Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристикнаименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения "лидер-последователь" . Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 6 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Рис. 6 Переменные ситуационной модели Фидлера

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 7), наглядно описывающих модель Фидлера.

Рис. 7 Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также - при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание.благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того. чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис. 4 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов, в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотряна эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя всоответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Не каждый человек может легко приспособить свой стиль руководства к ситуации – стиль управления того или иного руководителя в целом остается постоянным. Поэтому в ряде случаев более правильным представляется подбор руководителя применительно к той ситуации, в которой ему предстоит работать. Именно из таких предпосылок исходил автор одной из первых ситуационных моделей Фред Фидлер (р. 1922). Несмотря на то что авторы более поздних концепций исходили из обратной предпосылки, согласно которой руководитель может осознанно менять свое поведение в зависимости от ситуации, модель Фидлера в значительной степени задала тон развитию последующих разработок.

Стили руководства по Фидлеру. Концепция Фидлера оперирует двумя стилями: ориентированным на задачу (структурирование) и ориентированным на людей (отношения).

По мнению Фидлера, стиль руководства каждого лидера стабилен и неизменен, так как определяется особенностями его личности. Для того чтобы определить склонность руководителя к одному из стилей, Фидлером была предложена идея создания шкалы наименее предпочитаемых коллег (НПК), которая показывает индивидуальные эмоциональные реакции лидеров на тех людей, с которыми они работают.

Шкала представляет собой более или менее длинный список биполярных эмоциональных характеристик (как правило, до 16), в котором единица соответствует наименее привлекательной характеристике, а восьмерка – наиболее привлекательной. Руководителю предлагается вспомнить одного из коллег или подчиненных, с которым ему было наиболее сложно работать (наименее предпочитаемый коллега), и указать баллы, соответствующие его характеристикам, в шкале (табл. 2.2). Результаты суммируются, высчитывается средний балл.

Таблица 2.2

Пример характеристик наименее предпочитаемого коллеги

Неуспешный									Успешный
									Воспитанный
Несимпатичный									Симпатичный
Необязательный									Обязательный
Равнодушный									Увлеченный
Рассеянный									Собранный
									Податливый
Напряженный									Расслабленный

Фидлер утверждал, что лидеры, чей средний балл – пять и более, оценивают своих коллег в наиболее благоприятном свете, в большей степени ориентированы на человеческие отношения и претендуют на установление более близких и теплых отношений со своими подчиненными (по их мнению, это важнейшее условие качественного выполнения стоящих задач).

В то же время балл от четырех и ниже, т.е. неблагоприятная оценка коллег, свидетельствует, скорее, о нацеленности на качественное выполнение задачи – для таких руководителей хорошие межличностные отношения являются лишь одним из возможных ресурсов, имеющим незначительное значение для качественного выполнения стоящей задачи (рис. 2.19).

Рис. 2.19.

Ситуационная благосклонность

По мнению Фидлера, для успешной деятельности необходимо, чтобы стиль руководства правильно соотносился с ситуационной благосклонностью, которая определяется тремя переменными факторами:

• отношения между руководителем и его подчиненными;
• степень изначальной структурированности задачи, которую предстоит выполнить;
• объем должностных полномочий руководителя (рис. 2.20).

Различные сочетания эти трех факторов дают восемь ситуаций, характеризующихся отличающейся степенью благосклонности, которая уменьшается от ситуации 1 к 8 (табл. 2.3).

В соответствии с моделью Фидлера эффективность лидера определяется свойственным ему стилем лидерства и ситуационной благосклонностью.

Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя: он обладает значительными полномочиями, у него хорошие отношения с коллективом; при этом стоящие задачи понятны и структурированы. По мнению Фидлера, руководитель, ориентированный на задачу, не тратя лишних ресурсов и сил на установление отношений (они уже установлены), способен в данном случае достичь значимых результатов с меньшими затратами. Дополнительные усилия на мотивацию сотрудников в данной ситуации будут избыточными.

Рис. 2.20.

