je ovaj posao organizirati na sljedeći način.

• Na sastanku članova tima, arhitekt sustava objašnjava sudionicima kako formulirati ciljeve i u kojem obliku predstaviti rezultate.
• Nakon što dobiju domaću zadaću, članovi tima pripremaju svoje prijedloge i dostavljaju ih administratoru projekta.
• Administrator priprema materijale za grupni rad na način da ispisuje ciljeve velikim slovima na karticama koje su postavljene na zidove učionice.
• Projektni tim okuplja se kako bi razmišljao o temi "Definiranje strateških ciljeva tvrtke." Rad počinje upoznavanjem s rezultatima domaće zadaće, prikazanim u obliku valjaka, koje treba grupirati po projekcijama. Sudionici radne sjednice, nakon proučavanja prezentiranih materijala, unose svoje dopune i pojašnjenja. U ovoj fazi ne bi trebalo biti kritičkih komentara, ali dopuštena su pitanja kako bi se razjasnilo značenje izjava o ciljevima. Rezultat zajedničkog rada trebao bi biti najširi mogući skup ciljeva grupiran po projekcijama. Istodobno, potrebno je da članovi tima jednako razumiju što se krije iza riječi zapisanih na karticama. Smanjenje broja kartica u ovoj fazi dopušteno je samo u slučajevima umnožavanja definicija zapisanih na njima. Time se stvara temelj za daljnji rad na odabiru i doradi strateških ciljeva.

Za postizanje dobrih rezultata u ovoj fazi važno je da članovi projektnog tima slijede pravila za formuliranje ciljeva.

• Cilj bi trebao biti predstavljen kao glagol u imperativnom raspoloženju s zavisnom riječi, na primjer, "postići rezultate", "poboljšati učinak", "smanjiti troškove".
• Cilj mora biti od strateške važnosti, tj. nemojte biti previše „prizemljeni“, odgovarajući razini događaja. Na primjer, formulacija "Osigurati skladišnim utovarivačima posebnu odjeću" ne odgovara razmjeru strateškog cilja. Da bi se riješio ovaj problem, nema potrebe da se on diže na stratešku razinu.
• Cilj mora biti dovoljno specifičan kako bi zaposlenici razumjeli koje će akcije slijediti njegovu definiciju. Na primjer, izraz "Poboljšati moralnu klimu u timu" je previše nejasan, pa se ne može smatrati strateškim ciljem. Ovo nije ništa više od opće želje koja ne potiče na konkretne radnje. Kada se pojave takve formulacije, potrebno je postaviti razjašnjavajuće pitanje: “Što nam točno ne odgovara u ovoj situaciji, što želimo poboljšati?” Razlog nezadovoljavajućeg stanja može biti, primjerice, demotivirajući stil vođenja srednjih menadžera. Tada cilj zvuči ovako: "Stvorite jaku srednju razinu upravljanja." Jasno je da će se poduzeti daljnje konkretne radnje na formiranju, osposobljavanju i obrazovanju srednjeg menadžera.

Rezultati rada projektnog tima tvrtke Monolit, dobiveni u fazi generiranja strateških ciljeva, prikazani su u tablici. 1.

Stol 1. Početni popis ciljeva za BSC

Projekcija	Ciljevi
	11. Izraditi internet portal na temu upravljanja rizicima u građevinskim projektima 12. Pripremiti i objaviti metodološki vodič za klijente o smanjenju rizika građevinskih projekata
Procesi
Potencijal	34. Stvoriti vlastitu flotu građevinske opreme kako bi se smanjio obujam podugovaračkih radova

Kao što se vidi iz tablice. 1, tijekom sesije brainstorminga tim je generirao 34 strateška cilja. Svi su napisani na karticama i popraćeni brojevima radi lakšeg daljnjeg rada s njima. Prilikom pripreme članka smanjen je broj golova. Zapravo, broj takvih kartica je obično 50-100. Zapravo, ovo je dobar pokazatelj prisutnosti zajedničke vizije strategije u timu. Ako su u fazi koja je prethodila razvoju BSC-a svi članovi tima sudjelovali u formiranju strategije, tada prilikom odabira strateških ciljeva pokazuju visoku razinu jedinstva. U isto vrijeme, grupa od sedam do deset ljudi formulira ne više od 40-50 ciljeva. Ako se raspravi o strategiji ne posveti odgovarajuća pažnja, razvoj BSC-a zaglibi u kontinuiranoj raspravi, budući da je raspon mišljenja o svakom pitanju iznimno širok.

Sljedeći korak je kritički pregled strateških ciljeva i odabir s početnog popisa onih koji zaslužuju uključivanje u BSC. To se postiže timskim radom. Svaki cilj na popisu razmatra se redom. Ujedno, sudionici rasprave izražavaju svoje mišljenje o tome odgovarajući na sljedeća pitanja.

• Je li ovaj cilj u skladu sa strategijom? Ako da, kojim konkretnim odredbama strategije odgovara?
• Je li taj cilj dovoljno konkretan, ne bi li ga trebalo preciznije formulirati?
• Je li ovaj cilj previše “mali”? Ne bi li to trebalo klasificirati kao događaj?

Moderator rasprave (obično arhitekt sustava) dopušta svakom sudioniku da govori, zatim sažima njihova mišljenja, ističući suprotstavljena stajališta i okupljajući slične stavove. Važan dio ovog procesa je odlučivanje koje ciljeve isključiti, a koje zadržati. Preporučljivo je donositi odluke koje podržavaju svi sudionici, bez pritiska na njih. Autoritarni pritisak, bez obzira od koga dolazio, uništava timski rad i on gubi svaki smisao. Međutim, kompromisi u ovom slučaju također su neprikladni, jer pogoršavaju konačni rezultat. S tim u vezi, u situacijama kada su argumenti protivnika iscrpljeni i strane se ne mogu dogovoriti, najbolje je odlučiti cilj o kojem se raspravlja zadržati na popisu. U sljedećim fazama rada ovaj problem bi se mogao riješiti sam od sebe.

Često, kada se raspravlja o izjavama o ciljevima, neki sudionici izražavaju sumnju u mogućnost mjerenja odgovarajućeg pokazatelja. Stoga se postavlja pitanje svrsishodnosti uključivanja razmatranog cilja u BSC. Takvu argumentaciju u ovoj fazi uopće ne treba razmatrati. Kada dođe vrijeme za razvoj pokazatelja, ovo će pitanje biti riješeno. Praksa pokazuje da je za svaki kvalitativni cilj moguće razviti mjerljiv pokazatelj. Ne biste trebali uključivati ​​numeričke vrijednosti u svoju izjavu o cilju. Glavni uvjet za definiranje cilja je sljedeći: on mora biti specifičan verbalni izraz težnji poduzeća. Potrebno je da semantičko opterećenje bude što opsežnije. Kvantitativne karakteristike bit će uključene u ovu definiciju kasnije.