Таблица 2.3

Ситуация 2 характеризуется наличием структурированной задачи, слабой властью лидера и его хорошими отношениями с коллективом. Отсутствие официальных полномочий компенсируется детальностью отдаваемых распоряжений, частым оперативным контролем. Хорошие отношения с руководителем и понятность задачи позволяют не затрачивать дополнительных усилий на установление позитивных рабочих отношений – сотрудники и без того эффективно сотрудничают со своим руководителем.

Ситуация 3 предполагает выходящую за рамки обыденного задачу при хороших полномочиях руководителя и доброжелательных отношениях с коллективом. Нацеленный на задачу руководитель сможет структурировать проблему таким образом, чтобы подчиненные смогли с ней эффективно справляться. При этом усилия на поддержание отношений по-прежнему остаются избыточными.

Ситуация 4 отражает хорошие отношения с коллективом при слабых полномочиях руководителя и нестандартной задаче. По мнению Фидлера, в данной ситуации руководитель может опираться на единственный имеющийся у него ресурс – хорошие отношения. Поэтому эффективнее в данной ситуации будет лидер, нацеленный на отношения: он вовлечет подчиненных в структурирование стоящих задач.

Ситуацию 5 характеризуют большие полномочия, типичная задача и плохие отношения. Единственное, чего не хватает в данной ситуации – это неформальной поддержки лидера его подчиненными. Модель утверждает, что ориентированность лидера на отношения поможет ему компенсировать нехватку доброжелательности.

Ситуация 6 отражает слабые полномочия руководителя, его плохие отношения с коллективом и структурированную задачу. Для выполнения задач, выполнение которых им вполне понятно, сотрудникам больше поможет поддержка руководителя, нежели контроль.

В ситуации 7 (полномочия руководителя значительны, задача не структурирована, отношения с коллективом плохие) хорошо работать могут руководители, придерживающиеся как одного, так и другого стиля лидерства. Сильные полномочия помогут ориентированному на задачу руководителю структурировать проблему и проконтролировать ее точное исполнение. Ориентированному на отношения лидеру сильные полномочия позволят найти способы мотивации сотрудников на выполнение задачи (рис. 2.21).

Ситуация 8 наименее благоприятна. Власть руководителя мала, отношения с коллективом неважные, а задача выходит за границы привычного. Вполне вероятно, что сотрудники будут пытаться неявно саботировать распоряжения руководителя, ища в них "лазейки" для некачественного исполнения и экономии своих сил. В этой ситуации для точного выполнения поставленных целей необходимо представлять максимально точные формулировки стоящих целей, осуществлять детальный контроль и оперативно направлять деятельность подчиненных в нужное русло. Иначе велик риск неисполнения и/или недостаточно качественного исполнения, так как сотрудники могут пытаться избежать исполнения распоряжений руководителя там, где это только возможно, поэтому двусмысленное толкование распоряжений руководителя сотрудниками "в свою пользу" должно быть исключено.

Руководители, обладающие НПК с высоким рейтингом (ориентированные на человеческие отношения), успешны в ситуациях средней степени благоприятности, когда подчиненные не "пылают любовью" к своему руководителю, но и не стремятся любой ценой проявить неповиновение. Такие руководители лучше всего работают в ситуациях 4, 5, б и 7.

Практическое применение ситуационной модели Фидлера иллюстрируют следующие задания.

Рис. 2.21.

Задание 2.25

В компании сформировано восемь проектных групп по работе с клиентом, который нуждается в сложной комплексной услуге. На роли руководителей проектов рассматриваются два кандидата, хорошо знакомые членам всех проектных групп. Необходимо определить, какой из претендентов в какой проектной группе будет действовать наиболее эффективно и почему.

Кандидат 1. Успешный менеджер, строящий свой успех на четкости, конкретности, понятности требований. Предпочитает подчеркнутоделовые отношения с коллегами и подчиненными. Ключевыми факторами собственной эффективности видит подробное и детальное объяснение своих ожиданий, частый промежуточный контроль.