Stoga, nakon opće rasprave i rješenja, početni popis ciljeva treba podijeliti u tri dijela.

1. Ciljevi namijenjeni uključivanju u BSC. Podijeljeni su u skupine koje odgovaraju odabranim projekcijama.
2. Ciljevi koji ne odgovaraju strategiji poduzeća. Isključeni su iz daljnjeg razmatranja. Pritom se mogu podijeliti u dvije skupine: neke su neproduktivne i treba ih zaboraviti, druge sadrže prave inicijative za čiju provedbu nije potrebno uključivanje u BSC, već je dovoljno postaviti zadatak da voditelji nadležnih odjela. Na primjer, opskrba radnika posebnom odjećom može se povjeriti voditelju odjela za opskrbu, predviđajući odgovarajuće troškove u proračunu. U ovom slučaju govorimo o ciljevima funkcionalne razine koji nemaju strateško mjerilo.
3. Niski ciljevi su zadaće koje treba svrstati u aktivnosti koje osiguravaju postizanje strateških ciljeva. Uklapaju se u strategiju poduzeća, ali moraju biti uključeni u plan rada za provedbu strategije koji će se kasnije izraditi.

Projektni tim tvrtke Monolit je nakon kritičkog sagledavanja liste ciljeva formirao tri liste:

1. popis ciljeva koji bi trebali biti uključeni u uravnoteženu tablicu rezultata (Tablica 2);
2. popis ciljeva koji nisu uključeni u BSC (Tablica 3);
3. popis strateških aktivnosti koje nisu uključene u ciljeve BSC-a (Tablica 4).

Kao što se vidi iz tablice. 2, BSC golovi uključivali su 17 golova s ​​izvornog popisa. Ovo je dobar rezultat. Potrebno je nastojati osigurati da broj golova u BSC-u bude blizu 20: 15 golova nije dovoljno, ali 25 je već puno.

Tablica 2. Popis ciljeva uključenih u BSC

Projekcija	Ciljevi
	3. Povećajte profitabilnost poduzeća 4. Smanjite troškove otklanjanja kvarova i zastoja
	7. Stvorite jedinstveno tržišno pozicioniranje 8. Povećajte učinkovitost upravljanja odnosima s kupcima 9. Povećajte troškove usluga općeg ugovaranja 10. Povećajte lojalnost kupaca 15. Povećajte priljev ciljanih kupaca 16. Izgradite dugoročne odnose s podizvođačima
Procesi	19. Povećajte učinkovitost procesa prodaje projekta 20. Smanjite vrijeme zastoja tijekom projekata 21. Implementirati metode upravljanja rizikom za građevinske projekte 24. Povećajte učinkovitost marketinških komunikacija
Potencijal	25. Unaprijediti stručnu razinu voditelja projekata u području upravljanja rizicima 26. Stvorite učinkovitu informacijsku podršku za procese upravljanja odnosima s kupcima 27. Osigurati visoku motiviranost sudionika u prodajnom procesu 31. Unaprijediti kvalifikacije voditelja projekata u područjima prodaje i komunikacija 32. Stvoriti sustav stručnog usavršavanja i mentorstva

Tablica 3. Popis ciljeva koji nisu uključeni u BSC

Projekcija	Ciljevi
	1. Povećati obrt kapitala 2. Smanjite troškove upravljanja
	5. Proširiti raspon usluga koje se nude kupcima
Procesi	17. Skratiti vrijeme potrebno za pripremu natječajne dokumentacije 18. Povećati broj projekata koje tvrtka provodi
Potencijal	28. Implementirati automatizirani sustav za izradu procjena izgradnje 30. Smanjiti troškove proizvodnje privlačenjem radnika iz regija 34.Stvorite vlastitu flotu građevinske opreme kako biste smanjili obujam podugovaračkih radova

Tablica 4. Popis zadataka klasificiranih kao strateške aktivnosti

Projekcija	Ciljevi
	6. Stvaranje udruge podizvođača za koordinaciju akcija za poboljšanje kvalitete usluga
	11. Izraditi Internet portal na temu upravljanja rizicima za građevinske projekte 12. Pripremiti i objaviti metodološke upute za naručitelje o smanjenju rizika građevinskih projekata 13. Razvijte marketinški plan na temelju novog pozicioniranja tvrtke 14. Provodite redovita istraživanja kako biste utvrdili razinu zadovoljstva kupaca
Procesi	22. Razviti i implementirati propise o procesu prodaje 23. Izraditi bazu podizvođača kako bi se smanjili rizici odabira izvođača radova na projektima
Potencijal	29. Ocijenite stručnu razinu zaposlenika 33. Implementirajte automatizirani CRM sustav za podršku procesima upravljanja odnosima s klijentima

Ograničenje broja golova u BSC-u temeljno je važan zahtjev. Ne smijemo zaboraviti da opisujemo strategiju koja odražava najvažnije pravce razvoja tvrtke. Ako BSC sadrži velik broj ciljeva, to znači da čelnici tvrtke nisu jasni oko prioriteta i da zapravo nema strategije.

Premalo ciljeva u BSC-u može značiti nedovoljnu specifikaciju ili pretjeranu generalizaciju formulacija.

Čime su se vodili članovi tima Monolith, isključujući iz daljnjeg razmatranja ciljeve kao što su smanjenje troškova upravljanja (2), proširenje ponude usluga kupcima (5) i druge navedene u tablici. 3? Glavni kriterij je neusklađenost sa strategijom tvrtke. Kontrola troškova upravljanja uvijek bi trebala biti u djelokrugu menadžmenta. Međutim, to nije strateški smjer u kojem tim namjerava postići odlučujući uspjeh. Kada bi problem poduzeća bili previsoki troškovi upravljanja, onda bi nedvojbeno ovaj cilj bio među strateški važnima. Međutim, to pitanje nije se otvaralo tijekom izrade strategije, pa je taj cilj odbačen.

Sličan argument vrijedi i za ostale ciljeve prikazane u tablici. 3.

U ovoj fazi neminovno se otvaraju mnoge polemike, pa želim još jednom podsjetiti na važnost pažljivog rada na izradi strategije, koja bi trebala prethoditi stvaranju BSC-a. Vjerojatnije je da će se članovi tima koji imaju zajedničku viziju strategije složiti kada raspravljaju o relevantnim ciljevima.