Кандидат 2. Успешный менеджер, строящий свой успех на разделении ответственности, делегировании полномочий, мотивировании на достижения. Устанавливает доброжелательную, конструктивную атмосферу. Ключевыми факторами собственной эффективности считает умение находить в сотрудниках непроявленные способности и раскрывать их.

Проект 1. Будущий лидер проекта будет иметь полномочия на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 2. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, какого реализовать, пока нет. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими потенциальными руководителями.

Проект 3. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 4. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами на пост руководителя.

Проект 5. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами.

Проект 6. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 7. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 8. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами.

Задание 2.26

Опираясь на ситуационную модель Фидлера, определите, каким должен быть оптимальный объем полномочий руководителя в каждой из описанных ниже ситуаций.

• 1. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
• 2. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
• 3. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
• 4. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
• 5. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполне-

ния, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.

• 6. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив его содержание и оптимальную форму. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задач и руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
• 7. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
• 8. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
• 9. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив его содержание и оптимальную форму. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.

Задание 2.27

Руководство компании обеспокоено тем, что расходы на привлечение клиентов неуклонно возрастают при том, что получаемая отдача не соответствует ожидаемой. Первой статьей, которую решено было пересмотреть, стали представительские расходы. Начальнику отдела прямых продаж было поручено сократить их на 20% в течение месяца.

В описанных ниже ситуациях определите, какая степень структурирования задачи начальником отдела будет наилучшим образом соответствовать прочим переменным ситуации.

• 1. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. Взаимоотношения между ним и подчиненными напряженные. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 2. Руководитель обладает полным объемом формальной власти, у него напряженные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
• 3. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Его взаимоотношения с подчиненными теплые, конструктивные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
• 4. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 5. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 6. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Взаимоотношения с ними напряженные. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 7. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 8. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Взаимоотношения с подчиненными напряженные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
• 9. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. Взаимоотношения с подчиненными напряженные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение о том, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя).

2. Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуризация).

3. Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

Отношения в коллективе (отношения «лидер-последователь»): хорошие-плохие. Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

Ясность цели;

Множественность средств по достижению целей;

Обоснованность решений;

Специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.2.12).

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать.

В про­тивоположном случае, когда, наоборот, – все плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придержи­ваться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое дик­таторство и тирания – далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основа­нии возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллек­тива и поддержание человеческих отношений, наиболее подхо­дит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходи­мый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоот­ношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившейся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

Эффективность руководства достигается, если:

В наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

В ситуации умеренной благоприятности – стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;

В наиболее благоприятной ситуации – стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства . Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая, баллы по каждой из позиций шкалы описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример-отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР илидер с низким НПР. Согласно выводам Фидпера лидерсий стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида;мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации

определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими. тремя переменными.

Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

Ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

Множественность средств по достижению цели - степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

Обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 11.11 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Рис. 11.11. Переменные ситуационной модели Фидлера

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 11.12), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также - при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что,

будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится,- и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Рис. 11.12. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера

На рис. 11.12 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном

пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям:

отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения- ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены в табл. 11.6.

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)

2. Подобрать нужных себе людей

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

2. Передать часть решений по работе подчиненным

В случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто

2. Обеспечить получение информации-последователями только через Вас

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

Таблица 11.6. Действия лидера по изменению ситуации

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Аксиома 3. Субъект системной деятельности необходимо представлять моделью общей системы.

Аксиома 7. Объект и результат системной деятельности необходимо представлять одной моделью общей системы.

Модель Фреда Фидлера предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя. Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам.

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

отношения в коллективе;

структурированность работы;

властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

ясность цели;

множественность средств по достижению целей;

обоснованность решений;

специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;

в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным.Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие. Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочия, т.к. является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера, такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя. Однако в ситуации под номером 4 руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.

3. Модель «путь-цель»

Модель “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель в этой модели может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, “увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели данной работы.

Руководитель также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде.

Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: стиль, поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.