Na kraju ove faze rada potrebno je dokumentirati ciljeve uključene u BSC. uz nazive ciljeva, završni dokument sadrži njihove detaljne definicije, objašnjavajući značenje riječi, kao i obrazloženje ciljeva (zašto su uključeni u BSC). Za svaki cilj navedeni su izvršitelji i koordinator odgovoran za organiziranje radnji za njegovo postizanje. Primjer opisa ciljeva dat je u tablici. 5.

Pažljivo dokumentiranje rada tima potrebno je za:

1. evidentirati postignuti dogovor tima o definiranju strateških ciljeva;
2. prenijeti razumijevanje strateških ciljeva srednjim menadžerima koji će biti uključeni u daljnji rad na provedbi strategije.

Tablica 5. Primjer dokumentiranja strateških ciljeva

	Cilj	BSC perspektiva	Definiranje cilja	Opravdanost cilja	Sudionici	Koordinator
	Smanjite troškove za otklanjanje kvarova i zastoja		Postizanje uključuje značajno smanjenje troškova čiji su izvori preinake krivnjom građevinskih radnika, kao i plaćanje ljudskih i drugih resursa koji se ne koriste zbog zastoja	Ostvarenje ovog cilja treba osigurati povećanje profitabilnosti i profitabilnosti poduzeća	Direktori projekta	Financijski direktor
	Stvorite jedinstveno tržišno pozicioniranje		Postizanje cilja uključuje stvaranje jedinstvenih razlika između poduzeća i njegovih konkurenata, koje razumiju ciljani kupci.	Jasno pozicioniranje ključ je za rješavanje niza problema tvrtke i trebalo bi osigurati povećanje broja ciljanih kupaca, povećanje troškova usluga tvrtke i rast dobiti	Direktori projekta	Direktor marketinga
	Implementirati metode upravljanja rizikom za građevinske projekte	Procesi	Ostvarenje cilja uključuje uvođenje metoda i tehnologija upravljanja projektima s fokusom na smanjenje rizika na svim razinama upravljanja tvrtkom	Korištenje metoda i tehnologija upravljanja projektima treba osigurati poboljšanu kvalitetu rada, poštivanje rokova i povećanje zadovoljstva korisnika	Direktori projekta	Zamjenik generalnog direktora za proizvodnju
	Unaprijediti kvalifikacije voditelja projekata u području prodaje i komunikacija	Potencijal	Postizanje cilja zahtijeva od voditelja projekta svladavanje prodajnih vještina i učinkovitu komunikaciju s klijentima	Voditelji projekata imaju vodeću ulogu u procesu prodaje. Poboljšanje njihovih kvalifikacija u ovom području trebalo bi osigurati učinkovitost prodaje i povećanje broja sklopljenih ugovora s ciljanim klijentima	Direktori projekta	Direktor marketinga

Izrada strateške karte

Strateška karta odražava strateške ciljeve i odnose između njih. Tvorci metodologije Balanced Scorecard, D. Norton i R. Kaplan, redefinirali su korporativnu strategiju kao lanac uzročno-posljedičnih odnosa. Sukladno tome, strateška mapa vizualno predstavlja strategiju poduzeća.

Strategijska karta se razvija uz sudjelovanje cijelog tima. Kartice s golovima postavljaju se na ploču pomoću ljepljive trake. Na vrhu su ciljevi projekcije “Financije”, ispod njih su projekcije “Tržišta”, a još niže su projekcije “Procesa” i “Potencijala”. Moderator radne sesije odabire jedan od ciljeva projekcije "Financije" i traži od sudionika da navedu druge ciljeve, čije će postizanje pomoći da se približe prvom.

U primjeru tvrtke Monolit, arhitekt sustava koji je vodio raspravu odabrao je cilj „Povećati profitabilnost tvrtke“ (3) i zamolio sudionike da komentiraju ciljeve povezane s njim. Članovi tima jednoglasno su istaknuli cilj "Smanjenje otpada i troškova zastoja" (4). Njegovo će postizanje po svemu sudeći pridonijeti povećanju dobiti tvrtke. Moderator je uklonio karticu s ciljem 4 s ploče i stavio je pod cilj 3, a zatim flomasterom nacrtao strelicu od cilja 4 do cilja 3. Zatim je tražio ciljeve projekcije tržišta koji bi pomogli postići cilj 3. Isprva su mnogi od prisutnih inzistirali na tome da svaki cilj ove projekcije pomaže povećanju profita. No, nakon što je izlagač pojasnio da je potrebno istaknuti izravne, najznačajnije veze, sudionici rasprave su se složili da izravan utjecaj na dobit imaju sljedeći ciljevi: „Povećati troškove generalnih ugovornih usluga“ (9) i „Povećati priljev ciljnih klijenata” (15) . Preostali ciljevi ove projekcije neizravno utječu na dobit. Kada su kartice s ciljevima 9 i 15 premještene na nova mjesta i strelicama povezane s ciljem 3, voditelj je predložio rad s projekcijom „Procesa“. Ima li ciljeve koji su izravno povezani s ciljem 3? Odlučeno je da je na dobit utjecao cilj „Poboljšati učinkovitost procesa prodaje projekta” (19). U projekciji "Potencijal" nisu pronađeni ciljevi koji bi se mogli povezati s ciljem 3.

Nakon toga, voditelj je odabrao cilj 4, a tim je redom razmatrao veze između njega i ciljeva koji se nalaze u drugim projekcijama.

Tako je za svaki cilj napravljena analiza i utvrđene sve značajne veze. Tijekom ovog rada karte su se pomicale po ploči, između njih su se crtale strelice, brisale i ponovno crtale. Na kraju je shema postala koherentna i cjelovita, a članovi tima su dobili zadovoljstvo zbog dobro obavljenog posla. Strategija tvrtke dobila je vidljivo utjelovljenje (vidi sliku).

Crtanje. Mapa strategije poduzeća

Kako biste dobili dobre rezultate tijekom faze razvoja strateške karte, korisno je slijediti nekoliko pravila.

• Nemojte težiti identificiranju svih značajnih odnosa između ciljeva. Treba istaknuti samo najznačajnije veze.
• Nemojte duplicirati veze: ako postoji niz veza između ciljeva A i B, kao i između B i C, tada nema potrebe povezivati ​​ciljeve A i C strelicom. To ne dodaje ništa novo logici kruga (A i C su već spojeni kroz B), ali ga preopterećuje, čineći ga težim za opažanje.
• Pokušajte postaviti ciljeve i veze na dijagram tako da izbjegnete križanje strelica. U pravilu je to moguće ako dijagram ne sadrži nepotrebne veze.

Treba imati na umu da strateška karta ima komunikativnu funkciju, tj. objašnjava značenje strategije poduzeća svim zainteresiranim stranama, pa karta mora biti konstruirana tako da se stvori jasna i uvjerljiva slika strategije.

Nakon dovršetka izgradnje uzročno-posljedičnih veza, sve ciljeve potrebno je povezati s drugima, a od svakog od njih izgraditi lanac koji vodi do najvišeg cilja prikazanog na dijagramu. Ako se za neke ciljeve ne poštuju ova pravila, to znači da su ti ciljevi “suvišni” pa ih stoga treba ukloniti sa strateške mape ili razmišljati o međuciljevima koji bi trebali povezivati ​​slijepe grane sheme s njenim vrhom.

Izrada strateške karte prvi je rezultat u procesu stvaranja BSC-a, koji ima samostalnu vrijednost. Zaista, menadžment tvrtke dobiva moćan komunikacijski alat koji pomaže članovima menadžment tima razumjeti strategiju i objasniti je dioničarima, zaposlenicima i partnerima.

Kako bi se ova karta pretvorila u alat za upravljanje provedbom strategije, potrebno je:

• razviti pokazatelje koji se mogu koristiti za mjerenje "udaljenosti" do ciljeva;
• postaviti ciljane vrijednosti pokazatelja;
• izraditi skup strateških mjera i projekata koji osiguravaju postizanje ciljeva;
• uvesti uravnoteženu tablicu rezultata, osiguravajući redovito primanje podataka za praćenje ciljnih pokazatelja i izvještavanje.

Ovi zadaci bit će razmotreni u drugom dijelu članka.

Procjena učinka osoblja pomaže u određivanju učinkovitosti rada određenog zaposlenika i omogućuje utvrđivanje usklađenosti pokazatelja učinka s utvrđenim zahtjevima. Osim toga, proces procjene pomaže u prepoznavanju kako pojedinačnih problema zaposlenika tako i općih koji su karakteristični za cijeli tim (odjel ili tvrtku).

Problem 1. Kako razviti kriterije za ocjenu osoblja?

Problem 2. Tko bi trebao biti uključen u razvoj kriterija ocjenjivanja?

Problem 3. Koje uvjete moraju ispunjavati kriteriji ocjenjivanja?

Procjena osoblja pomaže u određivanju učinkovitosti rada određenog zaposlenika i omogućuje vam da utvrdite usklađenost pokazatelja učinka s utvrđenim zahtjevima. Osim toga, proces procjene pomaže u prepoznavanju kako pojedinačnih problema zaposlenika tako i općih koji su karakteristični za cijeli tim (odjel ili tvrtku). Ali većina menadžera ima poteškoća s procjenom svojih podređenih. To je zbog nedostatka jasnih, nedvosmislenih i rezultatski orijentiranih kriterija ocjenjivanja zaposlenika. Ponekad to dovodi do donošenja nekih odluka menadžmenta pod utjecajem osobnih simpatija, kao i do problema povezanih s nefunkcionalnim sustavom nagrađivanja i niskom disciplinom zaposlenika. Kako do ovakvih problema ne bi došlo, važno je pri izradi sustava ocjenjivanja zaposlenika odrediti na temelju kojih će se kriterija ocjenjivanje provoditi.

Koji kriteriji postoje?

Kriteriji ocjenjivanja dijele se po različitim osnovama, među kojima se mogu razlikovati sljedeće skupine:

· opći organizacijski kriteriji (primjenjivi na sve zaposlenike tvrtke, na primjer: pravovremenost, potpunost zadataka itd.) i specijalizirani kriteriji (odnosno, koji odgovaraju određenom radnom mjestu, vrsti aktivnosti);

· kvantitativni kriteriji (procjena na temelju postignutih rezultata) i kvalitativni kriteriji (individualne karakteristike zaposlenika i kvaliteta rada);

· objektivni kriteriji (standardi, standardi kvalitete i produktivnosti koji se mogu uspostaviti za gotovo svaki posao) i subjektivni kriteriji (pokazatelji i karakteristike koje se procjenjuju na temelju mišljenja i ocjena stručnjaka);

· cjeloviti i jednostavni kriteriji. Ako se pri ocjeni jednog pokazatelja uzimaju u obzir ili objedinjuju podaci dobiveni kao rezultat ocjenjivanja različitih karakteristika posla i radnog ponašanja, onda je takav pokazatelj integralni kriterij. Ako se procjenjuju pojedini aspekti rada ili radnog ponašanja, primjerice razina produktivnosti ili odsutnost kašnjenja na posao, onda se ti pokazatelji mogu smatrati jednostavnim kriterijima.

Izbor posebnih kriterija ocjenjivanja ovisi o kategorijama zaposlenika koji se ocjenjuju i načinu na koji se rezultati namjeravaju koristiti.

HR Rječnik

Kriteriji za ocjenjivanje- to su ključni parametri (radni, bihevioralni, osobni pokazatelji i karakteristike) po kojima se procjenjuje radna uspješnost zaposlenika. Kriteriji ocjenjivanja definiraju kako se svaka funkcija i svaka aktivnost moraju obavljati da bi se zadovoljili zahtjevi tvrtke i kupaca.

Održavamo dosljednost u razvoju kriterija

Algoritam radnji pri izradi kriterija je sljedeći:

1. odrediti skupinu radnih mjesta za koje će se izraditi kriteriji (na temelju profesionalnih karakteristika);

2. identificiramo značajne čimbenike aktivnosti za ove skupine;

3. Kriterije ocjenjujemo prema sljedećim točkama:

• jesu li odabrani kriteriji doista važni;
• Imate li dovoljno informacija za procjenu odabranih kriterija;

4. opisati kriterije. Možete opisati samo sam kriterij ili u odnosu na ljestvicu ocjenjivanja;

5. Grupiramo i rangiramo kriterije (tj. utvrđujemo težinu faktora koji utječu na rezultat aktivnosti). To je potrebno kako bi se razdvojili glavni i pomoćni pokazatelji uspješnosti zaposlenika.

Boris Beltinov, Voditelj službe za zapošljavanje u službi za zapošljavanje (Moskva):

“Pri izradi kriterija ocjenjivanja uzimamo u obzir specifičnosti djelatnosti, tržišni segment (prodaja, proizvodnja), ciljeve i zadatke, odnosno ono što želimo dobiti procjenom osoblja. Osim toga, potrebno je odrediti koji će kriteriji biti prioritetni. Primjerice, glavni kriteriji za ocjenu linijskog osoblja su: kvaliteta rada (bez pogrešaka, poštivanje standarda korisničke službe), obujam obavljenog posla, disciplina, lojalnost.”

Predlažemo razmotriti primjenu akcijskog algoritma koristeći primjer razvoja kriterija za prodajno osoblje.

Definiramo grupe pozicija. U našem primjeru to će biti prodavač blagajnik i prodavač.

Određujemo faktore aktivnosti, bitne za ovu skupinu pozicija. Na primjer, obujam obavljenog posla, kvaliteta obavljenog posla, stručno znanje (poznavanje roba i usluga, standarda tvrtke u radu s klijentima, rad s primjedbama kupaca), disciplina, lojalnost, usmena komunikacija, sposobnost kontrole emocija, vještine slušanja, kreativnost, vještine vođenja, sposobnost određivanja prioriteta.

Mi procjenjujemo kriterije. U pravilu, mnogi menadžeri pokušavaju identificirati što više značajnih čimbenika za procjenu osoblja, vjerujući da će u tom slučaju procjena biti najpotpunija. Ali u stvarnosti se sve pokazuje daleko od slučaja. Procjena svih mogućih faktora oduzima puno vremena i u konačnici su rezultati mutni. Da bi se to izbjeglo, potrebno je evaluirati odabrane kriterije, odnosno utvrditi koji su kriteriji najvažniji, a koji su nepotrebni - to će uštedjeti trud i vrijeme pri ocjenjivanju kadrova. Da biste to učinili, preporučujemo izradu tablice (vidi dolje).

Utvrđivanje važnosti kriterija za prodajno osoblje

Kriteriji	Visoka važnost	Prosječna važnost	Mala važnost
Disciplina
Odanost
Kvaliteta obavljenog posla
Opseg izvedenih radova
Stručno znanje
Vještina vođenja
Stvaranje
Sposobnost kontrole emocija
Sposobnost određivanja prioriteta
Sposobnost rješavanja teških situacija
Vještine slušanja
Usmena komunikacija

Utvrdili smo da kriteriji kao što su kreativnost, sposobnost određivanja prioriteta i vještine vođenja nisu važni u ocjenjivanju ovih pozicija i da ih treba napustiti. Tako smo odredili kriterije po kojima će se ocjenjivati: discipliniranost, lojalnost, obujam i kvaliteta obavljenog posla, stručno znanje, sposobnost usmene komunikacije i slušanja, sposobnost kontrole emocija i rješavanja teških situacija.

Opisujemo kriterije. Razmotrimo opis kriterija u odnosu na ljestvicu ocjenjivanja. Također preporučujemo izradu tablice (vidi stranice 94-95).

Ljestvica ocjenjivanja za neke kriterije

Kriterij	Kratak opis kriterija	3 boda (ispunjava zahtjeve)	2 boda (ne odgovara uvijek zahtjevi)	1 bod (ne ispunjava uvjete)
Disciplina	Radno vrijeme se ne troši na sporedne stvari. Nema izostanaka s posla	Na posao dolazi na vrijeme. Rijetko odsutan, a ako se to dogodi, to je s dobrim razlogom	Nije uvijek točan, ponekad zaboravi upozoriti	Često odsutan ili kasni bez obavještavanja upravitelja
Odanost	Ima odnos poštovanja prema organizaciji	Zadovoljan što radi u organizaciji, ne govori loše o tvrtki ili kolegama	Ne osjeća se uvijek kao dio organizacije, izbjegava javno izražavanje nezadovoljstva, ali ponekad ne suzdržava negativne emocije prema tvrtki	Ima negativan stav prema organizaciji, slijedi osobne ciljeve, kritizira tvrtku i kolege
Kvaliteta obavljenog posla	Rad se izvodi bez greške, uredno i temeljito. Standardi korisničke službe su zadovoljeni	Kvaliteta zadovoljava zahtjeve, greške su rijetke, a ako ih ima onda su minorne i ispravljaju se samostalno	Posao se radi učinkovito, ali dolazi do grešaka, ponekad morate provjeriti rad	Niska kvaliteta rada, stalne greške, potrebne stalne provjere
Opseg izvedenih radova	Radovi se odvijaju prema planu	Radi brzo, ispunjava ciljeve ili premašuje ciljeve	Radi sporo, potrebno ga je prilagoditi	Djeluje sporo. Ne nosi se s planiranim volumenom
Stručno znanje	Zaposlenik posjeduje potrebna znanja za ovu poziciju	Dobro razumije svoje odgovornosti, znanje odgovara poslu koji obavlja, rijetko je potrebno pojašnjenje rukovoditelja	Nema uvijek dovoljno znanja, mnoga operativna pitanja treba dodatno razjasniti	Nedostatak znanja za obavljanje dužnosti. Ne razumije dobro svoj posao
Sposobnost kontrole emocija	Sposobnost samokontrole u stresnim situacijama	Dobro radi iu normalnim iu stresnim situacijama, uvijek zadržava samokontrolu i pozitivan stav prema poslu i klijentima	Ujednačen, smiren odnos prema poslu i kolegama, kao i klijentima. Pokušava se obuzdati u teškoj situaciji	Konstantno nezadovoljstvo i neprijateljstvo prema kolegama i klijentima stvara napetost. Neujednačeno emocionalno ponašanje
Sposobnost rješavanja teških situacija	Sposobnost donošenja odluka i samostalnog pronalaženja izlaza iz trenutne situacije	Može ga pronaći sam izlaz iz teške situacije. Uvijek donosi odluke iz svoje nadležnosti i za njih je odgovoran	Odluke radije ne donosi sam; za rješavanje teške situacije često traži savjet od menadžera	Izbjegava donošenje odluka i odgovornost za njih; samostalna rješenja teških situacija samo pogoršavaju situaciju
Vještine slušanja	Sposobnost ispravnog slušanja i razumijevanja informacija	Pažljivo sluša, ne prekida, zna postavljati razjašnjavajuća pitanja	Pažljivo sluša što mu se govori i nastoji razumjeti	Ne sluša, često prekida. Ako nešto nije razumio, ne pojašnjava, nego dodaje svoje tumačenje
Usmena komunikacija	Sposobnost točnog i jasnog izražavanja misli	Vrlo dobro izražava svoje misli i zna kako uvjerljivo uvjeriti da je u pravu.	Sposoban je objasniti svoje stajalište, ali ponekad se pojavljuju poteškoće kako bi se logično dokazalo njegovo stajalište	Teško izražava svoje misli, vrijeđa se ako počnu postavljati razjašnjavajuća pitanja, vrijeđa se kada misli da ga ne razumiju

Grupiramo i rangiramo kriterije. U našem primjeru to će izgledati ovako:

Obujam i kvaliteta rada, stručno znanje bit će uključeni u skupinu kriterija - ispunjavanje temeljnih radnih obveza. Odanost i disciplina - odnos prema poslu. Usmena komunikacija, sposobnost kontrole emocija, sposobnost slušanja - komunikacijske vještine.

Poredak kriterija izgledat će ovako:

Obavljajte bitne radne dužnosti. Među njima:

· 1 - stručno znanje;

· 2 - kvaliteta rada;

· 3 - količina rada.

· Odnos prema poslu, uključujući:

· 1 - disciplina;

· 2 - lojalnost;

· 3 - sposobnost rješavanja teških situacija.

· Komunikacijske vještine, uključujući:

· 1 - usmena komunikacija;

· 2 - sposobnost kontrole emocija;

· 3 - vještine slušanja.

Natalija Malejeva, Direktor ljudskih resursa u M.Video (Moskva):

“Kako se naša tvrtka dinamično razvija, postoji potreba za doradom kriterija i postupka ocjenjivanja. To se obično događa na sljedeći način:

U tijeku je formiranje radne skupine koja uključuje ključne djelatnike menadžmenta maloprodaje (najbolje voditelje odjela, direktore trgovina, regionalne menadžere) i predstavnike komercijalnog menadžmenta zadužene za rast prodaje pojedinih proizvoda u trgovinama.

Određuje se svrha radne skupine. Primjerice, jedan od kriterija za ocjenu prodavača u našim trgovinama je poznavanje tehnologije. U ovom slučaju, cilj radne skupine je utvrditi koje kategorije proizvoda zauzimaju veliki udio u prodaji na odjelu, tehnički složene proizvode, nove sezonske artikle, te identificirati kategorije koje su postale irelevantne ili se uklanjaju iz trgovine. asortiman. Na temelju tih podataka formirat će se postotak broja pitanja za svaku kategoriju. Dodatno se utvrđuje mora li prodavatelj detaljno poznavati sve tehničke karakteristike ili samo podatke o funkcionalnosti proizvoda i njegovoj uporabi u svakodnevnom životu.”

Tko bi trebao biti uključen u izradu kriterija?

Kriterije ocjenjivanja mogu razviti voditelj i kadrovski stručnjak ili zajedno sa zaposlenicima koji obavljaju odgovarajući posao. U prvom slučaju važno je da u izradi kriterija sudjeluje i linijski rukovoditelj, jer on postavlja ciljeve zaposleniku i ocjenjuje rezultate rada. Postoje prednosti zajedničkog razvoja kriterija između vašeg neposrednog rukovoditelja i vaših zaposlenika. Prvo, kriteriji će biti jasni i voditelju i zaposlenicima, drugo, više će odgovarati karakteristikama pojedinog posla, treće, odražavat će i uzimati u obzir uvjete i sadržaj rada i, konačno, prihvatit će ih zaposlenici. Ali treba uzeti u obzir da upravitelj donosi konačnu odluku nakon razgovora o razvijenim kriterijima s višim rukovodstvom i stručnjacima kadrovske službe. Imajte na umu da je opće prihvaćanje i svijest o kriterijima ocjenjivanja neophodno, stoga prije sastanka svaki sudionik treba objasniti što su kriteriji ocjenjivanja, zašto su važni i kako će se koristiti u procesu ocjenjivanja rada zaposlenika.

Olga Svetlysheva, Predavač u Specijalističkom centru pri MSTU. N.E. Bauman, kandidat pravnih znanosti (Moskva):

„Projektni tim mora uključivati ​​menadžere na različitim razinama i stručnjake čiji je zadatak ispunjavati predložene forme sadržajem (primjerice, formulirati ciljeve za zaposlenike za određeno razdoblje i kriterije za njihovo postizanje). Glavna stvar pri izradi kriterija je zapamtiti vezu između strategije tvrtke i ciljeva i planiranih rezultata pojedinih odjela i svakog zaposlenika.”

Nemojte zanemariti opisivanje kriterija. Ovo će služiti kao alat za postizanje zajedničkog razumijevanja i djelovati kao "rječnik" pojmova prihvaćenih u organizaciji.

Koji dokumenti moraju biti dostupni prilikom izrade kriterija za ocjenu osoblja?

U izradi kriterija za rad osoblja treba se osloniti na jedan ili više sljedećih dokumenata: strateški plan tvrtke, jasno definirane poslovne procese, misiju i ciljeve tvrtke, opis poslova, standarde i propise za obavljanje poslova itd.

Potrebno je fokusirati se na ono što je stvarno važno za pojedinu poziciju i odrediti prihvatljivi minimum zadataka i rezultata koje je potrebno postići.

Svetlana Nikitina, viši account manager konzultantske grupe "CONSORT", član Udruge kadrovskih konzultanata (Moskva):

“Prije svega, za izradu kriterija potrebna je kopija opisa poslova zaposlenika. Ovdje je iznimno važno da pokazatelji ocjenjivanja odgovaraju sadržaju posla, za to je vrijedno provjeriti koliko funkcije koje obavlja odgovaraju opisu posla. Također, za formuliranje kriterija ocjenjivanja koristi se opća razvojna strategija poduzeća i obrazac za ocjenjivanje zaposlenika. Osim toga, koriste se dokumenti koji evidentiraju radne funkcije, a mogu se zvati: funkcionalne odgovornosti, radne obveze, funkcionalni zadaci. Odgovornosti na radnom mjestu mogu biti uključene u opis poslova kojim se definiraju ovlasti zaposlenika.”

Važno je imati dovoljno informacija za ocjenjivanje prema odabranim kriterijima, odnosno treba omogućiti usporedbu aktivnosti zaposlenika u odnosu na uspostavljene standarde rada u poduzeću.

Zahtjevi koje kriteriji moraju zadovoljiti

Nakon što su kriteriji ocjenjivanja napisani, potrebno je utvrditi ispunjavaju li određene uvjete. Dakle, kriteriji bi trebali:

1. Budite ostvarivi, ono što je potrebno za obavljanje posla.

2. Budite objektivni i razumni te neovisni o tome tko ih izvodi (odnosno, moraju biti razvijeni za određenu poziciju, a ne za osobu).

3. Informirajte zaposlenika o tome koje se konkretne akcije i rezultati od njega očekuju.

4. Pridržavati se sadržaja rada.

5. Motivirajte zaposlenika za postizanje boljih rezultata.

6. U skladu s ciljevima organizacije.

7. Biti razumljiv i jasno povezan s najvažnijim karakteristikama radnog ponašanja i/ili najvažnijim rezultatima rada.

8.Budu dinamični, odnosno moraju se razvijati i prilagođavati postojećim promjenama u poduzeću.

Olga Novikova, Zamjenik generalnog direktora za ljudske resurse grupe kompanija SINTEZ N (Moskva):

“Vrlo često srednji menadžer nema dovoljno znanja za procjenu kadrova koji su mu podređeni. To dovodi do subjektivnosti i pristranosti, formalnog pristupa i kršenja učestalosti ocjenjivačkih aktivnosti. Taj se problem može riješiti tako da HR odjel postane odgovoran za cijeli proces ocjenjivanja u organizaciji. Odnosno, Odjel će ne samo sudjelovati u razvoju sustava ocjenjivanja, već i pratiti poštivanje propisa i rokova ocjenjivačkih aktivnosti. Osim toga, preporučujem razvoj motivacijskih shema za menadžere, uključujući procjenu srednjih menadžera u smislu rada s osobljem. Također, važnu ulogu ima i sustavno osposobljavanje menadžera za upravljanje kadrovima, koje treba inicirati i organizirati kadrovska služba. Posebnu pozornost treba posvetiti objašnjavanju među rukovoditeljima srednje razine o pitanjima upravljanja kadrovima, koje stalno treba provoditi voditelj kadrovske službe.”

Jasni kriteriji ocjenjivanja pomažu i menadžerima i osoblju da razumiju što se očekuje od njihovog rada. Ovo razumijevanje pruža osnovu za uspostavljanje povratnih informacija, omogućuje procjenu osobnih perspektiva i pridonosi učinkovitom učinku svakog zaposlenika. Osim toga, kriteriji omogućuju određivanje koliko se dobro zaposlenici uklapaju u organizaciju i koliko dobro organizacija ispunjava očekivanja zaposlenika. Stoga će kriteriji ocjenjivanja pomoći u procjeni doprinosa zaposlenika postizanju ciljeva organizacije, što omogućuje menadžmentu donošenje ispravnih administrativnih odluka.

Sustav pokazatelja uspješnosti organizacije omogućuje vlasniku, menadžeru i zaposlenicima da procijene učinkovitost svojih postupaka. Stoga je njegov razvoj jedan od čimbenika učinkovitog upravljanja.

U praksi sustav indikatora funkcionira na sljedeći način. Možete planirati pokazatelje koje tvrtka mora postići. Nakon završetka projekta možete usporediti planirane pokazatelje sa stvarnim. To nam omogućuje da kažemo koliko je rad bio učinkovit. Svako iskustvo, i negativno i pozitivno, može se iskoristiti za poboljšanje poslovanja tvrtke.

Sustavom pokazatelja Vaši zaposlenici dobivaju dodatnu stimulaciju – nastoje svoje radnje obavljati tako da se ostvare kvantitativni pokazatelji koji ovise o njihovom radu.

Dakle, sustav izvedbe je bitan.

Pokazatelji uspješnosti poduzeća i pojedinog procesa

Za početak, prije izrade sustava pokazatelja, potrebno ih je razdvojiti. Postojat će neki pokazatelji za analizu rada tvrtke, a drugi za procjenu procesa ili zadatka. Ovo odvajanje je neophodno za učinkovitu kontrolu. Trenutno praćenje obično se koristi za procjenu izvedbe procesa. Završna kontrola koristi se za ocjenu uspješnosti poduzeća na temelju ukupnih pokazatelja za razdoblje.

U većini slučajeva, pokazatelji procesa i cijele tvrtke mogu biti međusobno povezani. Na primjer, rok za izvršenje zadatka i troškove tvrtke za to razdoblje. Ako je zaposleniku ili radnoj skupini iz nekog razloga trebalo više vremena da izvrši zadatak, to se odražava na troškove i dobit. To nam omogućuje da kažemo da kontrolom i utjecajem na trenutne procese možete utjecati na ukupne rezultate tvrtke.

Dobit, troškovi i ostalo

Ekonomski rezultat možda je glavna stvar za ocjenu uspješnosti poduzeća. Ovi rezultati ne samo da griju dušu vlasnika, već i pojednostavljuju dobivanje kredita, ulaganja za razvoj i otvaranje novog smjera.

Prije svega, ekonomski rezultati uključuju dobit. Uobičajena je praksa izračunati dobit prije oporezivanja. Dobit je ključni pokazatelj uspješnosti poduzeća u određenom razdoblju i karakterizira njegovu uspješnost na tržištu. Često se uz dobit koristi relativni pokazatelj koji se naziva profitabilnost. Profitabilnost je u većini slučajeva omjer bruto troškova i neto dobiti, mjeren u postocima. Grubo govoreći, saznat ćete koliko vam profita donosi svaka rublja uloženih sredstava. Postotni pokazatelj profitabilnosti (profitabilnosti) u analizi se ne može odvojiti od apsolutnog pokazatelja dobiti izraženog u rubljima (valuti).

Tržište ograničava cijenu proizvoda. Malo je vjerojatno da ćete moći prodati sličan proizvod po cijeni višoj od tržišne. Stoga ima smisla postaviti troškove kao pokazatelj. Ovaj pokazatelj jasno će pokazati koliko vaša tvrtka troši, a po potrebi se ti troškovi mogu smanjiti uštedama ili optimizacijom. Ali možete ga povećati, u kojem bi slučaju povećanje troškova trebalo imati određeni učinak. Troškovi su obično strukturirani (kalkulirani) po troškovnim zonama, što olakšava analizu.

Ako koristite zajmove ili ulaganja, onda ima smisla izračunati isplativost tih sredstava. Također izračunajte dobit od ulaganja ili zajma. Ovaj pokazatelj će vam omogućiti da procijenite učinkovitost korištenja tih sredstava, a time i izvedivost njihovog privlačenja.

Za malo i srednje poduzeće ti se pokazatelji u većini slučajeva mogu ograničiti na analizu učinka, upravljanje i kontrolu.

Kvantitativni i volumetrijski pokazatelji

Ovi pokazatelji uključuju sljedeće: broj prodaje, količinu proizvedene robe, količinu robe na zalihama itd. To ima smisla tamo gdje postoji trgovinski promet. Ovi se pokazatelji često koriste pri analizi asortimana, učinkovitosti prodajnih odjela po grupama proizvoda, kao i pri analizi nabave ako se roba šalje u skladište.

Za poduzeća koja proizvode usluge objektivno je koristiti novčani ekvivalent. Indikator “izrađene tri web stranice” ili “prodana dva programa” nema smisla. Bolje je koristiti pokazatelje prometa, bruto prihod - iznos sredstava primljenih od prodaje roba i usluga. Također ima smisla postaviti ekvivalent kada se radi o složenoj prodaji. Na primjer, osim isporuke robe, tvrtka provodi instalaciju, održavanje i poboljšava proizvod tijekom rada s klijentom (primjerice računalni programi).

Nenumerički pokazatelji

O tim se pokazateljima uspješnosti detaljnije govori u drugom članku (Nemjereni pokazatelji). Ukratko, to je lojalnost kupaca, lojalnost zaposlenika, zadovoljstvo, kvaliteta, konverzija itd.

Odgovornost

Prilikom izrade tablice rezultata važno je identificirati tko je odgovoran i učiniti to ispravno. Tko je odgovoran za prodaju? Odjel prodaje? Ne. Za obim prodaje odgovorni su svi, od nabavne službe do računovodstva i voditelja poduzeća. U protivnom može doći do neželjenih sukoba, na primjer, između odjela nabave i odjela prodaje. Nabavna služba pronađe proizvod, kupi ga, a nakon toga ga prodajna služba mora prodati u roku od npr. mjesec dana. Što ako se ne prodaju? Razlozi za to mogu biti subjektivni i objektivni. Na primjer, ograničena potražnja, niska kvaliteta robe, velika konkurencija. Stoga prepuštanje odgovornosti odjelu prodaje nije sasvim ispravno.

Također je potrebno odrediti odgovorne osobe za indikatore zasebnog procesa. Primjerice, kurir je odgovoran za cjelovitost pakiranja i robe, programer za svoj dio programskog koda, voditelj pozivnog centra za ispunjavanje standarda pozdravljanja i razgovora s klijentom.

Menadžer je odgovoran za ukupnu uspješnost poduzeća. Upravljanjem i kontrolom poduzeća može utjecati na te pokazatelje.

Kada razvijate sustav pokazatelja, nemojte ga pokušavati previše produbiti. Što je više pokazatelja, to je teže kontrolirati rad, a dobiveni podaci nisu uvijek podložni analizi. Stoga su u ovom članku navedeni samo glavni pokazatelji koji će vam trebati u vašem radu.

Slika 5 prikazuje dijagram korak po korak za razvoj sustava pokazatelja u organizaciji.

Pretpostavlja se da organizacija već ima jasno definiran sustav strateških ciljeva i strategije najviše razine. U ovom slučaju, zadatak izgradnje sustava pokazatelja značajno je pojednostavljen. Ako strategija i ciljevi nisu formulirani, teže je razviti adekvatan sustav indikatora.

Kao prvo ( korak 1) potrebno je odrediti ciljeve za razvoj sustava pokazatelja. Za što će se koristiti? Mogući odgovori prikazani su u nastavku:

Kontrolirati provedbu strategije i ostvariti strateške ciljeve poduzeća;

Za praćenje operativne učinkovitosti i poboljšanje procesa;

Za generiranje izvješća za vlasnike;

Razviti sustav motivacije osoblja.

Ovisno o razvojnim ciljevima, sustav pokazatelja bit će različite složenosti. Ako, primjerice, organizacija nema jasno definiranu strategiju, tada naglasak u razvoju sustava može biti na pokazateljima operativnog učinka.

Ako organizacija ima strategiju, onda korak 2 potrebno je razviti specifične indikatore za postizanje strateških ciljeva. Stupanj specifičnosti treba biti takav da je jasno koji je menadžer odgovoran za postizanje utvrđenih ciljnih vrijednosti za svaki pokazatelj. Može se izvršiti istovremeno korak 3, povezan s razvojem (točnije, s revizijom već postojećih) indikativnih pokazatelja razine organizacije u cjelini. U sustavu bi trebalo biti malo takvih pokazatelja. Bolje je usredotočiti se na određene pokazatelje.

Slika 5 – Metodologija za razvoj sustava pokazatelja organizacije

Na korak 4 Na temelju specifičnih pokazatelja ostvarenja strateških ciljeva razvijaju se pokazatelji za ocjenu operativne učinkovitosti procesa (za jednu ili više razina). Preporučljivo je obratiti pozornost na end-to-end procese i razviti odgovarajuće pokazatelje. Neki od pokazatelja za postizanje strateških ciljeva mogu se izravno (bez detalja) pripisati odgovarajućim procesima.

Na korak 5 potrebno je sve razvijene pokazatelje objediniti u jedinstveni sustav, dokumentirati i provesti niz suglasnosti na različitim razinama upravljanja. Preporučljivo je uključiti vlasnike u ovaj posao, jer menadžment može biti zainteresiran za stvaranje odgovarajućeg sustava pokazatelja.

Kada se svi pokazatelji spoje u jedinstveni sustav, može se pokazati da su neki od njih nepotrebni iz različitih razloga (međusobno umnožavanje, nemogućnost izračuna, nizak sadržaj informacija itd.). Takvi pokazatelji isključeni su iz sustava.

Korak 6 uključuje potrebu za razvojem metoda izračuna za pokazatelje uključene u sustav. Metoda izračuna mora sadržavati sve potrebne zahtjeve za osiguranje izračuna pokazatelja, na primjer, popis početnih podataka i njihovih izvora, formulu izračuna, njezinu učestalost, osobe odgovorne za izračun itd.

Pri razvoju metoda za izračun pokazatelja često se ispostavlja da je za neke od njih nemoguće dobiti početne podatke, za druge je formula za izračun previše složena ili kontroverzna itd. Može se pokazati da se određeni broj pokazatelja duplicira. Stoga se tijekom razvoja metoda sustav pokazatelja može promijeniti.

Nakon što je izrađen sustav pokazatelja i metoda za njihov izračun, potrebno je razviti oblike izvješćivanja menadžmenta ( korak 7). Najlakše ih je napraviti koristeći MS Excel. Budući da metode izračuna sadrže formule za izračun, potonje se mogu koristiti pri postavljanju izvješća u Excelu.

U završnoj fazi (kada se razvija sustav pokazatelja, metode za njihov izračun i obrasci za izvješćivanje), oni se odobravaju i stavljaju u rad ( korak 8).

Nakon dva ili tri ciklusa planiranja i izvješćivanja potrebno je prilagoditi sustav pokazatelja, metode izračuna i razvijene izvještajne forme uzimajući u obzir iskustvo njihove praktične uporabe u organizaciji.